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Wal-Mart va al Sur
omercial Mexicana, S. A. (ComercQ,una de las cadenas de tiendas minoristas más grandes de
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C México,enfrentaungravedilerña.48Desdeel pujanteingresode WaI-Martal mercadomexicano

de tiendas minoristas, Comerci ha tenido cada vez más dificultades para seguir siendo compe-
titiva. La fuerte presencia operativa de WaI-Marty sus precios bajos, desde que el TLCANeliminó los
aranceles, ha ejercido presión sobre Comerci y ahora la gerencia debe decidir si la participación
reciente de Comerci en el consorcio de compras Sinergia será suficiente para competir con Wal-Mart.
¿Qué ha ocasionado esta intensa presión competitiva sobre Comerci y cuál será probablemente su
futuro? El sector de ventas al menudeo de México se ha beneficiado grandemente con la creciente li-
beralización del comercio que el gobiemo ha impulsado. Después de décadas de proteccionismo,
México se integró al GATTen 1986 para facilitar la apertura de su economía a nuevos mercados. En
1990, cuando la economía de México estaba en auge y este país realizaba negociaciones adicionales
orientadas hacia el libre comercio con Estados Unidos y Canadá, el fundador de Wal-Mart,Sam Walton,
se reunió con el presidente de Cifra, la cadena de supermercados más grande de México. Esta reunión
dio como resultado una empresa conjunta a partes iguales para la apertura del primer Sam's Club de
México,una subsidiaria de Wal-Mart, en 1991, en la ciudad de México.
Sólo se requirieron un par de meses después de la inauguración p.ara comprobar el éxito de la
tienda; ésta rompió todos los récords estadounidenses de Sam's Club. Esta empresa conjunta evolu-
cionó e incorporó a todas las tiendas nuevas y, para 1997, Wal-Mart había comprado suficientes
acciones para adquirir participación mayoritaria en Cifra. En 2000, cambió su nombre a Wal-Mart de
México,S. A. de C. v., y adoptó el símbolo de cotización bursátil WÁLMEX.

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Antes de 1990, Wal-Mart nunca había intentado ingresar a México ni a ningún otro país fuera de
Estados Unidos. Una vez que Wal-Martempezó a crecer en México, la gerencia creó en 1993 la División
Internacionalde Wal-Mart.Laempresase ha expandidointernacionalmentea catorcepaíses por medio
de la construcción y adquisición de nuevas tiendas. Ahora opera en Argentina, Brasil, Canadá, China,
Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico y el Reino
Unido. Wal-Martatiende a 49 millones de clientes a la semana en sus operaciones internacionales.
Como el crecimiento se ha estancado en Estados Unidos, Wal-Mart trata de expandirse a nivel
internacional para crecer. En la actualidad, tiene más de 2,700 unidades de comercio minorista en
el mundo y emplea a 500,000 personas. Sólo en diciembre de 2005, adquirió 545 tiendas nuevas
y aumentó el personal en 50,000 empleados en Japón y América del Sur. En el ejercicio fiscal 2007,
la división internacional incrementó las ventas en 30.2 por ciento (a 77,100 millones de dólares) con
respecto al año anterior y las utilidades de operación aumentaron 21.5 por ciento (a 4,200 millones
de dólares). Esta división representa aproximadamente 22 por ciento de las ventas y 37.5 por cien-
to de las utilidades.
Algunos pronostican que el crecimiento de Wal-Mart fuera de Estados Unidos aumentará en
promedio 26 por ciento en el futuro cercano y estiman que sus posesiones podrían duplicarse hacia
finales de la década. Estas predicciones son congruentes con las adquisiciones recientes de tiendas
minoristas tanto en Brasil como en China que han aumentado de forma espectacular la presencia de
mercado de la empresa en esos dos países.
No obstante, el éxito de Wal-Mart a nivel internacional ha sido variable en diferentes países. Ha
tenido dificultades para complacer las preferencias de los consumidores y trabajar satisfactoriamente
con proveedores en Japón, se topó con problemas en el Reino Unido y no logró obtener utilidades en
Alemania y Carea del Sur, por lo que se vio obligada a retirarse por completo de estos dos mercados.
Sin embargo, ha prosperado en Canadá y, sobre todo, en México. Las operaciones de Wal-Marten
Canadá iniciaronen 1994 con la adquisición de 122 tiendas Woolco. Ahora cuenta con más de 277 tien-
das, 6 Sam's Club y 7 Supercenters y disfruta de asociaciones sólidas con proveedores canadienses.
En México, Wal-Mart opera 912 unidades, que incluyen las tiendas Sam's Club, Bodega Aurrerá (tien-
das de descuento), Wal-MartSupercenter, Superama (tiendas de abarrotes), Suburbia (tiendas de ropa)
y restaurantes VIPS,y se ha convertido en la cadena comercial más grande del país.
En virtud de sus éxitos y fracasos en el panorama internacional, es natural preguntarse cuánto del
triunfo de Wal-Mart en Canadá y México puede atribuirse a sus procesos internos, estrategias inter-
nacionales y proximidad geográfica y cuánto a los estrechos lazos económicos que Estados Unidos
tiene con estos dos países por el TLCAN.

Ventajacompetitiva
deWal-Mart
Gran parte del éxito internacional de Wal-Mart proviene de las prácticas probadas en las que la división
estadounidense basa su éxito. Wal-Mart es famosa por el slogan "Precios bajos todos los días". Este
slogan se ha difundido internamente como "Costos bajos todos los días. para inspirar a los empleados
a gastar con prudencia el dinero de la empresa y a trabajar con esmero para reducir los costos. Debido
a su gran tamaño y volumen de compras, Wal-Mart puede negociar con los proveedores para que
reduzcan los precios a niveles aceptables.
También trabaja en colaboración estrecha con los proveedores en los niveles de inventario usando
un sistema avanzado de información que avisa a los proveedores cuándo se hicieron compras y en qué
momento Wal-Martordenará más mercancías. Los proveedores pueden entonces planear sus corridas
de producción con mayor exactitud, reduciendo así los costos; estos ahorros se trasladan a Wal-Marty
finalmente al consumidor.
WaJ-Marttambién cuenta con un sistema de distribución único que reduce los gastos. Construye
almacenes enormes conocidos como Centros de Distribución (CD) en ubicaciones centrales que
reciben la mayor parte de las mercancías que se venden en las tiendas Wal-Mart. Después, clasificaY
desplaza las mercancías por medio de un sistema complejo de códigos de barras y el sistema de infor-
mación de inventarias y luego las transporta a las diversas tiendas, usando la flotillade camiones de la
propia empresa o de un socio. El centro de distribución central ayuda a Wal-Mart a negociar precioS
más bajos con los proveedores debido a los grandes volúmenes de compra.
Estas estrategias han dado por resultado un gran éxito para Wal-Mart. En 2001, superó a General
Electric y ExxonMobily se convirtió en la empresa más grande del mundo, con ventas de 344,900 mi-
llones de dólares. La empresa posee la fuerza laboral más grande del sector privado, con 1.9 millones
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de empleados en 6,995 instalaciones en todo el mundo. Además, usa la segunda computadora más
poderosa del mundo (después de la del Pentágono) para ejecutar su logística.

Wal-MartenMéxico
A pesar del éxito que disfruta actualmente en la región, Wal-Mart enfrentó algunas dificultades para la
apertura en México antes de la aprobación del TLCAN. Uno de los principales retos que afrontó fue el
relativo a los costos de importación de muchos de los productos que se venden en sus tiendas, lo que
impedía que Wal-Mart pudiera ofrecer "Precios bajos todos los días".
Sin conocer la demanda local, Wal-Mart abasteció sus anaqueles con mercancias como patines
para hielo, aparejos de pesca y cortadoras motorizadas de césped, artículos poco populares en
México. En vez de informar a las oficinas generales que no necesitarían esos artículos, los gerentes
locales les aplicaron fuertes descuentos y el sistema automático de inventarias volvió a solicitar los pro-
ductos cuando se vendió el primer lote. Wal-Mart también encontró problemas logísticos debido a las
malas condiciones de las carreteras y a la escasez de camiones de reparto. Además, otro problema fue
el choque cultural entre los ejecutivos de Arkansas y los gerentes mexicanos.
Algunos de estos problemas se resolvieron por ensayo y error, pero el establecimiento del Tratado
de Libre Comercio de América del Norte en 1994 ayudó a resolver la mayoría de los problemas. Entre
otras cosas, el TLCAN redujo los aranceles que gravaban los productos estadounidenses vendidos a
México de 10 a 3 por ciento. Antes del TLCAN, Wal-Mart no representaba una amenaza para empresas
como Comerci, Gigante y SOriana, las cadenas comerciales más importantes de México. Sin embargo,
una vez que se firmó el tratado, las barreras cayeron y Wal-Mart se encontró al mismo nivel que sus
competidores; esto era todo lo que necesitaba para convertirse en el número uno.
El TLCAN alentó a México a mejorar su infraestructura de transporte, lo que ayudó a resolver los pro-
blemas logísticos de Wal-Mart. La firma del TLCAN también abrió aún más las puertas a la inversión
extranjera en México. Wal-Mart estaba pagando aranceles de importación elevados por los productos que
enviaba a México desde lugares como Europa y Asia. Las empresas extranjeras sabían que si construían
plantas manufactureras en México, podrían mantener costos bajos con la mano de obra mexicana y enviar
los productos a la zona de libre comercio del TLCAN, es decir, a México, Estados Unidos o Canadá.
Conforme las empresas empezaron a construir plantas manufactureras en México, Wal-Mart pudo
adquirir estos productos sin pagar los elevados aranceles de importación. Un ejemplo de esta táctica
es la línea de televisores de pantalla plana, Wega, de Sony. Sam's Club de México importaba los televi-
sores Wega de Japón con un arancel de importación de 23 por ciento más costos de envío muy cuan-
tiosos, lo que daba como resultado un precio de venta al público de 1,600 dólares en Sam's Club. En
1999, Sony construyó una planta manufacturera en México, permitiendo así que Sam's Club comprara
los televisores Wega sin aranceles de importación; esta táctica también produjo costos de envío mucho
más bajos. Sam's Club trasladó los ahorros a sus clientes, con un precio de venta de sólo 600 dólares.
Los beneficios del TLCAN, como aranceles más bajos o una mejor infraestructura, no sólo ayu-
daron a Wal-Mart, sino también a sus competidores, como Comerci. Sin embargo, Wal-Mart aprovechó
las ventajas del TLCAN mejor que cualquier otra empresa. En lugar de embolsarse la diferencia por los
aranceles más bajos, Wal-Mart redujo sus precios. En 1999, cerró una de sus Supertiendas durante un
día para descontar más de 6,000 artículos en 14 por ciento.
Comerci y otras empresas han combatido las tácticas de Wal-Mart reduciendo sus propios precios,
pero, en muchos artículos, no pueden conseguir precios tan bajos. El poder de negociación de Wal-
Mart con sus proveedores es tan grande que le permite obtener el mejor trato. Además, la mayoría de
las tiendas minoristas de México establecen los precios de sus productos de manera diferente. Estaban
acostumbradas a ofrecer ciertos artículos a precios de remate o con grandes descuentos, una estrate-
gia conocida como "alto y bajo", en vez de reducir todos los precios. Estas tiendas están tratando de
ajustar su estructura de precios para que concuerde con la de Wal-Mart, pero aún se sienten frustradas
con la reducción continua de precios de Wal-Mart. Los competidores y ciertos proveedores están tan
enojados que se han presentado ante la Comisión Federal de Competencia (conocida en México como
CFC) con quejas por prácticas de precios injustas.

FormacióndeSinergia
Incapaz de competir con Wal-Mart en las nuevas condiciones, Comerci enfrenta la extinción. WaI-Mart
.. es la cadena comercial más grande de México y posee alrededor de 55 por ciento de participación
t de mercado en el sector de supermercados de México, con 15,400 millones de dólares en ventas y

,: 585millonesde dólaresen utilidadesen el paísdurante2005. Sólo en 2007, Wal-Mart agregó 120 tien-
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das nuevas en México. En contraste, las ventas de Comerci ascendieron sólo a 3,600 millones de
dólares y 167.5 millones de dólares en utilidades netas y su participación de mercado ha disminuido
a 15 por ciento.
El temor por el predominio del gigante minorista y su inexplicable retiro de la Asociación Nacional
de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD)en 2004 indujeron a Comerci a unirse con otras
dos cadenas nacionales de supermercados en problemas, Soriana y Gigante, para formar un consorcio
de compra que les permitiera negociar mejores precios al mayoreo con los proveedores.
La colaboración, conocida como Sinergia, fue rechazada en un principio por la CFC y enfrentó
la resistencia del Consejo de Productos de Consumo de México, una organización de 46 miembros
que representa a las principales empresas de productos de consumo, que temían que Sinergia
usara su poder adquisitivo para obligar a los proveedores a bajar irrazonablemente los precios.
Sin embargo, después de su segunda presentación ante CFC, el consorcio fue aprobado al fin, a
condición de que entregara informes periódicos a CFC en los que habría de describir el carácter de
sus acuerdos de compra y de que firmara acuerdos de confidencialidad con las cadenas partici-
pantes para prevenir la fijación de precios y conducta monopólica. Como órgano representativo sin
activos, las compras de Sinergia se limitan en la actualidad sólo a los proveedores locales y su fu-
turo es aún incierto.
En caso de que Sinergia no logre mejorar la situación, Comerci puede buscar posibles com-
pradores extranjeros, como Carrefour de Francia, o redoblar los esfuerzos de Soriana, su socio en
Sinergia, que está intentando, con cierto éxito notable, diferenciarse de Wal-Mart ofreciendo productos
y un ambiente en sus tiendas que atraen más a las aspiraciones de la clase media mexicana.
El gobierno puede dar un respiro a Comerci si dictamina en contra de la pujante política de pre-
cios de Wal-Mart, pero como comentó un analista: "No creemos que la CFC penalice a Wal-Mart por
ejercer su poder adquisitivo para tratar de obtener los mejores tratos disponibles en el mercado, que es
el objetivo de todas las tiendas del mundo, sobre todo cuando (estos ahorros) finalmente se trasladan
a los consumidores.. Sin embargo, algo es seguro: Comerci no puede darse el lujo de quedarse
cruzada de brazos. .

PREGUNTAS

1. ¿Cómo ha afectado la entrada en vigor del TLCAN el éxito de Wal-Mart en México?

2. ¿Cuánto del éxito de Wal-Mart se debe al TLCAN y cuánto a la estrategia competitiva inherente de
Wal-Mart? En otras palabras, ¿podría alguna otra tienda minorista estadounidense tener el mismo
éxito en México después del TLCAN, o WaI-Mart es un caso especial?
3. ¿Qué ha hecho Comerci para tratar de seguir siendo competitiva? ¿Cuáles son las ventajas y retos
de dicha estrategia y qué eficacia cree usted que tendrá?
4. ¿Qué más cree usted que debe hacer Comercial Mexicana, S. A. dada la posición competitiva de
Wal-Mart?