4 INICIATIVAS ESTRATEGICAS Como poner en marcha la estrategia Ew EL Capftuto 3, DEScRIBIMOS cémo traducir una estrategia en Ineas estratégicas, objetivos, indicadores y metas que representan qué desea lograr la organizaci6n. Las iniciativas estratégicas representan cémo hacerlo, La Primera Ley de Newton aplicada alas organizaciones establece que una organizacién que se encuentra en estado de reposo permanecerd en reposo. La Segunda Ley de Newton indica que es necesaria una fuerza para acelerar una masa y lograr que ésta se mue- va. Las iniciativas estratégicas representan la fuerza que acelera y mueve una masa organizativa, venciendo la inercia y la resistencia al cambio. Las iniciativas estratégicas sun lus grupos de proyectos y pi gramas discrecionales de duracién limitada, no incluidos en las acti dades operativas cotidianas de la organizacién, disefiados para ayu- darla a alcanzar el desempefio deseado. Aunque la necesidad de vincular la estrategia a largo plazo con los planes de accién inmediatos parezca obvia, nuestro relevamiento de practicas de gestién, detallado en el Capitulo 1, indica que el 50 por cento de las organizaciones no relacionan a Ja estrategia con los planes y presu- puestos de corto plazo. Un miembro de un comité de direccién resumié130 - THE EXECUTION PREMIUM. Ja frustracién de muchos ejecutivos respecto de la falta de alineamien- to estratégico entre la estrategia y los planes de accién cuando dijo: “La mitad de mis iniciativas alcanzan las metas estratégicas. E] pro- blema es que no sé qué mitad”, Las organizaciones utilizan tres procesos para gestionar su porta- folio de iniciativas estratégicas, como se resume en la Figura 4-1: seleccién de iniciativas, dotacién de recursos necesarios y asignacién dc responsabilidades para cjecutarlas. Discutiremos cada uno de estos procesos. FIGURA41 Modelo del proceso de gestién de iniciativas cin de Definir el Lasinversiones | « Portafolio de ativas portafolio de estratégicas se iniciativas para estratégicas _| iniciativas justifican de cada linea necesarias para | manera auténoma | estratégica eQué programas | cerrar cada una de | en distintas partes de accién necesita | las breches de de la organizacién nuestra estrategia? | desemperio 2.Financiacién —_| Brindar una fuente | Lafinanciacién | « STRATEX delaestrategia | definanciacién | de portafolios de | « Iniciativas de les iniciativas | distintos negocios | _priorizadas | Desarrollar nuestra capacidad Poa de focalizacién en el cliente : x + Objetivo 7 + Objetive 8 Este proceso de racionalizacién de iniciativas, que debe realizarse hasta que se haya creado el mapa estratégico, produce ahorros finan- cieros inmediatos que suelen cubrir con creces el coste incurrido en Ja implantacion del proyecto del BSC. En la division de banca on-line de Wells Fargo, la consolidacién y la delegacién de iniciativas operati- vas a diversas unidades de negocio y funcionales redujo la cantidad de iniciativas, supervisadas activamente por el equipo ejecutivo, de mas de Goo a aproximadamente 12. De manera similar, a pesar de contar con tres veces ms iniciativas que objetivos, o incluso una proporcién todavia mayor, las empresas des- cubren que algunos objetivos pueden no tener iniciativas existentes dise- - fiadas para mejorarlos. Estas brechas identifican la necesidad de nuevas iniciativas estratégicas. Algunas de las mejores ideas provienen de los empleados de primera linea. Una vez que los empleados conocen Ja estra-PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA- 135 - tegia mediante la comunicacién activa del mapa estratégico y el BSC, los directivos los alientan y les piden que generen nuevas ideas capaces de ayudar a la organizacién a alcanzar sus metas de desempefio. Un grupo designado (por lo general un equipo de linea estratégica, que se describird en la préxima seccién) revisa todas las propuestas nuevas que se han acumulado y lleva a cabo una evaluacién formal y un proceso de priorizacién*. Muchas organizaciones ahora cuentan con una plantilla estindar pera la propuesta de iniciativas, que abarca lo siguiente: Descripcién de la iniciativa. Linea estratégica u objetivo al que Ja iniciativa procura respaldar. Resultados previstos. Requisitos de recursos, coste y tiempo. Luego, el equipo aplica un proceso formal para evaluar y priorizar las iniciativas. La Figure 4:4 muestra un proceso tipico para exami- nar las iniciatives existentes y las propuestas, ¥ llegar a una puntuz- cién cuantitativa. El proceso presenta tres criterios: impacto estratégi- co y beneficio (ponderados en 50 por ciento), exigencias de recursos {ponderadas en 30 por ciento) y capacidad organizativa y riesgo (pon- derados en 20 por ciento). Por supuesto, cada empresa debe elegir sus propios criterios y ponderaci6n relativa. FIGURA 44 La puntuacién de cada iniciativa facilita !a comparacién 1 gat Out 1 Proyectos Proyecto | potenciles £ calificado = Coste de implentacién | + Empleados de completo (FTE) necesarios| Model de cece136 - THE EXECUTION PREMIUM La Figura 4-5 describe un esqueme de ponderacién tipico utiliza- do para calificar une iniciativa segdin los tres criterios de la Figura 4-4 Luego de otorgar una puntuacién y una calificacién a todas las inicia- tivas potenciales, el equipo del proyecto remite todas las iniciativas y sus puntuaciones a un equipo directivo, quienes levarén a cabo la discusién, el debate y la seleccién final. La lista final aprobada contie- ne las pocas iniciativas estratégicas cruciales que se financiarén para impulsar el desempefio. ‘ FIGURA SS Puntuacin de las iniciativas para el portafolio de una linea estratégica Todos las iniciativas se califican en una escala de 1 0 9 seguir los tres criterias, los cuales se ponderan. La puntuacién del crterio de cada iniciativa se multiplica por la ponderacién del mismo y se suma a todos los criterios para llegar a una puntuacién total. Cuanto mds alta sea lo puntuacién, mds prometedora serd la iniciativa. Re oe ene: Criterio 2 (30 96) Criterio 3 (20%) clevancia estratégica : : Demandas de recursos Riesgos y beneficio ~ Examinar la relevancia | FTEy duracién + Riesgo del proyecto estratégica «Cantidad de personas | (complejidad, miltiples + Representar con graficos | « Cantidad de recursos | unidades, | mapa de los objetivos | « Duracién del proyecto | implantacién y determinar el impacto y problemas operativos) + Determinar el beneficio | Coste + Exposicién estratégico + laversién presupuestaria + SCRA « Disponibilidad de personal y habilidades 1. Sino esté bien alineada | 1. Requiere muchos 1. Riesgo alto con Is estrategia, el recursos valiosos para_| 3. Riesgo medio beneficio estratégico es | implantarse y 9. Riesgo bajo pequetio sostenerse 3.Siesté alineada conla | 3. Requiere algunos estrategia, el beneficio | recursos para estratégico es implantarse y moderado sostenerse 9. Siesté alineada con la | 9. Requiere pocos estrategia, el beneficio | recursos para estratégico es implantarse y importante sostenerse EZ +Sigla en inglés que significa gastos administrativos, generales y de ventasPLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA + 137, En la organizacién Canadian Blood Services, los equipos de proyecto califican las iniciativas propuestas para cada linea estraté- gica sobre la base del impacto estratégico, el valor proporcionado, el periodo de tiempo necesario para producir beneficios, el coste total de la implantacién, la disponibilidad del equipo del proyecto, el riesgo del proyecto y la profundidad y el alcance del cambio invo- lucrado (Figura 4-6). Los tres primeros elementos cuentan con una ponderacién doble y los restantes con una simple. Esta pondera- cion otorga una mayor prioridad a las iniciativas que presentan el impacto estratégico y los beneficios potenciales mas altos. Los fac- tores restantes se inclinan hacia las iniciativas que proporcionardn beneficios con mayor rapidez, que implican menores costes, cuen- tan con la disponibilidad del equipo del proyecto, presentan menos riesgo e imponen un cambio relativamente pequefio en la organi- zacion. FIGURA 45 Priorizacién de iniciativas en Canadian Blood Services [impede | Baio +0 % deinpact pacer @ cue H: Medio isbeechadedevurpefo coma 9, Alto 1. impacta bajo ncieadoyjes exgeea/s Pinedale “Ingato desman 8 ® Valor “BR epee roporcionade ia brecha ds cesempefio contra Les snadrfs espectien)s 1. 24 mexes 5. Valor Set) CTS] | teen signi : 5s Pomerner meme Star ee cr ore implantacién Sp tliaraa Inbvecka de desempeto conta L_implantacion | 17. erameses a 8, 2,500 1. Personaljcapacidades insufcientes en CBS; 3, 1,000-2,500 dificultad para obtener recursos externos ke 5. $00-1,000 ame 7. 250500 recursos enemnos di ible ® or teerses eens disponibles 0 fccteeelpeereria ee s. «250 enonafapucdedessfcertes en CBS; ici para obtene recursos internos ie 1. Riesgo ato Personae dades suficientes en CBS; me, Uae. fede nice ent proyecto | 5 Rietotue secusss intros disponibles, bpd | 7 |_|¥ Alogatese anbioopanzatioweuede skance del cambio [7] 5 Cembio moderado = Puntuacin total138 - THE EXECUTION PREMIUM, Caso sobre la seleccion de iniciativas: Universidad de Leeds La Universidad de Leeds, un instituto educativo y de investigacién con sede en el Reino Unido, cuya visién describimos brevemente en el Capitulo 2, cuenta con ms de 30.000 alummos de grado y postgrado’. Alasumir el cargo de vicerrector, Michael Arthur reconocié la necesi- dad de desarrollar una estrategia que ayudara a la universidad a lograr su vision de convertirse en una de las mejores 50 universidades del mundo para el afio 2015. El equipo estratégico desarrollé el mapa estratégico que se muestra en la Figura 4-7. Li estrategia otorgé la misma importancia a la investigacién y a la educacién, aunque con la diferencia de que ambas debian integrarse. Leeds basé su mapa estratégico en cuatro lineas estratégicas: + Mejorar nuestro desempefio y prestigio internacional. + Lograr un perfil de investigacién influyente y lider en el mundo. + Inspirar a nuestros alunos para que desarrollen todo su potencial. + Optimizar la transferencia de emprendimientos y conocimientos. Para lograr su Iinea estratégica de investigacién lider en el mun- do, la universidad lev a cabo un proceso para seleccionar una doce- na (aproximadamente) de centros de excelencia, que recibirfan la fnan- ciacién deseada para alcanzar el estatus de clase mundial. La Figura 4°8 ilustra la estructura utilizada para implantar la tercera linea, “Ins- pirar a nuestros alumnos para que desarrollen todo su potencial”. Esta linea cumpliria las expectativas de los alumnos brindéndoles una edu- cacion que genere oportunidades laborales y garantice que los alum- nos aprendan, de académicos que se encuentran a la vanguardia del descubrimiento y la creacién de conocimiento. Esta linea consta de cuatro objetivos: ‘ 1. Lograr un proceso excelente e inspirador de aprendizaje y ensefian- za: constantemente se desarrollan programas de ensefianza a fin de mantenerlos actualizados; estos programas se revisan segtin normas internacionales y se focalizan en el desarrollo de habilidades de aprendizaje duraderas para el alumno, incluidas diversas oportunidades especiales como experiencias interna- cionales, aprendizaje en el lugar de trabajo y actividades para fomeniar el espiritu emprendedor.PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA * 139. 2, Traducir la excelencia en la investigacion y el academicismo en oportunidades de aprendizaje para los alumnos: la investigacion de la universidad constituye la base de todos los programas de ensefianza en todos los niveles. 3. Generar una experiencia excepcional para el alumno: la universi- dad entiende la experiencia del alumno desde su punto de vista y la comunica claramente a través de un acuerdo de asociacion con los estudiantes. 4. Aumentar la participacién de quienes pueden beneficiarse: se intro- duce un enfoque integral para reclutar alumnos de todas las dreas, inclusive estudiantes no tradicionales o de baja repre- sentatividad. El equipo de proyecto de la Universidad de Leeds cuantificé estos cuatro objetivos con cinco indicadores, definiendo metas desafiantes para cada uno, como se indica en la Figura 4-8. Los objetivos de la linea, los indicadores y las metas representar. el input combinado, el debate y el consenso de los diversos actores universitarios. Definiendo previamente el propésito de la Kinea, el equipo del pro- yecto identificé luego una serie de programas para hacer realidad su vision estratégica. Agrupé los programas en una iniciativa estratégica abarcadora, “Los estudiantes realmente importan”, que integrarfa la perspectiva de los alurnnos como partes interesadas y socios a diver- sas estructuras académicas. Los programas especificos dentro de la iniciativa comprendian lo siguiente: + Realizacién de un relevamiento de satisfaccién del alumno para proporcionar la retroalimentacién primaria identificada en los objetivos e indicadores. El relevamiento complementé una encuesta nacional utilizada en otras universidades. La universi- dad trabajé junto con la Federacién Universitaria para garantizar que se cumplieran las demandas de la poblacién estudiantil. + Mejora del proceso de aprendizaje y ensefianza a través de proyec- tos coordinados disefiados para optimizar la experiencia educa- tiva mediante, por ejemplo, el desarrollo de cursos nuevos, Ja garantia de calidad y la integracién de investigaciones. + Establecimiento de un acuerdo de asociacién con los estudian- tes, un proceso nuevo, de dos vias, que define claramente qué pueden esperar los alumnos de los cursos y del cuerpo de pro- fesores, as{ como qué pueden esperar los profesores de sus alumnos.- THE EXECUTION PREMIUM 141 p20 9p pepisianiun v] ap se>|Spreaysa seauyT cvvunoitPLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA : 141 souuunye 50} 9p jevod + saied op eyioyuou ap ewanbs3 + souusnje so} vo> uopeDOSe ap sopsonNay + exueyasue A afezpuside ‘9p osa0o1d je sesolow 9p eweiBoug « souwnye £0) 9p uppaysnes ap eysan2ug + eyodiyj auowyeos soln 20%, 36 yZ eseqauuny + zp e zewuauny + 2efinj sod sopmyios ge zEwaLUny © 51 €s0mpay + soyadns ‘o2}u9uaDz0:00s ju soUaUU UN 0D sodeuf ap auaynoid anb (oteydiwos odwon 2p) oped ap souuanye 9p upiasodoug - sopeiny201 souuunye so} 2 9p oypaord ayu2}00%4 + Sosuno ap epuewap 2p [PAIN + euosiad/souuaye ayua}2yo09 © ‘asse}2y9u09 uapand aab soypabe ap uppedppaied e| sequatuny “> ouwnye ja wed eucpdsox0 eousuodso aun se30U25 °¢ souwnye 50) e104 afezipuaide 2p soprpuunyiodo up owspjuopese [pk UpipeBaranuy ej vo eppunj99x9 e| DMpEIL 'e ezueyasus A alezipuaide 2p sopendsuy2 a1vajsox9 os9201d un 41807 ‘uppeanpa ep soppas pp soyadns wend + ‘pepaiods of us shu sedis Sonupede Ksopenpeld ‘uupiWupol03 jp setquuasip A vequoutoy 3 98 anb sine Bom ‘la epedoqus pepis/snin gun sous * {é eouy) spao7 ap pepisianiun e] ap oriBareaise edeyy er vanoid142 + THE EXECUTION PREMIUM + Lanzamiento de un esquema de mentoria de pares, un programa de alumno a alumno orientado a una iniciacién universitaria exitosa y mentoria constante. + Creacién de un portal de los estudiantes, una iniciativa basada en la tecnologia que brindaria el servicio de inscripcién, matricula- cién y pago on-line, asi como otras funciones centrales de apren- dizaje y ensefianza. Las otras lineas estratégicas de la universidad contaban con sus pro- pios conjuntos de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, La nueva focalizacién en la ejecucién de la estrategia generé entusiasmo y resul- tados. El vicerrector Arthur describié el progreso inicial de la siguiente manera: “Este apenas es el comienzo pero las sefiales son prometedo- ras... Existe una nueva confianza en nuestro campus que est atrayendo personal nuevo y fantastico y también Ilevando a los dems a rechazar ofertas tentadoras de otros lugares... El proceso de incorporacién real de los objetivos estratégicos de la universidad a la vida laboral de todo nuestro personal es nuestra maxima prioridad”s. En el recuadro aparte se resume el execution premium de la universidad. Execution premium de la Universidad de Leeds + Enel mes de noviembre de 2007, el ranking mundial de universidades elaborado por el THES:QC ubicé a la Universidad de Leeds en el puesto nimero 80, lo que significé un salto de 41 lugares en un afio’, En resumen, las iniciativas estratégicas son las acciones a corto plazo que colocan a una organizacién en el camino hacia el logro de su vision. La empresa examina y selecciona ‘iniciativas estratégicas mediante la evaluacién de su impacto en el logro del desempefio deseado para los objetivos estratégicos e indicadores. Cada linea estra- tégica requiere un portafolio completo de iniciativas estratégicas si se procura alcanzar las metas ambiciosas de desempefio. Financiacién de la estrategia No es sencillo relacionar a la estrategia con la accién. El presupuesto sistema tradicional de control de gestién— se focaliza en el desempe- fio y la rendicién de cuentas de los centros de responsabilidad (comoPLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA « 143 los centros de ganancias y costes) y los departamentos funcionales. Cada unidad de negocio, grupo de apoyo y departamento funcional cuenta con su propio presupuesto. Si la financiacion de las iniciativas estratégicas proviene de estos presupuestos, peligraré el éxito de la estrategia. Por ejemplo, suponga- mos que una empresa necesita recursos para una iniciativa estratégica cuyo fin es actualizar competencias especificas de los empleados, y que requiere que los fondos provengan del presupuesto de capacitacién de Ja organizacién de recursos humanos. Esta iniciativa estratégica debe competir por tales recursos con otros proyectos que el departamento de RRHH desee apoyar. Esta fragmentaci6n ce iniciativas a menudo diluye y hasta destruye la responsabilidad y la Sinanciacién requeridos para ejecutar la estrategia. En lugar de tener una estrategia con un nivel de financiacion que respalde las iniciativas estratégicas necesa- rias, estas tiltimas dependen de miltiples fuentes de recursos de pro- piedad y responsabilidad fragmentadas. Segtin nuestra experiencia, es comin ver que Ja ejecucién de la estrategia fracasa porque un departa- mento cancelé o postergé la financiacion de una iniciativa estratégica para evitar gastar ms de lo que permitia el presupuesto. Deben proveerse recursos ~personal y fondos— para el portafolio de iniciativas de cada linea estratégica. En general, la determinacion de la cantidad de recursos para el portafolio de cada linea implica un proceso de arriba hacia abajo que establece los niveles totales de finan- ciacién, asi como un proceso de abajo hacia arriba que selecciona las iniciativas especificas que recibirin los fondos. La Figura 4-9 describe los componentes principales de este proceso. En primer lugar, el equipo ejecutivo establece una reserva de fon- dos especifica ~e idealmente restringida— con el fin de apoyar el por- tafolio de iniciativas para todos las lineas estratégicas. Los directivos funcionales y de las unidades de negocio, presionados por obtener resultados a corto plazo, a menudo reasignan los fondos de iniciativas especificas destinadas a alcanzar resultados de largo plazo a iniciati- vas generadoras de mejoras a corto plazo. Si nose separa la financia- cién, los directivos pueden considerar que el portafolio de iniciativas estratégicas es discrecional y “facil de manejar” siempre que las ope- raciones a corto plazo estén dando los resultados previstos. Los direc- tivos con horizontes de corto plazo caen facilmente en la tentacién de retrasar o transferir fondos de las iniciativas estratégicas para focali- zar al personal, la financiacién y la atencién disponibles en la mejora del desempefio operativo a corto plazo.144 - THE EXECUTION PREMIUM Desde hace mucho tiempo, las empresas diferencian los fon- dos operativos de los fondos de capital para separar los gastos que respaldan a las mejores a corto plazo de los necesarios para pro- porcionar beneficios en miiltiples periodos. Las organizaciones clasifican los gastos de su sistema financiero como gastos operati- vos (OPEX) 0 gastos de capital (CAPEX). Como mencionamos anteriormente, creemos que se deberia crear una tercera categoria, los gastos estratégicos (STRATEX), para separar los recursos nece- sarios para implantar las iniciativas que proporcionan beneficios a largo plazo. FIGURA 48 Financiacién de las iniciativas estratégicas Proceso de arriba hacia abajo Inversién estategica total Portafolio de inversiones estratégicas { porcentaje de ventas) Linea 3 Tinea? Cedi es ef nivel eorrecto de inversion? [el presupuesto dela Conficte | derecurses | enti las idatezaesg inversiozes ices yoperatvas Inversin estratégica total Examen 2 — Estratégicat/discrecionales Examen 1~No estratégicas Ea Iniciativas especifias paca cada linea ~@Cudl es la serie de iniciativas rnecesaria y sufciente pars ejecutar ef tema?” Proceso de abajo hacia arriba Por lo general, el presupuesto de capital se aplica a una inversién propuesta en activos tangibles, instalaciones y equipos. Los directi- vos calculan el flujo de caja descontado para determinar si Jos benefi-PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA + 145 clos futuros de flujo de caja generados por la inversién amortizarén la inversién inicial y el coste de oportunidad del capital asociado a dicha inversién. El presupuesto de capital funciona mejor cuando los deneficios futuros del flujo de caja pueden calcularse explicitamente ” a partir de la nueva inversion, aunque algunos enfoques més nuevos cuantifican beneficios hasta cierto punto inciertos 0 intangibles gene- rados por las inversiones en bienes, instalaciones y equipos®. STRA- TEX est disefiado para mejorar los activos intangibles que propor- cionan capatidades organizativas, como la capacitacién y las bases de datos de clientes. Un proceso formal para determinar el nivel de financiacién de STRATEX permite a las empresas someter las inicia- tivas estratégicas a revisiones rigurosas y disciplinadas, como las que se llevaron a cabo para los gastos CAPEX en activos tangibles. El impacto previsto de dichas inversiones en el crecimiento de los bene- ficios y la productividad puede incorporarse entonces al rolling fore- cast financiero actualizado de la empresa, tema que trataremos en el Capitulo 7. Por ejemplo, Nordea, la institucién bancaria nérdica que presen- tamos en el Capitulo 1, lleva a cabo un proceso independiente para planificar y proveer recursos a sus iniciativas estratégicas. Después de Ja reunion de planificacién anual que actualiza la estrategia, el mapa estratégico y el BSC, el equipo ejecutivo de Nordea identifica las ini- cativas estratégicas necesarias para alcanzar las metas de desempefio del BSC. Financia dichas iniciativas con una asignacién presupuesta- ria separada (su versién de STRATEX). Por supuesto, todos los fondos, ya sea que estén destinados a fines operativos, de capital o estratégicos, provienen de una sola fuente: la cuenta de caja de la empresa. Una compafifa no puede gas- tar sumas ilimitadas en iniciativas estratégicas nuevas y costosas. Necesita una manera de limitar y racionar la demanda de dichos fon- dos. Recomendamos que el comité de direccion determine subjetiva- mente, a partir de su experiencia y su mejor criterio, un nivel de financiacién dispuesto de arriba hacia abajo, para todas las iniciativas estratégicas. Un buen punto de partida es acumular todo el gasto en las iniciativas existentes y ver qué porcentaje del gasto total represen- ta, El nuevo proceso para racionalizar las iniciativas existentes y seleccionar nuevas permitira aplicar el mismo nivel de gasto a las carteras de iniciativas que tienen mayor impacto, o justificar los fon- dos adicionales para completar la cartera de iniciativas de una linea estratégica.146 - THE EXECUTION PREMIUM También es posible que una regla general ~por ejemplo, el 5 por ciento de las ventas— oriente la financiacién discrecional. Los ejecuti- vos utilizan reglas generales similares para establecer los niveles de fondos para categorias como gastos generales y administrativos, gas- tos de ventas, y gastos de investigacién y desarrollo. Estas reglas gene- rales surgen de parmetros comparativos de la industria (benchmarks) y de las expectativas que tienen los analistas de inversiones sobre los coeficientes entre las categorias de gastos discrecionales y las ventas. Idealmente, el gasto deseado para las iniciativas estratégicas tiene en cuenta los beneficios derivados de la financiacién del desempefio futuro y el equilibrio entre estos beneficios y el riesgo de gastar dema- siado en iniciativas cuyos beneficios futuros no produzcan un retomno adecuado. Si el gasto no cumple con la meta de STRATEX, entonces la organizacién esta subfinanciando su crecimiento futuro. Si el gasto supera esta cifra, podria cuestionarse la calidad de los controles. Por supuesto, para defender un nivel de gasto superior al porcentaje asig- nado que se desea, el duefio de una linea puede argitir convincente- mente que un portafolio de iniciativas estratégicas mas cara producir4 un mayor desempefio revolucionario para la empresa. Creemos que la financiacion de STRATEX para el portafolio de iniciativas que involucran a miltiples negocios es tan importante que merece una partida autorizada y separada en el presupuesto interno 0 Ja proyeccién financiera de la empresa (Figura 4-10). De este modo, la financiacién de las iniciativas estratégicas estar4 protegida contra las inevitables presiones de corto plazo para reducir los costes y restringir el gasto. La partida aparte de STRATEX permite a la organizacién equilibrar los factores de largo y corto plazo en su proyeccién finan- ciera y sus procesos operativos.PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA + 147 FIGURA 4-10 Cémo relacionar la estrategia con el presupuesto a través de STRATEX Plan estratégico integrado Ingresos +Gastos drectos 000.0) Margen bruto x 0% + Castes inditectos Plan Ventas om tO) operativoy Desarrollo Presupuesto profesional §=— 0-3}. Gok 3), Contrbucién xx «30% +160 pos + STRATEX wo) EBITDA XK 20% + ITO A Beneficioreto x 15% Caso sobre la financiacién de iniciativas: Ricoh Ricoh crea un fondo de inversiones estratégicas para los proyectos que no estan incluidos en su presupuesto operativo y de capital. Par- tiendo del plan estratégico a mediano plazo de tres afios, las unidades funcionales y de negocio elaboran y presentan propuestas detalladas para financiar las iniciativas identificadas en sus respectivos planes. Un equipo (integrado por el CEO y los miembros de la Oficina de148 - THE EXECUTION PREMIUM Estrategia y Planificecién, SPO) analiza en profundidad cada propues- tay asigna los fondos de inversiones estratégicas de Ricoh a aquellos proyectos considerados como més importantes desde una dptica estratégica. El CEO y la SPO tienen reuniones de revision trimestrales para evaluar el progreso de los proyectos financiados. En el caso de las ini- ciativas que abarcan varios ajios, el patrocinador proporciona hitos especificos sobre los resultados esperados cada afio, hitos que deben cumplizse si se desea que la financiacién contimée en los afios subsi- guientes. Antes de implantar el BSC, la empresa madre de Ricoh determiné las iniciativas que se financiarian.E] nuevo proceso de aplicacién, financiacién-y supervision dio a la empresa madre la con- fianza suficiente para permitir a la compafifa local tomar decisiones telativas a los fondos del portafolio de iniciativas estratégicas. Establecimiento de responsabilidades para las iniciativas estratégicas El dltimo paso del continuo estratégico consiste en asignar responsa- Dilidades y rendicion de cuentas por la ejecucién de la estrategia. Hay dos factores que convierten a este paso en un desafio. Primero, la estrategia fue dividida en varias lineas estratégicas. La mayorfa de ellas cruzan funciones y unidades de negocio. Por consiguiente, no son parte de la responsabilidad actual de ningén comité de direccién. Segundo, las Iimeas estratégicas siguen siendo planes. No brindan resultados hasta que se realicen los cambios necesarios a nivel opera- tivo y de los procesos. Las lineas estratégicas precisan lideres fuertes a nivel ejecutivo para que puedan recibir los recursos adecuados y alcanzar una visibili- dad, accién y revision permanentes. Las empresas designan comtin- mente a uno 0 dos miembros del equipo para que sean los duefios de cada linea estratégica. Dan‘a los duefios de las Iineas el “trabajo noctur- no” de supervisar la ejecuci6n de las Iineas estratégicas asignadas, que se suma a su trabajo diumo como responsables de las unidades funcio- nales o de negocio. Dichas designaciones otorgan un papel doble a los miembros del equipo de gestién. Su trabajo diurno aporta los conoci- mientos de negocios, técnicos y funcionales a las reuniones del equipo de gestién. Su trabajo noctumo les da una perspectiva estratégica del &xito'de la empresa, y de la responsabilidad necesaria para lograrlo.PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA * 149, En Luxfer Gas Cylinders, los coordinadores de las lineas tienen las siguientes responsabilidades: 1. Evaluar cémo se estan ejecutando los objetivos estratégicos multifuncionales en todo el negocio. 2. Identificar los problemas y las situaciones clave que podrian afectar la implantacion estratégica y proponer las acciones y responsabilidades adecuadas. 3. Actuar como centro de competencia de la linea, como mentor de su propio equipo y como enlace con los otros equipos de linea estratégica a fin de facilitar la ensefianza, el aprendizaje y la comprensién. Asegurar que los indicadores tematicos y las iniciativas estén alineados con los objetivos de la linea y proponer cambios, cuando sean necesarios, en cooperacion con otros miembros del equipo. 5. Patrocinar nuevas iniciativas o cambios a las iniciativas existen- tes y colocar estos cambios propuestos en la agenda gerencial. na Cada duefio de una linea lidera un equipo de linea estratigica ~gru- po de personas provenientes de diversas unidades de negocio, regio- nales y de soporte— cuyo trabajo es relacionar los objetivos estratégi- cos de la linea con las tareas operativas. Los miembros del equipo de linea estratégica pueden dedicarse a la linea estratégica o trabajar a tiempo parcial, en cuyo caso la pertenencia al equipo se suma a sus trabajos y responsabilidades normales. Se unen al equipo debido a sus competencias y conocimiento técnico sobre los procesos. El Presi- dente John Rodes describié los papeles de los equipos de lina estraté- gica en Luxfer Gas Cylinders de la siguiente manera: “Cuando comenzamos a trabajar con los equipos-multifuncionales, durante un cierto tiempo experimentamos bastantes discordancias. Los equipos atraviesan etapas: formacién, adaptacion, normalizacién y, por iiltimo, ejecucién. Esto se parece un poco a los miembros de una banda de rock que estén aprendiendo a tocar juntos Nosotros ensefiamos a los miembros de los equipos de linea estratégica a comunicar, influir y persuadir, no a imponer y exigir. El propésito de las lineas es lograr que las personas deseen trabajar juntas de manera diferente, con mayor inteligencia y cooperacién, y mas productivamente para cumplir nuestros objetivos estratégicos. Es preciso convencer a las persorias, y no sélo ordenarles qué hacer”.150 - THE EXECUTION PREMIUM Los equipos de linea estratégica no tienen autoridad sobre las fun- ciones o los negocios. Brindan diversas perspectivas, fortalezas y talentos ~son grandes pensadores, constructores de coaliciones orien- tadas a los detalles y especialistas fumcionales sumamente eficientes~ y se esfuerzan por garantizay la aceptacién de toda la organizaci6n. Por ejemplo, el equipo de linea estratégica responsable del lide- razgo en los productos de Luxfer no se hace cargo del desarrollo de productos, pero si intcractia con los diversos procesos y funcioncs existentes. Presta ayuda donde se la necesita y lama la atencién sobre cualquier aspecto del desarrollo de productos que no esté alineado con los objetivos estratégicos. Ser parte del equipo involucra a un gru- po mas amplio en la gestién de la estrategia y la evaluacin de los problemas y del impacto que el desempefio de la empresa tendrd en el logro de los objetivos estratégicos. Luxfer también descubrié que los equipos de linea estratégica funcionan como grandes incubadoras de talento y como mecanismo para mejorar permanentemente el nivel de competencia de la empresa para gestionar la estrategia, El equipo de linea estratégica tiene la responsabilidad principal de identificar y financiar (a partir de la asignacién de STRATEX) la cartera de iniciativas nevesarias para ejecutar Ja estrategia de Ja linea. Una vez que el equipo ha seleccionado y asignado los recursos al portafolio de iniciativas, debe identificar a quién encargaré la tarea de cumplir cada iniciativa. El equipo de linea estratégica a menudo puede atribuir esta res- ponsabilidad a una unidad organizativa existente. Por ejemplo, el departamento de tecnologia de la informacién asumirfa la responsabi- lidad de ejecutar la aplicacién de Ja planificacién de los recursos de la empresa (ERP), mientras que el departamento de recursos humanos seria responsable de impartir la formaci6n necesaria y ejecutar los programas de desarrollo de competencias. Sin embargo, es probable que algunas iniciativas del portafolio sean multifuncionales, En este caso, la responsabilidad de estas inicia- tivas incumbe al equipo de linea estratégica, o bien, se atribuye a una oficina centralizada de gestion de proyectos que cuente con el conoci- miento especifico sobre la gestion de proyectos a gran escala. Al atri- buir autoridad de alto nivel y responsabilidad al comité de direccién (los responsables de lineas), las empresas pueden lograr una implanta- Gién holistica de sus portafolios de iniciativas estratégicas, mantenien- do dentro del campo visual la responsabilidad de los directivos funcio- nales y de los equipos de linea estratégica por las iniciativas estratégicas que debe ejecutar cada uno.PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA - 151 El equipo de linea estratégica también puede traducir los objetives de los procesos estratégicos de alto nivel en subprocesos ejecutables y detallados. El equipo a menudo realiza estudios analiticos que iden fican los impulsores clave del desempefio de los procesos estratégicos del equipo. Estos impulsores luego se formalizan en cuadros de man- do operativos que constituyen el feco de las acciones del equipo, asi como su retroalimentacién. El proceso final de relacionar las lineas estratégicas con las inicia- tivas a corto plazo exige que el equipo de gestidn senior revise periédi- camente la ejecucién y los resultados del portafolio de iniciativas estratégicas. En el Capitulo § describiremos las reuniones mensuales de revision de la estrategia, en las cuales los directivos senior exami- nan el progreso de las iniciativas estratégicas. En el presente capitulo, nos focalizamos més en las revisiones llevadas 2 cabo por los respon- sables de las Iineas y sus equipos de linea estratégicas. El responsable de la linea y el equipo deben supervisar el desempefio de todas las iniciativas temiticas. Si alguna iniciativa se abandona o no se ejecuta con efectividad, se perderia el objetivo, el indicador o la meta asociados y se pondria en peligro el desempefio de toda la Iinea estratégica. Es comtin que los responsables de las lineas se retinan mensualmente con sus equipos para exeminar el progreso de cada iniciativa temdtica: jas iniciativas que el equipo esté levando 2 cabo o gestionando de forma directa y las que se han asignado a un departamento funcional u oficina de gestién de proyectos. En funcién de estas reuniones, el responsable de la linea documenta e informa al comité ejecutivo, en Ja reunién mensual de revisién de la estrategia, cl progreso de todas las iniciativas estratégicas en marcha. Caso sobre la gestion de iniciativas: Serono Serono, una empresa farmacéutica con sede en Suiza, ha converti- do a la gestion de iniciativas en una ventaja competitiva. El proce- so de gestion comienza cada afio después de que el comité ejecuti- vo haya elaborado y actualizado el plan quinquenal para cada una de las cuatro areas terapéuticas centrales de la compajiia: esclero- sis miltiple, salud reproductiva de la mujer, hormona del creci- miento y soriasis. A partir del plan, los directivos identifican todos los proyectos necesarios para implantarlo. Los proyectos pueden ir de Ja creacién de un nuevo farmaco a la introduccién de un nuevo152 - THE EXECUTION PREMIUM aspecto de gobierno corporativo. En promedio, los directivos identi- fican 150 proyectos. Serono definié criterios estrictos pare lanzar una nueva iniciativa, Cada objetivo y linea estratégica debe tener al menos una iniciati- va que impulsard les acciones disefiedas para alcanzar el desempefio deseado. Asimismo, todas las unidades y funciones organizativas deben participar por lo menos en una iniciativa estratégica. El comité ejecutivo define las prioridades entre todos los pro- yectos y designa a uno de sus miembros para que patrocine cada proyecto cuya financiacién fue aprobada. Esta prdctica garantiza que se identifique una iniciativa estratégica a fin de respaldar todos los objetivos del BSC de la empresa. El comité ejecutivo también asigna a uno de sus miembros la responsabilidad por cada iniciati- va estratégica. Esta persona informa mensualmente del progreso y del rumbo de su iniciativa estratégica a los comités de supervision multifuncionales que controlan la ejecucién exitosa de la estrategia de la cormpaiifa. Serono utiliza un sofisticado sistema de gestién de proyectos, denominado Plan Maestro Estratégico Corporativo (CSMP), el cual esta documentado en su “Libro Amarillo”. Este sistema on-line esta- blece los procedimientos para supervisar y gestionar las iniciativas estratégicas y los proyectos. Los directivos de proyectos actualizan a diario el CSMP y es posible rastrear el progreso en directo mediante el sisterna on-line. El cornité ejecutivo realiza revisiones mensuales de todos los proyectos del Libro Amarillo. Un equipo centralizado ~bajo las érdenes de un miembro del comité ejecutivo, del funcionario encargado del cumplimiento del equipo y del responsable de adminis- tracién corporativa~ acttia como guardién del CSMP. El equipo garan- tiza el alineamiento y la-coordinacién entre la estrategia, el BSC y el proceso de gestion de iniciativas. Para agilizar el proceso de aprobacién y supervisién, los proyectos también se organizan en grupos (clusters) que comprenden entre 15 y 20 iniciativas estratégicas revisadas al menos dos veces al afio por el comité ejecutivo. El modelo de gobiemo corporativo de Serono inclu- ye comités de supervision que se reanen mensualmente para revisar y recomendar las medidas correctivas destinadas a las iniciativas estratégicas. El CEO revisa todas las iniciativas estratégicas en reunio- nes semestrales formales, en las cuales se exarninan los proyectos.PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA “153 Resumen Después de que el equipo ejecutivo traduce su estrategia en un mapa estratégico y un BSC, debe liderar un proceso destinado a seleccionar, financiar y asignar responsabilidades por el portafolio de iniciativas estratégicas basadas en lineas. Estas iniciativas ponen a la organiza- cién en movimiento, colocindola en el camino de Ja implantacién exi- tosa de la estrategia. Las empresas utilizan tres procesos para seleccio- nar y gestionar su portafolio de iniciativas estratégicas: 1. Eleccién de las iniciativas estratégicas: identificar, clasificar y seleccionar nuevas iniciativas estratégicas para cada linea estra- tégica, ala vez que se racionalizan las iniciativas existentes de acuerdo con las prioridades estratégicas. 2. Financiacién de la estrategia: establecer un presupuesto para los gastos estratégicos (STRATEX) a fin de financiar el portafolio de iniciativas estratégicas. 3. Establecimiento de responsabilidades: seleccionar a los responsa- bles de Jas lineas y los equipos de linea estratégica para ejecutar el portafolio de iniciativas estratégicas; revisar el desempefio de las iniciativas estratégicas en cuanto a la obtencién de los resul- tados deseados. Estos procesos alinean los programas de accién a corto plazo con las prioridades estratégicas y multifuncionales. Ademiés, brindan altos grados de visibilidad y responsabilidad a los programas. El equipo éjecutivo ahora puede avanzar a las siguientes etapas del sistema de gestion: alinear las unidades organizativas y el perso- nal con la estrategia, y vincular la estrategia con las operaciones.