2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA LA GESTION ESTRATEGICA ES UN proceso de circuito cerrado, tal como ilustra la Figura 2-1, en el que cada parte del sistema influye en las demés. E] sistema comienza con un proceso para desarrollar la estrategia. Nuestro trabajo previo, destinado a traducir la estrategia en mapas estratégicos y BSC, ha ayudado a las organizaciones a poner sus estrategias en accién pero generalmente acepté la estrategia de la organizacion tal como era. Durante los ultimos 15 afios, nuestro traba- jo con las compafiias nos permitié observar las practicas que seguian para desarrollar las estrategias. También vimos como se introdujeron nuevas practicas al proceso de desarrollo de la estrategia, como la cuantificacion de la visién y la descripcion de una agenda de cambio explicita. La Figura 2-2 muestra un proceso estructurado de desarrollo y tra- duccién de la estrategia que representa una sintesis de las mejores practicas. Este enfoque comienza definiendo una visi6n de alto nivel del destino de la organizacién y termina con los lideres y equipos eje- cutivos impulsando la organizacién a la accion gracias a la implanta- cién de un portafolio de iniciativas estratégicas alineadas. En este capitulo, analizamos un proceso integral para clarificar la vision y desarrollar la estrategia, que incluye los primeros dos pasos54 + THE EXECUTION PREMIUM en la Figura 2-2. Analizaremos los restantes pasos, en los que los directivos traducen y planifican la ejecucién, en los Capitulos 3 y 4. FIGURA 21 Sistema de gestién: desarrollo de la estrategia Desarolar la estan | Jem ison, valores vision + Analisis estratgico | Formulacién dela estrategia * Pontaolio de iatvady - Fihantiacién/STRATE Eh Indicadores de esernpetio ee _t sae La planificacién estratégica a nivel corporativo ha recibido muchas ctiticas por ser burocratica, del tipo comando y control, inflexible, jerar- quica e, incluso, autoritaria..A pesar de las criticas y quejas en su con- tra, la planificacion estratégica sigue siendo la herramienta de gestion favorita de los altos directivos. La Encuesta de Herramientas de Ges- tidn 2007 (Survey of Management Tools) de Bain & Company demostr6é que la planificacién estratégica era la herramienta mas ampliamente utilizada: el 88 por ciento de las organizaciones informaron que la uti- lizaban de manera formal’. Ademés, Ja planificacién estratégica ocupé el primer puesto del ranking de satisfaccién del usuario ~3,93 en una escala de 1 a 5~ entre las 25 herramientas de gestin analizadas. Una encuesta reciente de McKinsey confirmé los hallazgos de Bain & Com-DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ° SS pany: el 79 por ciento de Jas 800 organizaciones encuestadas informé que utiliza un proceso formal de planificacién estratégica”. Entre estas compaiifas, mds de la mitad dijo que esta herramienta desempefiaba un papel significativo a la hora de desarzollar la estrategia corporativa. El nimero es todavia mayor cuando se trata de organizaciones satisfe- chas con su proceso de planificacién. Tal como se resume en la Figura 2-3, las compafifas comienzan desarrollando o reafirmando su misién, valores y visién. Luego, con- sideran las fuerzas externas e internas que afectan a la estrategia. Este paso fluye de manera natural hacia la identificacién y andlisis de los puntos clave, seguido por la formulacién de la estrategia ~en espe- cial de las estrategias nuevas de indole transformacional- creando los fundamentos del cambio en toda Ja organizacién. Analizaremos cada una a su debido tiempo. FIGURA 22 Sistema de gestidn: desarrollo de la estrategia Clarifcar a vision + Misi, valores + Deelzaciones de vision. greta devaor + Cambios estraépcos [> sed ambi eatigco {éesdeyhasta) cae cts eratpco > Wee Desarrollar a estategia + Anilsis esratégico |» Puntos estratégicos + Formulacidn dela Fm Daclaraciones del rumbo estratépico estategia + Mapas estatégieas + Indicadores y metas b> Lineas estatégicas Lease Desanolar el plan ~ Inicitvasexvalégcas > Pertafolo de inverscnes sfinancaciin dels. 4» STRATEX (gastos estratégicos) esuatgia 1 Equipos de lines exratégiea + Responsabilidad x |56+ THE ECUTION PREMIUM Clarificar las declaraciones de misién, valores y vision Antes de formular la estrategia, los directivos necesitan acordar la previ- sién (misién) ce la compaiifa, que hace de brijula interna. Dispondran de una filosofia (valores) que guiarin sus acciones, y disefiaran sus aspi- raciones a (visién) que tendrd un determinado impacto en resultados. La mision y valores de la compafifa generalmente permanecen estables con el paso del tiempo. Aunque la visién no es tan estable como la misién y los valores, suele ser constante durante el plan estratégico de tres a cinco afios de una compafifa: A pesar de sui estabilidad, la mayoria de las orga- nizaciones todavia comienzan sus procesos de desarrollo anual de la estrategia revisando y reafirmando las declaraciones de misién, valores y vision. Un presidente ejecutivo (CEO) afirmé: “El equipo ejecutivo siem- pre debe recordar los cimientos de lo que estamos haciendo”. FICURA23 Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia 1. Clarificar la ‘Afirmar pautas de | Con frecuencia, la_| + Misién clara misién, valores | alto nivel sobre el_| visidn sedescribe | + Valores centrales y visién propésito y en términos que | + Visién cuantificada conduccién dela | noconducen ala | (SHAG) «Por qué estamos | organizacién ejecucién + Agenda del en este negocio? cambio estratégico + Visién superior 2. Realizar un Identificar, con un | Con frecuencia, el | + Anilisis del anilisis andlisis andlisis se focaliza | _entorno (PESTEL) estratégico estructurado, los | en los resultados y | + Anélisis competitivo eventos, fuerzas y | no en los (DAFO) @Cudles sonlos | experiencias que | impulsores dela | + Andlisis dela problemas clave ~ | impactan y astrategia “estrategia de que afectan a modifican la registro” nuestra estrategia? | estrategia + Puntos estratégicos 3. Formular la Definirdéndey | Existe un gran + Andlisis de los estrategia cémo competiré la | namero de problemas clave organizacién metodologias + Metodologtas ¢Cémo podemos posibles. Nohay | estratégicas competir mejor? consenso sobre ° | » Declaraciones qué enfoque del rumbo utilizar en cada estratégico circunstancia + LoimprescindibleDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA * 57 Declaracién de misién La declaracién de mision es un texto breve (generalmente de una o dos oraciones) que define la razén de ser de la compaitia. La mision debe- ria describir el propésito fundamental de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes (0, en el caso del sector piblico y las organi- zaciones sin fines de lucro, a los ciudadanos y beneficiarios). La decla- racion de misién deberia informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos. A continuacion encontrard ejemplos de excelentes declaraciones de misién: + “Deseamos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamen- te productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar Ja calidad de vida. También queremos brindar un retorno a los accionistas que refleje un desempefio sobresaliente y recompensar adecuadamente a quie- nes aportan ideas y trabajo a nuestra compaiifa” (Novartis), + “Organizar la informacién del mundo y lograr que sea univer- salmente accesible y util” (Google)+. Declaracién de valores Los valores (a menudo Mamados valores centrales) de una compafiia definen su actitud, comportamiento y caracter. Whole Foods, en su pagina Web corporativa, describe la importancia de los valores centra- les mejor de lo que podriamos expresarlo nosotros: Los ... valores centrales reflejan lo que es realmente importante para nosotros como organizacidn. No son valores que cambian con el trans- curso del tiempo ni de acuerdo con Ia situacién o la persona, sino que son los findamentos de la cultura de nuestra compafifa. Muchas per songs sienten que Whole Foods es una compaiiia de la que les gustaria formar parte y un lugar especial para trabajar. Estos valores centrales son las razones principales que dan vida a este sentimiento p trascien- den nuestro tamafio y nuestra tasa de crecimiento. Manteniendo estos valores centrales, independientemente del tamafio que Whole Foods lle- gue a tener, podemos preservar lo que siempre ha sido especial en nues- tra empresa, Estos valores centrales son el alma de la organizactén}.58 + THE EXECUTION PREMIUM Indigo, el minorista de libros nitmero uno de Canada, declara los siguientes valores: + “Existimos para darle més alegria a la vida de los clientes. Anti- cipamos sus necesidades y superamos sus expectativas”. + “La excelencia importa en todo lo que hacemos”. + “Sélo es posible alcanzar el éxito con gente sobresaliente que trabaja unida cn un entorno abicrto que promueve el conoci- miento y el crecimiento”. + “La innovacién es la clave del crecimiento y puede provenir de cualquier persona y en cualquier momento”. + “Tenemps la responsabilidad de dar algo a cambio a las comuni- dades donde operamos”$, Earthlink, proveedor de servicios de Internet, tiene una declara- cién de valores extensa que incluye lo siguiente: + “Respetemos a los individuos y creemos que las personas a las que se trata con respeto y se les asignan responsabilidades res- ponden dando lo mejor de si”. + “Somos ahorrativos. Protegemos y conservamos los recursos de la compefifa con, al menos, la misma dedicacién con la que pro- tegeriamos y conservariamos nuestros propios recursos”. + “En todos nuestros contactos, nos esforzaremos por ser amisto- sos y amables, as{ como también leales y compasivos”. + “Tenemos la sensacién de urgencia en todas las situaciones rela- cionadas con nuestros clientes. Somos duefios de los problemas y siempre estamos dispuestos a dar una respuesta. Estamos orientados al cliente””, Declaracién de vision La declaracién de visién define los objetivos de mediano y largo plazo (de tres a diez afios) de la organizacién. Deberia estar orientada al mercado y expresar ~con frecuencia en términos visionarios~ cémo quiere la empresa que el mundo la perciba. Una declaracién como “Estaremos entre las primeras tres compafifas de transporte de pro- ductos y personas para el afio 2012 en América del Norte” brinda una aspiracién clara y especifica.DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA® 59 | La vision de Cigna Property and Casualty, compafifa de seguros con la que trabajamos en la década de 1990, iue “estar en el cuartil superior como especialista dentro de cinco afios”’. Aunque corta, la declaracion de vision contiene tres componentes esenciales: + Objetivo desafiante: estar en el cuartil superior en rentabilidad (en ese entonces, Cigna P&C sé encontraba er. el cuarto cuartil). + Definicion de nicho: ser una aseguradora especialista y no de pro- pésitos generales como lo habia sido hasta entonces. + Horizonte de tiempo: cinco afios, Consideremos también la declaracién de visién publicada en 1997 por la divisién banca de Internet de Wells Fargo Bank: “Tener un millén de clientes on-line para fines de la décadz”9. Esta breve declara- cién contiene los mismos tres elementos criticos « Objetivo desafiante: nimero de clientes (un millon). + Definicion de nicho: clientes de la banca on-line. + Horizonte de tiempo: para fines de Ja década (2000). La declaracién de visién de una organizacién sin fines de lucro o gubernamental deberia definir un objetivo desafiante que se relacione con su mision. Por ejemplo, en 196r, el presidente John F, Kennedy ofte- i6 una de las declaraciones de visién mas famosas y efectivas del sector publico cuando dijo que el programa espacial de Estados Unidos “pon- dria un hombre en la Luma y lo traeria a salvo a la Tierra antes de que finalizara la década’. Ademis de su poder de inspiracion, la vision descxi- bid unt indicador claro del éxito y un horizonte de tiempo especifico. La Universidad de Leeds (Reino Unido) brinda un excelente ejem- plo de una declaracién de vision bien disefiada para una organizacién sin fines de lucro: “Para 2ors, nuestra distintiva capacidad para inte- grar la investigacién de clase mundial, las beces y la educacién nos aseguraran un lugar entre las 50 principales universidades del mun- do”, Esta declaracion contiene tres componentes criticos: + Objetivo desafionte: estar entre las principales 50 universidades del mundo. + Definicién de nicho: integrar la investigacion de clase mundial, becas y educacién. « Horizonte de tiempo: para el afio 2015.60 - THE EXECUTION PREMIUM . El objetivo desafiante de la declaracion.de vision deberia ser dife- rente de la actual posicién de la compafifa. Es importante ser ambicio- so cuando se definen los objetivos, y el CEO debe asumir el liderazgo. De hecho, uno de los roles principales de un lider eficaz es crear un sentido de urgencia y formular una meta que desaffe a los empleados, incluso en una organizacién de buen desempefio, a ser mucho mejo- res, Sin lideres s6lidos, una organizacién se vuelve complaciente y, en el mejor de los casos, alcanza una mejora incremental respecto del status quo. Los grandes lideres saben que la complacencia es el enemigo. Un ejemplo clisico es el desafio de Jack Welch al convertirse en CEO de GE, por el cual todas las unidades de negocio debian convertirse en la niimero uno 0 dos de su industria 6 abandonar la compaiifa. Collins y Porras sefialan: “Las empresas visionarias pueden parecer tradiciona- les y conservadoras para el mundo exterior, pero no temen asumir compromisos a lo grande (BHAG, Big Hairy Audacious Goals)”", Definir una meta desafiante y un marco de tiempo especifico es una de las funciones mas importantes de los lideres. Las compafiias que utilizaron el BSC para lograr el éxito de mane- ra consistente tuvieron lideres inspiradores. Al hacerse cargo de la problematica divisién de-seguros de Cigna Property and Casualty, Gerry Isom comenzé declarando su meta desafiante: que la division avance del cuartil inferior al cuartil superior en términos de rentabili- dad en cinco afios. Dudley Nigg, CEO de la unidad banca on-line de Wells Fargo en 1997, entendié que, aunque la divisiOn era Ifder en banca on-line'en los Estados Unidos, tenfa que mejorar mucho para retener las ventajas de haber sido la primera entrante. Y Michael Arthur, después de convertirse en el vicerrector de la Universidad de Leeds en 2004, desafié a los decanos, el plantel académico y el perso: nal administrativo a ayudar a la universidad a convertirse en una de Jas instituciones de investigacién y ensefianza mas importantes del mundo. Los grandes lideres definen metas ambiciosas para sus organiza- ciones. La declatacién de visién deberia incluir, en’ él nivel organi- zativo mas alto, metas ambiciosas para la estrategia, junto con un indicador claro del éxito y_un horizonte de tiempo especffico.DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA + 61 La agenda del cambio estratégico La declaracién de visién brinda una meta y una descripcién de alto nivel de cémo la organizacién se propone crear valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la organizacién puede no entender por qué se necesita una estrategia nueva y por qué deben cambiar para alcan- zar Ja meta desafiante. Crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio son roles criticos de los lideres". Los lideres pue- den utilizar una herramienta de gestion que nosotros lamamos agen- da del cambio estratégico para generar la motivacién sobre la necesidad del cambio transformacional. La agenda del cambio estratégico com- para el estado actual con la visién a futuro, para los distintos procesos, competencias y estructuras organizativas. Consideremos la situacién que enfrent6 Graham Sher cuando se convirtié en CEO de Canadian Blood Services (CBS). CBS se cred durante una crisis corporativa en la década de 1990 como organiza- cién sucesora de la Cruz Roja Canadiense después de un aconteci- miento tristemente célebre. En este escandalo, miltiples errores en el gobierno, la gestion y la toma de decisiones generaron que miles de canadienses se infectaran con sangre contaminada. La situacién deri- v6 en la pérdida irreparable de confianza en el sisiema en su conjun- to. En sus primeros afios, CBS se focalizé en las cuestiones operativas para recomponer el sistema. Después de cuatro afios de intenso traba- jo, CBS pudo informar que el sistema de suministro de sangre de Canada era seguro y proporcionaba muchos productos derivados de Ja sangre seguros y de alta calidad que satisfacian las necesidades clini- cas en el momento oportuno. En ese momento, el CEO fundador renuncié y Graham Sher se convirtié en lider de CBS. Observé que la empresa habia lanzado muchas iniciativas independientes que, a menudo, competian entre si por los mismos recursos limitados sin una gestién coherente, Una vez solucionados y estabilizados los problemas operativos, Sher vio la oportunidad de que CBS creara un sistema de sangre robusto y moderno, tan bueno como el de cualquier otra parte del mundo, y apro- vechara su modelo operativo tinico para solucionar otros desafios de la prestaci6n de servicios médicos de Canada. Ne obstante, para ello se necesitaba una estrategia clara, un nuevo proceso de ejecucién de Ja estrategia y un mayor alineamiento en toda la organizacién. Antes de embarcase en este dificultoso viaje, Graham Sher y su equipo de gestion senior crearon una agenda explicita para el cambio,62 - THE EXECUTION PREMIUM tal como se ilustra en la Figura 2-4, para enunciar la necesidad del cambio y explicarlo a todos los empleados de CBS. A menudo, el per- sonal se resiste al cambio, entre otras cosas porque es escéptico con respecto al compromiso del CEO de sustentar el proceso. Que el CEO exprese claramente su insatisfaccién con el status quo ~y, al mismo tiempo, enuncie una fundamentacién clara, detallada y convincente del cambio- ayuda mucho a vencer esa resistencia. FIGURA 2-4 La agenda del cambio estratégico definié el viaje de CBS: desde donde estaba hasta donde podria llegar Agenda del cambio de CBS Misién Foco del equipo ejecutivo | Implantacién del sistema de calidad Financiacién infraestructura 1&D médico Pracesos centrales LUderes Coste unitario PersonasDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA - 63 A modo de ejemplo, consideremos también los desafios que enfrenté la Oficina Federal de Investigacin (FBI) de los Estados Uni- dos tras los atentados terroristas del rt de septiembre. Para responder a sus nuevos desafios y amenazas competitivas, el FBI necesitaba una estrategia totalmente nueva y cambios de envergadura en la cultura organizativa. Robert Mueller, director del FBI, reconocié la necesidad de preparar y educar a todos los empleados sobre los masivos cambios futuros. Entonces, elaboré Ja agenda del cambio estratégico que se ilusira en la Figura 2-5 para describir la escala y el alcance de la trans- formacién. La agenda de cambio indica que el FBI debia sufrir un viraje importante y convertirse de una organizacién orientada a los casos (que reaccionaba a delitos que ya se habfan cometido) en otra orien- tada a las amenazas (que intentaria evitar nuevos atentados terroris- tas). En vez de operar en secreto, los agentes tendrian que trabajar fuera de los silos operativos tradicionales y hacer aportes a equipos integrados. En una discontinuidad atin mayor, el FBI tuvo que aprender a compartir la informacién y trabajar junto con otras agencias federales y locales para impedir incidentes que pudieran dafiar a los ciudada- nos norteamericanos. Estas pautas, que surgieron de un dialogo extenso de toda la orga- nizacién, comprometieron a todos los niveles del FBI a participar de la definicién de los objetivos para el nuevo rumbo estratégico y contri- buyeron'a diseminar el conocimiento y el respaldo para la nueva estra- tegia que finalmente se elaboré. El director Mueller llevaba consigo el grafico laminado de la agenda del cambio estratégico del FBI (Figura 2-5) cada vez que visi- taba una oficina de campo. Si los agentes mostraban escepticismo 0 resistencia frente a las nuevas iniciativas y estructuras, les recordaba por qué era necesario el cambio utilizando ese resumen de una sola pagina. En sintesis, el inicio del proceso de desarrollo de la estrategia requiere que e] equipo de lideres reafirme la misién, valores y vision de Ja compafifa, quizs actualizando las metas en la declaracién de vision segiin sea necesario. Si la compafifa est4 a punto de embarcar- se en una nueva transformacién organizativa y estratégica, el equipo de Iideres deberia enunciar y comunicar una agenda de cambio estra- tégico para describir las transiciones culturales, estructurales y opera- tivas necesarias del pasado al futuro.64 - THE EXECUT:ON PREMIUM FIGURA 2.5 Los lidere’s senior del FBI crearon una agenda del cambio estratégico para profundizarla vision y fundamentar el cambio interna ‘Aplcacion dela ley eau Gad vaca hesionae ie SOrientads alos cose” ” bance cana fade Procesas de RH neieaees ificentes : Senusnasdereatguas!2< Ve *Aplicaciin d& teenilogia jesscolladae El presupuesto imipulsa 72 Ivesrowgia elaegcnpike a presuouers Fuente: “Oficina Federal de Investigacién (B)” (FBI), Caso #9-707-553 (Boston, Harvard Bu- siess School, abril 2007): 8DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA * 65 Definir una visién superior La éjecucion de la estrategia requiere una arquitectura que integre las estrategias y operaciones de las distintas unidades dispersas en toda la compafiia. Sin embargo, la investigacion demuestra que mas del 60 por ciento de las organizaciones no poseen una perspectiva integrada de la estrategia ya que las unidades funcionales como recursos huma- nos, tecnologia:de la informacién y finanzas no estén relacionadas con la estrategia de las unidades de negocio y la estrategia corporativa’, * El mapa estratégico, tal como hemos descrito en nuestros libros anteriores, brinda un ‘marco general para una visién integrada de la estrategia’, Mientras que el disefio detallado de los mapas estratégi- cos tiene lugar en una etapa posterior, los equipos ejecutivos pueden introducir la arquitectura basica del mapa durante el proceso de desa- rrollo de la estrategia. El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de las cuatro perspectivas del mapa estratégico para definir una visién superior, tal como se ilustra en la Figura 2-6. Esta declaracién de vision brinda un panorama integral de los factores que permiten alcanzar la vision, incluyendo la propuesta de valor para el cliente, los procesos clave y los activos intangibles de las personas y la tecnologia. FIGURA2-6 Visién superior para alentar el pensamiento'profundo y el alineamiento de la estrategia : Visi6n superior + Pespetva pata garatzr que financiera 462m eae nesta visén miensas cumpinos nuestra misibn Vision superior Estimnula el pensamienta’ profundo sobre la practicidad significado de la vision + Perspeciva ue impulsen un dae : a este seni al lente excelente. + Perspectiva os prmiten jecutar eles procesos aeciones estates. + Perspectva estos reatsos del aprendizaie humanos... yerecimionto66 - THE EXECUTION PREMIUM Consideremos el enfoque de Nemours, organizacién de aténcién de la salud focalizada en el bienestar y tratamiento de los nifios. Su declaracion de visién —“Liberarse de las condiciones de discapaci- dad”— fue una forma simple y breve de describir el destino al que se aspiraba llegar, pero brindé pocas pautas para dar forma a Ja estrate- gia. Nemours desarrollé una vision mejorada para guiar el desarrollo de su mapa estratégico (Figura 2-7); colocé su visién y rhision en la parte superior porque representaban los objetivos y responsabilidades de la compaiifa, y colocé a los valores centrales en la parte inferior del mapa, reconociendo que eran los cimientos de todo lo que hacia. La misién, ubicada en el margen izquierdo, describfa la transicion de la vision a la estrategia. También es posible ver dentro del mapa que Nemours definié distintas prioridades estratégicas que ayudarian @ alcanzar su misién y visién superior. La yisin superior dividié a la estrategia en cuatro subcategorias: + Impacto y comunidad: ser lider en mejorar la salud de los nifios gracias a nuestro sistema de salud integrado; convertirnos en una voz superior para los nifios. + Servicio y calidad: atencién para cada nifio. como si fueran hijos propios. + Bfitiencia y entorno: ser administradores eficaces de todos nues- tros activos mejorandolos de manera continua para avanzar hacia nuestra misién. + Personas y aprendizaje: ser un gran lugar para trabajar. Estas subestrategias naturalmente derivaron en la representacién de la estrategia completa, tal como ilustramos en el Capitulo 3.DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA~ 67 FIGURA27 Arquitectura del mapa estratégico de Nemours que respaldan Visién: liberames de las condiciones de discapacidad muestra mision isin: brinder lideres, instituclones y senvcios que recuperen y mejoren ta salud Lm 4e los niios por medio de programas y atzncién que kay no estén disponibles, e on un alto estandar ds calidad y dferencacionindependientemente eerie dela situacién financiera del receptor financieta Vigilancia Fortaleza Enarciers perpetua ‘ = ‘Clientes. °- ee “Uns experiencia satistactria Gniéa Procesos Impacto y comunidad => Senvicioy calidad ~ —_Eficiencia y entoro Seetider en mejorar a = Senicioy calidad Ser admivistradores 2m © salud dels nites gracias * racada —* efcaces de todas nuestos fee nuestro sistema de salud actives mejorindolos Integrado; convertizaos hijo propio = demanera continua para avanzar con Gente y aprendiaje ‘Ser'un grah lugar para trebajar <= a Volorescentroles: Excelenci, espeia,semicio, honor, aprendizaje Compromiso: haré todo lo necesore para lagrar que cade contacto con Nemours sea una experiencia satifoctoria tnice.. pra nuestros i es, colegas y socios de negocios Conducir el andlisis estratégico Una vez que se ha clarificado y mejorado Ja vision, la compafifa tiene un panorama claro de lo que necesita alcanzar. Ahora realiza un ana- lisis interno y externo que incluye una evaluacién amplia de sus pro- pias capacidades y desempefio en relacién con los de sus competido- res, asi como también su posicionamiento con respecto a las tendencias de la industria.68 - THE EXECUTION PREMIUM Andlisis externo El equipo ejecutivo necesita comprender el impacto de las tendencias en la estrategia y operaciones de la compafifa a nivel macro’e indus- trial, El anidlisis externo evaliia el entorno macroeconémico del creci- miento econémico, las tasas de interés, movimientos cambiarios, pre- cios de los factores de produccién, normativa y expectativas generales del papel que tiene la organizacién en la sociedad. Muchas veces se lo denomina anil'sis PESTEL porque refleja los componentes politicos, econémicos, sociales, tenolégicos, ambientales y legales (Figura 2-8). El anilisis externo también incluye un examen a nivel industrial de la economia de la industria utilizando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter: el poder de negociacién de los comprado- res, el poder de negociacién de los proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la amenaza de los nuevos entrantes y la rivalidad del sec- tor’. E] modelo de las cinco fuerzas calibra el nivel de atractivo de una industria y ayuda a identificar las fuerzas especificas que estan dando forma al sector, tanto de manera favorable como desfavorable. El ana- lisis de la inidustria deberia incluir ademés un resumen del desempe- fio de la compatiia en miltiples coeficientes (ratios) financieros en comparacién con los de los competidores de su sector. Finalmente, el andlisis externo incluye las evaluaciones de los competidores. Algunas Coripafifas resumen su situacién competitiva posicionando a todos los competidores de Ja industria en una tabla de 2x 2, en la cual los ejes representan las dimensiones competitivas clave como el alcance del producto, las capacidades tecnolégicas y el alcance geografico. Es posible cambiar las dimensiones para brindar distintas pantallas del desempefio: Las empresas superponen una ter- cera dimensién ~el desempefio- en la tabla identificando a cada com- petidor con un circulo, cuyo tamafio es proporcional al indicador clave del desempeiio como las ventas, los activos, la participacién de merca- do ola rentabilidad. aFIGURA 2-8 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA * 69 * Ef andlisis externo puede organizarse con el marco PESTEL ‘Analisis politico Riesgo de invasién militar + Marco legal para la aplicacién del contrato + Proteccién de la propiedad intelectual + Normativas comerciales yaranceles + Socios comerciales favorecidos Analisis so: + Demografia '+ Estructura de clases + Educacién + Cultura (roles del género, ete.) + Espiritu emprendedor + Actitudes (salud, conciencia ambiental, nutricién) + Intereses para el tiempo libre + Emisiones de gases del efecto invernadero + Residuos téxicos producidos + Residuos liquidos liberados + Consumo de energla + Nivel de reciclado + Consumo de agua potable + Impacto ambiental total Andlisis econémico + Tipo de sistema econémico en los palses donde opera + Intervencién del gobierno on el mercado libre + Ventajas comparativas del pals sede + Tipos de cambio y estabilidad de la moneda del pals sede + Eficiencia de los + Nivel de capacitacién de la fuerza laboral + Costes de la mano de obra Etapa del ciclo econémico ‘ej: prosperidad, tecesién, fecuperacién) + Indice de crecimiento econémico + Ingreso discrecional mercados financieros + Tasa de desempleo + Calidad de'la + Indice de inflacién infraestructura + Tasas de interés Anilisis tecnolégico + Desarrollo tecnologico reciente + Impacto de la tecnologia en la oferta de productos + Impacto en la estructura de costes + Impacto en la estructura de la cadena de valor «+ Tasa de difusion tecnolégica Analisis legal + Leyes antimonopolio + Normativas de precios + Impuestos: alfcuotas e incentivos «+ Legislacién salarial: salario minimo y horas extra + Semana laboral + Beneficios obligatorios pars los empleados + Normativa de seguridad industrial + Requerimientos de etiquetado de productos Andlisis interno El andlisis interno examina el desempefio y las capacidades de una organizacién. Las compafifas que todavia no desarrollaron un BSC de indicadores del desempefio dependeran, en gran medida, de la infor- macién financiera para poder evaluar el desempefio reciente.70 - THE EXECUTION PREMIUM Una herramienta analitica ampliamente utilizada es el Andlisis de Ia cadena de valor, que también fue introducida por Michael Porter, Esta cadena identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productps y servicios de la compafiia. Ade- mis de las actividades primarias de crear un mercado, producir y entregar productos y servicios, y venderlos a los clientes, la cadena de valor abarca actividades secundarias, o de soporte —como investigacion y desarrollo, gestion de recursos humanos y desarrollo de la tecnolo- gia~ que facilitan los procesos primarios de creacién de valor. El mode- Jo de Ja cadena de valor ayuda a la compafifa a identificar aquellas acti- vidades que desea realizar de un modo distinto 0 mejor que sus competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable. Las empresas también pueden estimar los modelos de costes basa- dos en actividades para cada proceso de la cadena de valor, una practica que las ayuda a identificar los procesos que desarrollan a menor coste que sus competidores (una fuente de la ventaja competitiva), asi como Jos procesos en los que, actualmente, tienen una desventaja en térmi- nos de coste en relacién con sus competidores. Para las compaiifas que implementan una estrategia de diferenciacién, el modelo de costes brinda retroalimentacién sobre si el mayor valor derivado de la dife- renciacién en un proceso dado excede los costes en los que se incurre al producir y entregar las caracteristicas y servicios diferenciadores. Identificacién de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (DAFO) Una vez desarrollados los anilisis externos e internos, los participantes de la planificacion estratégica realizan un andlisis DAFO. Es probable que este andlisis sea la primera y mas importante de todas las herra- mientas de anilisis de la estrategia. Identifica las actuales fortalezas y debilidades, las oportunidades emergentes y las amenazes preocupantes que enfrenta la compaiiia, las cuales se resumen en la siguiente tabla”. Perjudicial para alcanzar Ja visidn de la organizacién Util para aleanzar la visién de la organizacién Atributos internos Fortalezas Debilidades Atributos externos Oportunidades AmenazasDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA - 7:1. Los atributos extemos se clasifican como oportunidades o amena- zas y los atributos internos como fortalezas 0 debilidades. Los atribu- tos seleccionados para la posterior clasificacién y evaluacién se deter- minan durante el proceso de planificacién estratégica. Un anilisis externo e interno realizado correctamente genera una gran cantidad de informacion para el equipo de gestin, pero muchas veces puede ser confuso cuando se lo examina en su totali- dad. La tabla DAFO resume estas condiciones en una lista breve que ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas clave que la orga- nizacién debe considerar cuando formula su estrategia. Por ejem- plo, se pueden mejorar las fortalezas persiguiendo las oportunida- des y evitando las amenazas. A su vez, los directivos pueden estar alertas ante las debilidades internas y las amenazas externas que la estrategia debe superar. Infosys, un proveedor de servicios de con- sultoria e IT con sede en India, considera escenarios alternativos que ilustran las situaciones de mejor y peor caso. El mejor escenario lleva a enunciar las aspiraciones organizativas mientras que el peor escenario ayuda a identificar los riesgos de negocios clave que deben mitigarse. Algunas organizaciones estruchuran su analisis DAFO uthizando las cuatro perspectivas del BSC como se ilustra en el Figura 2-9. Por ejemplo, Nemours presenté su andlisis DAFO como se muestra en la Figura 2-10. Los directivos de Nemours ahora tenfan un resumen de una pagina con los puntos que debia encarar la estrategia, organizado segiin la perspectiva de los accionistas (0 partes interesadas, en este ejemplo), de los clientes, de los procesos y las personas. Cada componente del anilisis estratégico identifica los problemas que tienen consecuencias estratégicas potenciales. Los planificado- res, que trabajan con el equipo ejecutivo, deberian seleccionar la lista para identificar los puntos més importantes. Nuevamente, la taxono- mia del mapa estratégico ayuda a crear continuidad y foco. La Figura 2-11 ilustra la lista de puntos estratégicos desarrollada por una compa- fifa minorista dedicada a la moda. El mapa estratégico identificé siete categorias que darian forma e la estrategia. Los andlisis externo e inter- no identificacién de los problemas dentro de cada una de estas catego- rfas (DAFO).72 + THE EXECUTION PREMIUM FIGURA 29 Matriz DAFO organizada segiin las perspectivas del BSC fnanciero actual Financiera crecimiente de los ingresos y mejoras a la productividad capaces 2 cerrarla brecha entee el desempefio actualy el objetivo financiero abarcador Pautas de DAFO Fortalezas - Debilidades Oportunidedes Amenazas Fortalezas y debilidades del desempena | Oportunidades de ‘Amenazas al mantenimiento 0 rmejore del desempefio financiero; amenazas de los competidoves que influirén en nuestra. cestrategia defensiva y cdariicarin la extension ywelocidad de las rears requeridas nuestra propuest jente yel mercado Fortaleras y debilidades existentes en fe valo: tal como es percibida porlos clientes, competidores Oporunidades para expandit la base de cdientes, buscar nuevos mercados y mejorar la estrategia de prosvesta de valor para el cliente ‘Amenazas de los clientes y competidores epertunidades . tal como es percibida por los clientes y sus fequisitos | Fortalezasen | Debilidsdesen - | Oportunidsdes pera | Amenazas planteadas, 8 | avesiros procesos | nuestros procesos | masjoras los procesos | por las debilidades de 28) inteios:dénde | iternos yin | Internos asi fos procesos intemos BE! somos excelentes | cadens devalor | aorovechar las Fortalezas y de! Del ereci es de la genie, 4a eultura, fas competencias centrales y las capacidades estratégicas (Oportunidades para desareollarla cultur, las competencias y les capacidades pare permitir las prioridades esiratégicas ‘Amenazas y riesgos para cumplir con déficit de capacdades en nuestra gente, la estructura, [as competencias y la cultura En la Categoria x (crecimiento), la compafifa necesitaba definir sus objetivos generales de crecimiento. En la Categoria 5 (experiencia de compra), debia traducir los objetivos de crecimiento en metas espe- cificas para la cantidad y tipos de tiendas. Otro tema de le Categoria 5 era cémo aumentar los ingresos por cliente haciendo que la experien- cia de compra fuera més divertida. Los problemas estratégicos guian la agenda de las reuniones de revisién de la estrategia que se describen en el Capitulo 8. Este lista de puntos muestra los temas clave que deben analizarse y gestionar- se de manera continua para poder ejecutar la estrategia con éxito. Esta lista también fluye naturalmente hacia la formulacin de la estrategia, siguiente paso de su desarrollo.FIGURA 210 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ¢ 73 " Matriz DAFO de Nemours Fortalezas Debilidades Oportunidades ‘Amenazas + Fortaleza financiera + Respald derivado de la a «Capac ‘endeudamiento Calfescéneredtca + Desaceleracin ened aumento dels tase de aencén mécia gerenciada + Bisminucidn de los ingresos dl Estado + Financacién tema dela investgacién biomédica + Benefcencia para Nemours + Cerca de las + Presiones de costes {obligaciones liberates y profesionales) + Devdas incobrables en especial en relaci6n personal en Orizndo UipleAybijocesede | -Oliminosénenlor |" elcclones 208 se crcimienta de | ciel Rents demgeses | poccecsecaraion | lepobicon sm 3 paslesseossdelas | Candidates sepuro medio 2 rgnzecones for seguro médica 2 cormuntars Schone + Ofna d's ifancia seauateduso> = upreapl + uppezuning + ens tooht Ost + 1220] pepiuauios + ‘oun v Sun Bunonew + eppuaiodse | ap upi>¥91209 + souopeado se wa eUay—093, wapueuy en mize ou8930 javod opesindun Day - epoquedloy = ewig xs/wds- tuoay upEDIeS + [sepreuaase op upisesqiaeya = ane sepudiaduse> se] 9p sepeauop ser>ucues ‘arp sepuazeduso> + sosinsas So} ua epeseq upIsIA = se2san} O>uI9 $e] 9p J0jeA 9p ev9pED + 0803° eqfayeaisa P| ap upirejnuioy ap osadoud [9 sepjedsoa exed sejqiuodsip seyZojopoyaw seUNSIq eet vunoiDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA * 77 Los enfoques de formulacién de la estrategia mas visibles se focalizan en los clientes. El marco de la ventaja competitiva de Por- ter enfatiza la seleccién del foco en los segmentos de mercado y clientes y la decisién de ganar en-ese segmento mediante una estra- tegia de bajo coste o una estrategia diferenciada. Chris Zook, de Bain & Company, sostiene que la mayoria de las compaiifas exito- sas construyen estrategias alrededor de los nichos de mercado cen- trales en los. que tienen conacimiento técnico, credibilidad y un profundo conocimiento de las preferencias de los clientes. Por ejemplo, Chris Zook cita a organizaciones como Gartner Group y Bausch & Lomb, que tuvieron un bajo desempefio después de diluir su foco al ingresar a nuevos nichos y que s6lo regresaron al sendero del éxito cuando volvieron a los segmentos de mercado en los que ya habjan triunfado*. Las compafifas que adoptan el enfoque de océano azul desarro- lian un posicionamiento competitivo sostenible y creativo para una gran base de clientes*. Por ejemplo, Southwest Airlines creé un nuevo segmento de mercado combinando la velocidad del viaje aéreo con los precios bajos y las partidas a tiempo frecuentes que leyaban a los clientes a utilizar el 6mnibus pare los viajes entre las ciudades. La base de clientes objetivo de Southwest, integrada por viajeros sensibles al precio, tolera Ja falta de reserya de asientos, las largas colas para abordar los aviones y la ausencia de opciones de primera clase a cambio de bajos precios, vuelos convenientes y arri- bos en horario. : Como otro ejemplo de océano azul, Cirque du Soleil descubrié un nicho de mercado grande en los adultos jovenes combinando la acrobacia con Ja diversién constante en un circo en el que la musica y Ja danza est4n asociadas al teatro musical. La compafifa generé enor- mes ahorros en los costes eliminando los tradicionales actos con ani- males ~que representaban casi el 50 por ciento de los gastos operati- vos y generaban controversia entre los grupos defensores de los animales~ e invirtié los ahorros en actos con una linea argumental y miisica y danzas originales. Compafifas como Southwest Airlines y Cirque du Soleil cambiaron la dindmica de sus industrias con ofertas innovadoras. La cocreacin de la experiencia permite a las compaiifas desarrollar una propuesta de valor junto con sus clientes. Con este enfoque, el fabricante de maquinaria agricola John Deere fac‘lita la vida del agri- cultor y le aporta mayor productividad brindandole acceso a la infor-‘78 - THE EXECUTION PREMIUM maci6n necesaria por medio de una combinacién de tecnologia y una red peer-group (par-grupo). Un sistema en tiempo real llamado Deere ‘Trax permite a los agricultores controlar la operacién de su flota de tractores y otzos vehiculos. Ademis, el sisterna conecta a los agriculto- res que tienen problemas y demografias similares con distitas comu- nidades temiticas en las que pueden compartir el conocimiento y aprovechar las experiencias colectivas del grupo. El disefio de los pro- ductos y servicios de Deere se crea en conjunto con el cliente, colocan- do a los agricultores en el centro del proceso. Otra escuela de pensamiento considera que la estrategia es un proceso activo y competitivo, La planificacién de escenarios es un enfo- que muy utilizado, desarrollado por primera vez por Shell, en el cual la organizacién desarrolla respuestas para los movimientos competiti- vos y del entomo. LCD de LG Philips utiliza simuladores de juegos de guerra (que analizaremos en el Capitulo 9) para identificar las proba- Dles reacciones del competidor frente a las distintas estrategias que podria introducir. E] Capitulo 5 describe cémo las estrategias se conec- tan con los distintos programas de mejoras operativas, como TQM, gestion del proceso y gestién del coste. Independientemente de la metodologfa utilizada, el resultado de cualquier enfoque de formulacién de Ja estrategia es desarrollar un rumbo que diferencie la posicién y oferta de la compaiifa de las de sus competidores para poder crear una ventaja competitiva sustentable que derive en un desempefio financiero superior (0, para las entida- des sin fines de lucro, en efectos sociales favorables comprobables). La creatividad de la estrategia se convierte en un medio importante para este fin. Los participantes de la planificaci6n estratégica pueden aprovechar la caja de herramientas de metodologias ilustradas en la Figura 2-12 para desarrollar una estrategia diferenciadora. A medida que los ejecutivos ganan mayor conocimiento sobre las herramientas de formulacién de la estrategia, pueden utilizar el enfoque que les parezca més relevante y util para la situacién, historia, cultura y com- petencias de su compafifa. Uso del mapa estratégico para guiar la seleccién de la estrategia El marco del mapa estratégico que aparece en la Figura 2-12 podria ayudar a guiar la seleccién de la estrategia. Por ejemplo, sila compa-DESARRCLLO DE LA ESTRATEGIA + 79 fifa tiene una baja utilizacion del capital, entonces parte de un enfo- que de gestion basado en el valor ayudaria a definir la estrategia finan- ciera. Sila compafifa no tiene una marca distintiva ni presencia en el mercado, el foco en Ja identificacién de un segmento atractivo de clientes -quiza por medio de un marco de posicionamiento, un enfo- que de océano azul o un proceso de cocreacién con el cliente- podria demostrar su relevancia. Si la compafiia tiene capacidades distintivas en procesos de negocios importantes —gestién de las operaciones, data mining del cliente o caracteristicas e innovacion en los produc- tos— que son superiores a las de sus competidores (0 estan ausenten en ellos), entonces la visién basada en los recursos y la identificacion de las competencias centrales son marcos efectivos para la formula- cién de la estrategia. Si la compaiiia tiene una gran base de capital humano, con empleados capacitados, experimentados y altamente motivados, impulsar la creacién de una organizacién orientada al aprendizaje y alentar la propuesta de estrategias emergentes puede detectar nuevos enfoques estratégicos promiscrios. © Como ejemplo, consideremos el caso del Bank of Tokyo-Mitsubi- shi, UF], uno de los bancos mas grandes del mundo, medido segin sus activos. La Figura 2-13 muestra como el banco integré las distintas metodologias de planificacién a su proceso de desarrollo de la estrate- gia. En el centro se encuentra la arquitectura de alto nivel para su mapa estratégico que incluye temas como la calidad de las operacio- nes para los cuales se definieron objetivos estratégicos especificos. A ambos lados del mapa estratégico, la figura identifica las metodolo- gias disponibles para la siguiente revision y actualizacion de la estra- tegia en cuatro 4reas: propuesta de valor para el cliente, compromiso de los empleados, responsabilidades sociales corporativas y cumpli- miento y gestién del riesgo. Gracias a que la compafija actualiza anualmente su estrategia de manera incremental, la mayoria de las herramientas se utilizan para reunir datos y evaluar el desempefio. Por ejemplo, se utilizan las metodologias de propuesta de valor para el Cliente para conocer la puntuacion de satisfaccion de los clientes externos, la gerencia, las lineas de negocios y Jas sucursales. Se utilizan ctras metodologias que respaldan la revision de Ja propuesta de valor para el cliente con el objetivo de evaluar el desempefio de la iniciativa estratégica y los resultados de las auditorias de las normas ISO 9001 y 14001. Con estos inputs, el banco actualiza su estrategia para los proximos afios. Su execution premium se resume en el recuadro.80 - THE EXECUTION PREMIUM Loot oynt ‘uoisog ‘JoD$a ap eIoWaI;UOD :ajuaNg eneado. epiatonpord & 14 SysIqnsnW-oAjo] Jo yueg ap SooBaui ap eIBazexjso Bj ap soa}, eve vunoldDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA * 81. _ «Execution premium de UF}, Bank of Tokyo-Mitsubishi + Los ejecutivos de BTMU completaron con éxito una fusién histérica entre dos megabancos con virtualmente ningiin error operativo ni de sistemas significativo gracias aque BTM y sus divisiones ya contaban con un alineamiento estratégico. + BTMU se convirtio en una de las cinco instituciones financieras lideres del mun- do dos afios antes de su plan estratégico original. + Gracias a la relacién entre la metodologia de autoevaluacién de controles basa- da en COSOY el BSC, la operacién de BTMU en Estados Unidos alcanzé altos margenes en los examenes normativos de ese pais. (Por ley, los detalles sobre los andlisis normativos no pueden revelatse en los Estados Unidos.) + En dos afios; de marzo de 2004 a marzo de 2006, las ganancias netas del nego- cio de BTMU crecieron un 117,75 por ciento y la calificacién crediticia asignada por Moody's/S&P mejoré pasando de A2/BBB a A1/A + Seguin el Relevamiento de Marcas Corporativas de Nikkei, BTMU esti calificada como la marca ntimero uno entre las instituciones financieras japonesas. La declaracion de Objetivo, Ventaja y Alcance (OAS) ‘Una vez que el equipo ejecutivo ha seleccionado su estrategia, necesi- ta codificarla para poder comunicarla a todos Jos directivos y emplea- dos. Un trabajo reciente de Harvard Business School concluyé que una buena declaracién de Ja estrategia, més all de su origen, deberia contener tres elementos fundamentales*: + Objetivo (0): el fin que debe alcanzar la estrategia disefiada. + Ventaja (A, por la palabra “Advantage” del idioma inglés): el medio por el cual la empresa lograr4 su objetivo. + Alcance (S, por la palabra “Scope” del idioma inglés): el campo ~-o nicho, tal como dijimos anteriormente~ donde la compafifa se propone operar. La parte del]. objetivo Ue Ja declaracién de OAS es similar a la decla- racién de visién descrita anteriormente: contiene un objetivo cuanti- + tativo -generalmente rentabilidad, tamafio, participacion o rango de* mercado o retornos totales de los accionistas~ asi como también un marco de tiempo, como de tres a cinco afies, para alcanzarlo. \ La ventajafrepresenta lo que la compafifa hard de mane! mejor o tinica en comparacién con sus competidores. Des:82 - THE EXECUTION PREMIUM puesta de valor que ofrecera Ja compafifa para atraer a los clientes. La propuesta de valor deberia describir los aspectos de la experiencia de compra o de la relacién que la orgenizacin desea ofrecer de manera timica 0 mejor que sus competidores. Se puede expresar en términos de, Ta estrategia tradicional, como bajo coste o diferenciacién mediante las caracteristicas del producto, los servicios 0 las relaciones con él cliente El alcance define el segmento del mercago en el que la empresa se propone competiry ganar Fl al rece puede ser un segmento de clien- tes objetivo, la amplitud de la linea de productos, las tecnologias utili- zadas, las ubicaciones geograficas atendidas 0 el grado de integracién vertical (las actividades de Ja cadena de valor qué realizaré). Por ejemplo, consideremos como se podria utilizar el marco OAS para describir la estrategia de Southwest Airlines*: ecg rae Ser la aerolinea mas rentable de Estados Unidos... (Objetivo) ofreciendo la velocidad de los viajes aéreos al mismo precio, fre- cuencia y confiabilidad del automévil, émnibus y tren... (Ventaja). a los viajcros que son scnsibles al precio y valoran los vuclos con- venientes (Alcance). E] objetivo de la compafifa no es sorprendente: ser la aerolinea mas rentable. El marco de tiempo esté omitido porque ya es Ja nfimero uno en este indicador y seguramente quiere mantener esta posicién. Su ventaja, tal como describimos previamente, es ofrecer la velocidad de los viajes aéreos al precio y la conveniencia de los automéviles, Omnibus y trenes de pasajeros. Su alcance es atraer a los pasajeros sensibles al precio, dispues- tosa tolerar a falta de asientos reservados, el proceso de embarque masivo y la ausencia de clase Premium o salas de estar en los aeropuertos a cam- bio de precios bajos para los vuelos entre las ciudades a la velocidad del avion y el arribo a tiempo. Este ejemplo muestra cémo se puede expresar a vision y Ja estrategia de alto nivel de la organizaci6n en una declaracién de OAS poderosa y vigorizante con menos de cincuenta palabras. Declaraciones del rumbo estratégico avez formulada la estrategia, el proceso desciende ivel de detalle, focalizaridose en temas como los indicadores, las metas, lasDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA : $3 iniciativas, los presupuestos y la responsabilidad, tal como se describi- x4 en los proximos dos capitulos. Antes de pasar al proceso de planifi- cacién, el equipo ejecutivo puede capturar la creatividad del proceso de desarrollo de la estrategia y llevarlo a cabo utilizando una técnica gue denominamos declaraciones del rambo estratégico, tal como apare- ceen la Figura 2-14. Después de realizar el anilisis estratégico, los directivos preparan una declaracion del rambo para cada termi estre- ‘tégico identificado, La declaracién del rumbo es como la declaracion de vision de cada punto estratégico. A su vez, la declaracion del ram- 10 eStratégico da Origen 4 tres componentes que son criticos para el desarrollo subsiguiente de los planes detallados: Ibjetivos estratégicos:identifican el objetivo especifico. que se De ee alcahzara, FIGURA 214 La formulacién de la estrategia resuelve problemas y define. nuevos rumbos “Brinder una experiencia de ‘compra superior por medio de ‘a convenincia, una presentacign tractive y | personal prafesiona" 1. Crecimiento “Lo imprescindible L.clinte sque sean | |+B:indarun ambiente treo en! i {| tienes masica, marking, 3. Merchendising echibidores visuales) 4. Compras + Contrarar asociados 2mistosos, arene al expacesycon conccimiento [| 5. eperiencia de compra + Eshibir la mercaderia de manera 6.laventario parse 1. La organizacién y's gente }+Aumentarla velocidady 4“ Como logramos ceenia atmésiera requeida’ | | fecldad de pago enlas cals ‘que nues (Indicadores (oreliminares) =! divertidas? Resitados:calficacién de le [Py experiencia de compra Peer ove osinertasa dd ee yaar tiendas sean '84 + THE EXECUTION PREMIUM + Adtividades imprescindibles; Adentifican las pocas actividades crit. cas que deben dominarse para alcanzar el objetivo. Jas actividades imprescindibles se transforman en inputs criticos para €l posterior . diséfio de las iniciativas y mapas estratégicos. ndicadores preliminares:)son un primer paso para los indicado- res potenciales que se utilizardn en el BSC. Por ejemplo, consideremos lo siguiente: “:Cémo logramos que nuestras tiendas sean divertidas?”. E] andlisis de esta cuestién podria derivar en una declaracién del rambo éstratégico que vislumbre un nuevo entorno para los locales as{ como también objetivos estratégi- cos detallados, actividades imprescindibles e indicadores tentatiyos, como aparece en la Figura 2-14. Se preparan declaraciones del rumbo estratégico similares para cada linea estratégica identificada, facilitan- do la traduccién de la estrategia formulada en la préxima etapa: desa- rrollo del plan de acci6n estratégico. as eee eee Actualizacién de la estrategia: incremental versus transformacional Uno de los participantes de nuestra conferencia, Karl Sweeney, actual director de gestién estratégica de Marriott Vacation Club International (MVCI), respondié a una pregunta sobre el propésito de la reunién de revision anual de la estrategia de su organizacién: “Si me hubieran hecho esta pregunta el afio pasado, hubiera respondido: ‘cambio incremental’. Estabamos ocupados ejecutando con éxito nuestra estrategia. Pero este afio algo cambid. Ahora estamos en una etapa en la que el modelo de negocios existente encontré nuevos desafios, En nuestra proxima reunion. tendremos que revisar de manera intensiva nuestra estrategia, y esto derivara seguramente en nuevos rumbos importantes”*. La experiencia en MVCI refleja lo que ocurre en Ja mayoria de las organizaciones. Una estrategia, sea buena 0 mala, finalmente comple- tard su curso. Los competidores de una compafifa observan las estrate- gias exitosas y con el tiempo se adaptan para contrarrestar las ventajas creadas por el primer entrante. Los movimientos competitivos suelen tardar tres o mas afios para afectar el desempefio de una compaiifa. Peter Aldridge, lider de HSBC Rail, lanzé de manera proactiva una revision estratégica importante incluso cuando la compafifa tenia un desempefio financiero excelente. Aldridge noté que aunque HSBCDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 85 Rail disfrutaba de un buen clima, se vefan nubes de tormenta que acechaban desde distintas direcciones. HSBC, la empresa madre, soli- citaba mas mejoras en el uso del capital. Una parte interesada clave, el Departamento de Transporte del Reino Unido, buscaba mejorar el valor obtenido por el dinero pagado al subsidiar la red ferroviaria de ese pais. Las tendencias de la industria, como las preocupaciones cli- miticas y ambientales y el crecimiento del trafico de pasajeros y bie- nes, ejercerian presién sobre la actual estrategia de HSBC Rail. En vez de esperar a que llegara la tormenta, Aldridge Janz6 diez talleres para los directivos y mandos intermedios. Los primeros talle- res exploraron cuatro escenarios futuros. Los directivos estudiaron cada escenario e identificaron prioridades e impulsores comunes. Luego, los representaron gréficamente en una agenda del cambio y se aseguraron de que se los considerara al desarrollar el mapa estratégi- co y BSC de HSBC Rail. Los talleres ayudaron a las personas a com- prender y aceptar el propésito (misién), vision y valores de la organi- zacion. Este acuerdo definié el escenario para desarrollar la nueva estrategia y hacerla ejecutable por medio del mapa estratégico y el BSC (presentaremos el mapa estratégico de HSBC en el Capitulo 8). Nuestra conclusién tentativa de los clientes encuestados y partici- pantes de la conferencia es que las nuevas estrategias generalmente tienen una vida uttil de tres a cinco afios. Dentro de este periodo, las compafiias realizan cambios incrementales a la estrategia cada afio {suponiendo que la estrategia existente genera un desempeiio exito- so). Sélo cuando la compafiia ve que la estrategia completé su rumbo, experimenta un evento transformacional importante 0 comienza a fallar, decide considerar una nueva estrategia transformacional. Para desarrollar una estrategia nueva y transformacional, la compafifa deberia empezar por reevaluar y cambiar los componentes mas importan- tes de la estrategia existente, entre ellos, la misidn a largo plazo, los valo- es, las lineas estratégicas, las expectativas fnancieras (misién), el nicho y la propuesta de valor para el cliente, los procesos estratégicos clave y las capacidades de capital humano, organizativo y de la informacién. Disparadores de una estrategia transformacional El disparador de una estrategia transformacional puede ser negativo, como la urgencia de cambio producida por una estrategia fallida. Observamos esta situacién en la década de 1990 cuando varias com-86 - THE EXECUTION PREMIUM pafifas adoptaron el BSC para implantar una estrategia radicalmente distinta después de experimentar una crisis financiera: Cigna Proper: ty and Casualty tuvo las pérdidas mas grandes de su industria, inclu- yendo un coeficiente combinado (gastos/primas) de 140; Mobil US Marketing and Refining tuvo un flujo de caja negativo anual de US$ 500 millones y fue la compafifa menos rentable de su industria. A su vez, en 1996, AT&T Canada perdié 350 millones de délares canadien- ses. Bajo la presién de esta urgencia de cambio, una organizacién est altamente motivada a buscar una estrategia nueva en vez de continuar inmolandose con el fracaso de la estrategia existente. E] nombramiento de un lider nuevo, especialmente si proviene de fuera de la organizacién, desencadena una revisién integral y una actualizacién transformacional de la estrategia existente. Con frecuen- cia se convoca a los nuevos lideres a hacer frente a estas crisis; sin embargo, los cambios de lider son hoy la norma en todas las organiza- ciones, incluso en el sector publico, donde se nombran nuevos lideres civiles después de las elecciones, y en el ambito militar, donde los lideres son titulares por tiempo limitado. El cambio tecnolégico puede funcionar como detonante, tal como aprendieron muchas institucioncs minoristas y financicras cn la déca- da de 1990 cuando de la noche a la mafiana Internet emergié como un nuevo canal poderoso. En ese boom de las punto com, muchas compafifas se propusieron ser como “Amazon”. Wells Fargo vio a Internet como el catalizador que transformaria su estrategia de mejo- ras a la productividad y reduccién de costes en sus bancos minoristas del mundo fisico tradicionales en una estrategia de crecimiento de los ingresos y relaciones con el cliente a través de la banca on-line, Clay Christensen, entre otros, ha documentando cémo el cambio tecnolé- gico desmantelé las estrategias existentes de muchas industrias**. El disparador puede ser macroecondmico, como un aumento con- siderable del precio de un insumo (como la energia) o una revalua- cin del tipo de cambio. Podria ser un cambio en el régimen normati- vo, como cuando se permite que ingrese un nuevo competidor a un mercado existente o cuando las compafifas pueden ingresar a nuevos mercados y segmentos de negocios que hasta ese momento les esta- ban prohibidos. En resumen, las compajiias pueden introducir una estrategia nue- va ¥ transformacional tanto sobre una base programada con regulari- fad, como hacen organizaciones como Ricoh cada tres afios, o cuando el equipo ejecutivo reconoce que la estrategia existente ha completadoDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA * 87 su. ciclo y se necesita un nuevo enfoque, Po: ejemplo, Andy Grove Eercadend un camblo hanstormacional en Intel cuando pasé de los chips de memoria a los microprocesadores en la década de 1980 cuan- do le pregunté a su equipo directivo: “Si fundéramos hoy esta compa- fifa, cconstruirfamo’ la capacidad para producir chips de memoria indiferenciados?”, MVCI hab{a mantenido su estrategia durante cinco afios (Figura 2-15). Durante los cuatro afios anteriorcs, Jas zevisiones anualcs sélo hacian cambios menores a la estrategia existente, una prdctica que parecia funcionar bien. Pero, tal como sefialé Sweeney en la cita ante- rior, en el quinto afio de Ja estrategia, el entorno competitivo habia cambiado tanto que el equipo directivo comprendié que era necesario rehacerla, Antes de la siguiente reunién anual de estrategia, la organi- zacién hizo una gran inversién en tiempo y andlisis de gestién para comprender su nuevo entorno competitivo, dando higar al desarrollo de una estrategia transformacional y nueva en esa reunién. FIGURA 2-15 Detonahtes del cambio estratégico en Marriott Vacation Club International Ato Estrategia Lex Nansformacional (alta innovacién) Estrategia incremental i) Grado de cambio que abarca la estrategia 0 a B ee ew “En 2002, tabojamos “EICE se ceunié por ultima ver hace Detonente "La diferencia ‘mucho con nuestra os os. incluso en ese entonces fundarmental entee ese sf0 estrategia,.. En ese era una fase de ejecucién, Habia 2005 es que nuestra momento empezamos ideas audaces pero no eran muchas... _entoxne competitive ha avilizar nuestro BSC" No hubo cambios ene! BSC* cambiado” El detonante surgié de la revisién anual de lo estrategia88 - THE EXECUTION PREMIUM En uno de los niveles, el proceso de actualizacién anual de la estrategia habfa funcionado porque se lanzaba una nueva estratégia cuando las condiciones del negocio cambiaban. Pero, tal como sefial6 un funcionario senior: “No estoy conforme con el proceso de planifi- cacién que usamos un afio atras. Si hubiéramos hecho un mejor tra- bajo con nuestro anilisis del entorno y hubiésemos sido-més discipli- nados con el andlisis dé los datos que tenfamos disponibles en la reunién anterior de actualizacién anual de la estrategia, podriamos haber visto venir estos. cambios un afio antes y hubiéramos mejorado drasticamente nuestro tiempo de reaccién. El valor de poder moverse un afio antes es enorme en este negocio”*”. Contaremos una historia simailar en el Capitulo 9, sobre una cade- na de tiendas de conveniencia, Store 24. Un estudio de propésitos especiales ~un anilisis estadistico posterior a los hechos de la relacion causa-efecto en el mapa estratégico- revelé que la compajiia podria haber detectado el fracaso de su estrategia un afio antes de que su equipo ejecutivo reconociera el problema. Por consiguiente, incluso cuando la estrategia existente parece estar funcionando bien y en apa- riencia no se necesitan cambios importantes, el equipo ejecutivo podria realizar un andlisis cuidadoso cada afio de los cambios exter- nos y datos internos para validar que la estrategia actual puede conti- nuar un afio mas. En el Capitulo 9, retomamos este uso de los datos del desempefio operativo para brindar informacién a las reuniones de actualizacién anual de la estrategia. Los dos extremos de la ecuacién, depuracién de la estrategia exis- tente o introduccién de una estrategia transforrnacional, no son las ‘aanicas posibilidades para implantar un cambio estratégico. Tal como analizaremos en el Capitulo 3, generalmente la estrategia consta de diversas lineas estratégicas simulténeas. Una de ellas podria requerit ‘tna Tévision dras las demés pocos 0 ningiin cambio. Por ejem- lo, mientras Chase asimilaba grandes fusiones en la década de 1990, entendié que su objetivo de llegar aun “100 por ciento de retencién de clientes” era equivocado porque muchos de sus clientes actuales, en especial los que tenian bajos saldos de activos, no eran rentables. Entonces, Chase cambié el objetivo de la lineas estratégica referida a Ja relaci6n con el cliente de “retener clientes” a ”retener activos”, y se esforzé por mantener sélo a los clientes rentables. Las lineas relacio- nadas con la estrategia de marca corporativa, la excelencia en las ope- raciones y el desarrollo de las capacidades de los empleados no sufrie- ron cambios.DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA + 89 . Resumen El equipo directivo de una compafifa deberia reunirse al menos una vez al afio para actualizar la estrategia, En la reunién, el equipo revisa y reafirma las declaraciones de misi6n, valores y visién. Analiza la informacion externa e interna y resume los problemas estratégicos ctiticos en un andlisis DAFO. Si el equipo directivo ve que es necesa- tio realizar tn cambio estratégico y cultural de envergadura en los proximos afios, clarifica la necesidad del cambio por medio de una agenda del cambio estratégico que puede comunicar a toda la organi- zacion. : Si la estrategia existente todavia funciona de manera efectiva, el equipo podria elegir realizar slo mejoras incrementales. No obstan- te, considerando que todas las estrategias tienen una vida util finita ~alrededor de cinco afios~ el equipo directivo recurre periédicamente a un amplio rango de herramientas de formulacién de la estrategia para desarrollar una estrategia transformacional que guiard a la com- pafifa durante los préximos afios.