Ambigüedad Organizacional en La Planeación Estratégica

Revista de Administração FACES Journal
ISSN: 1517-8900
faces@fumec.br
Universidade FUMEC
Brasil
López López, José de Jesús; Vargas Hernández, José Guadalupe

AMBIGÜEDAD ORGANIZACIONAL EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Revista de Administração FACES Journal, vol. 11, núm. 2, abril-junio, 2012, pp. 44-67
Universidade FUMEC
Minas Gerais, Brasil
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ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
AMBIGÜEDAD ORGANIZACIONAL EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ORGANIZATIONAL AMBIGUITY IN STRATEGIC PLANNING
José de Jesús López López José Guadalupe Vargas Hernández

Profesor investigador M.B.A., Ph. D.
Universidad Autónoma de Sinaloa, Guasave Profesor investigador
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
Universidad de Guadalajara
Data de submissão: 09 jun. 2010 . Data de aprovação:

10 out. 2011 . Sistema de avaliação: Double blind review.
Universidade FUMEC / FACE . Prof. Dr. Henrique Cordeiro
Martins . Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho.
RESUMEN
Este trabajo tiene por objetivo determinar el grado de influencia de la

planeación estratégica en el combate a la ambigüedad organizacional
en la Universidad Autónoma de Sinaloa en su región Centro-Norte. La
investigación es experimental y aplica la escala de Likert como instrumento
de campo. Entre los hallazgos importantes, esta investigación encuentra
que la organización tiene que buscar acoplar firmemente los objetivos e
intereses de sus participantes para encontrar respuestas más completas
en la planeación estratégica, que requiere mayor racionalidad, pero en las
condiciones descritas, ésta encuentra grandes limitaciones, es decir, cada
vez puede estar más lejos de cumplirse el objetivo con las acciones tomadas,
ya que el camino seguido para hacer esto, no es claro.
JOSÉ DE JESÚS LÓPEZ LÓPEZ . JOSÉ GUADALUPE VARGAS HERNÁNDEZ
PALABRAS CLAVE
Ambigüedad. Organización. Planeación estratégica. Racionalidad limitada.
ABSTRACT
This paper has the aim to determine the degree of influence of strategic
planning in combating organizational ambiguity in the Autonomous University
of Sinaloa in the north central region. The research is experimental
and applies the Likert scale as field instrument. Among the important
findings, this research finds that the organization must seek to achieve the
objectives and interests of its participants to find answers more complete in
strategic planning, which requires greater rationality, but in the described
circumstances, it faces important limitations, this means it can be further
away from meeting the goal with the actions taken, since the path followed
to do so, is unclear.
KEYWORDS
Ambiguity. Organization. Strategic planning. Bounded rationality.
INTRODUCCIÓN: ANTECEDENTES DEL El comportamiento de la organización

PROBLEMA en el caso de la UAS, en la década
de los 50’s y 60’s, funciona con una
Las universidades han experimentado
administración flexible al máximo para
una de las transformaciones más
atender el llamado popular y democrático
significativas de su historia. Los cambios
de su origen durante los movimientos
operados en estos años han impactado
sociales de ese tiempo. En la actualidad
como nunca antes, prácticas y formas
se presenta la necesidad de reforma
de organización y gobierno de cada
universidad, modificando con ello, de en todos los órdenes, llevando a la
manera sustancial, su significado como institución a tomar en cuenta los proyectos
institución social. La Universidad fue por globales de educación, al tiempo en que
mucho tiempo una institución cerrada, conserva parte de su comportamiento
volcada en sí misma y para sí misma, organizacional. Ante tales contextos, las
entregada en su encierro a cultivar exigencias actuales no pueden arrojar
saberes que posibilitarían sus depositarios resultados positivos inmediatos.
una mayor movilidad social, y a funcionar Se adopta como práctica habitual la
como válvula de escape de las presiones planificación estratégica para identificar
políticas de un régimen autoritario. sus actividades, generar y articular su
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AMBIGÜEDAD ORGANIZACIONAL EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
visión estratégica y desarrollar tareas Autónoma de Sinaloa, unidad Centro-

básicas de la administración y gestión de Norte y prescribir los factores adversos.
recursos (Albors-Garrigós, del Val Segarra, Los objetivos específicos son:
y Rincón-Díaz, 2010). La planeación
A. Determinar la influencia de la
estratégica se aplica actualmente en
planeación estratégica en el
la Universidad Autónoma de Sinaloa,
mejoramiento de las relaciones
iniciando con esta metodología desde el
colectivas, de poder y cooperación
año 2001 dentro de lo que se llama, Plan
y plantear estrategias correctivas.
Águila de Desarrollo Institucional (2001-
2005). Este sistema contempla tanto las B. A n a l i z a r l o s r e s u l t a d o s d e
la planeación estratégica en
áreas académicas como las administrativas
la racionalidad de objetivos y
y contiene la información relacionada con
su relación con los objetivos
los procesos administrativos, financieros,
individuales de los participantes
el control escolar y el manejo de los
en la organización.
recursos humanos de la Institución.
Este sistema se perfila como un modelo C. Determinar la relación de la
conceptual a integrar en una red estatal planeación estratégica en
universitaria de escuelas y facultades; así la adecuación de los recursos
como todos los niveles que la institución financieros y en los incentivos a los
ofrece, en los 18 municipios del Estado; participantes de la organización.
en las cuatro zonas geográficas en que A partir de los objetivos anteriores se
se divide. establecen las hipótesis
Se ha estado avanzando en procesos
Hipótesis general
administrativos con la aplicación de la
Planeación Estratégica, planteando los Los altos niveles de ambigüedad
estándares generales de las instituciones organizacional que padece la Universidad
de Educación Superior, pero hay lentitud Autónoma de Sinaloa actualmente, serán
en el cumplimiento de sus compromisos reducidos con la correcta aplicación de la
del entorno, ante una sociedad cada vez planeación estratégica.
más exigente. Existe un ambiente de
transición exigido por entes y elementos Hipótesis particulares
internos y externos, ante los cuales se A. La orientación hacia el equilibrio de
trabaja bajo la presión de los resultados; conflictos en las relaciones colectivas
asignación de recursos de acuerdo al de poder y cooperación en la
rendimiento, donde las instituciones Universidad Autónoma de Sinaloa,
de educación superior, presentan la no encuentra respuestas suficientes
necesidad de ajustar su organización. en la planeación estratégica, dadas
las ambigüedades de la toma
OBJETIVOS E HIPÓTESIS de decisiones frente a los viejos
Este trabajo tiene por objetivo general problemas de integración de la
determinar la relación de la Planeación organización, lo cual, requiere de
Estratégica, en el combate a la ambigüedad la integración entre organización e
organizacional actual en la Universidad individuo.
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B. La racionalidad en las decisiones, general, coordinación académica y una

hacia la concreción de los resultados coordinación administrativa. Además de la
planeados, se complica en la sub coordinación regional en Guasave con
contradicción de objetivos de la sus respectivas áreas de sub coordinación
organización frente a objetivos académica y administrativas, además de
individuales de los participantes. la coordinación de servicios asistenciales.
C. La planeación estratégica tiene De acuerdo a datos de tesis de López
una alta funcionalidad en la López, (2004:61), la actividad académica
racionalización de los recursos, está distribuida en 16 escuelas, de las
en la Universidad; es necesario el cuales, tres son del nivel superior y dos
estímulo eficiente a la participación centros de idiomas; 11 son del nivel
en tareas y gasto canalizado hacia bachillerato, considerando cinco de ellas
objetivos estratégicos, lo cual como escuelas y el resto (seis de ellas),
llevará a la cabalidad la reducción como extensiones. En estos 16 centros de
en la confusión de objetivos y trabajo, se tienen 56 trabajadores en lo que
acciones. corresponde a actividades directamente
administrativas, contando en ellos a
CONDICIONES ADMINISTRATIVAS EN LA
los directores de escuela. Sumados los
REGIÓN CENTRO-NORTE DE LA UAS
siete elementos de la coordinación y la
La Coordinación Centro-Norte de la sub coordinación regional, son 63 los
Universidad Autónoma de Sinaloa se elementos administrativos de la región
encuentra comprendida en las localidades Centro-Norte.
de Guamúchil, Angostura, Mocorito,
La Coordinación Centro-Norte de la
Sinaloa y Guasave. La Universidad
Universidad Autónoma de Sinaloa, ha
Autónoma de Sinaloa participa en
esta región, primero con educación de estado abordando la obligatoriedad de
bachillerato, con centros en Guasave, los procesos de reforma académica y
Guamúchil, Mocorito y la Reforma en administrativa, pero tal proceso no puede
orden de fundación. Estas escuelas que evitar el comportamiento y sus relaciones.
encontraron su desarrollo y estabilidad Tal es el caso de sus conflictos en las
en la amplia demanda de la región, por relaciones de poder y sus problemas
la educación de bajo costo, posibilidad administrativos. Los participantes en esta,
que la UAS brindó desde su fundación, pueden negociar para equilibrar la toma
dado el carácter con que surgió. La de decisiones, pero pronto se termina
demanda creciente en términos de esa disposición debido a decisiones e
matricula llevó a la fundación de otros intereses personales, así que se tiene
centros formados como extensiones de que estar buscando esa disposición
estas escuelas, tal es el caso de cada uno continuamente, esto tiene que ver
de los ya mencionadas, sobresaliendo con que las coordinaciones regionales
la preparatoria Guasave Diurna, en ese funcionan con flexibilidad con respeto a las
sentido con varias extensiones de grupos actividades centrales. La falta de cohesión
desplazados. entre los miembros de la institución,
La actividad educativa se encuentra hace que las coordinaciones regionales,
administrada con una coordinación en lugar de funcionar como delegaciones
de responsabilidad, se impulsen más la se presenta con la falta de comunicación

heterogeneidad, como sucede en esta de los espacios administrativos centrales
región con la competencia entre grupos hacia los descentralizados (escuelas y
de trabajo, en constante enfrentamiento otros centros de actividad). La unidad
en las relaciones de poder. Centro-Norte, enfrenta el carácter de
ambigüedad en varios sentidos: La
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN confusión o subjetividad en la intención
LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA está dada en que existen objetivos y
En la elaboración de los planes programas globales en la institución, pero
estratégicos se busca la participación del la ejecución por parte de cada sub órgano
mayor número de personas que forman no es clara. El criterio ambiguo facilita su
parte de las dependencias de educación incumplimiento (Chivite, S y Monroy, C. R.,
superior e instancias administrativas en 2009). Por otro lado, Es importante tener
el proceso de construcción de soluciones instrucciones precisas y no ambiguas que
y definición de acciones, lo que genera puedan ser posteriormente utilizadas
el compromiso necesario, asegurando en el desarrollo del sistema (Cuenca,
la transferencia a la realidad de las Ll., Boza, A., Alarcón, F, y Lario, F.C.,
soluciones planteadas por los grupos. 2009). De este modo, la coordinación
La planeación estratégica incluye una aparece como duplicidad de funciones
revisión de la misión y metas de la administrativas porque no sobresale con
organización, sus fortalezas, debilidades, la parte activa que le corresponde, lo cual
oportunidades y amenazas. La planeación genera mayor centralismo.
estratégica está enfocada al logro de los Otro de los elementos de confusión en el
objetivos institucionales y tiene como proceso modernizador con ambigüedad es
finalidad básica el establecimiento de que si se están atendiendo los programas
guías generales de acción de la misma nacionales, donde la UAS participa
(UAS; 2002:2). Este tipo de planeación como una Universidad en proceso de
se concibe como el proceso que consiste actualización de dicha dinámica, pero falta
en decidir sobre los objetivos de una certeza, sobre todo en las coordinaciones
organización, sobre los recursos que serán regionales como la zona en cuestión,
utilizados, y las políticas generales que en cuanto al éxito o fracaso de tales
orientaran la adquisición y administración aplicaciones; así que se siguen las reglas
de tales recursos, considerando a la debido a la obligatoriedad en indicaciones
institución como una entidad total. de los organismos centrales de educación,
En cuanto a la ambigüedad en procesos como la Secretaria de Educación Pública.
administrativos en la UAS, de acuerdo En esta región de la Universidad estudiada,
a resultados de tesis (López López, el concepto de anarquía organizada es
2004:15), observa que las consideraciones tomado en cuenta, debido a los aspectos
del problema de ambigüedad en el de ambigüedad ya planteados, pero
proceso administrativo de la UAS son además, algo muy importante, es el
en varios sentidos: de manera visible en papel que deben jugar los funcionarios
la toma de decisiones hay carencia de y coordinador de la unidad, ya que no
sencillez, medición y racionalidad, lo cual hay claridad en el tipo de decisiones que
les corresponde ejercer y las que deben Por lo tanto, la verbalización de

tomarse por la administración central. i n t e r p r e t a c i o n e s , e l p a ra f ra s e o o
Aunado a tal confusión, se presenta una comentarios verbalizados de los temas
variedad de distintos participantes en el son parte de un esfuerzo para identificar
proceso decisorio. los cuestionamientos ambiguos por todos
los participantes. El nivel máximo de
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, INCERTIDUMBRE, ambigüedad es considerado en el centro
AMBIGÜEDAD ORGANIZACIONAL Y de un continuo con dos extremos en
CONTRADICCIÓN DE OBJETIVOS.
donde las variables que van de valores
De acuerdo a consideraciones de mínimos a valores máximos están bien
Gallardo y Sánchez (1995), el proceso de definidas (Simo, Enache, Fernández, y
planeación, es un procedimiento formal Sallan, 2010). Ya no es posible apreciar el
para generar resultados articulados en valor de la espontaneidad en los procesos
la forma de un sistema integrado; es la individuales o en los económicos, lo que
descomposición de un proceso en pasos auspició el desarrollo de la organización
claros y articulados, asociado a un proceso “neurótica”, empresa de acción compulsiva
racional. En otras palabras, a pesar de por tener un departamento de planeación
lo que se diga en contra, la planeación que le asegurara que cada uno de los
en lo general y más específicamente movimientos que se fueran dando hubiera
la planeación estratégica, no significa sido cuidadosamente planeado.
pensar estratégicamente, sino pensar
En estos temas resalta el concepto
en forma racionalizada, descompuesta y
de ambigüedad, en el sentido de que los
articulada respecto de las estrategias a
individuos participantes en la organización
implementar.
carecen de capacidad para dirigir los
Consideran Kets y Miller (citados por procesos y para tomar decisiones con
Gallardo y Sánchez, 1995), que la obsesión sencillez, medición y racionalidad.
por el control refleja a tal grado el miedo a Esto se presenta debido a una lógica
la incertidumbre. Una cultura con bajo nivel
en el comportamiento natural de los
de evitamiento de incertidumbre, acepta
individuos en la organización. El concepto
la ambigüedad como parte inherente a
ambigüedad es para expresar la compleja
los retos que ofrecen los empleos para el
red de relaciones que se producen en torno
desarrollo individual; mientras que una
y dentro de los procesos organizativos.
cultura con alto nivel de evitamiento de
Esta categoría conceptual se relaciona,
incertidumbre, los empleados tratan de
cuando menos con cuatro características:
evitar actividades que le signifique niveles
La ambigüedad de intención, es decir,
altos de ambigüedad porque les representa
la imposibilidad de especificar procesos
amenazas contra seguridad y estabilidad
que satisfagan, al mismo tiempo, la
personal en el trabajo y prefieren tareas
consistencia de una decisión y la evidencia
concretas con instrucciones especificas
empírica de la acción; la ambigüedad
(Vargas Hernández; 1992). Entre los
valores predominantes que se atribuyen a de entendimiento, esto es, la dificultad
una cultura participativa está la tolerancia de encontrar conexiones claras entre la
a la ambigüedad (Pérez López, Montes acción organizada y sus consecuencias;
Peón y Vázquez Ordás, 2007). ambigüedad de historia es la dificultad
para determinar por qué paso y cuando - El Sistema Flojamente Acoplado de

sucedió un proceso decisorio; y por Kart Weick (1969 – 1976).
último, la ambigüedad de organización, - Las Anarquías Organizadas de
que es la imposibilidad para identificar Michael Cohen y James March en 1974;
los patrones de conducta y participación y March y Johan Olsen en 1976 (Del
de los actores en la toma de decisiones. Castillo; 2001: 15).
La ambigüedad desempeña un La toma de decisiones es un proceso
papel mucho más importante en el ambiguo dado que es difícil determinar
funcionamiento de las organizaciones quienes participan en él, dónde y cuándo
del que se conoce tradicionalmente. comenzó o qué sentido ha tomado. El
Sin embargo la ambigüedad plantea acto decisorio por tanto, se describe como
más preguntas de las que recibe. El un proceso flojamente acoplado entre
modelo racional de (March y Olsen; participantes, problemas, soluciones y
1997:15) explica con deficiencia la contextos. A pesar de la ambigüedad que
vida organizacional porque se resiste se describe en el proceso decisorio, este no
a reconocer éste amplio margen de carece de orden. Si se describe un orden
ambigüedad que existe en las preferencias en los procesos, pero es un orden distinto
de individuos y organizaciones. March y del que usualmente es considerado en las
Olsen en este mismo estudio, señalan teorías convencionales.
como las reformas aditivas tienden a La teoría de las anarquías organizadas
ser ambiguas, puestas en práctica solo utiliza el concepto de ambigüedad para
a medias y finalmente olvidadas por expresar la compleja red de relaciones
sus promotores, para prestar atención que se producen en torno y dentro de los
a problemas más graves y urgentes. En procesos organizativos. La teoría de las
todas las organizaciones puede existir anarquías organizadas es, una propuesta
ambigüedad en las decisiones, sin en que la decisión pierde su carácter
embargo, en algunas organizaciones de lineal para juzgarse como un proceso
tipo gubernamental y en las instituciones complejo, de relaciones flojamente
educativas la ambigüedad es una acopladas entre problemas, soluciones y
constante (Del Castillo; 2001:16). participantes. Una anarquía organizada
Las teorías de la ambigüedad no tiene claridad ni coherencia en los
organizativa surgen con la intención de objetivos que pretende, y cómo pretende
explicar, con mayor claridad, algunos lograrlo, además, quien o quienes son los
de los rasgos de irracionalidad que responsables de tomar las decisiones,
caracterizan a las organizaciones, y que esto último denominado el constante flujo
hasta ese momento habían sido negados de participantes en el proceso decisorio.
o tratados solo como casos especiales De tal forma que la toma de decisiones
de incertidumbre. Las teorías de la se describe como un proceso continuo
ambigüedad se desarrollan a partir de los porque los sucesos que siguen a los actos
años 70’s. Se presentan en tres formas de decisión, como consecuencia de ellos,
muy relacionadas entre sí: son generadores de nuevas realidades.
- La forma de Cesto de Basura a La influencia del poder dificulta el
cargo de Michael Cohen en 1972. funcionamiento lineal y formal generado
por la cultura organizacional, ya que bajo la premisa de que el mejoramiento de

dentro de la cultura se encuentran los la productividad depende de la integración
intereses individuales, con sus propios de los factores (Naime Velasquez, Núñez
objetivos que difieren de la misión y y Rodríguez Monroy, 2010). Ante éstas
visión general, aunque se encuentre condiciones se requiere saber, cuando y
en el espacio organizacional. El poder porqué suceden esos comportamientos
aporta mayor heterogeneidad en esta individuales y organizacionales, apostando
área, ya que cada participante ejerce a lo cualitativo, en una relación con
una cuota de poder y lo hace manifiesto, lo cuantitativo al aplicar la técnica e
se organiza para ejercerlo. Lo utiliza interpretación con la escala de Likert que
para buscar sus propios objetivos que no proyecta un proceder cuantitativo.
siempre son compatibles con los de la El sentido explorativo y descriptivo,
organización, pero que ésta debe buscar aportan al objeto de estudio las vertientes
esa compatibilidad, para reducir dicha de hacer emerger aspectos novedosos
amenaza. Al imprimirle sus aportaciones que repercuten en propuestas de
culturales ya descritas. El participante posibles conclusiones de importancia en
aporta además, sus intereses, problemas, su aplicación. En este caso, la secuencia
individualismo que alimentan el conflicto de metodología de estudio de caso tiene
interno y la ambigüedad, ya que la mezcla tres niveles:
de objetivos es heterogénea y poco clara.
a) Descripción del estudio de caso.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN b) Procedimientos aplicarse.
Esta investigación es realizada bajo c) Responder a las preguntas creadoras

criterios metodológicos de los estudios de del objeto de estudio y sus evidencias
caso. La naturaleza del objeto de estudio analizadas.
permite la investigación cualitativa, La investigación se hace en una de
considerando que el juego de las variables las cuatro regiones de la universidad
estudiadas solo puede determinarse Autónoma de Sinaloa, que es la región
o b s e r va n d o e l c o m p o r t a m i e n t o y centro-norte y se hace énfasis en la
opiniones de los participantes dentro de educación superior pública. El Universo de
la organización. La planeación estratégica estudio es de 112 profesores considerando
ante la ambigüedad organizacional, nos el nivel superior de la región centro-norte
lleva a buscar como se influyen uno y se ha aplicado un cuestionario para el
en el otro; es decir, el impacto de una 50 % de estos, observando el universo
variable en la otra. Hay factores que alcanzable para cubrirse en su totalidad,
influyen en el comportamiento y generan hemos decidido por una muestra de la
complicaciones en la organización, que mitad con respecto al total, la cual, tiene
no permiten el logro de los resultados de una buena disposición como informante.
acuerdo a lo planeado. Para conseguir la información de campo
La naturaleza controlable de los factores se ha aplicado un estudio con la escala
internos son áreas de oportunidad que se de Likert.
convierten en elementos estratégicos de El diseño, estructuración y aplicación
las acciones o planes que se deben diseñar de un cuestionario con el propósito
de estar en condiciones de medir las por 43 preguntas y se aplicó con la técnica

actitudes del personal en aspectos tales de contacto (entrevista personal) y con
como: identidad institucional, grado de la estructura ya mencionada de Escala
cumplimiento, satisfacción en el trabajo, de Likert.
motivación, relaciones de poder, asuntos
laborales, participación de equipo, etc. Se ANÁLISIS DE RESULTADOS
está evaluando la opinión y experiencia
A) Objetivos e intereses
en los problemas de la región centro-
norte, en la perspectiva del personal Los resultados con respecto a los
administrativo y personal docente, además objetivos organizacionales y el interés
de realizarse una importante investigación individual son los siguientes:
bibliográfica. El cuestionario está formado
Gráfica 1- Objetivos y funciones

Tengo claros los objetivos, funciones, obligaciones y
actividades relacionadas con mi trabajo.
Al preguntar a los trabajadores claridad en ese sentido; el 16% dice que

docentes sobre la claridad de objetivos, muy seguido y solo un 5% que raras
funciones y obligaciones, el 79% siente veces.
firmeza, ya que dice que siempre tiene
Gráfica 2 - Cumplimiento
Las autoridades vigilan el cumplimiento de los objetivos asignados al personal.
El grado de atención de las autoridades proporción casi igual que observa muy
sobre el cumplimiento de objetivos seguido la vigilancia de ello, agregando
asignados al personal se ha respondido un 14% que dice que siempre se da ese
con un 39% que considera que raras veces seguimiento.
se vigila el cumplimiento, frente a una
Gráfica 3 - Funciones
Cumplo con mis funciones, y demás tareas de mi responsabilidad.
El 62 por ciento de los que respondieron lo hacen muy seguido y solamente el 2%

señalaron que siempre cumplen con sus no saben si cumplen con sus funciones.
funciones, mientras que el 36 por ciento
Gráfica 4 - Objetivos
Mis objetivos personales se realizan en este trabajo.
El 27 por ciento aseguran que realizan que muy seguido, el 21 por ciento raras
sus objetivos personales en el trabajo, veces y un 9 por ciento que nunca.
mientras que el 41 por ciento sostienen
Gráfica 5 - Rendimiento
No se cumplen mis objetivos como trabajador y eso reduce mi rendimiento.
La reducción del rendimiento personal en su rendimiento, al no cumplirse sus

en el trabajo en un 45% raras veces tiene expectativas; frente a un 9% que dice
que ver la baja respuesta que encuentra que su funcionamiento adecuado ha sido
en sus objetivos personales, mientras menor debido a los bajos resultados en
un 37% considera no verse afectado sus expectativas individuales.
En este terreno se presenta un grado dificulta la marcha de los proyectos de

importante de ambigüedad, debido a que impulso. Cuando esto sucede, se da el
se tienen las posibilidades de avanzar impulso de la ambigüedad ya que las
en este renglón y se conoce cuál es el soluciones no tienen conexión con los
rumbo, además se forman objetivos para problemas, aunque el personal académico
concretar, pero la participación social y y administrativo se considera informado
de equipo del personal es fría y no se de los objetivos institucionales. Existe
encuentra estimulada para avanzar. una gran discontinuidad de los proyectos
planteados debido a la rotación del
B) Ambigüedad de objetivos y de acción personal administrativo, generalmente
Finalmente hay que mencionar que cada 3 años las direcciones cambian con
existe un bajo nivel de deserción del todo su personal. Es clara la resistencia
personal, situación que se enfrenta a la al cambio, la cual crea más conflictos,
alta rotación del personal dada en los sumándose a las eternas discusiones por
cambios de director generalmente cada la decisión de cargas académicas en estas
3 años, la cual rompe la continuidad y escuelas.
Gráfica 6 - Cambios
La escuela ha ido bien y son pocas las cosas que se deben cambiar.
Respecto a los cambios necesarios, el Uno de los problemas que pueden

20 por ciento contestaron que le ha ido detectarse en el personal administrativo
muy bien a la escuela y son pocas las es aquel planteamiento de la teoría
cosas que se deben cambiar. El 30 por institucional de que las instituciones no
ciento argumenta que muy seguido y el siempre emprenden decisiones racionales,
28 por ciento señalan que raras veces. Es sino que muchas de estas decisiones
importante señalar que un 11 por ciento responden a la presión ejercida por el
consideran que raras veces y otro 11 por medio. El caso de las Universidades como
ciento sostienen que nunca. la UAS padece de un problema similar
en la actualidad, buscando resolver sus el cambio entonces es confuso, por que

problemas por presión del Estado. Así influyen variables externas que atacan a
que dichas actividades no han nacido las técnicas de administración comunes.
con convicción de sus participantes y se C) Poder y conflicto en la región centro-
hace difícil adaptarlas, en algunos centros norte de la UAS. Relaciones laborales y
de trabajo como la región en cuestión; ambigüedades
Gráfica 7- Incumplimiento
El tener asegurado el trabajo influye en la problemática del incumplimiento.
El tener asegurado el trabajo, no está administrativos, aunque el 27% dice

relacionado con el incumplimiento dice que raras veces; el 14 % opina que muy
el 48% de los trabajadores docentes y seguido si se da ese comportamiento.
Gráfica 8 - Privilegios
Existe favoritismo o privilegios entre superiores y el resto de los trabajadores.
El favoritismo que protege solo a el 29% de los trabajadores, con un 14 %

algunos se encuentra muy seguido según que considera que siempre se presenta.
Gráfica 9 - Amigos políticos

Es mejor tener amigos políticos que trabajar duro.
Frente a un 34% que dice que raras opina que sirve mucho tener amigos
veces y un 12 % que nunca. Un 14 % políticos.
Gráfica 10 - Trabajador-jefe
Tengo buena relación con mi jefe superior.
En cuanto a las relaciones con el condiciones siempre, frente a un 16%

jefe superior, el 82% presenta buenas raras veces.
Gráfica 11 - Compromiso
Siento compromiso con las actividades que realizo en la institución.
El 59 por ciento manifestaron que el 22 por ciento que considera que raras
nunca siente que tienen compromiso con veces siente tener el compromiso por la
las actividades institucionales seguido por institución.
Gráfica 12 - Fricciones en relaciones

Existen fricciones en las relaciones entre los compañeros de trabajo.
Sobre conflictos entre compañeros un 48% que raras veces y un 30 que

solo un 22% dice que muy seguido, nunca.
Gráfica 13 - Conflicto
Los conflictos tienen que ver con problemas de conducta de participantes.
Un 26 % cree que los conflictos se Las cargas académicas deben asignarse

deben a conducta de participantes, un por la comisión mixta general de admisión
45% dice que raras veces se debe a ello. y promoción del personal académico y
administrativo. Conforme a las reglas
D) Ambigüedad de objetivos
del contrato colectivo de trabajo, dicha
La falta de estímulo en los estudiantes comisión, siempre termina haciendo
se incrementa con la observancia del arreglos políticos creadores de conflictos.
desempleo y las escasa posibilidades que Así que se tiene que ejercer tal como está
encuentran en la región, así que se tienen estipulada la asignación para cualquier
que implementar medidas controladoras
caso. Las labores externas, en la mayoría
de estas amenazas que ejercen mayor
de los casos esta dado en la necesidad de
presión sobre el ya difícil camino de la
buscar otras fuentes de ingreso, debido a
educación superior pública (López López,
los bajos salarios y bajos estímulos que la
2004:85). Las expectativas y preferencias
individuales crean una dificultad siempre universidad ofrece a los participantes, en
cuando se alejan mucho de las acciones lo cual se incluye también a los profesores
reguladoras organizacionales y este y el resto de la organización. Es el caso de
es un problema constante en la UAS, la región centro-norte, aunque en muchos
ante la competencia que se hacen entre otros casos es por el aprovechamiento
los trabajadores por lograr la carga de la flexibilidad institucional hacia el
académica o administrativa, cada vez cumplimiento, de la cual hacen uso,
más, en ese momento las relaciones de funcionarios y profesores.
poder y el liderazgo deben actuar.
Gráfica 14 - Cumplimiento
Si la dirección implementara otras formas de control habría mayor cumplimiento.
La mayoría de los proyectos y E) Ambigüedad en estímulo, responsabilidad

actividades planteadas por la organización y comunicación.
central son abordados por el órgano
Este conjunto de debilidades y
administrativo de las escuelas, pero no
fortalezas que chocan, no permiten la
se ejecuta como es debido y termina
claridad de entendimiento y ejecución de
en simulación. Así que algunos de los
cargos en muchas escuelas son asignados objetivos; además cuando los proyectos
y aceptados solo para descansar de la se ejecutan no encuentran continuidad;
carga académica y no hay convicción a esta múltiple ambigüedad se suman el
para funcionar con el papel que se le ha incumplimiento que se escuda de manera
asignado. inconsciente en la falta de reconocimiento
En este caso los participantes en y falta de castigo respectivamente dada
el orden administrativo que no tienen la flexibilidad de dirección marcada
presiones en el cumplimiento de su con el contexto político (López López,
labor, porque saben que no ocurrirá nada 2004:86). El asunto político provoca
especial con el incumplimiento, entonces más desacato e incumplimiento, dado
no se encuentra en la necesidad de que existen diferencias entre grupos con
hacerlo. Sin embargo, tendrá necesidad “distintos” intereses en la lucha de poder
de hacerlo, si se encuentra de por medio dentro de la universidad, tales diferencias
el salario con el que vive, ya sea porque crean conflictos y retardan siempre el
está en riesgo su cargo, su plaza o su proceso educativo en la institución desde
salario con un descuento importante. Lo sus centros más pequeños hasta sus
mismo ocurre con los profesores para órganos mayores. Tanto que existe alto
decidir actualizarse y trabajar con mayor desacuerdo organizacional para decidir
ahínco. Tendrían la necesidad de hacerlo el rumbo de objetivos más importantes,
si observan que les puede afectar en su como las plazas de T.C., jubilaciones,
salario, o en la otra situación, que estén medidas de control, entre otros.
en la necesidad de aumentar sus ingresos
y esa sea la solución.
Gráfica 15 - Desacuerdos
El grado de desacuerdos personales dificulta la realización del trabajo.
Existe un nivel democrático favorable experiencia en su actividad y el mundo

con ideas también expresables en todos práctico de su área, sin embargo, una
los niveles, no hay problemas de difusión gran cantidad de este personal, tiene otras
de ellas, en lo cual es siempre importante actividades al exterior de la universidad,
el consejo universitario donde toda la justificándose en los bajos salarios que
institución puede escuchar y opinar; y otra han predominado para los profesores de
de las grandes fortalezas es la existencia la educación superior.
de un número suficiente de docentes con
Gráfica 16 - Disposición.
Estoy bien dispuesto para trabajar.
Tal situación, aunque ha tenido algunos Este problema es parte de las relaciones
avances con los apoyos al desempeño políticas en que se desarrolla el ambiente
académico, continúa una gran cantidad de de decisiones laborales y con ello se
rezago en este sentido, condiciones que provoca la tendencia al estancamiento de
coadyuvan a que no existan verdaderos la actividad administrativa, por no poner
equipos de trabajo y que el personal no en primer lugar las normas. De acuerdo
se sienta identificado con la institución. a la posición de los docentes, entre las
Aunque para estos problemas influyen causas importantes del desinterés es la
además las formas de dirección y liderazgo falta de compensación por mejoramiento,
de quienes administran las decisiones aunque exista el apoyo al desempeño
centrales (López López, 2004:86). Casi académico, no existe en las escuelas otros
la mitad del personal de oficio observa elementos en este sentido, además de la
que existe favoritismo de tipo político inadecuada distribución de tales apoyos.
en las decisiones de carácter laboral y
en el trato, es decir, que existe trato F) Conducta de los docentes en la región
preferencial de la dirección hacia la planta centro-norte de la UAS. La participación en
docente. contextos sociales
Gráfica 17 - Relaciones
Establezco relaciones fácilmente con la gente
El 88% del personal se considera bueno al relacionarse con la gente, mientras el

12% no se siente así.
Gráfica 18 - Convivencia
Me siento cohibido en contextos sociales.
El 37% no se siente mal en contextos sociales, aunque el 52% algunas veces.
Gráfica 19 - Relaciones
Se me dificulta iniciar una conversación.
De igual manera al 45% no se le dificulta iniciar una conversación, aunque al 50%

algunas veces sufre ese problema.
Gráfica 20 - Dificultades de equipo

Prefiero mantener distancia de los demás.
Hay un 20% de personas que están los demás, mientras un 52% raras veces
dispuestos a mantener su distancia de y un 23% nunca.
Gráfica 21 - Dificultades de comunicación

En contextos sociales.
Pero existe un gran problema de por parte de los directivos. La falta de

ambigüedad en este sentido, y se trata pertenencia, identidad con la institución,
de la discontinuidad del cumplimiento escasa voluntad, personal en otras
de objetivos y proyectos, problema actividades, y falta de relaciones de
aceptado por los funcionarios como trabajo, crean ambigüedad al no permitir
un desequilibrio de la rotación alta de el avance del personal preparado con
personal, considerando que el personal la función docente y la práctica en su
se considera informado de los objetivos área; además, no permite avanzar al alto
grado de conciencia de los problemas y las condiciones históricas únicas como

y el reconocimiento por parte de los «mecanismos de aislamiento» (Sanchis
trabajadores en las perspectivas positivas Palacio, y Campos Climent, 2010). La
de las reformas. ambigüedad de acción y de intención
en los recursos ha resuelto mayormente
CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN infraestructura y tecnología, aunque es
Las estrategias pueden estar más limitado el pago de recurso humano.
consideradas en un aceptable grado Las limitaciones en sueldos, generan
d e ra c i o n a l i d a d , c o n s i d e ra n d o e l dificultades para proveer de profesores
acoplamiento de los factores culturales investigadores de tiempo completo y las
ya planteados y determinados en un unidades académicas resuelven con una
orden de objetivos adecuado, pero los mayor parte de personal de asignatura
recursos son limitados; la información que no está disponible para las otras
como otra parte de los recursos también tareas relevantes de la organización,
es limitada y se pierde racionalidad en que ahora son una necesidad ante las
las estrategias, haciéndola más compleja. exigencias de acreditación. El 80% del
Además, la lucha por los recursos, personal se encuentra en esta situación
por parte de las áreas de actividad; de menor compromiso, con ello el impulso
las alianzas y movimientos del micro en tecnologías e infraestructura se
poder como plantea Mintzberg, como subutiliza.
el juego del presupuesto, hacen más Uno de los problemas que pueden
compleja la búsqueda de compatibilidad detectarse en el personal administrativo
entre estrategias, recursos, decisiones, y docente, es aquel planteamiento de
objetivos, entre otros. la teoría institucional que dice que las
La cooperación actual es competitiva instituciones no siempre emprenden
y no solidaria; es de conseguir y no de decisiones racionales, sino que muchas
dar; los rivales pueden estar en la alianza; de estas decisiones responden a la
no están los factores tradicionales de la presión ejercida por el medio. El caso
armonía y la cooperación, colaboración de las universidades como la UAS
y solidaridad; más bien se encuentra padece de un problema similar en
vinculada a los recursos con que se la actualidad, buscando resolver sus
relaciona y los que quiere conseguir en la problemas por presión del Estado. Así
llamada cultura material. Con la necesidad que dichas decisiones no han nacido
de permanecer y sobresalir o por lo menos con convicción de sus participantes y
no ser dañado, por ese tipo de orden se hace difícil adaptarlas. En algunos
oligopólico, donde las estrategias de unos centros de trabajo como los de la región
pueden estar dirigidas contra otros. centro norte, aquí tratada; el cambio
La capacidad para identificar y es confuso, porque influyen variables
reproducir los componentes del sistema externas que atacan a las técnicas de
de RRHH que subyacen como ventaja administración comunes.
competitiva y las circunstancias bajo Ante las condiciones planteadas no
las que funcionan implica superar la se puede atender la demanda creciente
ambigüedad causal, la complejidad social que se presenta por los programas
académicos, dadas las limitaciones en afuera de la Universidad, incluso, no

recurso humano, de tal manera que, el siempre educativas, ante la carencia de
impulso de las nuevas opciones en otras motivación que los promueva con mayor
instituciones se hace más relevante. estabilidad, como puede ser el tiempo
Dentro de los objetivos centrales de la completo, medio tiempo, becas; aunque
Universidad resalta la identidad con la ellos sienten motivación para la parte que
sociedad e históricamente la sociedad con les corresponde cumplir. Lo que pudieran
dificultades económicas, pero además, revertir algo de este comportamiento es
cumplir las tareas de educación al nivel el programa de estímulos al desempeño
que la sociedad requiere, de calidad, académico. Pero tal programa, no alcanza
donde el impulso a la investigación y el las formas tayloristas del control que
posgrado tienen que aparecer en primer se requiere, pues no corresponde en
plano. los términos de medir el mérito y el no
Estos objetivos se confrontan con un mérito, ya que se distribuye de una forma
rezago en recurso humano disponible por más discrecional.
las causas ya descritas. La racionalidad Cuando el personal declara tener
simoniana (Simon, 1947) entonces, se
claridad en los objetivos parece que
encuentra en un ambiente de limitación
tenemos respuestas, aunque hay que
que crece, con la combinación de los
observar lo anterior expuesto para
otros elementos organizacionales que
determinar, que al cumplir con sus clases
participan, como las presiones del macro
solamente, sin participar en equipo y las
poder y también el micro poder, que,
demás tareas ya descritas, que muchas
aunque han tenido reformas recientes,
de ellas no le corresponden por ser solo
está presentando nuevas inquietudes.
de asignatura, entonces sus objetivos
Las reformas son importantes en el
e intereses personales le mueven las
orden académico, administrativo, en
tereas de la organización y la ambigüedad
lo político, en la investigación, lo que
de intención y de acción toma caminos
ha permitido avanzar a estándares
difíciles, bajo las condiciones del interés
no considerados hacía unos años.
individual smithiano.
En estos momentos, los estudiantes,
encuentran mejores expectativas al iniciar Una de las tareas importantes es
y al terminar su estudio; además, los incorporar en la los programas de
profesores se encuentran en procesos de desarrollo y formación profesional como
capacitación y mejoramiento de su perfil, una de las competencias específicas que
aunque se conservan las dificultades Marin-Garcia, García-Sabater y Canós-
de incorporación al trabajo colegiado, Darós (2010) proponen para la formación
entre otras causas la de las escazas de un ingeniero de organización es la
posibilidades de incorporación de nuevos capacidad para decidir en situaciones
tiempos completos. que son ambiguas o inciertas porque hay
Se tiene disposición en el personal, que diferentes criterios en juego.
parece suficiente, sin embargo presenta Hay respuesta en las peticiones y
ambigüedad, dada la baja participación necesidades laborales, que hasta hace
en equipo y las ocupaciones diversas que unos años no se cumplía. Actualmente
el personal tiene en otras organizaciones se avanza en estabilidad laboral y
mejores condiciones de trato, condición orgánica, en la determinación sobre

alimentado por el saneamiento político gobierno y autoridades universitarias.
del nuevo orden, planteado en la ley >
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Ambigüedad Organizacional en La Planeación Estratégica

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Revista de Administração FACES Journal

López López, José de Jesús; Vargas Hernández, José Guadalupe

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194023695004

Cómo citar el artículo

José de Jesús López López José Guadalupe Vargas Hernández

Data de submissão: 09 jun. 2010 . Data de aprovação:

Este trabajo tiene por objetivo determinar el grado de influencia de la

Ambigüedad. Organización. Planeación estratégica. Racionalidad limitada.

Ambiguity. Organization. Strategic planning. Bounded rationality.

INTRODUCCIÓN: ANTECEDENTES DEL El comportamiento de la organización

visión estratégica y desarrollar tareas Autónoma de Sinaloa, unidad Centro-

B. La racionalidad en las decisiones, general, coordinación académica y una

de responsabilidad, se impulsen más la se presenta con la falta de comunicación

les corresponde ejercer y las que deben Por lo tanto, la verbalización de

para determinar por qué paso y cuando - El Sistema Flojamente Acoplado de

por la cultura organizacional, ya que bajo la premisa de que el mejoramiento de

Esta investigación es realizada bajo c) Responder a las preguntas creadoras

de estar en condiciones de medir las por 43 preguntas y se aplicó con la técnica

Gráfica 1- Objetivos y funciones

Al preguntar a los trabajadores claridad en ese sentido; el 16% dice que

Cumplo con mis funciones, y demás tareas de mi responsabilidad.

El 62 por ciento de los que respondieron lo hacen muy seguido y solamente el 2%

La reducción del rendimiento personal en su rendimiento, al no cumplirse sus

En este terreno se presenta un grado dificulta la marcha de los proyectos de

Respecto a los cambios necesarios, el Uno de los problemas que pueden

en la actualidad, buscando resolver sus el cambio entonces es confuso, por que

El tener asegurado el trabajo, no está administrativos, aunque el 27% dice

Existe favoritismo o privilegios entre superiores y el resto de los trabajadores.

El favoritismo que protege solo a el 29% de los trabajadores, con un 14 %

Gráfica 9 - Amigos políticos

En cuanto a las relaciones con el condiciones siempre, frente a un 16%

Gráfica 12 - Fricciones en relaciones

Sobre conflictos entre compañeros un 48% que raras veces y un 30 que

Un 26 % cree que los conflictos se Las cargas académicas deben asignarse

La mayoría de los proyectos y E) Ambigüedad en estímulo, responsabilidad

Existe un nivel democrático favorable experiencia en su actividad y el mundo

El 88% del personal se considera bueno al relacionarse con la gente, mientras el

El 37% no se siente mal en contextos sociales, aunque el 52% algunas veces.

De igual manera al 45% no se le dificulta iniciar una conversación, aunque al 50%

Gráfica 20 - Dificultades de equipo

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grado de conciencia de los problemas y las condiciones históricas únicas como

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mejores condiciones de trato, condición orgánica, en la determinación sobre

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