10 OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA EN ESTE LIBRO, PRESENTAMOS UN sistema integral e integrado para relacionar la estrategia con las operaciones. E] sistema consta de mil- tiples procesos de planificacién, control y aprendizaje (parte central de la Figura 1o-1). En la etapa 1, el sistema comienza con la reafirma- ci6n de la misién, los valores y la visién de la entidad por parte del equipo de lideres y contintia con el desarrollo de una estrategia capaz de conseguir unos retos desafiantes. En la etapa 2, una vez enunciada y acordada Ja estrategia, el equi- po'de lideres planifica la estrategia traduciéndola en un mapa estraté- gico organizado segim varias lineas estratégicas. El equipo selecciona indicadores y metas para cada objetivo del mapa estratégico. A conti- nuacion, los responsables de las lineas y los equipos de linea estraté- gica seleccionan una cartera de iniciativas y obtienen aprobacién para STRATEX, es decir los recursos financieros necesarios para las porta- folio de iniciativas. En la etapa 3, la empresa alinea sus unidades organizativas des- plegando los mapas estratégicos y los BSC. Estos mapas estratégicos y BSC expresan el equilibrio entre el logro de los objetivos locales y la integracion con las prioridades corporativas y las estrategias de otras unidades de negocio. También comunica Ja estrategia a todos los336 + THE EXECUTION PREMIUM empleados y alinea los procesos de recursos humanos, de modo que los objetivos personales de los empleados, los programas de incenti- vos y los planes de desarrollo de competencias estén alineados con los objetivos estratégicos, En la etapa 4 comienza la relacién entre la estrategia y las opera- ciones, cuando los directivos planifican las operaciones subrayando dénde deben mejorarse més la eficiencia y la capacidad de respuesta de los procesos a fin de lograr una ejecucién exitosa de la estrategia. Los directivos también autorizan el gasto necesario para suministrar recursos y poder cumplir as{ con las proyecciones de ventas y produc- cién incorporadas al plen estratégico. Luego, la empresa implanta un nuevo sistema de generacién de informes de los cuadros de mando operativos y los BSC estratégicos para brindar informacién a las diferentes reuniones de gestién: las reuniones de revisién de las operaciones y de revisién de la estrategia en la etapa 5, que supervisan y proporcionan retroalimentacién sobre Jas operaciones y la ejecucién de la estrategia, asi como a las reunio- nes para probar y adaptar la estrategia en la etapa 6, que permiten que el aprendizaje y la nueva informaci6n se retroalimenten al proceso de desarrollo de la estrategia de Ta etapa 1 Estos diferentes procesos de gestién pueden fragmentarse y ais- Jarse con facilidad. Las compafifas ya emplean muchas de las herra- mientas de gestién individuales que se presentan en este libro, segin se indica en el encabezamiento de la Figura 10-1. Pero no logran inte- grarlas de manera efectiva. Muchas de las empresas que se encuentran en el Hall of Fame del BSC crearon una nueva oficina o funcién para ayudarlas a integrar mejor los procesos de gestion de su estrategia. Le han dado una varie- dad de nombres al coordinador de esta nueva oficina, como vicepresi- dente de transformacién organizativa, vicepresidente de gestién del desempefio y vicepresidente de excelencia en los negocios. Nosotros adoptamos el nombre descriptivo de oficina de gestién estratégica (OfB- ce of Strategy Management) para esta importante funcién.OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA * 337 oysondasasd Sapepiniioe se] ua sopeseg 591505 + aepugiss osas0ug + loysandnsaud jap gyye Sev * ‘opuew 2p soupen3 + wis x15 « epayuo8g + soRRTIDI A 3p pepaede> sevounas se] 9p upinsa5 | sope3jdu3 © soyuoip & auodos 2p opepun | Sceaaeap oe s300pE,pu By snpu) e} 9p sezz9Ty oOUP se] ap sisypUY + Osva/aisad SISyFuy «| JS d4ju9 Sopeaulje ju sopesBoqu] uyIse ou anb souUpINe SeLIays|sqns soySnu sod opeLuso} F359 ODdA USES ap eUIaIS|S [3 boivano338 + THE EXECUTION PREMIUM Por qué Jas empresas necesitan una OSM La OSM integra y coordina las actividades de las funciones y las unida- des de negocio para alinear la estrategia con las operaciones. Podriamos decir que es el disefiador de un reloj complejo, que mantiene sincroni- zados los diversos procesos de planificacién, ejecucién y control a pesar de que ocurren con frecuencias distintas: todos los dias y semanalmen- te en el caso de los cuadros de mando y las reuniones de control opera- tivo, mensualmente en el caso de las actualizaciones de los mapas estra- tégicos, Jos BSC, las iniciativas estratégicas y las reuniones de revisién de la estrategia, y trimestral o anualmente en el caso de la evaluacion del entorno extemno y Ia realizacién de estudios analiticos que proveen informacion a las reuniones destinadas a probar y adaptar la estrategia. Ala OSM también puede vérsela como un director de orquesta. No es el creador ni el productor de Ja musica que se est4 interpretan- do, sino que mantiene alineados a todos los distintos instrumentistas organizativos ~el equipo ejecutivo, las unidades de negocio, las unida- des regionales, las unidades de soporte (finanzas, recursos humanos, tecnologia de la informacién), los equipos de linea estratégica, los departamentos y, por tiltimo, los empleados-, de modo que puedan crear juntos una mtisica bella, ejecutando la estrategia de la empresa al unisono, mientras cada componente toca su parte distintiva. Hay quienes cuestionan la necesidad de contar con un nuevo car- go destinado a la gestion estratégica. Sefialan que la ejecucién efectiva de la estrategia debe ser responsabilidad de los CEO y los coordinado- res de las unidades de negocio. Estamos de acuerdo, No propugna- mos que la OSM disefie la estrategia o rinda cuentas por su ejecucién. En lugar de ello, la OSM es similar al coordinador del estado mayor de un general. El general rinde cuentas y es responsable de desarrollar la estrate- gia para ganar guerras y batallas. Pero los generales casi siempre tie- nen un coordinador del estado mayor, que en ocasiones se encuentra varios rangos més abajo en la escala de mando, quien optimiza el tiem- po y la atencién del general. E] coordinador del estado mayor no crea Ja estrategia ni la tictica operativa y no tiene responsabilidad 0 autoridad sobre la ejecucién. Un coordinador del estado mayor programa las reuniones del general, garantiza que las personas correctas asistan a esas reuniones, asiste y toma notas en las reuniones y realiza un segui- miento después de ellas para asegurarse de que se Ileven a cabo las medidas. El coordinador del estado mayor optimiza el tiempo del gene-OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA~ 339 ral garantizando que toda la informacion, les personas y el seguimien- to estén disponibles para que la estrategia y la téctica del general se ejecuten con efectividad. Caso sobre la definicién de roles de una OSM: Canadian Blood Services Recomendamos que un pequefio cuadro de profesionales realice una serie de tareas similar, pero ampliada, a fin de orquestar los diferentes procesos de gestion estratégice para el equipo ejecutivo. A continua- cién proporcionamos un caso narrado por un lider ejecutivo, Graham Sher, CEO de Canadian Blood Services, quien describe por qué creé una OSM al comienzo del proyecto del BSC. “Como CEO, me enfrento a desafios importantes al tratar de implanter mi ambiciosa agenda estratégica. Primero, debo equilibrar el tiempo que dedico a las demandas y sectores externos con la capacidad de focalizar y liderar el cambio internamente. Al igual gue todos los CEO, rindo cuen- tas aun consejo. Sin embargo, dado que CBS es un organismo financia- do con fondos puiblicos (por 12 gobiernos provinciales y territoriales de Canads), debo garantizar que se preste l2 atencién adectiade 2 sus ‘accio- nistas corporativos’: los ministros de salud de cada une de estas jurisdic- cionesy las burocracias gubernamentales que ellos lideran. Ademés, un organismo con un alto perfil piiblico como el nuestro, basado en la pre- misa de conservar la confianza publica, exige que permanezca al mismo tiempo focalizado en los requisitos de las partes interesadas externas Muchos creen que los CEO ejercen una influencia directa y natural sobre sus organizaciones. La realidad es que todos los CEO tienen difi. cultades para influir directamente en ellas. El sistema de comando y control sdlo sirve para socavar Ja autoridad de nuestros comités de direccién. Para ser més efectivo, como CEO debo ejercer mi influencia de manera indirecta y de forma que fomente y cree un entorno pare que mis ejecutivos lideren y gestionen sus sectores de la organizacién, Debo fijar el tono organizativo, definir la agenda estratégica, comunicarla y garantizar que se la implante, aunque sin dirigir realmente ninguna de sus partes. Otro desafio tipico de la mayoria de los CEO es que la informacién, sobre todo las malas noticias, suele filtrarse antes de Jlegar a mi. A menudo, no veo la informacién més oportuna y valida sobre el desempe- fio actual de CBS, sobre todo cuando trabajo a un ritmo de cambio cons- tante e implacable. Muchas de nuestras primeras reuniones de gestion se destinaban al debate sobre la calidad de Ia informacion y no a su and lisis e interpretacion, generando un estilo poco flex estrategia y un modo de dirigir las reuniones de gestién que demandaba muchisimo tiempo.340 . TE XECUTION PREMIUM Comencé a creer que un sistema de gestién basado en el BSC y faci- litado por una oficina de gestion estratégica, podria ayudarme a superar estos tres desafios [tiempo limitado, iniciativa y titularidad inadecuadas de la gestion, e informacion filtrada}. El BSC faculta a los ejecutives, en lugar de invadir su territorio y desautorizarlos. Me brinda informacién_ sobre la gestion del desempefio que esta elineada en todos'los niveles ejecutivos y validada apropiadamente antes de recibir mi atencién. Bue- na parte de la gestion es la bisqueda de la verdad. Et BSC me da acceso facil y dicecto a informacion oportuna, sin filtrar, sobre la implantacién de nuestra nueva estrategia. Debido a la urgencia con la cual deseo lograr el cambio, creé una oficina de gestion estratégica al inicio de nuestro proyecto de BSC. La OSM es un recurso fundamental para mf y para el equipo ejecutivo a fin de gerantizar la implantacién exitosa de mi agenda de cambio en toda la organizacion. También deseaba que la OSM dependiera directamente de mmf -ésa eie una forma de subrayar la inportaucia de esta oficina para mi agenda estratégica. Pero si slo estaba bajo mi direccién y no tenia ninguna otra vinculacién o relacién bien definida, no seria tan efectiva. Querfe que el cambio generado en CBS viniere de dentro y no que fuera impuesto desde arriba. Por consiguiente, creé una relacion de supervi- sién indirecta entre la OSM y los otros dos ejecutivos clave de CBS -el CFO (director de finanzas) y el COO (director de operaciones)- quienes en Gitima instancia ayudacin a ejecutar la agenda de cambio. Lanzamos la OSM con tres personas que trabajarian a tiempo com- pleto. La lider de la OSM es vicepresidente y miembro del equipo ejecu- tivo d€ gestion, lo cual es coherente con la importencia que le damos.a esta funcién. Ella lidera y facilita la integracin de la estrategia con todos nuestros procesos centrales. Ademés, tenemos dos personas que depen- den de nuestra lider de la OSM y se ocupan de la gestién diaria de la oficina, de administrar los multiples fujos de trabajo y los equipos mul- tifuncionales, dirigir y facilitar las reuniones, impartir conocimiento a log dems sobre el BSC y las practicas y herramientas de una organiza- cién focalizada en la estrategia, asi como realizar andlisis de los proble- mas, el desempefio y los indicadores. Este debe ser el complemento ade- cuado de individuos para ayudar a respaldar al Ifder de la OSM y, en Ultima instancia, al resto del equipo ejecutivo, cuando emprenden la ambiciosa agenda de cambio para los préximos afios. En CBS, creo que el programa del BSC es necesario para ayudarnos a ejecutar nuestra estrategia pero, por si solo, el BSC no es suficiente. La OSM proporciona la suficiencia. Es le pieza fandamental y complementaria de la cadena para 2yudamos 2 ejecutar con éxito nuestra agenda de cambio en los préximos afios. La OSM de CBS no representa sdlo un cambio en la estruc- tura organizativa. La veo como una estructura que bisicamente nos ayuda a cambiar nuestra manera de pensar, nuestra forma de planificar y la manera en que hacemos negocios y gestionamos el desempefio"*. El siguiente recuadro enumera algunos de los beneficios del exe- cution premium que Canadian Blood Services ya disfruta gracias a la implantacién de su estrategia.OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA - 341 Execution premium de Canadian Blood Services « La satisfaccién general de fos donantes con su iltima visita aumenté de 86 por ciento en agosto de 2005 a 93 por ciento en diciembre de 2006. « La satisfaccién “maxima” de los donantes —calificacién de 10 en una escala del 1 al 10- aumenté de 26 por ciento a 43 por ciento durante el mismo periodo. « La satisfaccién general que los hospitales tuvieron con los productos y servicios de CBS aumenté de 94 por ciento en abril de 2005 a 98 por ciento en mayo de 2007. La satisfaccién "maxima" de los hospitales subié de 17 por ciento 2.29 por ciento durante el mismo periodo. + Elrendimiento (porcentaje) de glébulos rojos conservados en el proceso de fabricacién mejoré un 20 por ciento de 2005 a 2007, lo cual representé un aho- ro de mas de USS 3 millones. + El porcentaje nacional de cumpli ciento de 2002 a 2006. iento de los pedidos aument6 de 80 a 98 por En lo que resta del presente capitulo, nos basaremos en la expe- riencia de CBS para describir los diferentes roles que desempefia la OSM a fin de mantener a la empresa focalizada en la ejecuci6n efecti- va de la estrategia. Ia OSM: arquitecta, responsable de los procesos e integradora La oficina de gestion estratégica tiene multiples roles y responsabili- dades, segiin se indica en la Figura ro-2?. Primero, como arquitecta, la OSM utiliza el marco de este libro para disefiar e incorporar al siste- ma de gestion de la empresa cualquier proceso faltante de gestién estratégica y operativa. La OSM se asegura de que todos los procesos de planificacion, ejecucién y retroalimentacién estén en marcha y relacionados en un sistema de circuito cerrado. La OSM también funciona coro responsable de varios procesos de gestion estratégica y operativa, tales corno los destinados a crear y pla- nificar la estrategia y a orquestar las reuniones de revision de la estra- tegia celebradas por la gerencia senior. Muchos de estos procesos son nuevos para la organizacién y, dado que cruzan las lineas existentes de negocios, funcionales y organizativas, es logico que la OSM sea su resporisable. Asignar a la OSM la responsabilidad de su ejecucién resuelve un gap en la gestién sin violar las responsabilidades actuales de cualquier departamento o funcién existente.342 - THE EXECUTION PREMIUM, Por tiltimo, la OSM es la integradora de muchas actividades pre- sentes. Este aspecto es desafiante porque las unidades organizativas y funcionales ya tienen la responsabilidad principal de procesos tales como la preparacién del presupuesto, la comunicacién, la planifica- cidn de recursos humanos y la gestién del desempetio, la planifi- cacién de sistemas, la gestion de iniciativas y él intercambio de mejo- res practicas. La OSM debe trabajar con los responsables actuales de estos procesos para garantizar que estén alineados con la estrategia. En las proximas secciones, daremos més detalles sobre los roles de arquitecta, responsable de los procesos e integradora de sistemas que desempefia la OSM. FIGURA 10-2 Oficina de gestidn estratégica (OSM): roles y responsabilidades Rol dela OSM Responsabilidad Proceso de gestién estratégica de la OSM Arquitecti 1. Definir el marco y las convenciones de la gestién estratégica 2. Disefiar el proceso de gestién estratégica Responsable 1. Desarrollar la estrategia de los 2. Planificar la estrategia Ea procesos 3. Alinear la organizaci6n 4. Revisar y adaptar Ia estrategia Fa By Integradora 1. Relacionarla con la planificacién operativa/ los presupuestos en) 2. Relacionarla con los procesos operativos clave 3. Relacionarla con RRHH, IT y funciones de soporte 4, Comunicar la estrategia 5. Gestionar las iniciativas estratégicas 6. Compartir las mejores précticas a CFO: Director de finanzas HIRO: Director de RRHH. CIO: Director de sistemas de Referencias: La OSM deberia dirigir el proceso informacién 3 : cx ete CKO: Director del conocimiento pees deer ‘omunicaciones corporatvas hes PMO: Director de gestion de programas COO: Director de operacionesOFICINA DE GESTION ESTRATEGICA - 343 La OSM como arquitecta Muchos procesos centrales para la ejecucién de la estrategia, como la preparacién del presupuesto, la gestién del desempefio del personal y la planificacién estratégica, son realizados por partes separadas de la organizacién, se ejecutan en momentos diferentes del afio y utili- zan distintos marcos, lenguajes y convenciones, El aislamiento de estos procesos constituye una barrera importante para la ejecucién efectiva de la estrategia. Adem4s, como se observé anteriormente, es probable que algunos procesos de ejecucién no se implanten en absoluto. La OSM disefia el marco y los procesos para un unico sistema integrado, de circuito cerrado, de planificacién y ejecucién estratégica y operativa. Entre sus tareas se cuentan la introducci6n de los proce- sos faltantes de ejecucién de la estrategia y el ordenamiento de un conjunto incompleto y fragmentado de procesos de gestién. Este es el papel de “relojero” de la OSM, porque disefia los componentes faltan- tes y los incorpora al sistema de gestién, garantizando a la vez que todos los componentes estén en el lugar correcto y trabajen de modo sincrénico, sin friccién entre ellos. La OSM crea el disefio para la secuencia y la relacién de los proce- sos de ejecucién de la estrategia que se indican en la Figura 10-3. Por lo general, el ciclo estratégico se relanza al comienzo del segundo tri- mestre, cuando el grupo de planificacién inicia su investigacién y pre- paracién para la reunién anual de desarrollo de la estrategia, en la cual el equipo ejecutivo senior actualiza la estrategia corporativa, el mapa estratégico y el BSC. Después de esta reunidn, la OSM comien- za el proceso destinado a alinear la estrategia de cada unidad de nego- cio o soporte con las de la empresa y otras unidades. También garanti- za que se hayan establecido las prioridades de gestién de los procesos a fin de alcanzar Jas mejoras predefinidas a los indicadores de los pro- cesos del BSC. .SCUTION PREMIUM 344+ THE Ex! oye ourngrd jg ove 9153 nat | Vv awe eave ve expunde lespeiwousy opeia> oyndip ap opesSaquy osadoid :ea/ZgqeNse UgHseD ot vantOFICINA DE GESTION ESTRATEGICA * 345 Durante el tercer trimestre, la OSM se asegura de que el proce- so de preparacién del presupuesto y planificacién de recursos del departamento de finanzas genere planes para las unidades de nego- cio y soporte, asi como presupuestos de capital y operativos, capa- ces de cumplir con la estrategia y ser compatibles con las mejoras a los procesos proyectadas. En el cuarto trimestre, la OSM trabaja con RRHH para ayudar a los empleados a definir sus objetivos per- sonales para el afio siguiente, a fin de alinear los programas de desarrollo de competencias del personal y revisar sus planes de incentivos. Simultdneamente con el ordenamiento de estos procesos anuales, la OSM supervisa varios procesos de control y aprendizaje continuos: comunicar la estrategia, revisar las operaciones y la estrategia, gestio- nar las iniciativas estratégicas y compartir las mejores practicas. La OSM controla todos estos componentes para garantizar que estén en marcha, introduciendo cualquiera que falte y estableciendo los vincu- los que deben existir entre ellos. Siendo realistas, a diferencia del disefio de un nuevo edificio crea- do por un arquitecto, no todas las estructuras de la Figura 10-3 vana ester en pie antes de que la empresa comience a implantar cl nuevo sistema de gestion. Por lo general, los procesos y el calendario de la nueva gestion se desarrollan en un periodo de dos a tres afios. Al prin- cipio, la OSM es el lider del proyecto del BSC, con la responsabilidad principal de ayudar al equipo ejecutivo a trazar el mapa estratégico ini- cial y el BSC, y luego facilitar su despliegue y comunicacion a toda la compaiiia. Mientras los directivos se familiatizan y se sienten a gusto con el uso de los mapas y el BSC para describir y medir la estrategia, la OSM ayuda a la organizacién a migrar al sistema integral de gestién de la estrategia, cuyo diagrama aparece en la Figura 10-3. Pensar que esta estructura constituye la arquitectura de un proceso evolutivo ayudara ala OSM a implantar los diferentes componentes del sistema de ges- tién de modo coherente con el paso del tiempo. La OSM como responsable de los procesos La OSM debe ser la responsable principal y permanente de los siguientes procesos de ejecucién de la estrategia.346 - THE EXECUTION PREMIUM Desarrollo de la estrategia. Por lo general, los procesos de desarrollo de la estrategia -como la realizacién de los andlisis PESTEL, DAFO, de mercado y de la competencia, junto con la planificacién y la facili- tacion de la reunién anual de la estrategia~ son responsabilidad de una unidad existente de planificacién estratégica. Pero, desarrollar la estrategia no debe ser un-episodio anual tinico. Después de todo, los indicadores de desempefio, como los proporcionados por el BSC, brindan pruebas continuas de la validez de las hipétesis que subyacen ala estrategia corporativa. El equipo ejecutivo, en sus reuniones men- suales de revision de la estrategia, debate las hipétesis y puede ajustar la estrategia, los indicadores estratégicos 0 las iniciativas estratégicas segiin sea necesario. Hemos visto que la mayorfa de las unidades de planificacién se adaptan con bastante rapidez al ciclo de reuniones mensuales de revision de la estrategia que describimos en el Capitulo 8. Los pro- cesos adicionales representan una extensi6n natural y complemen- taria de su trabajo tradicional. En lugar de colocar una distincién 0 barrera artificial entre el desarrollo y la ejecucién de la estrategia, recomendamos que los procesos inherentes a ambos se realicen dentro de un grupo de la organizacién: la OSM. En efecto, sugeri- mos expandir el departamento de.planificaci6n estratégica y con- vertirlo en una oficina de gestién estratégica més integral que sea responsable de facilitar tanto el desarrollo de Ja estrategia como su ejecucion. Planificacién de la estrategia. Al ser responsable de los procesos del BSC, la OSM se asegura de que cualquier cambio realizado en la reunion anual de planificacién de la estrategia se traduzca en el mapa estratégico y BSC de la empresa. Una vez que el equipo ejecutivo haya aprobado los ‘objetivos y los indicadores para el afio siguiente, la OSM capacita al equipo en la seleccién de metas de desempefio para los indicadores del BSC y la identificacién de las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzarlas. Ademis, Ja OSM estandariza la terminologia y ‘las definiciones de los indicadores en toda la organizacién, selecciona y gestiona el siste- ma de generacién de informes del BSC y supervisa la integridad de sus datos. No es necesario que la OSM sea la principal recopiladora de datos para el BSC, pero debe supervisar los procesos por los cuales se retinen, informan y validan los datos. Por ultimo, la oficina de gestion estratégica funciona como el recurso central del BSC, consultando aOFICINA DE GESTION ESTRATEGICA + 347, otras unidades sobre sus proyectos de desarrollo del BSC e impartien- do capacitacién y educacién sobre la elaboracién de mapas estratégi- cos y BSC. Alineamiento de la organizacién. La OSM supervisa los procesos descri- tos en el Capitulo 5 para desplegar las estrategias y los BSC vertical y horizontalmente a toda la organizacion. Valida si las estrategias y los BSC propuestos por las unidades de negocio y soporte estan relacionados entre sf y con la estrategia corporativa. Al desempefiar este papel, ayuda a Ja empresa a obtener los beneficios de las sinergias corporativas. Revision de la estrategia. El Capitulo 8 describe la nueva reunién de revision de la estrategia en la cual el equipo ejecutivo analiza el desem- pefio estratégico y ajusta la estrategia y su ejecucion, La gestion de esta reunién es una funcién central de la OSM. Informa al CEO con anticipacién sobre los puntos estratégicos identificados en el BSC més reciente de modo que la agenda se focalice en la revision de la estrate- gia y el aprendizaje, en lugar de la revision del desempefio financiero a corto plazo y la gestién de crisis. La OSM trabaja con los responsables de las lineas estratégicas para obtener sus evaluaciones y su codificacién por colores (verde, amarillo 0 rojo) del desempefio de los objetivos de 1a linea y Ja cartera de iniciativas estratégicas. Ademis, prepara el material informativo (en papel, en formato electrénico, o en ambas versiones) para que el equipo ejecutivo lo revise antes de la reunion. La OSM, al comienzo de la reunién, presenta un breve informe sobre el progreso de cada plan de accién recomendado en reuniones anteriores, registra los nuevos planes de accién propuestos y realiza un seguimiento con el directivo o departamento asignado a fin de garanti- zar que Jas acciones se leven a cabo. Esta es la funcién de “coordi del estado mayor” descrita anteriormente en nuestra analogia militar. Adaptacién de la estrategia. En el Capitulo 9, describimos la reunién en la cual el equipo de lideres prueba y adapta la estrategia. Esta reunién requiere un nuevo input para la reunién estratégica anual ademés de los anilisis tradicionales externos y de la competencia pro- ducidos por el departamento de planificaciéa, Ahora, el anilisis com- petitivo interno debe incluir estudios analiticos del desempefio de la estrategia existente. Estos estudios utilizan herramientas como los anilisis de costes basados en las actividades (en relacién con !a linea348 .. THE EXECUTION PREMIUM de productos, el cliente, el canal y la rentabilidad regional) y un andli- sis estadistico que calcula y prueba las relaciones causales de un mapa esiratégico. a. El célculo detallado de les pérdidas y ganancias de los productos, los clientes y los canales es una tarea que, en principio, podria realizar el departamento de finanzas. Pero los analisis sofisticados para calcu- jar y probar estadisticamente las relaciones estratégicas pueden reque- rir una nueva capacidad corporativa. la OSM es el espacio natural para construir la capacidad organizativa de analizar los datos prove- nientes de los BSC. La. OSM puede presentar, en la reunién anual de actualizacién de la estrategia, los outputs de los'calculos detallados de pérdidas y ganancias y los estudios analiticos realizados sobre el desernpefio de la estrategia. La OSM como integradora La estrategia debe informar una variedad de procesos de gestién exis- tentes, los que deben estar alineados con ella. En la mayorfa de las empresas, la planificacion estratégica es independiente de la elabora- Gin del presupuesto y le planificacién operativa. La OSM garantiza que la planificaci6n a corto plazo y el cdlculo del presupuesto ~tareas desempefiadas comtmmente por el departamento de finanzas- estén alineados con las prioridades estratégicas. La efectiva ejecucién de la estrategia requiere una participaci6n activa de todos los empleados. La OSM debe asegurar que la estrategia se comunique y sea asimilada por la fuerza laboral. Dado que la estrategia describe cémo crear valor a partir de activos intangibles, la OSM debe coordinar la relacién entre la estrategia y la planificacién para la adquisici6n y optimizacién de recursos humanos y tecnologia de la informacion. Debe garantizar que las iniciativas estra- tégicas se gestionen de manera efectiva. Por tiltimo, la OSM debe verifi- cat que el proceso de gestién del conocimiento se focalice en compartir las mejores practicas para potenciar los procesos estratégicos. Integracién de la estrategia con la planificacién de recursos financie- ros y el presupuesto. El departamenio de finanzas supervisa la elabo- racioa de presupuestos y la asignacién de efectivo a las unidades organizativas, Ademis de los presupuestos de las unidades de nego- cio y funcionales, el plan financiero corporativo debe incorporar elOFICINA DE GESTION ESTRATEGICA:- 349 gasto autorizado. (STRATEX) para las iniciativas estratégicas multi- funcionales. Asimismo, las metas a corto plazo de las unidades de negocio en relacién con el desempefio financiero ~incluidos las proyécciones de ingresos, capacidad, gastos y rentabilidad~ deben ser coherentes con el logro de las metas de crecimiento de los ingresos corporativos y la rentabilidad, y también con el cierre de la brecha de valor expresada al comienzo del desarrollo de la estrategia. Ademéas, la OSM supervisa si los planes de las unidades de negocio brindan el presupuesto adecua- do pero no excesivo para cubrir la capacidad de recursos que exige el plan estratégico. En resumen, la OSM se integra al departamento de finanzas para garantizar que los planes de ganancias, la planificacion de la capacidad de recursos y las metas de desempefio de las unidades de negocio estén alineados con los objetivos estratégicos. Alineamiento de los planes y recursos de departamentos de soporte funcionales importantes. Adems de coordinar la integracién entre la planificacién estratégica y las finanzas, la OSM garantiza que los pla- nes de otros departamentos funcionales sean coherentes con la ejecu- cién de la estrategia. Los departamentos de recursos humanos y tec: nologia de Ja informacién son especialmente importantes pero, en principio, todas las unidades funcionales ~como investigacién y desa- rrollo, inmuebles, compras, logistica, medio ambiente, marketing y ventas— contribuyen a la ejecucion exitosa de la estrategia, y sus pla- nes deben reflejar esos aportes. La OSM desempefia tareas de consul- torfa e integracién con estos departamentos funcionales para ayudar- los a alinear sus estrategias y planes con la estrategia corporativa y de las unidades de negocio. Por ejemplo, consideremos el departamento de recursos huma- nos, que tiene la responsabilidad principal de motivar, capacitar y lograr el buen desempefio de los empleados. E] departamento de RRHH es comtumente responsable de ejecutar las revisiones anua- les del desempefio de los empleados, definir los objetivos personales, capacitar, desarrollar competencias y gestionar programas de incenti- vos y compensaciones salariales. La OSM asegura que RRHH lleve a cabo estas actividades de acuerdo con los objetivos estratégicos corpo- rativos y de las unidades de negocio. Comunicacién de la estrategia. Como discutimos en el Capitulo 5, es vital comunicar a los empleados la estrategia, las metas y las iniciati-350 + THE EXECUTION PREMIUM. vas de manera efectiva si lo que se busca’es que contribuyan a la estrategia. Canon, un usuario del BSC, describe su proceso de comu- nicaci6n interna como una “estrategia democratizadora” y la OSM de Canon fomenta activamente el entendimiento de la estrategia y del BSC de la empresa en todas las unidades de negocio y funciones de soporte. Si la tarea de comunicacién de la estrategia se asigna a un departamento existente de comunicacién interna, la OSM desempe- fia un papel editorial, es decir, revisa los mensajes para asegurarse de que comunican la estrategia de manera correcta. Si no existe un gru- po de comunicacién corporativa, o si el grupo tiene poco conocimien- to de la estrategia o focalizacién en ella, la OSM se convierte en Ja responsable del proceso de comunicar tanto la estrategia como el BSC alos empleados. La OSM también ayuda a elaborar los mensajes transmitidos por el CEO, dado que uno de los canales de comunicacién mis efectivos es que todos los empleados escuchen directamente al CEO hablar sobre la estrategia. Por tiltimo, como parte de sus responsabilidades de comunicacién, la OSM trabaja en coordinacién con el departa- mento de recursos humanos a fin de garantizar que la educacién sobre el BSC y sobre el papel de los empleados para lograr el desem- pefio deseado esté incluida en los programas de capacitacién para el personal. Gestién de las iniciativas estratégicas. En el Capitulo 4, brindamos una descripcién minuciosa del proceso para seleccionar, racionalizar y gestionar las iniciativas estratégicas. Cuando la organizacién utiliza a los responsables de los temas y a los equipos de linea estratégica para administrar la selecci6n y gestion de las iniciativas estratégicas, la OSM supervisa el proceso, solicitando informacién sobre el estado y el desempefio de la iniciativa y brindando esta informacién al equipo ejecutivo antes de la reunién de revision de la gestion estra- tégica, En el caso de organizaciones que no utilizan responsables de lineas estratégicas y equipos de linea estratégica, la OSM es el meca- nismo predeterminado para ejecutar el proceso en el equipo de selec- cién y la racionalizacion de las iniciativas estratégicas. La OSM asigna a una unidad o funcién adecuada la responsabilidad sobre aquellas iniciativas que ya tienen un espacio natural. Ademds, gestiona inicia- tivas que cruzan diferentes unidades y lineas funcionales, garantizan- do que obtengan los recursos financieros y humanos que necesiten.OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA « 351 Integraci6n de la estrategia con los procesos operativos clave. La estra- tegia también se ejecuta a través de procesos de negocios. El mapa estratégico identifica los procesos mas importantes para la estrategia que deben analizarse, redisefiarse y gestionarse. La OSM trabaja con los equipos de linea estratégica, la direccién de linea y el departamen- to de gestién de calidad a fin de asegurar que se hayan brindado los recursos y el apoyo organizativo necesarios para mejorar el desempe- fio de los procesos estratégicos. Mejores practicas compartidas. La OSM debe garantizar que la ges- tion del conocimiento se focalice en compartir las mejores practicas que ser4n ms beneficiosas para la estrategia. Silos directivos utilizan los parametros comparativos incorrectos, la estrategia de la empresa no cumplira con su potencial. En algunas compafifas, ya existe un director de conocimiento 0 aprendizaje a cargo de compartir el apren- dizaje y los conocimientos; en tales casos, la OSM debe trabajar en coordinacién con esta oficina. Pero si no existe esa funcién, la OSM debe tomar la delantera en la transferencia de ideas y mejores pricti- cas a toda la organizacion. Posicionamiento y dotacién de personal de la OSM La ejecucién de la estrategia a menudo implica efectuar cambios que sélo un CEO puede autorizar, por lo que la OSM sera mis efectiva cuando tenga acceso directo al CEO. Barbara Possin, directora de ali- neamiento estratégica del Sistema de Salud de la Clinica St. Mary's/ Duluth (St. Mary’s Duluth Clinic Health System), comentd que logré superar la resistencia a sus iniciativas porque los directivos sabfan que estaba bajo las érdenes directas del COO y CEO de la empresa. Una OSM que estd demasiado enterrada en el departamento de finan- zas o de planificacién puede tener dificultades para conseguir el res- peto y atencién similares de parte de los comité de direccién pare las prioridades de la gestién estratégica. Por lo tanto, la solucién més simple es que la OSM, como coordi- nador del estado mayor de un general, esté bajo las Ordenes directas del CEO. Pero sila oficina de gestién estratégica se origind dentro de una funcién poderosa, en general responderé al coordinador de dicha funcién como el CFO 0 el vicepresidente de planificacion estratégi- ca-, aunque con acceso directo ocasional al CEO.352 - THE EXECUTION PREMIUM En Grupo Nacional Provincial (GNP), una compaiifa de seguros mexicana, la OSM depende tanto del CEO como del CFO: La OSM establece la agenda de una reunién semanal con el CEO y el CFO y de una reunién semanal mas amplia com los seis ejecutivos maxi- mos de la empresa. La oficina de gestién estratégica de GNP también tiene una relacién matricial con 20 directivos de BSC provenientes de las dos unidades de negocio principales y de las nueve unidades de soporte, y con los responsables de las iniciativas estratégicas mas importantes. La relacién permite a la OSM coordinar la planificacion estratégica que se lleva 2 cabo en las unidades de negocio y soporte, Hemos observado la aparicién de dos modelos para la estructura de una OSM. En algunas empresas, como Mobil, Cigna Property and Casualty, Crown Castle y Canon, la OSM es una oficina corpora- tiva centralizada. En algunas de las implantaciones mas recientes, la OSM.se ha convertido més en una red, con una o dos personas que se desempefian a nivel del personal corporativo y un director de ges- tion estratégica para cada unidad de negocio y soporte. En este modelo, la OSM es més una organizacién interconectada que un departamento corporativo centralizado. Los directores de esta ges- tidén estratégica interconectada se convierten en champions dela eje- cuci6n estratégica en toda la empresa, ayudando a personalizar las Leas estratégicas corporativas para las unidades de negocio y sopor- te locales. Incluso como oficina corporativa, la OSM no tiene por qué ser grande; nuestro objetivo no es alentar a las empresas a construir una nueva burocracia. Las compaiifas con ventas de US$ 500 millones a US$5.000 millones.y con 1.000 a 10.000 empleados cuentan con menos de diez personas en la OSM, incluyendo los empleados que ya desempefian la funcién existente de planificacién estratégica a nivel corporativo. Dotacién de personal dela OSM Crear una OSM no debe implicar la contratacion de nuevos talentos costosos. Comtinmente, los directivos de las funciones de planifica- cién y finanzas que lideraron los proyectos del BSC son el personal inicial de la OSM. También se puede incluir empleados de otros gru- pos de personal, como calidad, recursos humanos y tecnologia de la informacién.OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA - 353 Las competencias que:estos empleados aportan a la oficina son mas importantes que los departamentos de los cuales provienen. Entre ellas cabe mencionar un buen conocimiento del negocio, poder pensar conceptual y estratégicamente, ser un buen comunicador, tener experiencia previa en la gestién de proyectos, ser una persona con iniciativa, poder establecer prioridades, trabajar bien en equipo y ganarse el respeto de los comités de direccién. Es probable que la competencia mds importante sea ser efectivo como agente de cambio. E] liderazgo y la ejecucién de la estrategia requieren cambios. Para muchas empresas, dejar de utilizar al presu- puesto como foco principal del sistema de gestién y comenzar a usar mapas estratégicos y BSC implica una transicién: pasar de estar impulsada por las finanzas a estar impulsada por los clientes, los pro- cesos y los empleados. Las personas que estan familiarizadas con la cultura previa y se sienten cémodas con ella pueden resistirse al cam- bio-que dara como resultado una cultura totalmente distinta, necesa- ria para que la estrategia sea exitosa. A fin de que la OSM sea un agente efectivo del CEO y el equipo de lideres, sus miembros deben reconocer las barreras que se interponen con el cambio ~los “asesinos silenciosos”*, También deben contar con las aptitudes, el respeto y la influencia requeridos para superarlas. Las empresas informan que tener directivos relativamente junior ocupando algin cargo en la OSM durante un periodo de hasta dos afios ha resultado ser una excelente incubadora de talento. También informan que las personas asignadas a sus OSM no representan un aumento neto del personal de la organizacién debido a la optimiza- cién y focalizacién de muchos procesos de planificacién y control, y a la eliminacion de personal que anteriormente se dedicaba a la recoleccién y generacion de informes de datos. Sin embargo, la pro- puesta de valor que justifica la existencia de la OSM es que crea valor a partir de una ejecucién exitosa de la estrategia y no que ahorra dinero mediante la reduccién del personal de planificadores y reco- piladores de datos. Caso sobre la OSM: Serono Serono es la empresa de biotecnologia mas grande de Europa y la ter- cera mds importante del mundo‘. Es lider mundial en salud repro- ductiva, con un fuerte posicionamiento en los mercados de neurolo-354 - THE EXECUTION PREMIUM gia, metabolism y crecimiento, y el tratamiento de la esclerosis miltiple y la soriasis. Con sede en Ginebra, Suiza, Serono cuenta con una dotacién de mas de 5.000 empleados en 45 paises en todo el mundo. En enero de 2007, fue adquirida por Merck y constituida nuevarnente bajo el nombre de Merck Serono, una division de Merck KGaA. La oficina de gestién estratégica de Serono desempeiié un papel significativo en la exitosa ejecucién de su estrategia, que condu- joa su adquisicién por parte de Merck. Funciones clave de la OSM de Serono. En 1991, Fabio Bertarelli, su CEO desde hacia ya muchos afios, cre6 una pequefia oficina, bajo sus érdenes directas, a la cua] denomind Oficina MTH (por la sigla en inglés de “Make Things Happen”, hacer que las cosas sucedan). Lo que deseaba era encontrar la manera de que Serono fuera una organi- zacién més 4gil y menos burocratica. La responsabilidad principal de la oficina MTH era rastrear la ejecucion de las decisiones tomadas por el CEO. En 1995, el nuevo CEO Emesto Bertarelli (hijo de Fabio) expandié el alcance de la oficina. Queria que la MTH asumiera la responsabili- dad de optimizar los procesos de planificacién estratégica y gestion del desempefio. Creé un consejo de gestién ejecutiva (EMB) de diez miembros, que inclufa a las funciones corporativas mas importantes, como investigacion, desarrollo de productos, finanzas y ventas, y pidié a la MTH que apoyara los procesos centralizados de planificacién y gestién multifuncional del EMB. Serono, como la mayoria de las compafiias farmacéuticas, implan- ta su estrategia a través de proyectos grandes y complejos que llevan productos nuevos al mercado en un periodo de cinco a 15 afios. Los proyectos requieren que las diversas funciones estén coordinadas. En el afio 2000, Serono decidié extender el foco de su sistema de gestién mis alla de la gestién central de los proyectos multifuncionales y el presupuesto operativo anual. Transformé a la MTH en una nueva Of- cina de Gestion Estratégica bajo las ordenes de Roland Baumann, vicepresidente senior de administracién corporativa— para que mane- jara la gestion de proyectos centralizados, la planificacién estratégica formal, los BSC y mapas estratégicos. La OSM de Serono desempefia varios roles (representados en la Figura ro-4) para gestionar la ejecuci6n de la estrategia.OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA + 355, FIGURA 10-4 OSM de Serono: roles y responsabilidades clave inelantaciefores devesga dels Compara lvroduct nuevos ‘coneeptos Estratega: la estrategia cumple con la visién y los objetivos de la orga- nizacion. El horizonte tipico de una estrategia es de aproximada- mente cinco afios. Aunque la estrategia y los. planes se revisan todos los afios, la visidn y los objetivos se actualizan sdlo cuando se ha materializado la visién actual. La estrategia se captura en planes de negocios (Figura 10-5), uno para cada una de las cua- tro areas de negocios centrales —esclerosis miltiple, salud repro- ductiva de la mujer, hormona del crecimiento en nifios y soria- sis-, los cuales se actualizan anualmente. E] plan de negocios define el enfoque hacia la adquisicién de nuevos medicamentos, moléculas y tecnologias e incluye planes para la investigacién (descubrimiento), el desarrollo de nuevos productos y el desa- rrollo de negocios. El plan del grupo integra los cuatro planes de negocios bajo franquicia. La OSM no elabora estos planes, sino que supervisa el proceso mediante el cual las areas de negocios individuales preparen los planes y los presentan segiin el calen- dario.356 - THE EXECUTION PREMIUM FIGURA 10.5 La OSM de Serono gestiona un.ciclo anual completo que traduce la estrategia en accién BSC: todas las estrategias se traducen en el BSC. La OSM brinda edu- cacién sobre el BSC a cada uno de los directivos y ayuda a implan- tarlo en todo el mundo. Garantiza que cada sector de la organiza- cién ulilice el BSC, que los nfumeros sean correctos, que el BSC se estudie y se actie en consecuencia, y que el espiritu detrds del BSC se incorpore a toda Ja organizacin. Como observé Baumann: “Producimos el BSC como el director financiero produce los esta- dos financieros” 5. Alineamiento: la OSM trabaja con diversos departamentos funcionales para alinear sus procesos con la estrategia. Por ejemplo, el BSC brinda los indicadores y las metas de alto nivel de cada departa- mento funcional que se relacionan directamente con los objetivos personales de los empleados. Cinco mil empleados cuentan con un esquema de pago variable que se relaciona con el desempefio _ de sus unidades y con sus objetivos personales.OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA + 357, _ Rexisiones de la estrategia: el EMB se retine mensualmente para eva- Juar el progreso de la implantaci6n de la estrategia. La OSM desarrolla los calendarios, la agenda y el contenido de estas reuniones. Ademas, realiza un seguimiento de todas las decisio- nes del EMB y el CEO a fin de garantizar que se implanten. Si fuera necesario, la OSM organiza reuniones de seguimiento y soporte. [ Proyectos especiales: la administracién de los proyectos clave es la pie- dra angular de la gestion estratégica en Serono. Dado que es imprescindible la coordinacién entre las diferentes funciones, la OSM tiene la responsabilidad, como lo describe Baumann, de ser “guardiana del proceso de gestién de los proyectos multifunciona- les”6, La OSM define las regias del proceso de gestion estratégica. Mantiene la base de datos, que abarca a toda la empresa, de todas las iniciativas estratégicas, incluidos puntos de control, hitos, objetivos y estados. En una mejora reciente al papel de la OSM, cuyo fin era agilizar el proceso, la compafifa agrupé de dos a ocho proyectos simultineos en “clusters” denominados iniciativas estra- tégicas. Esta prictica permite al EMB revisar una menor cantidad de iniciativas més grandes en lugar de numerosos proyectos indi- viduales en apariencia no relacionados. Estructura de la OSM de Serono. La OSM de Serono consta solamente de cuatro personas. Son coordinadores y facilitadores que optimi- zan los esfuerzos de los demds. Para lograr esta potenciacién en una fuerza laboral de mas de 5.000 empleados, los miembros de Ja OSM necesitan una combinaci6n de varias competencias. Mien- tras Baumann construia la organizacién, buscé diversos rasgos en el equipo: + Mentalidad oricntada a la visién general: evita que los esfucrzos se pierdan en los detalles. + Habilidades para influir y trabajar de manera interconectada: toda tarea debe realizarse a través de los demas sin recurrir al poder jerarquico. . + Habilidades para la gestion de proyectos: la mayor parte del trabajo estratégico de Serono involucra proyectos. + Habilidades de negocios multifuncionales: las funciones aisladas en silos necesitan ayuda para trabajar en equipo.358 - THE EXECUTION PREMIUM + Actitudes emprendedoras: la ejecucion de la estrategia requiere que se abra el paso a nuevos terrenos. Lawrence Ganti, director de la oficina de gestién estratégica, y Baumann identificaron a la capacidad para ejecutar como la compe- tencia clave de los miembros de la OSM. Ganti observ6: “Somos un grupo muy pragmatico. Nos focalizamos en hacer las cosas en lugar de simplante planificar y analizar”?. Algunos de los resultados del execution premium de Serono se resumen en el siguiente recuadro: Execution premium de Serono + Desde 1999, Serono ha registrado un crecimiento anual de dos digitos en la ren- tay los ingresos. Los ingresos anuales representan el triple de los de las empre- sas europeas de biotecnologie, + Rebif, el producto insignia de Serono para la esclerosis miiltiple, alcanzé un éi- to sin precedentes en el afio 2004, con ventas de US$ 1.100 millones. + La empresa aumenté su margen bruto de eficiencia operativa al 86 por ciento desde la introducci6n del BSC. + Enos tres titimos afios, Serono duplicé el “ntimero de moléculas” en desarro- lo preclinico, un indicador de su capacidad para lanzar nuevos productos al mercado que cubren necesidades médicas insatisfechas. + La compahla modernizé su cultura organizativa para focalizarse en el desem- pefio. Aunque es dificil atribuir este desempefio a uno de los factores sefialados, como la OSM, la mayoria de los ejecutivos coincide en que el EMB ahora dedica més tiempo a revisar la estrategia y el desempe- fio, que Serono tiene un mejor alineamiento de sus prioridades en toda la organizacién y que la estrategia y el rambo son mis transpa- rentes en todos los niveles corporativos. Los empleados fueron facul- tados para contribuir a la estrategia y son recompensados por ello. Los procesos de gestion multifuncional derriban los silos y aumentan la eficiencia. Baumann concluyé lo siguiente: “Hace tres 0 cuatro afios, nuestros ejecutivos dedicaban muchisimo tiernpo a los detalles operativos del negocio. Hoy, nuestra alta gerenciaOFICINA DE GESTION ESTRATEGICA 359 os absolutamente capaz de diferenciar entre estrategia y gestién operati- va. Ya no hay més confusién. Creemos que nuestros 5,000 empleados conocen la estrategia y que, dfa tras dia, ejecutan las operaciones de acuerdo con ella. La construccién de l OSM debe basarse en el deseo de cambio. La OSM es én si misma un proyecto de gestion del cambio. La sustentabilided [de la ejecucién de la estrategia] 2 largo plazo depende del apoyo del CEO, pero también es importante contar con procesos implantados de manera adecuada"?. Resumen El liderazgo y la formulacién de la estrategia siguen siendo un arte. Aunque estudiamos y celebramos ejemplos de grandes lideres y estra- tegias brillantes, atin no contamos con un proceso sistematico para crearlos. Pero para las empresas afortunadas de tener lideres excelen- tes y una estrategia medianamente buena, zunque no sea brillante, hemos identificado una serie integrada de mejores practicas, compro- badas en cientos de compaiiias de todo el mundo, que transforman las variables para lograr que la ejecucién de su estrategia sea exitosa. Estas mejores prdcticas constituyen un bagaje de conocimientos que hoy fundamenta una funcién profesional emergente, focalizada en la gestién de la estrategia. Proponemos que se asigne a una oficina de gestion estratégica la responsabilidad y autoridad para gestionar y coordinar estos procesos de ejecucién de la estrategia, sobre la base de este cuerpo de conocimientos. Los procesos de ejecucién de la estrategia estan integrados a un sistema de gestién de circuito cerrado, de seis etapas, que fue descrito ampliamente en los capitulos anteriores y qué se resume a continua- cién: Desarrollo de la estrategia (Capitulo 2). . Planificacién de la estrategia (Capitulos 3 y 4). 3. Alineamiento de las unidades organizativas y los empleados (Capitulo 5). 4. Desarrollo del plan operative (Capitulos 6 y 7). Supervision y aprendizaje a través de reuniones de revisién de la estrategia y las operaciones (Capitulo 8). 6. Prueba y adaptacién de la estrategia (Cepitulo 9). v360.+ THE-EXECUTION PREMIUM Estos procesos son implantados en diferentes momentos del afio, muchos de ellos por unidades organizativas existentes. La OSM, como arquitecta, impulsa a la empresa hacia delante para que logre el siste- ma de gestion integral de manera sincrénica. Como responsable del proceso, asume la responsabilidad principal de varios de los procesos de ejecucin de Ja estrategia recientemente introducidos,.como los de las etapas 2, 3, 5 y 6, incorporando al mismo tiempo las responsabili- dades del proceso de planificacién estratégica de la etapa 1. Como integradora, la OSM garantiza que los procesos restantes -realizados por profesionales de finanzas, recursos humanos, tecnologia de la informacién, gestion de calidad, comunicacion y gestién del conoci- miento- estén alineados con los objetivos estratégicos. La OSM ~antes el eslabén perdido en la ejecucion de la estrate- gia— lleva a cabo varios procesos nuevos de gestion y conecta y alinea ” los procesos existentes pero fragmentados. Permite a muchas empre- sas obtener un execution premium a partir de sus estrategias. Los CEO se han dado cuenta de que prefieren tener una buena estrategia que su compafifa pueda ejecutar a la perfeccién a una estrategia brillante que sus empleados no entiendan y no puedan cumplir. La ejecucién perfecta requiere un sistema de gestién integrado que ayude a las empresas a mejorar continuamente la implantacion de su estrategia. La oficina de gestion estratégica potencia el tiempo y la atencién de los CEO y los miembros del equipo ejecutivo a fin de que los multi- ples procesos de gestién descritos en este libro estén sincronizados para una ejecucién exitosa de la estrategia. Las compafifas que siguen las recomendaciones enunciadas en este libro tendran un sistema de gestién integral para definir objetivos estratégicos claros, asignar recursos compatibles con esos objetivos, establecer prioridades para la accién operativa, reconocer rapidamen- te el impacto operativo y estratégico de esas decisiones y, si fuera necesario, actualizar sus objetivos estratégicos. E] sistema de gestién de ciclo cerrado permite a los ejecutivos gestionar tanto la estrategia como las operaciones, y equilibrar las tensiones entre ambas.