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Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
(F5) Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre
los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
1. Economías de Escala
Estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a
gran escala para poder estar a nivel de sus competidores.
3. Necesidades de Capital
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran
obstáculo ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de
investigación y desarrollo.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través
de los distintos procesos la tecnología aplicada el acceso a mejores proveedores
y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes
a un sector.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más
difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
6. Política Gubernamental
El gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas
a determinados sectores usando para ello diversos controles como lo son
permisos acceso a materias primas impuestos entre otros.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo
a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
BIBLIOGRAFIA
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au3fFCkxDcb1WlldssC6wxuGbIkp7N797MGzb6kIrxRtaElt7nUKK0pGEFLce5xYY0
cvnDHzeaLe9Ebl0t0_Aj8BQ0wBoFEVV-P1K_009xECpXkMSWjuFC4mLiYv-
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm
www.deguate.com/infocentros/gerencia/.../mk16.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Capìtulo 1
o Economías de escala
o Diferenciación de productos
o Necesidades de capital
o Costos cambiantes
o Accesos a canales de distribución.
Esto puede provocar una causa esperada a los competidores, que prevé y
respondan de una manera agresiva para dificultar la posible entrada.
La rivalidad de los competidores provoca la manipulación para alcanzar una
posición, utilizando las tácticas de la competencia de precios, introducción de
precios, mejor servicio o garantías a los clientes.
Barreras de entrada y salida.
DEBILES (entrada) FUERTES (entrada)
DEBILES
(salida) Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y riesgosos
FUERTES
(salida) Rendimientos altos y estables Rendimientos altos y riesgosos
INDICE DE CONTENIDOS………………………………………………….
INTRODUCCION……………………………………………………………..
MARCO TEORICO PRACTICO ……………………………………………
ANALISIS E IMPACTOS A
INTRODUCCION
-------------------------------------------------
ENTORNO GENERAL
-------------------------------------------------
INFLUENCIA INDIRECTA
-------------------------------------------------
-------------------------------------------------
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ENTORNO ESPECIFICO
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INFLUENCIA DIRECTA
I. ENTORNO GENERAL
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta
sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un
sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona
geográfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general,
que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y
son, los siguientes:
1. Entorno Político legal.
2. Entorno Económico.
3. Entorno Socio-cultural.
4. Entorno Tecnológico.
1. AMENAZA DE INGRESO.
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad
adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de
los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el
ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa.
Barreras para el ingreso:
* Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones
en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la
elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo. Las economías frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo
producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las
empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una
desventaja en costos, ambas opciones indeseables.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar
economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o
funciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la
empresa.
* Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes,
lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en
él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este
esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un
largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca
son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
* Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital
para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y
desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de
producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para
cubrir las pérdidas iniciales.
* Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia
de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden
incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la
necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del
proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar una
relación.
* Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al
grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido
servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones
para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en
algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las
cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta
barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que
crear un canal de distribución completamente nuevo.
* Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala. Las
ventajas más críticas son factores tales como:
a) Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes
o secreto.
b) Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la
real.
c) Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber
posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado
subieran los precios para captar su valor total.
CONCLUSIONES:
Hay un dicho popular que dice, conoce a tu enemigo y vencerás. Este modelo de
competitividad que Porter nos propone, nos permite conocer el nivel competencia
de determinado sector industrial en todos los campos como son: Amenazas de
nuevos ingresos, rivalidad entre competidores, presión de productos sustitutos,
poder negociador de los compradores, poder negociador del los proveedores y
con ello a su vez permite a las empresas, establecer estrategias para superar a la
competencia y lo primordialmente mantenerse su nivel de productividad y utilidad
que es lo que toda empresa busca.
Es muy necesaria la aplicación del modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter en nuestras empresas, porque con ello se podrá determinar la
rentabilidad de un determinado sector y a su vez se podrá establecer con claridad
las estrategias a seguir con ventaja en relación a otras empresas. Estos modelos
son simples y comprensibles y de fácil aplicación a todo nivel, lo que nos permite
desarrollar un análisis amplio de la competencia.
Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatos
relativamente fácil acceso . A pesar de que sus modelos están respaldados por
algún modelo complejo, los modelos en sí son simples y fácilmente comprensibles
en todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un análisis
amplio y sofisticado de la posición competitiva.
Este modelo también nos permite como empresa encontrar una posición en un
determinado sector industrial, para con ello estar prevenidos contra estas fuerzas
competitivas o dependiendo de factores, estas fuerzas inclinarlas a su favor.
BIBLIOGRAFIA: