Semanas 1y2 PDF

COMPETENCIAS BÁSICAS
DEL CONSULTOR
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO
AUTOR: Sandra Milena Rodríguez Beltrán
INTRODUCCIÓN
En el ámbito de la formación académica los estudiantes hoy por hoy adquieren una serie de
competencias propicias para su desarrollo profesional, sin embargo hoy en día la competitividad
profesional cada vez es más exigente, es por ello y pensando en los requerimientos del mercado
laboral se ha diseñado una propuesta que pretende direccionar el enfoque laboral de los
estudiantes próximos a desempeñarse en el ámbito laboral.
El profesional de hoy con visión de gerente, asesor, líder y consultor necesita apoyarse en
herramientas prácticas que le permitan potencializar su formación académica enmarcada por los
parámetros básicos de la gestión en áreas como el Talento Humano, para ello debe desarrollar
habilidades que le permitan abordar proyectos de mejora en las organizaciones ejerciendo el rol
de consultor, debe tener la capacidad direccionar y encontrar planes de mejoramiento sobre el
cliente interno de las organizaciones, debe conocer los diferentes escenarios de vinculación
internacional así como la metodología y estrategias propicias para generar valor en las
organizaciones desde su área de conocimiento, finalmente debe estar en la capacidad de
direccionar y ejecutar propuestas como asesor o consultor en su área de estudio.
Los estudiantes de hoy deben ser proyectados desde este tipo de escenarios a potencializar su
formación profesional convirtiéndose en gerentes, líderes, asesores y consultores en Gestión
Humana, con una visión clara sobre su negocio para que les permita ser altamente competitivos.
Pensando en esta necesidad se ha diseñado este diplomado que no solo le permitirá al estudiante
ampliar su espectro laboral, haciendo uso de estas habilidades para potencializar su gestión y
formación en el entorno organizacional.
ALCANCE
A continuación se presenta el enfoque detallado de los cuatro módulos de trabajo, que componen
el DIPLOMADO EN CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO se postulan los lineamientos
teóricos, metodológicos y prácticos para el desarrollo de este programa de formación, que
pretende dotar al participante de las competencias necesarias para que pueda iniciarse en el
campo de la consultoría empresarial y la alta gerencia.
Los profesionales de hoy en día se proyectan a desarrollar su formación profesional en el plano

nacional e internacional; por consiguiente, este diplomado pretende entregar una serie de
conceptos, experiencias, técnicas, y herramientas de gran utilidad para el correcto desempeño
profesional e incluso para alcanzar el posicionamiento a nivel directivo en una buena
organización.
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
OBJETIVO GENERAL
Brindar los conocimientos y las herramientas de gestión en el área de Talento Humano, junto
con el direccionamiento estratégico para posicionar al participante a través de recursos y
prácticas adecuadas, para potencializar su desempeño laboral. Este programa le permitirá
visualizar unos escenarios de oportunidad nacional e internacional, hacia la productividad
laboral en organizaciones que requieran de manera pertinente la dirección, planeación, el
asesoramiento, diagnostico y acompañamiento organizacional de una manera rentable y efectiva.
NÚCLEOS TEMÁTICOS
• Competencias básicas del consultor empresarial ( Inbound)

• Dimensionamiento del servicio al cliente interno
• Gestión del Talento Humano en las organizaciones.
• Modelos de Vinculación de personal desde la plataforma internacional
• Protocolo de la consultoría empresarial
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 3

COMPETENCIAS
Al finalizar el DIPLOMADO EN CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO usted estará en

capacidad de:
• Interpretar los conceptos básicos de liderazgo y con base en ello utilizar sus
componentes para contribuir al desarrollo del entorno en que se encuentre el
participante.
• Desarrollar la capacidad para reflexionar sobre actitudes, comportamientos y
efectividad personal ante una negociación
• Aprender a optimizar el tiempo e incrementar la productividad personal.
• Identificar los elementos fundamentales de los equipos de trabajo efectivos.
• Reconocer los elementos que están presentes en las habilidades de un gerente
para identificar los problemas, identificar alternativas, escoger la más adecuada y
tomar decisiones.
• Desarrollar las habilidades y prácticas gerenciales para el desarrollo de proyectos de
consultoría a escala nacional e internacional, adaptándose a los desafíos culturales,
políticos, económicos y sociales; con el propósito de alcanzar el éxito en el ámbito
personal y profesional.
METODOLOGÍA
El diplomado esta dimensionado en un periodo total de 7 semanas, y contempla cinco (5) núcleos
temáticos.
El plan de trabajo está diseñado para que el estudiante se disponga a desarrollar el contenido
temático de cada módulo, semanalmente el estudiante deberá disponer de dos (2) horas de
trabajo, que corresponden a su aprendizaje personal, donde podrá desarrollar las metodologías
de lectura particular, consulta a través de medios electrónicos, el uso de herramientas como la
clínica empresarial, laboratorios y ejercicios prácticos.
Al finalizar el diplomado el estudiante deberá estar en capacidad de direccionar, organizar, liderar
u potencializar su gestión gerencial, lo que le permitirá llevar a la práctica la temática desarrollada
en el diplomado.
Finalmente el estudiante debe completar con todas las actividades evaluativas de acuerdo al
cronograma de trabajo que se entregará al inicio del diplomado.
1. COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CONSULTOR
Objetivos Específicos del Módulo
• Contextualizar al estudiante dentro de los diferentes escenarios laborales en los que se

puede hallar con el propósito de suministrarle herramientas de juicio que le permitan
desenvolverse dentro de los diferentes roles sociales y culturales.
• Presentar los parámetros para el diseño de pro puestas de consultoría, informes orales
o escritos acordes a las necesidades del cliente.
• Realizar un auto reconocimiento de las habilidades y destrezas personales con el
propósito de proyectarlas de manera adecuada para potencializar la práctica de la
consultoría empresarial.
• Identificar y desarrollar las competencias de tipo gerencial para potencializar su
desarrollo profesional en el ámbito que lo requiera.
Metodología
Al iniciar este módulo el estudiante recibirá un documento de especificaciones técnicas que le

permitirán revisar los requerimientos base de la consultoría para desarrollar a lo largo del
diplomado, en primera instancia deberá escoger una empresa real que será sujeta al estudio y
por lo tanto al desarrollo de este documento que pretende poner en la marcha los conocimientos
adquiridos durante cada uno de los módulos, en esta primera fase el estudiante deberá definir:
• La empresa sujeta de estudio

• El problema sobre el que concentrará su análisis
• El alcance de su propuesta de mejoramiento.
Posterior a ello deberá dar inicio durante el desarrollo del Diplomado a cada a uno de los
requerimientos que se listan en el siguiente documento de especificaciones técnicas.

Al finalizar el Diplomado el participante deberá entregar un documento que cumpla con los
siguientes elementos:
Contenido Temático
Este módulo entrega una visión clara de los ejes temáticos que son necesarios para desarrollar
las competencias básicas del consultor y los hilos conductores para el desarrollo de este modulo
de trabajo.
• Módulo 1: Competencias básicas del consultor
A continuación se relacionan los ejes temáticos del módulo No. 1 COMPETENCIAS BÁSICAS DEL
CONSULTOR:
• Habilidades Consultor:
o Habilidades Consultor
o Gestión del tiempo
o Liderazgo
o Gestión y caracterización de los equipos de trabajo
o Estrategias de Negociación
• Perfil del consultor
2. GESTIÓN DEL TIEMPO
2.1. Concepto
El tiempo es una dimensión, es decir, una

medida del acontecer de las cosas, de la
forma en que evolucionan, transcurren o
cambian. Es la medida universal de la
existencia independientemente de quienes
seamos o de dónde estemos, todos tenemos
el mismo número de días, horas y minutos.
En ésta dimensión el tiempo perdido es
irrecuperable, pues nada puede reemplazar
aquello que no hemos utilizado y en muchas
ocasiones cuando caemos en cuenta de ello,
ya no hay tiempo: “es demasiado tarde”.
Desde otro ángulo podemos apreciar el

tiempo como un elemento que nos permite:
• Autodirección
• Autocontrol
• Automotivación
• Autorrealización
Desde cualquier perspectiva que se haga un enfoque del uso y manejo del tiempo,
necesariamente se llega a concluir que cada persona es responsable de la manera de dirigir y de
administrar su propio tiempo y por lo tanto administrarlo adecuadamente se convierte en una
herramienta muy importante para el logro de nuestro éxito personal, sea cual fuere la definición
que le hayamos dado.
El tiempo dimensiona y permite realizar metas. El análisis del manejo del tiempo siempre está
referido a la pregunta inicial y más importante: ¿qué quiero hacer con mi vida? , ¿A cuáles metas
quiero llegar?

De aquí que preguntarnos por su uso y manejo efectivo, debe ser suficiente motivación para
canalizar toda la energía y recursos hacia la realización de los propios objetivos, por medio de un
adecuado uso del propio tiempo.
Todas las personas aún “sin querer queriendo” estamos buscando constantemente lograr los
mejores resultados y hacerlo con el menor uso de recursos. En términos técnicos podemos
identificar estos elementos como Eficacia y Eficiencia respectivamente, los cuales unidos se
conocen como Efectividad.
2.2. Claves para administrar el tiempo
A continuación, se relacionan algunas claves para el manejo efectivo del tiempo:
Introducción
Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que

lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye
la gestión perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relación con el tiempo es
buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales, disfrutar de la compañía de tus
seres queridos y cuidar bien de tu activo más importante, la salud. No hay un único modelo a
gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos que se
pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias.
Planificar por adelantado
Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del

tiempo, todo el tiempo que le dediques a esa tarea merece
la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena
planificación o programa, debes ser capaz de llevarlo a
cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu
trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las
interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si
fuera una prenda de vestir, debes sentirte cómodo y que
te quede un poco amplia por si acaso encoge.
Programa actividades de ocio
Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo durante tus
horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer
ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede"
después de la rutina diaria habitual. Esto te dará la oportunidad de observar tu relación actual del
trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a restablecer el equilibrio si se ha
perdido.
Promete menos y cumple más
Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean
viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar
un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a
retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compañeros de
comité y familia, terminando antes de lo previsto.
Divide los trabajos grandes en tareas manejables
Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa" será un
proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar
el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás. Dividiendo un trabajo
enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo
paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés
que si se pretende hacerlo todo a la vez.
Haz un seguimiento de tus progresos
Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para

identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si has establecido
fechas con objetivo realista, y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos
deberían responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista,
puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos
necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Nota: Si puedes, deja espacio
en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización.

Delega lo que puedas
Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que
no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por
ti mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a otra persona" o "…al final acabo por tener que
repetirlo") entonces es inútil intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable
como crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho
tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona
puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiarás
en tener más tiempo y menos estrés.
Establece parámetros para decir "No"
Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son
las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas
terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que
haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no solo a los otros, sino también a ti mismo.
Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el equilibrio entre trabajo y
ocio que es básico para la salud y el bienestar.
Haz y sigue una lista de prioridades
No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan
varias listas a la vez: una de mayor prioridad, para las tareas urgentes y muy importantes, una de
prioridad media, para las tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja
prioridad, para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el
proceso haciendo solo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada
día.
Agrupa tareas según las capacidades requerida
Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, aquellos que
requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que
tus niveles de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos
en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de
programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las que te resulta más difícil
concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo
en consecuencia.
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Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos
Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque
es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a
tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total.
TALLER NO. 1
A continuación se listan algunas preguntas para que las lea detenidamente y de respuesta a
cada una de ellas:
Construyamos la Misión, es decir, identifiquemos la razón de ser de mi vida:
• ¿Cuáles son las personas para las cuales vivo?

• ¿Qué les ofrezco?
• ¿Qué espero de ellas?
• ¿En qué ambientes me siento más cómodo?
• ¿Cuáles son mis valores?
• ¿Cómo los describo?
• ¿Cuál es mi papel como empleado?
• ¿Cuál es mi papel como miembro de mi comunidad?
Si nos damos cuenta, la respuesta a éstos interrogantes me permiten identificar acciones que
debo ejecutar para obtener mis propósitos, todas ellas en el tiempo. Supongamos que usted está
10 años adelante, ¿cuáles serían las repuestas a éstas preguntas? Hágalo con el mayor nivel de
detalle posible.
• ¿Cuántos años tiene hoy? (en diez años)

• ¿Dónde está viviendo?
• ¿Cómo es su vida?
• ¿En qué trabaja?
• ¿Qué tuvo que hacer para conseguir ese trabajo?
• ¿Cómo es su salud física y mental?

• ¿Cómo se relaciona con los miembros de su familia?
• ¿Cuáles han sido sus mejores experiencias en los últimos diez años?
• ¿Qué logros ha tenido?
• ¿Económicamente cómo está hoy?
• ¿Qué ha hecho para lograr dichos resultados económicos?
• ¿Cuál ha sido su mejor logro en estos últimos diez años?
La respuesta a este cuestionario le ayudará a organizar sus propósitos en el tiempo y por ende a
organizar las tareas y actividades que debe ejecutar: nuevamente estamos apelando a la
organización, la disciplina y el compromiso, como los ejes que le permiten optimizar el tiempo
con que cuenta para lograr sus propósitos.
2.3. Elementos para administrar el tiempo en el trabajo
Continuando con la identificación de conceptos y elementos que contribuyen a una buena

Gestión del Tiempo, podemos analizar cuatro aspectos fundamentales:
a. La autonomía para la toma de decisiones, un concepto que permite optimizar el tiempo porque
lo que hay que hacer se hace de manera más oportuna sin tener que esperar a que otros decidan
por uno.
Niveles de autonomía deseados:
• Estudie este problema. Deme todos los datos. Yo tomaré las decisiones.
• Deme las alternativas posibles con sus ítems a favor y en contra. Yo escogeré la
• que me parezca.
• Recomiende un plan de acción para mi aprobación.
• Comuníqueme qué piensa hacer. Hágalo, a menos que reciba orden en sentido
contrario.
• Proceda. Déjeme saber qué hizo, y cuénteme
• Proceda. Comuníquese conmigo tan solo si su plan no resulta.
• Proceda, sin consulta adicional alguna
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Participe y proponga reuniones de trabajo o de estudio que sean altamente efectivas. Si bien para
algunos las reuniones son una forma elegante y aburrida de matar el tiempo, para otros es una
forma altamente efectiva para lograr los mejores resultados en la gestión estratégica y en la
gestión diaria. ¿Por qué?
Ventajas de las reuniones:
• Fomentan el trabajo en equipo.

• Hacen que los miembros del equipo logren entender las metas colectivas.
• Las decisiones en grupo generalmente tienen más autoridad que las individuales.
• Permiten tomar decisiones de mejor calidad.
• Ofrecen un medio efectivo de información.
• Permiten que se desarrolle sinergia.
Fallas en las reuniones:
• No se establece claramente el propósito.

• Asisten participantes equivocados.
• Se realizan muchas reuniones.
• Se publican actas deficientes o no se publican.
• Se hablan cosas no pertinentes.
• No se obtienen conclusiones.
• La reunión no empieza a tiempo.
• Hay demasiadas interrupciones durante la reunión.
• El presidente no se ciñe a la agenda.
• La reunión es demasiado larga.

Maneje sus interrupciones, empezando por reconocer que uno mismo es el principal interruptor
que uno tiene, al permitirse distracciones, tales como, teléfonos móviles, correos electrónicos,
mirando lo que no debe estar mirando, es decir, actividades que uno efectúa desconcentrándose
de lo que quiere lograr. Además de lo anterior tenga en cuenta los siguientes consejos:
• De autonomía.
• Avise a quienes considere necesario que se encuentra ocupado.
• Establezca horarios de atención.
• Coloque un letrero “Favor no interrumpir”.
• Busque refugio en una oficina desocupada.
• Cierre la puerta.
• No ponga su escritorio mirando hacia la puerta.
• Desconecte el teléfono.
• Filtre sus llamadas.
• Utilice un contestador automático.
• Haga una lista de:
o Llamadas que le deben pasar en cualquier circunstancia.
o Llamadas que no quiere contestar inmediatamente (Ud. Devuelve la
llamada).
o Llamadas que no se puedan pasar a otras personas.
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3. LIDERAZGO
3.1. Concepto:
Podríamos afirmar sin temor a una equivocación que la

primera de las preguntas es tal vez una de las que con más
frecuencia se hace cuando se toca este tema, acompañada tal
vez de otra no menos común, a saber: ¿nace o se hace?
Para dar una respuesta al primero de los interrogantes se

puede consultar y referenciar una buena cantidad de personas
que desde diferentes ámbitos, tales como, deportivo,
empresarial, religioso, familiar y transcribir sus excelentes
propuestas, pero en nuestro caso vamos a proponer las
siguientes:
• El liderazgo no se debe confundir con las técnicas y métodos que existen para su
desarrollo y fortalecimiento.
• Inspiración que podemos apreciar como un elemento que guía nuestras vidas y que
una vez bien entendido y apropiado es básico para guiar las de los demás.
• Experiencias humanas como uno de los elementos que lo signan, dado que no puede
existir un líder de “yo con yo”: es obligatorio que se haga a la luz de las relaciones con
otros.
• Actividad humana, concepto que nos ayuda a reflexionar y cuestionar sobre si el

liderazgo es solo para seres humanos y excluye a los demás seres vivos.
• Actitud, es decir, una expresión que involucra una disposición de ánimo proactiva ante
las diferentes situaciones en que se encuentre en conjunto con otras personas.
¿Qué caracteriza a un líder?
Para responder este interrogante es muy común encontrar una gran lista de adjetivos, todos ellos
muy importantes pero que al ser observados por un ser humano común y corriente parecieran

inalcanzables de tener de manera conjunta, dando al lector la impresión de que dichos atributos
son más aplicables a un gran “santón” o a un ángel de la guarda. Miremos alguno de esos listados:
Personales:
• Autoconfianza.
• Autocrítica.
• Autoeducación.
• Objetividad.
• Asertividad.
• Firmeza.
• Paciencia.
• Modestia.
• Retroalimentación.
• Generosidad y capacidad de servicio.
Relacionales:
• Comunicación.
• Consideración y atención a los demás.
• Convencimiento.
• Sinceridad y transparencia.
• Percepción y sensibilidad.
• Empatía.
• Delegación.
• Negociación.
Direccionales:
• Definición clara de la misión y valores.

• Definición de objetivos a lograr.
• Manejo de juntas.
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• Presencia directiva.
• Acciones institucionales.
3.2. Competencias del líder
A. Un líder siempre actúa poniéndose en los

zapatos de los demás, es decir, en sus
relaciones y decisiones considera las
condiciones de las personas con las cuales
interactúa antes de actuar; en este proceso,
dentro de las organizaciones, tiene la
habilidad de pensar como su superior o
como sus colaboradores, en el ambiente
familiar, tiene la posibilidad de pensar
como el papá o como el hijo, para analizar
e interpretar el porqué de sus actuaciones
y con mayor claridad tomar decisiones y
aportar adecuadamente a los resultados.
B. Un líder actúa de manera humilde, haciendo con vehemencia lo que hay que hacer, pero
sin petulancia, actuando constantemente como maestro de su gente.
C. Un líder sabe que para el logro de sus propósitos debe constituir y mantener equipos de
trabajo de alto desempeño en donde cada integrante sea un especialista en su tema, con
comprensión integral de la responsabilidad de sus compañeros y de la misión del equipo
y por lo tanto sabe trabajar en equipo y sabe cómo propender por su evolución constante.
Constituir significa saber seleccionar a sus colaboradores teniendo en cuenta sus
capacidades, conocimientos, actitudes y habilidades colocando especial atención en la
diversidad como fuente de riqueza, es decir, que las personas no sean iguales en su forma
de pensar y actuar porque así el líder sabe que cuenta como ópticas diferentes para
abordar nuevos los problemas y las decisiones. Mantener significa que los equipos de
trabajo nunca están en su mismo nivel de rendimiento y operación y es por eso que se
requiere una constante evaluación de su estado para incorporar acciones tendientes a
mantenerlos en su mejor condición de aportar a la consecución de los objetivos
propuestos.
Se cuenta que un Presidente de una compañía colombiana de reconocido prestigio, cada
vez que colocaba una situación nueva a sus vicepresidentes y éstos llegaban rápidamente

a un acuerdo, posponía la decisión para la siguiente reunión pues consideraba que su
gente era lo suficientemente diferente para llegar fácilmente a un acuerdo y que cuando
esto se daba se corría el riesgo de no estar analizando adecuadamente la situación
propuesta.
D. Un líder “escucha lo que no se oye” habilidad que desarrolla a través de prestar

Constantemente atención a los comportamientos de los que lo rodean para identificar de
manera efectiva sus sentimientos, emociones y estados de ánimo que afectan favorable
o desfavorablemente los resultados esperados. Es fácil tomar de ejemplo a las mamás y
sus bebes, pues con solo escuchar su llanto ellas identifican sin mucho esfuerzo la carencia
o la molestia de ellos para proceder a atenderlo. Es también común observar personas en
el ambiente laboral que sin estar preguntando mucho saben que sus colaboradores tienen
problemas o grandes satisfacciones y proceden a apoyar sus situaciones sin que éstos
hayan tenido que abordar de manera directa a su jefe, pues éste está pendiente de su
gente.
E. Un líder tiene la habilidad de fortalecer a su gente a través del ejemplo y del
acompañamiento constante, actuando siempre de manera cercana con las personas. La
mejor forma para que las personas actúen como el jefe lo desea es que éste actúe de la
misma manera o visto desde el lado contrario, la mejor forma de que algo no se haga
adecuadamente es que el jefe imparta unas directrices y luego actúe en contravía de las
mismas.
3.3. Perfil del líder ideal
No necesitan ser jefes para aportar a los resultados esperados de una organización, pues son
conscientes que desde su puesto de trabajo están contribuyendo a lograrlos.
Están dispuestos a ir más allá de límite buscando para ello coequiperos con los cuales compartir
las experiencias, encontrar sinergias, y obtener apoyo mutuo.
Saben que las únicas ventajas competitivas de hoy son el conocimiento y la sabiduría que está
presente en las personas, las cuales se encuentran siempre en mejoramiento continuo, si se
dispone de las condiciones para ello.
• Son conscientes que los resultados exitosos se logran en el mediano y largo plazo que
es donde ponemos a prueba nuestra capacidad para fidelizar a todas las personas
internas y externas que de una u otra manera están vinculadas a la organización.
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• Hacen de la responsabilidad social empresarial el eje fundamental de sus decisiones y
no un programa accesorio con el cual se pretende ganar puntos en la imagen y
recordación de su empresa
• Están orientados al logro, entendido como la satisfacción de las necesidades de las
personas.
TALLER 2
¿Cómo piensa y actúa un líder?
Vamos a presentarle 10 afirmaciones y usted, después de una buena lectura, va a
Calificar a cada una de ellas como adecuada, marcando el signo (+), o inadecuada, marcando el
signo (-). La idea no es que piense cual sería el ideal sino que califique cada afirmación de acuerdo
a como usted piense que ésta es.
1. Temer a las personas que ejercen la autoridad, es el mejor preventivo de la

desobediencia.
2. La desobediencia se debe “trancar” para que posteriormente no se repita.
3. Las personas son muy susceptibles a los incentivos tangibles, tales como, dinero,
bonificaciones y premios.
4. Contar con el respaldo de la autoridad es más que suficiente para que las instrucciones,
actividades y programas se cumplan.
5. A la persona que conoce su materia las demás personas siempre le hacen caso.
6. A las personas también hay que controlarlas por medio de sanciones o acciones fuertes
que no les permitan olvidar que no se debe hacer.
7. Los subordinados siguen fácilmente al jefe que admiran.
8. Para ser jefe y mandar adecuadamente hay que saber hacer las cosas.
9. Para ser aceptado por los demás, hay que mostrar capacidad de entender y comprender
las necesidades de los demás y contar con la disponibilidad para satisfacerlas.
10. El jefe necesita crear un clima adecuado de aceptación y confianza antes de imponer sus
planes.

3.4. Estilos de liderazgo
1. El nivel o tipo de grupo con que cuenta el líder, es decir, los niveles de conocimientos,
experiencia y actitud deben orientar el estilo con que el líder debe abordar su estilo, por
ejemplo, si el equipo de trabajo no está debidamente capacitado o está bajo en su espíritu
y actitud o sus integrantes están en conflicto, el estilo de liderar debe estar cercano al
nivel autocrático o directivo en donde “el que manda, manda y el resto a la fila”, pero si
el caso es contrario y el equipo es competente, integrado y proactivo el estilo más
apropiado es el cercano al sinérgico o consensual.
2. La urgencia de la decisión, dado que entre más o menos urgentes sean los temas sobre
los cuales se debe actuar, el tiempo para identificar, analizar y tomar una decisión son
diferentes. A más urgencia es más apropiado el estilo directivo y por el contrario, si se
cuenta con más tiempo se puede actuar con mayor participación del equipo.
3. El tipo impacto de las decisiones en los individuos que conforman el equipo suministran
la tercera pauta para identificar el tipo de liderazgo apropiado, puesto que si el tema a
tratar o la decisión a tomar va a afectar de gran manera a los miembros del equipo estos
tenderán, aún sin querer, a acercar la decisión a sus intereses y por lo tanto el mejor estilo
a utilizar y con el cual contrarrestar ese efecto sería el autocrático o directivo; por el
contrario, si la temática y decisiones a tratar son de bajo impacto en los miembros del
equipo se puede actuar con una mayor participación por parte de sus integrantes.
4. El grado de compromiso requerido para lograr los objetivos, pauta que confirma lo que la
mayoría de las personas conocen y es que para lograr un mayor compromiso se requiere
de una mayor participación en las decisiones; si no se requiere de dicho compromiso se
pueden tomar las decisiones en un ambiente más autocrático.
5. La complejidad del tema que se esté analizando, quinta pauta que hace referencia a la
necesidad de recurrir a más personas para analizar temas más complejos, teniendo en
cuenta que “más cabezas piensan mejor que una” y entre más simple sea el tema se puede
recurrir a tomar decisiones de manera individual.
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4. EQUIPOS DE TRABAJO
4.1. Concepto
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. El acuerdo

básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo
de trabajo para el logro de los resultados esperados por cada uno de los grupos de interés o
stakeholders, a saber, compradores, consumidores, proveedores, trabajadores, inversionistas,
estado y la comunidad en general.
4.1.1. Grupos de trabajo
En los grupos de trabajo las condiciones básicas son las siguientes:
• Es el que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones.

• No tienen necesidad, ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que
requiera de un esfuerzo conjunto.
• El desempeño es la suma de la contribución individual de cada miembro.
• No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor,
que la suma total de los insumos.

4.1.2. Equipo de trabajo
En los equipos de trabajo las condiciones son superiores porque:
• Es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se
desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia.
• Son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los grupos
tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
• El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías
que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
• Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado.
• Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la
suma total de los insumos individuales.
• Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse
4.1.2.1. Características Equipo Trabajo
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean competidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los
programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
4.1.2.2. Características de un Equipo Efectivo
• Reto y cooperación.
• Unidad y cohesión.
• Tarea y mantenimiento de actividades.
• Compromiso con las decisiones y los planes.
• Liderazgo compartido: El poder y la autoridad se comparten siempre que sea posible.
• Evaluación periódica de la efectividad del equipo.
• Fuerte compromiso con objetivos organizacionales.
• Comunicación abierta y franca.
• Clima de confianza.
• Participación total de los miembros del equipo.
• Confrontación y diferencias sin obstaculizar aportes
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4.1.2.3. Fallas en los Equipos
Retos sin claridad
• Toda meta, objetivo o visión, tiene el propósito de definir un objetivo que superar.
Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está, es más fácil llegar hacia él.
• Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo
en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se
incrementa el desempeño del equipo.
• Los equipos se establecen cuando existen un reto completo y compartido.
Falta de soporte de la dirección
• Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización.

• Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver
problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.
• El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de
trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están
convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
• Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un
solo territorio: la empresa.
Liderazgo sin efectividad
• Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el
éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses
y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar
metas iniciales y capacitar al equipo.
• A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un
mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar
su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
• El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad
• El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e

individualidades.
• Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos
concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en
competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por
la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper.
• Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio.
Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo.
4.1.3. Claves para lograr el éxito en los equipos
• Las condiciones son apropiadas.

• Existe la necesidad.
• Clarificar las expectativas de los miembros.
• Clarificación y nivel de compromiso de los miembros.
• Actitud abierta, honestidad y sinceridad logrados con éxito significativo.
• Los miembros pueden relajarse y divertirse, pero también ser productivos.
• El conflicto no es negativo si se maneja positivamente.
• Se establece la misión, los objetivos y las metas.
• Los roles y responsabilidades establecidas se clarifican.
• Establecimiento de los procedimientos operativos.
• La planeación para la duración.
• El equipo funciona en su totalidad y con confianza.
• El equipo es reconocido y recompensado por sus logros.
24
Para asegurar el éxito en su trabajo, los grupos primarios deben tener en cuenta los:
Siguientes elementos en su funcionamiento:
• La Atmósfera: Representa el mismo clima. Debe ser cálido y libre a fin de que los
Participantes puedan actuar en forma espontánea.
• El Proceso del grupo: Es la forma como se desempeñan los participantes del grupo como
un todo, y como cada uno en particular, se desarrolla y actúa. En éste proceso las
reuniones son vitales para la empresa y deben ser estimulantes, a fin de que cada
empleado se sienta realmente motivado a participar
• Los participantes y sus roles, a saber:
• El Líder: El Jefe es el líder responsable del grupo primario, pero su rol no es de autoridad
sino de moderador. A largo plazo y dependiendo de la madurez del grupo, la
moderación será delegada en quienes demuestren cualidades e interés para ejercerla.
El
• Facilitador: El consultor externo es el facilitador y su función básica es asesorar, proveer
de recursos metodológicos y conceptuales a los grupos primarios, y estimular la
búsqueda permanente de su mejoramiento, el apoyo voluntario y el compromiso
grupal.
• El Secretario: Un miembro del grupo asume el rol de Secretario en forma voluntaria.
• Los Colaboradores: Los miembros del grupo al participar deben observar las siguientes
pautas:
o Deben sentirse libres de dar aportes cuando lo deseen, pero dentro de las
normas sociales de cortesía y respeto por los demás.
o Obrar libres de prejuicios, simpatías o antipatías personales.
o Informar sobre sus conocimientos y experiencias, sin mostrar actitudes de
superioridad o menosprecio de los demás.
o Escuchar atentamente, evitando interrumpir y monopolizar las
discusiones.
o Respetar el punto de vista de los demás y evitar el alegato.
o Ser paciente ante la lentitud de algunos resultados. No buscar culpables.

• El Contenido: Hace referencia a la temática e información a tratar en las reuniones.
Asuntos relacionados con los procesos del trabajo.
o Circulares, informes, instrucciones o manuales de la empresa, en sus aspectos
conceptuales.
o Sugerencias del grupo acerca de cómo mejorar asuntos, procesos o
procedimientos.
o Solución de inquietudes, aclaración de chismes y rumores.
o Política interna, planes de beneficio, reorganización, ética y normas de empresa.
o Experiencias personales e información externa que pueda ser de utilidad.
o Aspectos relacionados con el desempeño individual y/o grupal.
o Lecturas de interés para el grupo.
o Evaluación de avances en mejoramiento y calidad de resultados.
• Informaciones descendentes: Abarcan información y respuestas dadas por los grupos

primarios superiores, que deben ser divulgados a los otros. El Jefe del grupo es el
encargado de suministrarla, razón por la cual debe solicitar información completa y
corroborar la que recibe a través de otros canales a fin de transmitirla en forma clara.
• Informaciones ascendentes: Abarcan las soluciones, sugerencias, inquietudes y planes
de acción que surgen del trabajo de los grupos y que deben ser comunicados a los
grupos primarios superiores.
• Plan de Acción: Cada grupo primario debe generar un plan que incluya actividades,
responsables y período para las realizaciones. Facilita la actualización de metas, la
posibilidad de su cumplimiento, la necesidad de intervención de otras áreas y genera
Compromiso. Se dejará constancia en acta de la labor realizada en cada reunión en
donde se informe: participantes, hora, fecha, temas tratados, conclusiones y
compromisos.
26
5. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
5.1. Concepto
Sería muy apropiado afirmar que las personas al vivir en comunidad, estamos en procesos
constantes de interacción con otras, de manera consciente o no y que en dicho proceso está
presente de manera permanente una acción negociadora por medio de la cual tratamos de
obtener las mejores condiciones para el desarrollo de nuestras actividades, por ejemplo, los
niños en una habitación buscando con que jugar, en que espacio, con quien y que desea
obtener; los adultos al ingresar a un bus de transporte público buscando la mejor silla o
espacio para estar más cómodo en su trayecto; el estudiante al ingresar a un salón buscando
“la mejor silla” para el parcial o para la clase de turno; el empleado ingresando como nuevo a
su oficina buscando el mejor escritorio o la mejor silla para su trabajo; en el restaurante, en
el comedor, etc. Si nos damos cuenta, en todo tipo de escenario estamos en búsqueda de la
posición y situación más favorable para nuestros intereses.
Si estamos solos el asunto es relativamente fácil, pero si estamos acompañados y algunas de

las personas que nos acompañan esperan obtener posiciones similares es necesario realizar
un proceso de acuerdo y es en ese momento en donde, sin tenerlo presente de manera
frecuente y calculada, ingresamos al mundo de la negociación.

Es importante precisar que:
• La negociación es un proceso, es decir, una secuencia de actividades y tareas a través

de las cuales obtener uno o varios objetivos.
• Negociar es una manera de dar solución a un conflicto entre dos o más partes, es decir,
a una diferencia de intereses o de posiciones, con el objeto de resolver esa diferencia
sin necesidad de que exista un tercero involucrado en el proceso. La Negociación
requiere de un proceso de comunicación activo y asertivo que facilite la búsqueda y el
encuentro de soluciones.
• En el proceso de negociar se resuelven conflictos, se buscan ventajas individuales y
comunes, se busca resultados y se busca una satisfacción de las necesidades e interesas
de las partes.
Existen múltiples formas de hacer frente a una situación de insatisfacción producida por un
conflicto de intereses, por ejemplo, el acceso a un mejor puesto en el salón, una mejor posición
en la empresa, etc., y éstas pueden ser:
• Eludir: lo opuesto a competir, es eludir porque puede ser doloroso o desgastante o

peligroso entrar a resolver un conflicto.
• Conceder sin un porqué claro: La transigencia es la más fácil de las tácticas pero no da
satisfacción para ninguna de las partes, pues una entrega sin gusto, y la otra recibe esa
entrega sin estar satisfecho del porqué se la entregan
• Complacer: La actitud complaciente al igual que la efusividad desgasta a quien la adopta
pues antepone el objetivo del otro por encima de sus propias necesidades sin que exista
una razón que justifique el porqué.
• Negociar Efectivamente: La sinergia es el comportamiento que requiere mayor nivel
de agresividad constructiva así como de la máxima cooperación puesto que es el
resultado de un proceso en el que se ponen a prueba las capacidades de liderazgo y
trabajo en equipo para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes de manera
efectiva.
28
5.2. Tipos de negociación:
Basado en principios:
• La negociación basada en posiciones pierde vigencia a partir de los años 80 porque:

• Es un enfrentamiento de voluntades y partes involucradas.
• Ignora los componentes de la ética ciudadana.
• Genera el concepto de “paz Romana”: vencedores y vencidos.
• Ignora el componente bio-psico-social de las partes.
• Ignora principios de justicia y equidad.
• Prima el Yo Gano/Tú Pierdes en lugar de dar opciones de beneficio mutuo Ganar/Ganar.
• Debe conducir a un acuerdo sensato.
• Debe ser eficiente, efectivo y eficaz.
• Debe mejorar la relación entre las partes.
• Debe generar confianza.
• Debe satisfacer intereses legítimos de las partes (comunidad)
• Debe ser duradero.
• Debe respetar la equidad.
• Debe enmarcarse dentro de los mínimos de la ética ciudadana.
5.3. Habilidades para negociar:
Una vez conocidas las condiciones y requerimientos para un proceso moderno y efectivo de
negociación, podemos identificar las competencias que debe desarrollar una persona para ser
un buen negociador en cualquier escenario de su vida; pues bien, estas competencias son:
Las habilidades cognitivas o cognoscitivas
Son un conjunto de operaciones mentales, cuyo objetivo es que las personas integren la
información adquirida a través de los sentidos, en una estructura de conocimiento que tenga
sentido para él, es decir, la capacidad para desarrollar procesos de pensamiento que concuerden
con el escenario, los actores, el tema y los objetivos del proceso de negociación.
El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y
estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el ingenio, procesos

mentales con los que está íntimamente unido. En lugar de esperar que estas características se
manifiesten de manera espontánea, De Bono propone el uso del pensamiento lateral de manera
consciente y deliberada, como una técnica.
Las habilidades interpersonales
Son aquellas que permiten la facilitación y el desarrollo de relaciones sociales en un grupo, tales
como, saber escuchar, tomar decisiones, tener una comunicación efectiva; Según Robbins, "El
Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene
algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune reveló
que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades
interpersonales. ¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más
administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de
habilidades técnicas en el puesto?".
En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente

conclusión "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan solo la sagacidad, la
preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.... Al
rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían
relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia
crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio".
Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration),
Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de

habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras. Como podemos
observar, buena parte de las expresiones leídas justifican de manera adicional el porqué de este
30
módulo de estudio, alrededor de las habilidades que debemos tener las personas para aplicar
adecuadamente nuestros conocimientos.
Las habilidades técnicas de negociación
Se entienden como la metodología y las herramientas requeridas para crear, mantener y cerrar
espacios de negociación en donde se hayan alcanzado los objetivos propuestos; implica
preparación, diseño, ejecución, monitoreo y control de acciones de corto, mediano y largo plazo
efectivas para ello. Este tema formará parte de la próxima Unidad de este módulo.
El conocimiento del negocio o del tema
Debe ser el eje de la negociación, elemento que al igual que los anteriores es fundamental para
el logro de los objetivos; no obstante lo anterior no debe creerse como el elemento fundamental
de un proceso puesto que es tan importante como los tres anteriores, pues nada se obtiene de
una negociación conociendo el tema a cabalidad sin que se puedan generar espacios adecuados
para abordar y acordar las acciones requeridas para una poner de acuerdo a varias personas sobre
un tema en particular.
Método de negociación:
Existen múltiples propuestas para llevar a cabo un buen proceso de negociación y vamos a
describir a continuación una de las más sencillas y prácticas, no sin antes advertir que la táctica
es convertir estas etapas y actividades en un hábito a través de la práctica dado que casi todo el
tiempo nos encontramos en procesos de negociación con otras personas. Dicho en otras palabras,
un buen negociador no es el que en todo momento está elaborando conscientemente este
proceso, sino es aquel que lo ha interiorizado de tal manera que lo aplica espontáneamente cada
vez que lo necesita.
Las etapas propuestas son las siguientes:
1. Preparación
2. Establecer una zona de satisfacción
3. Crear un escenario apropiado
4. Acordar condiciones y parámetros del proceso
5. Explorar e intercambiar
6. Cerrar el proceso
7. Retroalimentar el proceso

Analicemos cada una de ellas:
1. La Preparación consiste en una actividad de reflexión en donde se hace un análisis de lo

que cada una de las partes puede estar esperando obtener de la negociación la cual se
puede hacer respondiendo las siguientes preguntas:
• ¿Qué necesito yo?

• ¿Para qué lo necesito?
• ¿Cuál es mi interés?
• ¿En qué condiciones?
• ¿Qué alternativas puedo encontrar?
• ¿Qué quiere mi contraparte?
• ¿Qué intereses tiene?
• ¿Cuáles serán los posibles escenarios de negociación?
• ¿En dónde nos podemos encontrar para obtener beneficios mutuos?
Este análisis previo nos da la oportunidad de identificar y evaluar las múltiples alternativas que se
pueden presentar en un proceso, de tal manera que tengamos dibujado todo el escenario y por
ende preparados todos los argumentos, información, hechos y datos que faciliten, hasta donde
sea posible, un recorrido fluido, oportuno y fructífero para las partes.
2. Con base en los anteriores elementos se puede pasar a establecer una zona de satisfacción
de la negociación la cual está construida sobre dos límites, a saber: el mayor valor
deseable de negociación y el menor valor aceptable de negociación.
Aquí es donde se pone en juego la habilidad para identificar unos logros esperados que nos
separen de la negociación tradicional por posiciones e incorporemos los conceptos de
negociación moderna por principios, es decir, que si bien en ambas situaciones es necesario
establecer una zona de satisfacción, en el proceso moderno tenemos en cuenta de:
• Separar el asunto de negociación de las personas que intervienen en él, no

desconociendo sus intereses y expectativas sino los sentimientos que éstas pueden
inspirar, tales como animadversión, desagrado o elementos contrarios.
• Concentrarse en los resultados esperados y no en las posiciones de las partes, pues cada
parte puede iniciar el proceso de diferente manera incluyendo posiciones radicales que
buscan distractores al proceso.
• La zona debe conducir a un acuerdo sensato en donde las partes encuentren beneficios
tangibles y esperados.
32
• Mejorar la relación entre las partes, es decir, que además de alcanzar a satisfacer las
expectativas mutuas se propenda por crear y/o fortalecer lazos que faciliten futuros
procesos.
• Propender porque los efectos del proceso sean duraderos, recordemos que en la
mayoría de los casos estamos ante situaciones en las que buscamos satisfacción de largo
plazo.
• Respetar la equidad, es decir, aquel principio que busca un equilibrio como fuente de
sostenibilidad y de desarrollo y satisfacción a través del tiempo.
• Enmarcar los límites dentro de los mínimos de la ética ciudadana, es decir, ese conjunto
de valores compartidos por los integrantes de una sociedad.
3. Crear un escenario apropiado en donde se busque respirar un ambiente de confianza a

través de establecer relaciones fluidas entre las partes lo cual se logra si tenemos en
cuenta los siguientes elementos básicos:
• Comunique optimismo.
• Demuestre su ánimo sincero de llegar a acuerdos de beneficio mutuo.
• No trate de imponer condiciones ni límites: tendrá que acordarlas.
• Demuestre su interés de considerar múltiples alternativas.
• Dé a conocer su disponibilidad en tiempo hasta lograr resultados positivos.
4. Acordar condiciones y parámetros del proceso
La apertura del proceso de negociación debe ser utilizada para hacer una puesta en Común y unos
acuerdos sobre las condiciones del proceso, para ello se sugiere:
• Definir la agenda y las reglas del proceso.

• Manifestar sus intereses en el proceso.
• Ser claro, directo y resumido en sus comentarios.
• Evitar generar tensión en el ambiente.
• Tornar en elementos positivos los elementos negativos escuchados o planteados.

Tenga en cuenta de:
• Evitar argumentos que distraigan los puntos importantes.

• Hacer concesiones unilaterales y tempranas.
• Hacer contrapropuestas inmediatas.
• Manifestar desacuerdos sin antes explicar el porqué de los mismos.
• Comprender bien lo que le dicen antes de responder.
• Ante posiciones inaceptables expresar su posición de retirarse.
5. Explorar e intercambiar
En esta etapa del proceso es donde se intercambia toda la información requerida para llegar a un
acuerdo, para lo cual la preparación realizada con hechos y con datos es fundamental para hacer
fluido el proceso. En éste punto es importante identificar de manera explícita las necesidades de
la contraparte teniendo en cuenta de:
• Explorar los motivos.

• Propiciar la discusión de motivos.
• Categorizar estos elementos.
• Así mismo es necesario identificar y evaluar los medios de intercambio, a través de:
• Explorar dichos medios.
• Propiciar su discusión.
• Categorizarlos.
6. Cerrar el proceso
Transcurrido el tiempo acordado es importante hacer cierres al proceso, esto quiere decir que no
necesariamente se tiene que trabajar con el “todo o nada” pues en muchas ocasiones es
importante ir acordando paso a paso elementos importantes o no tan importantes que apuntalen
el proceso y generen confianza entre las partes. En esta etapa es necesario que para el cierre:
34
• Se identifiquen las alternativas satisfactorias para alcanzar las mutuas necesidades.
• Se acuerden los medios a través de los cuales concretar el objeto de la negociación.
• Hacer los compromisos requeridos.
• Definir responsabilidades y tiempos.
• Plantear escenarios de revisión de posibles problemas.
• Documentar los acuerdos.
• Firmar los acuerdos.
7. Retroalimentar el proceso
Dado que cada proceso que se realice es una oportunidad de mejora para los que vendrán
después, es necesario realizar a continuación una actividad en la cual se evalúe lo sucedido en
términos de:
• Comparar expectativas iniciales frente a las alcanzadas.

• Analizar el desarrollo de los acontecimientos.
• Analizar el desempeño de las personas involucradas.
• Proponer los cambios requeridos.
• Documentar el proceso para posterior análisis y aprendizaje.
• Compartir y socializar con pares que estén interesados en actividades similares.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
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• UNIVERSIDAD DE LA SALLE. Gestión y Sociedad, “La unión Europea ante la crisis”, Bogotá
D.C., revista Nª 2 Enero-Julio 2009, ISSN-2027-1433
• ZEUS Perry y SKIFFINGTON Suzanne, Guía completa de Coaching en el trabajo; Editorial
Mc Graw Hill profesional, 1ª edición, 2002.
• GUBMAN L. Gubman; El talento como solución; Editorial Mc Graw Hill, 2000.
• MOTTA Paulo Roberto; La ciencia y el arte de ser dirigente; TM Editores ediciones
Uniandes, 1ª Edición, 1993
• KHADEM- RIAZ; Alineación total; 2ª Edición; grupo editorial Norma; 2008
• MARIÑO NAVARRETE, Hernando, La Gerencia de Procesos; editorial Alfa omega; 1ª
edición, 2002
• MARTÍNEZ BERMÚDEZ, Rigoberto, Eficiencia, 1991
• CORTELEZZI Edith; Buenos Modales Buenos negocios; 1ª Edición; Editorial
Sudamericana S.A., 2009
• PAZ PARRA Jorge Ignacio; El liderazgo y la gerencia; Revista Universidad EAFIT; Nª 102
• DRUCKER Peter, Drucker para todos los días.1 Ed. Norma, 2008. Bogotá D.C Colombia.
• AGUDELO TOBÓN Luis Fernando, ESCOBAR BOLIVAR Jorge, Gestión por procesos.4 Ed.
ICONTEC, 2007. Bogotá D.C Colombia.
• GUASCH Luis, RACINE Louis Jean, SÁNCHEZ Isabel, DIOP Makhtar, Sistemas de Calidad y
estándares hacia la construcción de ventaja competitiva.1 Ed.Mayol, 2008. Bogotá D.C
Colombia.
•

CIBERGRAFÍAS
• Sitio oficial de protocolo www.protocolo-org

• Sitio oficial dela Cámara de Comercio de Bogotá www.camara.ccb.org.co
• Sito oficial de retóricas www.retoricas.com
• Sitio oficial de Rado Trece www.eduardotorreblanca.radiotrece.com
• Sitio oficial de bensimple www.bensimple-com
• Sitio oficial de Resjalena www.resjalena.com
• Sitio oficial de mercadeo www.mercadeo.com
38
GUÍA DE COMPETENCIAS Y ACTIVIDADES
• MÓDULO 1
FICHA TÉCNICA
Nombre del módulo: COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CONSULTOR
COMPETENCIAS PARA EL MÓDULO:
¿Cuáles son las 4 aspectos que los estudiantes sabrán o serán capaces de hacer al finalizar el
módulo? (competencias generales una por unidad de acuerdo al sílabo.)
1. Interpretar los conceptos básicos de liderazgo a través de los perfiles y casos de éxito presentados,
para fortalecer las habilidades gerenciales.
2. Diseñar un perfil profesional de acuerdo al inventario que ha construido con sus habilidades
personales y profesionales para potencializar las oportunidades laborales propias de su campo.
3. Interiorizar las competencias que se requieren para incrementar la productividad personal y

profesional, para diseñar de esta forma propuestas de mejoramiento en función de estos elementos.
4. Identificar los elementos fundamentales de los equipos de trabajo efectivos aplicando estrategias que
permitan potencializar al talento humano en las organizaciones.
NÚCLEOS TEMÁTICOS.
NÚCLEO NÚCLEO NÚCLEO NÚCLEO NÚCLEO

TEMÁTICO 1. TEMÁTICO 2. TEMÁTICO 3. TEMÁTICO 4. TEMÁTICO 5
Habilidades del Gestión del Liderazgo: Gestión y Estrategias de

consultor: tiempo: caracterización de negociación:
-Caracterización los equipos de
-Inventario de -Concepto del líder trabajo: -Concepto de
habilidades negociación,
-Reglas para -Retos del -Concepto de filosofía y
-Matriz DOFA manejo efectivo liderazgo de hoy equipo y grupo de objetivo
personal del tiempo. trabajo.
-Empoderamiento -Planos de
Reconocimiento -Enemigos del del líder -caracterización de negociación
potencial y tiempo los equipos de
oportunidades trabajo -Estrategias de
de negocio negociación
-Tipología de
equipos de trabajo
-Empoderamiento
de los equipos
funcionales en las
organizaciones

ESQUEMA DEL MÓDULO
Nombre del módulo COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CONSULTOR
Nombre de la unidad 1 Habilidades Consultor.
• Inventario de habilidades.
• Matriz DOFA personal.
Temas de la unidad 1
• Reconocimiento potencial y oportunidades de negocio.
En este módulo el estudiante identificará a través de un inventario de

cualidades cuáles son sus fortalezas con el propósito de fortalecerlas
Para qué le va a servir al
para diseñar un perfil profesional que le permita ser competitivo en el
estudiante la unidad 1
mercado al que desea dirigirse. De la misma recibirá estrategias que le
permitan fortalecer sus áreas débiles en términos del perfil profesional.
Nombre de la unidad 2 Gestión del Tiempo.
• Concepto.
• Claves para administrar el tiempo.
Temas de la unidad 2 • Elementos para administrar el tiempo en el trabajo.
• Factores que ¨roban¨ tiempo¨ en las organizaciones.
Este módulo le servirá al estudiante para identificar la importancia del

Para qué le va a servir al tiempo en la vida personal y laboral, así como identificar en qué
estudiante la unidad 2 actividades se puede estar desperdiciando tiempo con el fin de usar las
estrategias propuestas en el módulo.
Nombre de la unidad 3 Liderazgo.
• Concepto.
• Caracterización del líder.
• Competencias del líder.
• Estilos de liderazgo.
Este módulo le servirá al estudiante para identificar los estilos de
Para qué le va a servir al liderazgo desde el inventario de sus propias cualidades potencializando
estudiante la unidad 3 de esta forma su propio liderazgo en el ámbito personal y profesional.
Nombre de la unidad 4 Gestión y Caracterización de equipos de trabajo.
• Concepto.
• Grupos de trabajo.
• Equipos de trabajo.
• Características de equipos de trabajo.
• Fallas en los equipos de trabajo.
• Eficiencia en los equipos de trabajo.
En esta unidad los estudiantes identificarán la diferencia entre equipo y

grupo, con el propósito de dimensionar y entender la caracterización de
Para qué le va a servir al los equipos en las organizaciones y cómo lograr que sean altamente
estudiante la unidad 4 efectivos.
Nombre de la unidad 5 Estrategias de negociación.
• Concepto.
• Tipos de negociación.
• Habilidades para negociar.
• Método de negociación.
Aplicar las estrategias de negociación en el ámbito personal y laboral

con el propósito de culminar exitosamente la presentación de una
propuesta de negocio.

TEMA (S):
Habilidades del Consultor:

• Reconocimiento y diseño del mapa de cualidades.
• Inventario de habilidades.
• Matriz DOFA personal.
• Reconocimiento potencial y oportunidades de negocio.
Gestión del tiempo:

• Concepto.
• Reglas para manejo efectivo del tiempo.
• Enemigos del tiempo.
Liderazgo:
• Concepto.
• Caracterización del líder.
• Competencias del líder.
• Estilos de liderazgo.
Gestión y Caracterización de equipos de trabajo

• Concepto.
• Grupos de trabajo.
• Equipos de trabajo.
• Características de equipos de trabajo.
• Fallas en los equipos de trabajo.
• Eficiencia en los equipos de trabajo.
Estrategias de negociación
• Concepto.
• Tipos de negociación.
• Habilidades para negociar.
• Método de negociación.
ORIENTACIÓN METODOLÓGICA:
En la primera unidad se realizará una definición y conceptualización de las competencias básicas

que debe tener un consultor, el reconocimiento de la importancia de salir de la zona de confort,
así como los escenarios en los que cada participante podría aplicar proyectos de consultoría,
en principio el participante debe construir un inventario de habilidades donde podría
visualizar los aspectos positivos y aquellos aspectos que debe fortalecer. Se socializa a través
del foro de la unidad
En la segunda unidad se realizará una definición y conceptualización de la importancia que

requiere el tiempo en el ámbito personal y laboral, así como los elementos que ¨roban¨ el
tiempo y las estrategias para que sea más efectivo en el ámbito laboral y personal. Se socializa
a través del foro de la unidad
Para la tercera unidad se realizará una definición y conceptualización de los elementos que
definen el liderazgo, sus componentes y como potencializarlo en el ámbito personal y
profesional. Se socializa a través del foro de la unidad
En la cuarta unidad se realizará una definición y conceptualización del concepto

correspondiente a ëquipo¨ y ¨grupo¨, las dinámicas en las que operan en las organizaciones,
como optimizarlos y alinearlos para el cumplimiento de objetivos organizacionales. Se socializa
a través del foro de la unidad
Finalmente en esta unidad se realizará una definición y conceptualización de la negociación, sus

componentes, estrategias e importancia en el ámbito comercial y personal.
Posterior a la validación de todas estas competencias presentadas, el estudiante deberá

construir un perfil profesional donde deberá presentarlo durante 5 minutos a través de un
video que compartirá en el foro que estará disponible para esta actividad en el módulo I del
Diplomado.

COMPONENTE MOTIVACIONAL:
Finalizando el módulo el participante habrá diseñado su propio perfil profesional, herramienta

que le permitirá abrir nuevos espacios de desarrollo en el ámbito laboral.
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD.
COMPETENCIAS DE LA UNIDAD:
• Interpretar los conceptos básicos de liderazgo a través de los perfiles y casos de éxito
presentados, para fortalecer las habilidades gerenciales.
• Diseñar un perfil profesional de acuerdo al inventario que ha construido con sus
habilidades personales y profesionales para potencializar las oportunidades laborales
propias de su campo.
• Interiorizar las competencias que se requieren para incrementar la productividad
personal y profesional para diseñar de esta forma propuestas de mejoramiento en
función de estos elementos.
• Identificar los elementos fundamentales de los equipos de trabajo efectivos aplicando
estrategias que permitan potencializar al talento humano en las organizaciones.
ACTIVIDADES
• SEMANA 1
ACTIVIDAD SEMANA INSTRUCTIVO
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Diplomado en
MÓDULO I :COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CONSULTOR

Diplomado en
EMPRENDIMIENTO
INICIATIVA
ESFUERZO
ÉXITO
Diplomado en
ESPÍRITU EMPRENDEDOR
INNOVACIÓN
INICIATIVA
CAPACIDAD DE TRABAJO
REQUERIMIENTOS CREATIVIDAD
PERSONALES TALENTO NEGOCIADOR
FLEXIBILIDAD
CAPACIDAD ORGANIZATIVA
ESPÍRITU ORGANIZATIVO
LIDERAZGO
Diplomado en
COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CONSULTOR
LIBERTAD PARA ACTUAR Y

CAPACIDAD PARA
LA CREATIVIDAD
TRANSFORMAR SU ENTORNO
CAPACIDAD PARA ENCONTRAR

NUEVAS SOLUCIONES
Diplomado en
FLEXIBILIDAD:
FLUIDEZ: Intente actuar de forma
Exprese sus ideas de diferente diferente a los acostumbrado.
manera, le ayudará a concretar
un proyecto o un sueño.
SE REQUIERE
IMAGINACIÓN:
Ir más allá de los limites que la
gente considera razonable.
Diplomado en

NO ES INNOVACIÓN SI NO SE
IMPLEMENTACIÓN DE IDEAS EN VENDE
EL MERCADO
INNOVACIÓN
EL CICLO SE COMPLETA CUANDO

EL CLIENTE VA AL MERCADO Y
PAGA POR ESA CREACIÓN
Diplomado en
Personas creativas que generan

GENERADORAS nuevas ideas y propuestas de
nuevos productos.
Personas que plasman ideas en

EJECUTORES productos reales con potencial de
mercado.
Diseñan la comercialización para

CONCRETADORES un mercado determinado..
Diplomado en
OBSTÁCULOS
Diplomado en
INNOVAR ES ENCONTRAR
RELACIONES QUE NADIE HABÍA
DESCUBIERTO Y CREAR NUEVAS
CONEXIONES.
Diplomado en

ABRE POSIBILIDADES
¿PORQUÉ NO? ¿PORQUÉ?

LA CLAVE PARA EXPANDIR LA
CURIOSIDAD ES HACER BUENAS
LIMITA EL PENSAMIENTO
PREGUNTAS
UN VERDADERO INNOVADOR NO
ACEPTA UNA RESPUESTA NEGATIVA
Diplomado en
LA MENTALIDAD INNOVADORA
REQUIERE
ROMPER CON HÁBITOS Y COMPORTAMIENTOS

MODELO MENTAL
Diplomado en
MODELO MENTAL ¨NUESTRAS PERCEPCIONES ESTÁN INFLUIDAS POR

NUESTROS MODELOS MENTALES¨.
ËS MÁS FÁCIL QUE UNA PERSONA EXTERNA CAMBIE

UN PARADIGMA, PORQUE SU VISIÓN NO ESTÁ
CONTAMINADA POR LAS CREENCIAS EXISTENTES¨ .
ÜN NUEVO MODELO MENTAL GENERA UNA VISIÓN

ALTERNA QUE EXPLICA LA MISMA REALIDAD DESDE
UNA ÓPTICA DIFERENTE¨ .
ÜN NUEVO MODELO MENTAL GENERA OPOSICIÓN VIOLENTA ,

PUES PONE EN PELIGRO LOS INTERESES PARTICULARES DE LAS
PERSONAS QUE HAN TENIDO ÉXITO CON EL ANTIGUO
PARADIGMA¨.
Diplomado en
8 RAZONES PARA ÄSESINAR¨ IDEAS INNOVADORAS¨
1
LA SOBERBIA DE PENSAR QUE SOMOS LOS MEJORES
2
MENTALIDAD DE PENSAMIENTO A CORTO PLAZO
3
EL POTENCIAL ECONÓMICO SIEMPRE SERÁ UN MISTERIO
4
LA CULTURA DE LA EMPRESA
Diplomado en
5
EL INNOVADOR ES, A FIN DE CUENTAS, UN SER HUMANO REBELDE
6
EL MIEDO AL FRACASO
7
EL PATÉTICO SÍNDROME ¨NO INVENTADO AQUÍ¨
8
CUIDADO CON LOS QUE SE CREEN EXPERTOS
Diplomado en
UNA PROFESIÓN ATRACTIVA

Diplomado en
¨ ME GUSTA SER AUTÓNOMO , DUEÑO DE MI TIEMPO;

DECIDIR POR MI MISMO, SIN ESTAR SUJETO NI A JEFES NI A
HORARIOS¨.
¨ ME SIENTO UTIL E IMPORTANTE; ME RESPETAN Y

SIGUEN MIS CONSEJOS¨
¨ ME AYUDA A REALIZARME COMO

PERSONA: SIGO MI VOCACIÓN. Y , ENCIMA
GANO BUEN DINERO¨
Diplomado en
¨ DISFRUTO LA CONFIANZA DE TODA CLASE DE

EMPRESARIOS, DIRECTIVOS EJECUTIVOS, QUE PIDEN Y
SIGUEN MIS CONSEJOS¨.
¨ EN BUEN NÚMERO DE OCASIONES, MIS CLIENTES ME HAN OFRECIDO

TRABAJAR PARA ELLOS EN EXCLUSIVA, OCUPANDO CARGOS DIRECTIVOS DE
RESPONSABILIDAD, PESE A TODO ESTO NADA ME HARÁ PRESCINDIR DE ESTA
GRATÍSIMA SENSACIÓN DE LIBERTAD QUE ME PROPORCIONA MI PROFESIÓN
COMO CONSULTOR¨.
Diplomado en
TIEMPO
PARCIAL
TIEMPO
PROS Y CONTRA COMPLETO
ASOCIADO POLL
Diplomado en
Fases de decisión Fases de planificación

1. Análisis Recogida de información.
2. Diagnóstico Interp. Datos orientada al

presente. INVESTIGACIÓN
3. Previsión Interp. Datos orientada al futuro.
4. Objetivos Definición de los objetivos.
5. Concepto Fijación de la política a corto,

mediano y largo plazo.
EJECUCIÓN Y OPTIMIZACIÓN
6. Realización Organización estratégica y

ejecución.
7. Control Controles de realización y de

eficacia.
CONTROL
DIPLOMADO PARA LA FORMACION EN CONSULTORIA EMPRESARIAL
8. Ajuste Variaciones en la ejecución.
Diplomado en
CONCRETAR LA
PARTICIPACIÓN PARCIAL
DESARROLLAR TODAS
LAS FASES
PARA
REALIZACIÓN DE ANÁLISIS
INTERNO
REDACCIÓN DE LA IDEA DE
NEGOCIO
Diplomado en
LA LABOR DE LA CONSULTORÍA REQUIERE UN

DIAGNÓSTICO PREVIO PARA DEFINIR LOS
PROBLEMAS CON PRECISIÓN.
SE SUGIERE PRESENTAR LA PROPUESTA DE

DIAGNÓSTICO PREVIA (GRATUITA), PARA ENTREGAR
UNA PROPUESTA DE CONSULTORÍA DEFINITIVA
Diplomado en
COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CONSULTOR CRITERIOS PROFESIOGRAMA
PRESENCIA FÍSICA
CAUSAR BUENA IMPRESIÓN : LIMPIA

ELEGANTE Y CON BUEN IMPACTO SOCIAL
Diplomado en

CRITERIOS PROFESIOGRAMA
PERSONALIDAD Y
SEGURIDAD
CONFÍE E USTED MISMO PARA QUE COFÍEN EN

USTED.
PRUDENCIA Y SENSATEZ PARA OPINAR.
CONSERVE LA CALMA.
Diplomado en

ACTITUD POSITIVA
BUSQUE LA EMPATÍA, APRECIE EN EL CLIENTE LO POSITIVO Y

ATRACTIVO, ACTÚE DÁNDOLE LA SENSACIÓN DE QUE ES EL CLIENTE
MÁS IMPORTANTE Y HABLE BIEN DE TODOS, INCLUSO DE LA
COMPETENCIA .
Diplomado en

PODER DE LA
COMUNICACIÓN DEMOSTREMOS CON
( JORGE AGUILERA) NÚMEROS Y CÁLCULOS.
NO ¨PEROREMOS¨ LLEGUEMOS AL GRANO.
APÓYESE EN
CUIDE LOS GRÁFICAS Y NO PIENSE EN LA PLATA.
GESTOS ESQUEMAS
Diplomado en
COMPETENCIA TOTAL.
LEA TODO EL TIEMPO, NO PIERDA DE VISTA SU

¡ACTUALÍCESE! COMPETENCIA
Diplomado en

COMPETENCIA
ESPECÍFICA
SEA MAESTRO EN ÄLGO¨
PERFILE SU OFERTA
ESPECIAL.
Diplomado en

EXPERIENCIA
NO NECESITA ¨MUCHA¨
SINO ¨BUENA¨
EXPERIENCIA
APÓYESE EN LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE PARA CONOCER
EL SECTOR AL QUE SE DIRIGE.
Diplomado en

ANÁLISIS Y SÍNTESIS
ANALICE PRIMERO LAS

PARTES DEL PROBLEMA.
SIN DIAGNÓSTICO NO HAY

UNA SOLUCIÓN VÁLIDA.
Diplomado en
FORMALIDAD Y
HONRADEZ
EL CLIENTE CONFÍA EN
NO PROMETA IMPOSIBLES.
CONFIDENCIALIDAD.
EVITE COMENTAR SOBRE

OTRAS EMPRESAS CON
NOMBRES PROPIOS.
Diplomado en

VOCACIÓN
DISPÓNGASE A ASUMIR FRACASOS Y A

APRENDER DE ELLOS.
DISFRUTE DEL ÉXITO!!!!.

Diplomado en

PROFESIOGRAMA
CUALIDADES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Presencia física
2. Personalidad/seguridad
3. Actitud positiva
4. Poder de comunicación
5. Competencia total
6. Competencia específica
7. Experiencia
8. Análisis/ síntesis
9. Formalidad/Honradez
10. Vocación
Puntuación exigible Promedio de 8.5
Revista Internacional de Psicología Vol.12 No.01
ISSN 1818-1023 Julio 2012
www.revistapsicologia.org
Instituto de la Familia Guatemala
https://doi.org/10.33670/18181023.v12i01.66
TERAPIAS COGNITIVO-CONDUCTUALES DE TERCERA GENERACIÓN

(TTG): LA ATENCIÓN PLENA / MINDFULNESS
Dra. Ana Moreno Coutiño1
RESUMEN
La intención del presente trabajo es reseñar el tratamiento basado en la atención plena,

también conocida como Mindfulness, el cual es una de las llamadas terapias cognitivo-
conductuales de tercera generación (TTG). Las aportaciones de las TTG se aprecian en las
terapias concretas que la constituyen, las cuales tienen como principio terapéutico el
abandono de la lucha contra los síntomas y en su lugar la reorientación de la vida.
Recientemente las TTG han comenzado a estudiarse en las principales universidades del
mundo, así como a ser utilizadas de manera satisfactoria en diversos escenarios clínicos y
en diversos países occidentales. Este tipo de terapia también ha comenzado a ser evaluada
en Latino América, sin embargo su introducción en el ámbito clínico y académico ha sido
más lento, quizá debido a que los principios generales de la atención plena aún no han sido
suficientemente difundidos. Este trabajo recapitula las bases de las TTG y expone los
principales preceptos budistas en los que se encuentra fundada la atención plena, siendo su
objetivo principal el describir esta aproximación terapéutica y recapitular el estado actual
de las investigaciones desarrolladas hasta el momento.
Palabras clave: Atención plena, terapias cognitivo-conductuales de tercera generación,

budismo, salud.
ABSTRACT
The purpose of this paper is to review mindfulness, which is a so-called third generation
cognitive behavioral therapy (TGT). Contributions of these specific therapies are
appreciated in their techniques, which have as therapeutic principle abandoning the battle
against the symptoms and redirecting life instead. TGT have recently begun to be studied in
major universities around the world, and have been successfully used in various clinical
settings, as well as in various Western countries. This kind of therapy has also been
evaluated in Latin America, but its introduction in the clinical and academic fields has been
slower, perhaps because the general principles of mindfulness have not yet been
sufficiently widespread. This paper summarizes the basis of TGT, describes its therapeutic
approach, exposes the links between the main Buddhist precepts and mindfulness, and
summarizes the current status of its research in the world.
Key words: mindfulness, cognitive behavioral therapy third generation, Buddhism, health.
1
Facultad de Psicología, Universidad Nacional Autónoma de México; Correo electrónico:
moca_99@yahoo.com
1
www.revistapsicologia.org Instituto de la Familia Guatemala
ISSN 1818-1023 Julio 2012
TERAPIAS COGNITIVO-CONDUCTUALES DE TERCERA GENERACIÓN

(TTG)
De acuerdo con Pérez (2006), la primera generación de la terapia conductual se sitúa en la

década de 1950. Por un lado, se manifestó como una rebelión frente a la psicología clínica
establecida, dominada principalmente por el psicoanálisis, y por otro, supuso la
instauración de una terapia psicológica sustentada en principios científicos, dados sobre
todo por la psicología del aprendizaje, con dos paradigmas básicos, el condicionamiento
clásico o pavloviano y el condicionamiento operante o skinneriano. Esto favoreció la
evaluación científica mediante la utilización de análisis estadísticos que permitieron hacer
inferencias poblacionales.
La segunda generación de la terapia de conducta se sitúa en torno a 1970, con la terapia

cognitivo-conductual (TCC); en la cual la psicología cognitiva se dedicó a estudiar el guión
entre el estímulo y la respuesta, relación entendida ahora a través de la metáfora del
procesamiento de la información. La TCC postula que las cogniciones (creencias,
pensamientos, expectativas, atribuciones, entre otras) son las causas de los problemas
emocionales y conductuales y, aun más, que cada trastorno tiene su condición por no decir
déficit o disfunción cognitiva específica (Hayes, 2004a; Pérez, 2006). Las TCC,
mantuvieron (y aún lo hacen) las técnicas centradas en el cambio conductual por
contingencias o de primer-orden (generadas por la primera ola de terapias); sin embargo,
las variables de interés por excelencia fueron trasladadas a los eventos cognitivos
considerándolos, ahora, como la causa directa del comportamiento y, por tanto,
transformándose el pensamiento en el objetivo principal de intervención. En este sentido,
la premisa básica de las TCC sostiene que si la causa de la conducta es el pensamiento, se
ha de cambiar el pensamiento para cambiar la conducta. Las principales críticas a la TCC se
enfocan en que éstas pueden ser limitadas debido a su propia tendencia a estandarizar los
casos, y a que se derivan de una filosofía que considera que todo aquello que genere
malestar o produzca dolor ha de ser rápidamente erradicado o eliminado a través de todos
los medios disponibles; especialmente, enfatizando el empleo de estrategias o técnicas de
control (eliminación, supresión, evitación, sustitución, etc.) (Mañas, 2007; Tai &
Turkington, 2009).
Entre las limitaciones más importantes de las terapias de segunda generación destacan los
datos experimentales, los cuales indican precisamente que los intentos de control, reducción
o eliminación de los eventos privados, justamente los objetivos de intervención de estas
terapias, producen paradójicamente, y en muchos de los casos, efectos contrarios o de
rebote. Entre estos efectos se han descrito notables incrementos tanto en la intensidad,
frecuencia, así como en la duración, e incluso, en la accesibilidad a los eventos privados no
deseados (Gross & Levenson, 1993, 1997; Gutiérrez, Luciano, Rodríguez, & Fink, 2004;
Sullivan, Rouse, Bishop, & Johnston, 1997; Wegner & Erber, 1992).
La tercera generación de la terapia conductual se sitúa a partir de la década de 1990, aunque

se daría a conocer ampliamente hasta el 2004. Hayes (2004a), considera la tercera
generación de terapias de la conducta como fundamentada en una aproximación empírica y
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ISSN 1818-1023 Julio 2012
enfocada en los principios del aprendizaje. Considera que la tercera ola de terapias
cognitivas y conductuales es particularmente sensible al contexto y a las funciones de los
fenómenos psicológicos, y no sólo a la forma, enfatizando el uso de estrategias de cambio
basadas en la experiencia y en el contexto además de otras más directas y didácticas. Estos
tratamientos buscan la construcción de repertorios amplios, flexibles y efectivos en lugar
de tender a la eliminación de los problemas claramente definidos, resaltando cuestiones que
son relevantes tanto para el clínico como para la persona. Según este autor, la tercera ola
reformula y sintetiza las generaciones previas de las terapia cognitivas y conductuales y las
conduce hacia cuestiones, asuntos y dominios previa y principalmente dirigidos por otras
tradiciones, a la espera de mejorar tanto la comprensión como los resultados.
La emergencia de esta nueva generación de terapias psicológicas se debe tanto al desarrollo

del análisis de la conducta y del conductismo radical, como a las limitaciones de la terapia
cognitivo-conductual, las cuales tendrían que ver con la estandarización de los tratamientos
en perjuicio de aplicaciones más flexibles y ajustadas al caso. Las aportaciones de las TTG
se aprecian en las terapias concretas que la constituyen, las cuales tienen como principio
terapéutico el abandono de la lucha contra los síntomas y en su lugar la reorientación de la
vida. Haciendo frente al ensañamiento contra los síntomas que caracterizan a la psiquiatría
biológica y en buena medida también a la terapia cognitivo-conductual (Pérez, 2006). Las
TTG se refieren o conectan con procesos relacionados directamente con la aceptación
psicológica; los valores, tanto de la persona como los del propio terapeuta; un proceder
dialéctico durante el curso de la terapia; así como cuestiones relacionadas con la
espiritualidad y la transcendencia (Mañas, 2007).
De acuerdo con Hayes (2004b) las terapias de la tercera ola buscan cumplir diversos
objetivos, entre ellos: abandonar el compromiso de utilizar exclusivamente cambios de
primer-orden; adoptar presupuestos básicos de corte más contextualista; utilizar estrategias
de cambio más experimentales en lugar de emplear exclusivamente estrategias de cambio
directas o de primer-orden; así como ampliar y modificar de forma considerable el objetivo
a tratar o cambiar. Hasta el momento se desconoce si la tercera ola de terapias resultará más
efectiva que la anterior. La literatura sobre las TTG es aún muy joven como para poder
indicar algo, pero se cuenta con importantes indicios de que marcarán un cambio positivo
en las terapias del comportamiento.
En la actualidad las principales TTG son, la Terapia de Aceptación y Compromiso (Hayes,

McCurry, Afari, & Wilson, 1991; Wilson & Luciano, 2002), la Psicoterapia Analítica
Funcional (Kohlenberg & Tsai, 1991), la Terapia de Conducta Dialéctica (Linehan, 1993),
la Terapia Conductual Integrada de Pareja (Jacobson & Christensen, 1996), la Terapia de
Activación Conductual (Jacobson, Martell & Dimidjian, 2001), la Terapia de Reducción del
Estrés Basada en la Atención Plena (REBAP) (Kabat-Zinn, 1990), la Terapia Cognitiva con
base en el estar atento (Mindfulness) (Segal, Williams, & Teasdale, 2002) y la Terapia
basada en el estar atento (Mindfulness) para el trastorno de ansiedad generalizada (Evans et
al., 2008). Las anteriores ocupan técnicas que no se enfocan tanto en los síntomas al sujeto,
sino en modificar su experiencia subjetiva y la conciencia de ella, de tal modo que los
síntomas resulten excesivos u obsoletos.
Entre las terapias antes mencionadas, sobresale la terapia de REBAP, basada en la atención
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ISSN 1818-1023 Julio 2012
plena/Mindfulness, la cual es una técnica que se desprende de la filosofía milenaria del

budismo, es sencilla, breve, fácil de aprender y aplicar, que puede utilizarse tanto en
formato grupal como individual, la cual ha demostrado su eficacia en múltiples
enfermedades y entornos sanitarios, como se revisará más adelante, y resulta especialmente
aceptable en atención primaria (Finucane & Mercer, 2006). Debido a esto, a continuación
se describe esta técnica de manera detallada.
LA ATENCIÓN PLENA/ MINDFULNESS
Mindfulness es la acepción inglesa del concepto castellano de “atención plena”, “estar

atento”, “conciencia plena”, o “presencia plena”, el cual implica que el sujeto se concentre
en la tarea que está realizando en ese momento, sin que la mente divague sobre el futuro o
el pasado, y sin sensación de apego o rechazo, provocando en éste energía, claridad de
mente y alegría (Brown & Ryan 2003). Si se define a la mente cómo el proceso que regula
el flujo de energía y de información, la técnica de mindfulness consiste en estar atento a
varios aspectos de la propia mente. Es una forma concreta de atender a las experiencias del
aquí y el ahora, y a la propia naturaleza de la mente desarrollando una forma especial de
atención (Siegel, 2010).
Kabat–Zinn (2003) ofrece una clara definición de dicha técnica, al especificar que ésta
surge al atender intencionalmente a la experiencia propia, momento a momento,
aceptándola y sin juzgarla. Desarrollando así una nueva perspectiva sobre los pensamientos
y los sentimientos, en la que se les reconoce como eventos mentales y no cómo aspectos del
ser o reflejos exactos de la realidad.
La práctica repetida de la atención plena permite a la persona desarrollar la habilidad de,

tranquilamente apartarse de los pensamientos y sentimientos durante las situaciones de
estrés en lugar de engancharse en preocupaciones ansiosas u otros patrones negativos de
pensamiento, que de otra manera podrían elevarse en un ciclo de estrés reactivo (Bishop,
2002). Se logra estar presentes con nuestra experiencia, en un primer momento durante las
prácticas meditativas y luego de manera extendida en la vida cotidiana.
La atención plena también se ha definido como el cultivo del darse cuenta, a través de una
focalización relajada, en el surgimiento de cada momento de la experiencia (Varela, Rosch,
& Thomson, 1992). De acuerdo con estos autores, la presencia plena también significa que
la mente está presente en la experiencia corpórea cotidiana. Las técnicas están diseñadas
para sacar a la mente de sus teorías y preocupaciones, desde la actitud abstracta, hacia la
situación concreta del “ahora y aquí” de su propia experiencia. Varela et al., (1992) además
señalan que meditar y la práctica de mindfulness son en cierto sentido términos
intercambiables, siendo la meditación vipassana la que mejor encaja con los modelos
médicos occidentales y sobre la que existe gran evidencia en cuanto a sus efectos benéficos
en múltiples trastornos. La meditación vipassana se centra en la respiración natural,
observando la naturaleza cambiante de cuerpo y la mente, y así experimentar la verdades
universales de la impermanencia, el sufrimiento y la ausencia del yo (Nayaka-Thera, 2003).
A través de la práctica de la atención plena, tanto en instancias formales como en la vida

cotidiana, el practicante se vuelve progresivamente capaz de reconocer y observar tal y
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como son sus pensamientos, en vez de tomarlos como si fuesen hechos indiscutibles,
dejando de identificarse gradualmente con sus contenidos mentales y de las emociones
conflictivas asociadas, evaluando de esta manera y con mayor holgura cada circunstancia
vivida, pudiendo así responder creativa y efectivamente, en lugar de reaccionar
automáticamente desde sus patrones habituales (Segal et al., 2002). A los practicantes se
les enseña a focalizar su atención en algo específico, como la respiración, observando
con ecuanimidad el surgimiento esperable de pensamientos, emociones y/o sensaciones
diversas. Cuando la persona se da cuenta de que se ha distraído, y de que su mente ha
divagado, la práctica consiste en reconocer en ese momento el contenido de ese
pensamiento y retornar al foco de atención. Se da un proceso circular que consiste en
prestar atención plena, distraerse, hacerse consciente de la distracción, y amablemente
volver a prestar atención plena. La tendencia a la distracción disminuye gradualmente a
medida que aumenta la familiaridad con la práctica (Kabat–Zinn, 2003).
El cultivo de la conciencia de la mente y del cuerpo para vivir aquí y ahora es una práctica
históricamente arraigada en antiguas disciplinas meditativas budistas (Stahl & Goldstein,
2010), por lo que, de acuerdo con algunos autores, la práctica meditativa budista, en el
mundo occidental, ha sido considerada más como una técnica cercana a una psicoterapia
que a una religión. El budismo es una filosofía que surge alrededor del siglo V a. C. en el
noreste de la India (Watts, 1992). A continuación se describen los principales aspectos del
budismo que son la base de la atención plena.
ATENCIÓN PLENA Y BUDISMO
Las enseñanzas del budismo se centran en la mente, bajo el precepto de que una mente bien
formada está tranquila y no se deja llevar por los deseos, preocupaciones o engaños. La
atención plena enriquece las experiencias y hace que éstas sean satisfactorias. Una fantasía
muy habitual de la mente es la de creer que todas las cosas y seres tienen una especie de
existencia independiente y eterna; sin embargo, la conciencia plena expone la transitoriedad
e interdependencia de los fenómenos; así mismo señala que la meditación es el método más
poderoso para formar la mente. Una mente relajada y centrada permite la práctica de
Vipassana o meditación concentrada. La meditación forma la mente para calmarse y
observar. Al comprender que los estados de ánimo, las sensaciones y los pensamientos no
duran eternamente, nuestras reacciones se calman. Además, se verá con claridad las
respuestas habituales a las situaciones, lo que brinda la oportunidad de cambiar las actitudes
o el comportamiento si éstos no son correctos (Gyatso, 1998). La atención plena es la más
antigua de las prácticas budistas de meditación. El método viene directamente del
Satipatthana Sutta, un discurso que se atribuye al mismo Buda Sakyamuni. Es un sistema
antiguo y codificado de entrenamiento en sensibilidad (i. e., escuchar con atención, ver
completamente y saborear con cuidado) (Vipassana Fellowship, 2012).
Los cuatro fundamentos de la atención plena, explicados en el Satipatthana Sutta (Nikaya,

2500 A. C.), son las enseñanzas originales que Buda impartió para la práctica de
introspección Vipassana, y corresponden a: 1) Observar el cuerpo, lo cual significa ver
aquello que hace que el cuerpo se mueva, captar la intención que impulsa a la mente a
actuar; 2) Observar las sensaciones, lo cual implica prestar atención al apego a las
sensaciones (i. e., agradables, desagradables o neutras); 3) Observar la mente, es decir, estar
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atento de la atracción, la repulsión y la indiferencia que aparece en el pensamiento; 4)

Observar los objetos mentales como la alegría, apatía, preocupación, calma, duda, inquietud,
y cualquier otra actitud mental.
La primera práctica en el camino budista de la meditación se llama “shamata” – en tibetano

“shiné”-, morar en calma o “meditación de la tranquilidad.” Se trata de una práctica de
atención, la cual se puede realizar con un objeto (soporte) o sin él. Se basa en observar la
respiración levemente y con atención. La disciplina de la práctica de shamata es hacer que
la mente vuelva una y otra vez a la respiración. Según se va perfeccionando esta práctica la
persona logra unificarse con la respiración, y al cabo de un tiempo, incluso la respiración,
como objeto de atención de la práctica, se disuelve y se logra reposar en el momento
presente. El estado de estar centrado en un único punto constituye el fruto y la finalidad de
shamata (Rimpoché, 2012). Este conjunto de actividades mentales están específicamente
dirigidas a experimentar un estado de conciencia (Sati) ininterrumpido. Sati es el instante
de conciencia pura antes de la conceptualización, el momento de leve y desenfocada
conciencia, es observación sin juicio, es la habilidad de la mente para observar sin crítica,
para ver las cosas sin condenas ni calificativos. El objetivo de la meditación Vipassana es
aprender a prolongar ese momento original. Al mismo tiempo, Sati hace posible el
crecimiento de la sabiduría y la compasión, sin ella no sería posible desarrollar estas
cualidades hasta su madurez, ya que el estado completamente desarrollado de conciencia
pura es un estado de no apego y ausencia total de adicción a cualquier cosa en el mundo
(Nayaka-Thera, 2003).
Para que la atención plena, Sati, pueda alcanzar su máximo desarrollo, ésta debe basarse en
los principales preceptos budistas. Las cuatro nobles Verdades son los fundamentos de las
enseñanzas budistas sobre los que se asientan sus distintas prácticas. La primera Verdad
establece que la vida es sufrimiento. En la vida hay dolor, enfermedades y al final la
muerte. También hay sufrimiento mental como el miedo, la ira, la frustración, la envidia, la
decepción, etc. La segunda Verdad dice que el sufrimiento es resultado de los deseos y de
la ignorancia. Llegar a Nirvana es llegar a un estado sin deseos, librarse de ese sufrimiento.
La condición humana nos demuestra que un deseo cumplido puede resultar en el
surgimiento de un nuevo deseo. La avaricia y el egoísmo pueden hacer que un deseo
cumplido resulte en la formación de una nueva atadura, y por otro lado, un deseo no
cumplido puede resultar en la ira y frustración. La tercera noble Verdad dice que se puede
superar el sufrimiento y que es posible lograr la verdadera felicidad. Tenemos que
concentrarnos en conocer las causas de nuestro sufrimiento, neutralizar esa ignorancia y
orientar nuestra vida a superarlo. La cuarta noble Verdad establece que se puede superar el
sufrimiento si uno sigue el Noble Camino Óctuple y su representación es la rueda del
dharma, símbolo más universal del budismo.
De forma resumida, el Noble Camino Óctuple consiste en ser íntegro en todos los aspectos
de la vida, concentrando la mente en ser totalmente consciente de nuestros pensamientos y
actos así como desarrollar la sabiduría a través del entendimiento de las Nobles Verdades y
mostrar la compasión hacia los demás. Los ocho aspectos principales del Sendero o Camino
Óctuple se refieren a la sabiduría (i.e., 1. Visión o comprensión correcta, 2. Pensamiento o
determinación correctos), la conducta ética (i.e., 3. Hablar correcto, 4. Actuar correcto, 5.
Medio de vida correcto) y el entrenamiento de la mente o meditación (i.e., 6. Esfuerzo
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ISSN 1818-1023 Julio 2012
correcto, 7. Consciencia del momento correcta, 8. Concentración o meditación correcta)

(Gyatso, 1997).
Por otro lado, en el budismo también se han postulado los Cuatro Pensamientos
inconmensurables o sin límites, como ejes centrales que rigen su filosofía. A continuación
se reseñarán dichos pensamientos y sus implicaciones: 1) Compasión o Bondad Amorosa:
que todos los seres estén libres de sufrimiento y de sus causas (e. g., auto-engaños,
confusiones y los pensamientos negativos). 2) Amor: que todos los seres posean la felicidad
y sus causas, implicando las seis perfecciones (i. e., generosidad, paciencia, entusiasmo,
ética, concentración y sabiduría). Asimismo, que posean una mente compasiva, que da
lugar a la felicidad duradera, que no cambia. 3) Gozo o Alegría: una mente llena de
Compasión y Amor, es una mente llena de alegría y de gozo. Descubrimos que nuestra
mente natural es un estado de paz y regocijo, pero además de esto, notamos un estado de
claridad, de lucidez, que es también, inseparable del gozo. En este estado entendemos que
la base de la mente es esta condición, y que todos los seres poseen esta misma cualidad
básica. Reconocemos que no hay bases para el apego o el odio, para el deseo y la aversión.
4) Igualdad o Ecuanimidad: que todos los seres permanezcan libres del apego y del
rechazo hacia los otros. Se considera que todos los problemas vienen del apego y del
rechazo, por lo que la ecuanimidad proporciona felicidad a la mente, la pacifica y la
tranquiliza. Además con una mente relajada, se logra un cuerpo relajado y una respiración
relajada (Gyatso, 1998).
Desde la precepción budista, cultivar la conciencia plena nos ayuda a vivir con profundidad
cada momento de nuestra vida diaria. Todos tenemos la capacidad de estar presentes, sin
embargo, aquellos que saben cómo practicarla, desarrollan una energía de atención plena
mucho más poderosa y una mayor capacidad para sumirse tranquilamente en el presente.
De esta manera se van logrando cambiar los hábitos negativos que surgen una y otra vez,
siendo uno de los más relevantes el permitir que nuestra mente se proyecte constantemente
hacia el futuro, sin vivir plena y felizmente en el presente (Nhat-Hanh, 2011).
La acción de la atención plena consiste en observar verdaderamente los propios

pensamientos, “buenos” o “malos”, contemplar la verdadera naturaleza de los pensamientos
que puedan surgir, sin examinar el pasado ni invitar al futuro, sin permitir ningún
aferramiento a las experiencias de gozo ni abrumarse por las situaciones tristes. Haciendo
esto, se intenta alcanzar y mantener un estado de gran equilibrio, donde lo bueno y lo malo,
la paz y la angustia, están desprovistos de verdadera identidad (Rimpoche, 1992).
El doctor en biología molecular, Matthieu Ricard (2005), va un paso más allá y sostiene que
quien experimenta la paz interior no se siente ni destrozado por el fracaso, ni embriagado
por el éxito. Sabe vivir plenamente esas experiencias en el contexto de una serenidad
profunda y vasta, consciente de que ambas son efímeras y de que no tiene ningún motivo
para aferrarse a ellas. No “decae” cuando las cosas toman un mal giro y debe hacer frente a
la adversidad. No se hunde en la depresión, pues su felicidad reposa sobre sólidos
cimientos. De igual manera, expone el término sukha, que en el budismo designa un estado
de bienestar que nace de una mente sana y serena. Es una cualidad que sostiene e impregna
cada experiencia. Sukha está estrechamente vinculado a la comprensión de la manera en
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que funciona nuestra mente y depende de nuestra forma de interpretar el mundo, pues si
bien es difícil cambiar éste, sí es posible transformar la manera de percibirlo.
LA PRÁCTICA DE LA ATENCIÓN PLENA EN LA CLÍNICA
La práctica de esta técnica ha penetrado de manera sostenida la cultura occidental durante

el curso del siglo XX, y su adaptación con fines terapéuticos ha encontrado un terreno fértil
en la psicología de la salud y en la terapia cognitiva (Miró, 2006).
El psicoanálisis fue la primera escuela de psicología que mantuvo cierta relación con el
budismo, pero fue Erich Fromm quien lo introdujo en Occidente con su libro “Budismo zen
y psicoanálisis” (Fromm, Suzuki, & DeMartino, 1960). Más tarde, la Asociación
Americana de Psiquiatría manifestó, en 1977, su postura oficial ante la meditación,
reconociendo su valor terapéutico y recomendando su investigación para conocer su
eficacia clínica (American Psychiatric Association, 1977). El hito más importante para el
desarrollo de este tipo de terapias fue la fundación, en 1979, del Center for Mindfulness, en
la Universidad de Massachussets, por parte del Dr. Jon Kabat-Zinn, quien escribió la obra
pionera sobre la meditación de reducción del estrés basada en el estar atento (REBAP)
(Kabat-Zinn, 1990).
Hoy en día los diversos enfoques psicoterapéuticos basados en la atención plena forman
una de las principales corrientes de la psicología contemporánea. Se ha reconocido que no
hay salud sin salud mental, por lo que se ha propuesto que se debe de alertar sobre la
necesidad de integrar a la salud mental en todos los aspectos de las políticas sociales y de
salud, la planeación del sistema de salud, así como en la atención primaria y secundaria de
la salud en general (Prince et al., 2007).
De manera resumida la práctica de la REBAP enseña a los participantes a reconocer y

aceptar cada pensamiento y sentimiento, y luego soltarlos mientras regresa su atención a la
respiración, esto mientras las personas se encuentran sentadas en una silla, o con las piernas
cruzadas en el suelo, con la intención de poner atención en su respiración. Esta terapia se
basa en el entrenamiento de habilidades y el modelo de psicoeducación. De manera habitual
la REBAP se imparte en un periodo de 8 a 10 semanas en sesiones grupales (una por
semana) de 90 minutos. Además se pide a los participantes que realicen ejercicios de
meditación en sus casas, y se les otorgan CD para guiar las sesiones de meditación en casa
(Bishop, 2002).
Los aspectos que se trabajan para lograr reducir el estrés mediante el «estar atento» son:
comer atentamente, reconocer el momento presente, respiración atenta, paseo meditativo,
observación corporal, meditar sentado, yoga atento acostado y de pie, indagación atenta
para el estrés y la ansiedad, meditación en la bondad, aplicación de la “atención plena” a la
vida cotidiana, ejercitar las ocho actitudes de la “atención plena” en la vida cotidiana,
prestar atención al dolor, prestar atención a los hábitos, la bondad en la vida cotidiana y la
escucha atenta (Stahl & Goldstein, 2010).
En la actualidad, veinticinco años de investigación en atención plena, han documentado su

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eficacia. Esta terapia es efectiva para reducir el estrés y mejorar el estado de salud de
pacientes con diversos trastornos médicos y psiquiátricos (Baer, 2003; Grossman, Nieman,
Schmidt, & Walach, 2004). Es importante anotar que la REBAP es no-sectarista y se
puede utilizar en personas de cualquier religión o sin ninguna religión (Oman, Shapiro,
Thoresen, Plate, & Flinders, 2008).
El objetivo central de la práctica de la atención plena consiste en desarrollar una conciencia

reflexiva de los rasgos usualmente implícitos de la propia vida mental. La capacidad de
darse cuenta de tales rasgos permite estar mejor dispuestos a la transformación de hábitos
cognitivos y emocionales, conduciendo hacia una conciencia más aguda, pero menos
reactiva emocionalmente, de nuestro sentido biográfico de identidad que se proyecta hacia
el pasado y hacia el futuro (Lutz, Slagter, Dunne, & Davidson, 2008).
La profesionalización de la atención plena en la salud, y el interés que en el presente está

recibiendo en la comunidad científica, se ve reflejada en el número de artículos publicados
sobre este tema en revistas indexadas con sistema de revisión de pares. De acuerdo con una
búsqueda realizada en la base de datos PubMed, en julio de 2012, entre los años 2002-2012
se publicaron 826 trabajos utilizando el término Mindfulness. Mediante esta revisión
bibliográfica se pudo constatar el éxito de diversos tratamientos que emplean la atención
plena en una amplia variedad de trastornos psicológicos tales como estrés, ansiedad,
sintomatología depresiva y síndrome de estrés postraumático (Chiesa & Serretti, 2009;
Deyo, Wilson, Ong, & Koopman, 2009; Evans et al., 2008; Flugel-Colle et al., 2010; Geary
& Rosenthal, 2011; Goldin & Gross, 2010; Goldin, Ziv, Jazaieri, Hahn, & Gross, 2012;
Kearney, McDermott, Malte, Martinez, & Simpson, 2012; Kimbrough, Magyari,
Langenberg, Chesney, & Berman, 2010; Klainin-Yobas, Cho, & Creedy, 2012; Krusche,
Cyhlarova, King, & Williams, 2012; Matousek, Pruessner, & Dobkin, 2011; Smith et al.,
2008).
La efectividad de la atención plena ha sido demostrada en la mejora del estado de ánimo

general, la calidad de vida, el estado de salud general, la atención, el bienestar psicológico
en pacientes con cáncer y sus acompañantes, así como en diversas sintomatologías
psiquiátricas (Biegel, Brown, Shapiro, & Schubert, 2009; Birnie, Garland, & Carlson,
2010; Campbell, Labelle, Bacon, Faris, & Carlson, 2012; Carlson, Speca, Faris, & Patel,
2007; Carmody, Reed, Kristeller, & Merriam, 2008; Garland, Tamagawa, Todd, Speca, &
Carlson, 2012; Grossman et al., 2004; Hoffman et al., 2012; Jha, Krompinger, & Baime,
2007; Ledesma & Kumano, 2009; Ott, Norris, & Bauer-Wu, 2006).
De igual manera se han registrado resultados exitosos en la aplicación de la atención plena

en el tratamiento de diversos padecimientos físicos crónicos como: fibromialgia, colitis,
hipertensión arterial, incontinencia urinaria, trastornos del sueño, sobrepeso, obesidad,
dolor general, síntomas de la menopausia, dolor de espalda, tabaquismo; e incluso en la
atención de los efectos secundarios al tratamiento de VIH (Baker, Costa, & Nygaard, 2012;
Brand, Holsboer-Trachsler, Naranjo, & Schmidt, 2012; Carmody et al., 2011; Daubenmier
et al., 2011; Davis, Fleming, Bonus, & Baker, 2007; Duncan et al., 2012; Esmer, Blum,
Rulf, & Pier, 2010; Goldstein, Josephson, Xie, & Hughes, 2012; Gross et al., 2011;
Grossman, Tiefenthaler-Gilmer, Raysz, & Kesper, 2007; Kearney, McDermott, Martínez,
& Simpson, 2011; Lush et al., 2009; Ong & Sholtes, 2010; Sampalli, Berlasso, Fox, &
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Petter, 2009; Sephton et al., 2007; Simpson & Mapel, 2011; Winbush, Gross, & Kreitzer,
2007; Wong et al., 2011; Zernicke et al., 2012).
Desde el área de las neurociencias, se sabe que en términos generales los efectos de la
práctica del “estar atento” sobre el sistema nervioso se relacionan con la promoción de un
estado de relajación del sistema nervioso periférico y la activación del sistema nervioso
central (Creswell, Way, Eisenberger, & Lieberman, 2007). Además, se ha reportado que el
entrenamiento en atención plena mejora la conectividad cerebral (Kilpatrick et al., 2011), y
provoca un incremento de la materia gris de las áreas del cerebro involucradas en los
procesos de aprendizaje, memoria y regulación de las emociones (Hölzel et al., 2011).
Una posible explicación neurológica sobre los efectos de la práctica de la atención plena
señala que el “estar atento” incrementa la regulación cortical pre frontal del afecto,
mediante la modificación del etiquetado de los estímulos emocionalmente displacenteros,
dicha modificación disminuye el afecto displacentero y mejora la salud psicológica en
general de los individuos que han desarrollado el “estar atento” (Creswell, Way,
Eisenberger, & Lieberman, 2007).
Algunos estudios electroencefalográficos han revelado un incremento significativo en la

actividad alfa y theta durante la meditación, lo cual es congruente con los estudios de
neuroimagen que demuestran que durante la práctica de la atención plena se activan la
corteza prefrontal y la corteza cingulada anterior; mientras que la práctica a largo plazo se
asocia con una mejora en las áreas cerebrales relacionadas con la atención (Chiesa &
Serretti, 2010).
Por otro lado, Hölzel et al., (2010) reportaron que la reducción del estrés percibido se
correlaciona con cambios estructurales en la amígdala; específicamente con decrementos en
la densidad de la materia gris de la amígdala basolateral derecha. Estudios previos habían
reportado que las modificaciones en la materia gris se derivan de la adquisición de:
información abstracta, habilidades motoras y lenguaje. En este sentido, se demostró que los
cambios neuroplásticos se asocian con mejoras en el estado de una variable psicológica;
siendo prometedores dichos resultados en la eficacia de la práctica de la atención plena.
Los resultados de las investigaciones realizadas por los científicos del Laboratorio de
Neurociencia Afectiva de la Universidad de Wisconsin (EE. UU.), dirigido por el Dr.
Richard J. Davidson, señalan que el origen de la sensación de felicidad o de infelicidad está
en la plasticidad del cerebro. Es decir, la capacidad humana de modificar físicamente el
cerebro radica en los pensamientos que elegimos tener. Al igual que los músculos del
cuerpo, el cerebro desarrolla y fortalece las neuronas que más utilizamos y atrofia o debilita
las neuronas que menos utilizamos. Una mayor cantidad de pensamientos negativos
provoca una mayor actividad en el córtex derecho del cerebro (lóbulo prefrontal derecho) lo
que genera emociones no placenteras (ansiedad, depresión, envidia, sentimiento de culpa,
hostilidad hacia los demás, entre otros). En otras palabras, infelicidad autogenerada. Por el
contrario, a más pensamientos positivos, mayor actividad en el córtex izquierdo del cerebro
(lóbulo prefrontal izquierdo) elevando las emociones placenteras y la felicidad (Davidson et
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al., 2003; Lutz, Brefczynski-Lewis, Johnstone, & Davidson, 2008).

Los trabajos sobre la felicidad desarrollados por el equipo del Dr. Davidson, se
fundamentan en tres premisas básicas, a saber: que el cerebro es un órgano en constante
evolución y, por lo tanto, moldeable (plasticidad de la mente); que la relación entre el
córtex cerebral izquierdo y el derecho puede ser medida y que la relación entre ambos sirve
para representar el temperamento de una persona. Los estudios de resonancia magnética
llevados a cabo en dicho laboratorio con monjes budistas que practican la meditación
diariamente, incluyendo al doctor en biología molecular y monje budista Matthieu Ricard,
han mostrado una actividad superior inusual en el córtex izquierdo, lo cual es significativo
considerando que los mayores registros de felicidad fueron detectados en dichos sujetos.
Debido a lo anterior se ha sugerido que la felicidad es algo que se puede aprender,
desarrollar, entrenar, mantener en forma y alcanzar definitivamente (Brefczynski-Lewis,
Lutz, Schaefer, Levinson, & Davidson, 2007).
CONCLUSIÓN
Con base en lo reseñado en este trabajo, se puede apreciar que las terapias cognitivo-
conductuales de tercera generación vienen a suceder a las terapias conductuales de
exposición y condicionamiento operante, a las técnicas dinámicas de logro de insight, a las
terapias humanistas y a las puramente cognitivo-conductuales. Dicha sucesión se da en el
sentido de integrar en cierta forma a todas sus antecesoras, trabajando con un paradigma
muy distinto, ya que no se trata tanto de “limpiar” de síntomas al sujeto sino de modificar
su experiencia subjetiva y la conciencia que tiene de ella, de tal modo que los síntomas
resulten obsoletos o irrelevantes (Hayes, 2004a).
La práctica de la atención plena permite gradualmente a las personas darse cuenta
claramente de lo que está sucediendo en el momento presente, es decir observar y
experimentar sin reaccionar, lo cual les permite percibir directamente la información
sensorial sin analizarla, compararla o interpretarla. Esta técnica también estabiliza, sosiega
y fortalece la mente y la capacita para investigar directamente la naturaleza cambiante de la
vida. Las personas que logran estar plenamente atentos en el mismo instante en que se ven
asaltados por el miedo, la confusión, el apego o por grandes sufrimientos, podrán valorar
con detalle la situación y recuperar rápidamente el equilibrio.
La atención plena/Mindfulness utiliza técnicas desarrolladas a partir de la meditación
budista, la cual a su vez parte de una filosofía milenaria que sólo recientemente se ha
sometido al escrutinio científico (Kabat-Zinn, 2003). Tras los hallazgos brevemente
reseñados en el presente trabajo relacionados con la eficacia clínica se puede señalar que
dicha práctica meditativa es una técnica más cercana a una psicoterapia que a una mera
teoría filosófica.
De acuerdo con Hayes (2004b) la evidencia recopilada hasta el momento indica que ha
llegado una nueva generación de terapias cognitivas y del comportamiento, y cualquiera
que sea el resultado de estos cambios, el proceso indica una maduración de las terapias del
comportamiento. La cual parece que tendrá repercusiones a largo plazo muy positivas en el
campo de la salud mental, adicciones, y los aspectos psicológicos y fisiológicos de las
enfermedades.
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Estas técnicas han sido ampliamente estudiadas en Occidente y pueden resultar de mucho
interés para los países de Latinoamérica, en los cuales la prevención primaria y la atención
de segundo nivel para numerosos trastornos resultan prioritarias. Las TTG no requieren de
gran infraestructura para su implementación (únicamente se requiere de un salón), por lo
que no resultan costosas; además, las terapias toman sólo alrededor de ocho semanas y
pueden ser impartidas por diversos profesionales del área de salud que hayan recibido la
capacitación necesaria. Debido a esto, la investigación de los efectos preventivos y
terapéuticos de las TTG merece seguir siendo desarrollada en poblaciones y circunstancias
específicas, especialmente en Latinoamérica, ya que aunque actualmente hay numerosa
evidencia sobre su capacidad de inducir cambios muy positivos en el funcionamiento del
sistema nervioso y sobre su efectividad como terapia para ciertos tipos de trastornos físicos
y psicológicos, aún queda mucho que investigar.
Por último, es importante mencionar que al trabajar con las TTG que se basan en la
filosofía budista, la cual generalmente es muy distinta y ajena a la nuestra, se debe cuidar
tener presentes los principios filosóficos que subyacen a estas terapias, ya que de lo
contrario se corre el riesgo de hacer interpretaciones erróneas que ocasionarían que a la
larga las TTG no dieran resultados óptimos.
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La disciplina de
los equipos
¿Qué marca la diferencia entre un equipo que se desempeña bien
y otro que no?
P
por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith
principios de los años 80, Bill Greenwood y una pequeña banda de ferroviarios rebel-
des se tomaron gran parte de la cúpula ejecutiva de Burlington Northern y, a pesar de la
amplia resistencia –incluso resentimiento– al interior de la empresa, crearon un negocio
multimillonario en servicios de transporte de vehículos por tren. El Medical Products
Group de Hewlett-Packard debe gran parte de su liderazgo en desempeño a los notables
esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberding y un puñado de sus
colegas que revitalizaron un negocio del sector salud que muchos otros habían dado por
perdido. En Knight Rider, la visión “obsesionada con el cliente” de Jim Batton se arraigó en
el Tallahassee Democrat cuando 14 entusiastas de la primera línea convirtieron un estatuto
para eliminar errores en una misión de cambio mayor, y se llevaron el periódico completo
consigo.
Tales son las historias y el trabajo de los equipos; equipos de verdad que funcionan, y no
grupos amorfos a los que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta es motivadora
y energizante. La diferencia entre los equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen
es un tema al cual la mayoría de nosotros presta demasiada poca atención. Parte del pro
blema es que “equipo” es una palabra y un concepto demasiado familiar para todos (vea el
recuadro “No todos los grupos son equipos: cómo advertir la diferencia”).
O al menos eso pensábamos cuando nos propusimos realizar la investigación para
Greg Mably
nuestro libro The Wisdom of Teams (Harper-Business, 1993). Queríamos descubrir qué es
Publicación original: marzo de 1993 lo que diferencia a los diversos niveles de desempeño de equipo, dónde y cómo los equi-
118 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com

pos trabajan mejor y qué puede hacer la alta dirección para y también promueven el desempeño individual, así como el
mejorar su eficacia. Conversamos con cientos de personas en desempeño de toda una organización. Pero los valores del
más de 50 equipos distintos de 30 empresas y más allá, desde trabajo en equipo no son en sí exclusivos a los equipos, como
Motorola y Hewlett-Packard hasta la Operación Tormenta del tampoco son suficientes para asegurar el desempeño de un
Desierto y las Niñas Exploradoras. equipo (vea el recuadro “Construir el desempeño de equipo”).
Encontramos que existe una disciplina básica que hace que Un equipo tampoco es cualquier grupo que trabaje en con-
los equipos funcionen. También descubrimos que los equipos junto. Los comités, consejos y grupos de tarea no son nece-
y el buen desempeño son inseparables: no se puede tener sariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos
uno sin el otro. Pero las personas usan la palabra “equipo” tan simplemente porque alguien los llama así. La totalidad de
vagamente que ésta se interpone en el camino del aprendizaje la fuerza de trabajo de una organización grande y compleja
y de la aplicación de la disciplina que conduce al buen desem- nunca es un equipo, pero piense cuán a menudo se cae en ese
peño. Para que los ejecutivos tomen mejores decisiones sobre lugar común.
fomentar y usar equipos, y sobre cuándo y cómo hacerlo, es Para comprender cómo los equipos alcanzan un desem-
importante ser más precisos acerca de qué es y qué no es un peño extra, debemos distinguir entre equipos y otras formas
equipo. de grupos de trabajo. Esta distinción se manifiesta en los re-
La mayoría de los ejecutivos abogan por el trabajo en equipo. sultados de desempeño. El desempeño de un grupo de trabajo
Y deberían. El trabajo en equipo representa un conjunto de va- es una función de lo que sus miembros hacen en cuanto in-
lores que fomenta el escuchar y responder constructivamente dividuos. El desempeño de un equipo incluye tanto los resul-
a los puntos de vista expresados por otros, otorgándoles el be tados individuales, como lo que denominamos “productos de
neficio de la duda, dándoles apoyo y reconociendo sus intere- trabajo colectivo”. Un producto de trabajo colectivo es aquello
ses y logros. Tales valores ayudan a los equipos a desempeñarse en lo que dos o más miembros deben trabajar conjuntamente,
hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 119

La disciplina de los equipos
como entrevistas, encuestas o experimentos. Sea lo que fuere, La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin él, los
un producto de trabajo colectivo refleja la contribución con- grupos se desempeñan como individuos; con él, se convierten
junta y real de los miembros de un equipo. en una poderosa unidad de desempeño colectivo. Este tipo de
Los grupos de trabajo son tan frecuentes como eficaces en compromiso requiere de un propósito en el cual los miembros
organizaciones grandes, donde la responsabilización indivi del equipo puedan creer. Ya sea el propósito “transformar las
dual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se contribuciones de los proveedores en satisfacción de los cli-
reúnen para compartir información, perspectivas y percepcio- entes”, “hacer de nuestra empresa una de la cual volvamos a
nes; para tomar decisiones que ayuden a cada persona a hacer sentirnos orgullosos”, o “demostrar que todos los niños pueden
mejor su trabajo, y para reforzar los estándares de desempeño aprender”, los propósitos de equipo creíbles tienen un ele
individuales. Pero el foco siempre está puesto en las metas y mento relacionado con ganar, ser los primeros, revolucionar o
responsabilidades individuales. Los miembros de los grupos de estar a la vanguardia.
trabajo no se responsabilizan por resultados que no sean los Los equipos desarrollan dirección, ímpetu y compromiso
propios. Tampoco intentan desarrollar contribuciones incre- al configurar un propósito significativo. Incorporar sentido de
mentales al desempeño que requieran del trabajo combinado propiedad y compromiso en el propósito del equipo no es, sin
de dos o más miembros. embargo, incompatible con tomar una dirección inicial desde
Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de fuera del equipo. El a menudo declarado supuesto de que un
trabajo porque requieren tanto de la responsabilización in- equipo no puede “apropiarse” de su propósito, a menos que la
dividual como mutua. Los equipos se basan en más que la administración le deje actuar libremente, en la práctica con-
discusión, debate y decisión grupal; en más que compartir funde más que ayudar a los equipos potenciales. De hecho, el
información y mejores prácticas de desempeño. Los equipos que un equipo cree enteramente un propósito por sí solo –por
generan productos de trabajo definidos mediante las contribu- ejemplo, en situaciones de emprendimiento– es un caso de
ciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace posible excepción.
niveles de desempeño mayores que la suma de los mejores La mayoría de los equipos exitosos configura sus propósi-
desempeños individuales de sus miembros. Dicho de manera tos en respuesta a una demanda u oportunidad puesta en su
simple, un equipo es más que la suma de sus partes. camino, usualmente por la alta dirección. Esto ayuda a los
El primer paso en desarrollar un enfoque disciplinado para equipos a ponerse en marcha, al enmarcar ampliamente las
la gestión de equipos es pensar en los equipos como unidades expectativas de desempeño que tiene la empresa. La adminis-
de desempeño discretas y no sólo como conjuntos de valores tración es responsable de clarificar los preceptos, la base lógica
positivos. Habiendo observado y trabajado con cantidades de y el desafío de desempeño para el equipo, pero también debe
equipos en acción, tanto exitosos como fallidos, proponemos permitir la flexibilidad suficiente para que el equipo desarrolle
lo siguiente. Considérelo una definición de trabajo o, mejor un compromiso a partir de su propia interpretación de ese
aún, una disciplina esencial que los equipos comparten: un propósito, conjunto de metas específicas, tiempos involucra-
equipo es un pequeño número de personas con habilidades com- dos y enfoque.
plementarias, que están comprometidas con un propósito, un Los mejores equipos invierten enormes cantidades de tiempo
conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los y esfuerzo explorando, configurando y acordando un propósito
cuales se hacen mutuamente responsables. que les pertenezca tanto colectiva como individualmente. Esta
No todos los grupos son equipos: cómo advertir la diferencia
Grupo de trabajo Equipo

■ ■ Líder fuerte y claramente enfocado ■ ■ Roles de liderazgo compartidos
■ ■ Responsabilización individual ■ ■ Responsabilización individual y mutua
■ ■ El propósito del grupo es el mismo que la misión más ■ ■ Propósito específico de equipo que es alcanzado
amplia de la organización por el propio equipo

■ ■ Productos de trabajo individuales ■ ■ Productos de trabajo colectivo
■ ■ Sostiene reuniones eficientes ■ ■ Fomenta la discusión abierta y reuniones activas
■ ■ Mide su eficacia indirectamente por su influencia sobre de resolución de problemas

otros (como el desempeño financiero de la empresa) ■ ■ Mide el desempeño directamente, evaluando
■ ■ Discute, decide y delega los productos de trabajo colectivo

■ ■ Discute, decide y hace verdadero trabajo en conjunto

actividad de establecer el propósito continúa a lo largo de la la meta o a reconsiderarla. Cuando estas metas son claras, las
vida del equipo. En contraste, los equipos fallidos rara vez desa discusiones pueden enfocarse en cómo perseguirlas o si hay
rrollan un propósito común. Por cualquier razón –un foco insufi que cambiarlas; cuando las metas son ambiguas o no existen,
ciente en el desempeño, falta de esfuerzo, mal liderazgo– no se estas discusiones son mucho menos productivas.
cohesionan en torno a una aspiración desafiante. ■ ■ La accesibilidad a las metas específicas ayuda a los equi-
Los mejores equipos también traducen su propósito común pos a mantener el foco en el logro de resultados. Un equipo
en metas de desempeño específicas, como reducir la tasa de de desarrollo de productos en la División de Sistemas Peri-
rechazo de los proveedores en 50% o aumentar los puntajes en féricos de Eli Lilly estableció un conjunto de criterios para
matemáticas de los graduados de 40% a 95%. En efecto, si un la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica que
equipo no logra establecer metas de desempeño específicas o ayudaría a los médicos a ubicar venas y arterias profundas. La
si esas metas no se relacionan directamente con el propósito sonda debía tener una señal que fuera audible a través de una
general del equipo, sus miembros se confundirán, se separarán profundidad de tejido especificada, ser capaz de ser fabricada
y volverán a un desempeño mediocre. En cambio, cuando los a una tasa de 100 diarias, y tener un costo por unidad menor
propósitos y las metas se refuerzan mutuamente y se com- que el monto preestablecido. Dado que el equipo podía medir
binan con el compromiso del equipo, se convierten en un su progreso en relación a cada uno de estos objetivos específi-
poderoso motor de desempeño. cos, a lo largo del proceso de desarrollo, el equipo pudo saber
Transformar las directrices amplias en metas de desempeño dónde estaba parado. O lograba sus metas o no lo hacía.
específicas y cuantificables es el paso inicial más seguro para ■ ■ Tal como lo ilustran Outward Bound y otros programas
un equipo que intenta configurar un propósito significativo de formación de equipos, los objetivos específicos tienen un
para sus miembros. Las metas específicas, como introducir un efecto nivelador propicio para la conducta del equipo. Cuando
nuevo producto al mercado en menos de la mitad del tiempo un grupo pequeño de personas se desafía a sobrepasar un obs
normal, responder a todos los clientes dentro de 24 horas o al- táculo o a reducir en 50% el tiempo del ciclo, sus respectivos
canzar una tasa de cero defectos reduciendo simultáneamente títulos, ventajas y otros galones se desvanecen en el fondo.
los costos en 40%, proporcionan sólidos puntos de apoyo para Más que el estatus o personalidad de una persona, los equipos
los equipos. Las razones son varias: que tienen éxito evalúan qué y cómo puede cada individuo
■ ■ Las metas de desempeño específicas de equipo ayudan a contribuir a la meta del equipo y, más importante aún, hacer
definir un conjunto de productos de trabajo que son diferen- en términos del objetivo de desempeño.
tes tanto de una misión propia de toda la organización como ■ ■ Las metas específicas permiten a un equipo lograr peque-
de los objetivos laborales individuales. Como consecuencia, ñas victorias, mientras persigue un propósito más amplio. Es-
tales productos de trabajo requieren de un esfuerzo colectivo tas pequeñas victorias son invaluables a la hora de construir
de los miembros del equipo para que ocurra algo que, por sí compromiso y superar los inevitables obstáculos que surgen
La gente utiliza la palabra “equipo” de manera

tan general que interfiere con el modo de
aprendizaje y de aplicación de la disciplina
que conlleva a un buen desempeño.
mismo o a partir de ello, le agregue valor a los resultados. En en el camino de un propósito de más largo plazo. Por ejemplo,
cambio, el hecho de reunirse de vez en cuando para tomar el equipo de Knight Riders mencionado al comienzo convirtió
decisiones no sustentará el desempeño de equipo. una meta estrecha, que era eliminar errores, en un propósito
■ ■ La especificidad de los objetivos de desempeño facilita de servicio al cliente convincente.
una comunicación clara y un conflicto constructivo al interior ■ ■ Las metas de desempeño son convincentes. Son símbolos
del equipo. Por ejemplo, cuando un equipo a nivel de la planta de realización que motivan y energizan. Desafían a las perso-
establece la meta de reducir el tiempo promedio de reconver- nas de un equipo a comprometerse como equipo, a hacer la
sión de las máquinas a dos horas, la claridad de la meta obliga diferencia. El drama, la urgencia y el saludable temor a fallar
al equipo a concentrarse en lo que podría tomarles para lograr se combinan para impulsar a los equipos que tienen su ojo

Construir el desempeño de equipo

Aunque no existe una receta garantizada para cómo construir el vacas sagradas”), confidencialidad (“lo único que sale de esta
desempeño de equipo, hemos observado una serie de enfoques habitación es lo acordado”), enfoque analítico (“los datos son
compartidos por equipos exitosos. amigos”), orientación al producto final (“cada uno recibe una
Establecer urgencia, estándares de desempeño exigentes tarea y la cumple”), confrontación constructiva (“no repartir cul
y dirección. Todos los miembros de un equipo necesitan creer pas”) y, lo más importante, contribuciones (“todos hacen trabajo
que el equipo tiene propósitos urgentes y valiosos, y quieren sa de verdad”).
ber cuáles son las expectativas. De hecho, cuanto más urgente Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas
y significativa es la base lógica, más probable es que el equipo orientadas al desempeño. La mayoría de los equipos eficaces
realice su potencial de desempeño. Tal fue el caso de un equipo monitorea su avance hacia hitos clave de desempeño. Estos
de servicio al cliente, al que se le dijo que un mayor crecimiento hitos pueden activarse estableciendo inmediatamente algunas
de toda la empresa sería imposible sin mejoras sustantivas en metas desafiantes que puedan ser alcanzadas temprano. No
esa área. Los equipos trabajan mejor en un contexto desafiante. existe tal cosa como un equipo real sin resultados de desem
Por eso las empresas con éticas de desempeño fuertes suelen peño, por lo que mientras antes se llegue al resultado, más
formar equipos rápidamente. pronto se consolida el equipo.
Seleccionar a los miembros por sus habilidades y poten- Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e in-
cial de habilidades, no por su personalidad. Ningún equipo formación. La nueva información hace que un equipo redefina y
tiene éxito sin las habilidades necesarias para lograr su propósito enriquezca su comprensión del desafío de desempeño, ayudando
y metas de desempeño. Pero la mayoría de los equipos dilucidan así al equipo a configurar un propósito común, fijar metas más
las habilidades que necesitarán después de formarse. El ejecu claras y mejorar su enfoque común. Un equipo de mejoramiento
tivo sabio escogerá a las personas por sus habilidades existentes de calidad en una planta sabía que el costo de una baja calidad era
y por su potencial para mejorarlas y aprender otras nuevas. alto, pero no fue sino hasta que investigaron los distintos tipos
Prestar especial atención a las primeras reuniones y ac- de defectos y asignaron un precio a cada uno que supieron cuál
ciones. Las impresiones iniciales siempre tienen un enorme sería el siguiente paso. A la inversa, los equipos yerran cuando
significado. Cuando los equipos potenciales se reúnen por suponen que toda la información necesaria existe en la experien
primera vez, cada miembro monitorea las señales dadas por los cia colectiva y en el conocimiento de sus miembros.
otros para confirmar, suspender o disipar supuestos y preocu Pasar juntos mucho tiempo. El sentido común nos dice que
paciones. Prestan especial atención a aquellos con autoridad: el los miembros de un equipo deben pasar juntos mucho tiempo,
líder del equipo o cualquier ejecutivo que establezca, supervise programado o no, especialmente al comienzo. De hecho, la
o influya de cualquier forma en el equipo. Y, como siempre, lo compenetración creativa y personal requiere de interacciones
que esos líderes hagan es más importante que lo que digan. Si espontáneas y casuales, tanto como de revisar hojas de cálculo
un alto ejecutivo abandona la reunión inicial del equipo para con y entrevistar a clientes. Demasiadas veces, los ejecutivos ocu
testar una llamada telefónica diez minutos después de iniciada la pados minimizan intencionalmente el tiempo que pasan juntos.
sesión, las personas entenderán el mensaje. Los equipos exitosos que hemos observado se daban el tiempo
Establecer algunas reglas claras de conducta. Todos los para aprender a ser un equipo. Este tiempo no necesariamente
equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio para debe pasarse siempre en proximidad física; las comunicaciones
ayudarles a lograr su propósito y sus metas de desempeño. electrónicas o por teléfono también cuentan como tiempo en
La reglas iniciales cruciales se relacionan con asistencia (“sin conjunto.
interrupciones para responder llamadas”), discusión (“no hay Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento
y la recompensa. El reforzamiento positivo funciona tanto en un
contexto de equipo como en otros. Repartir “estrellas doradas”
ayuda a configurar nuevas conductas cruciales para el desem
peño de equipo. Por ejemplo, si las personas en el grupo están
alertas a los esfuerzos iniciales de una persona tímida por hablar
y contribuir, pueden dar el reforzamiento positivo que fomenta
futuras contribuciones. Existen muchas formas de reconocer y
premiar el desempeño de equipo más allá de la compensación
directa, desde un alto ejecutivo que habla directamente al
equipo sobre la urgencia de su misión hasta usar premios para
reconocer las contribuciones. Al final, sin embargo, la satisfac
ción compartida por un equipo ante su propio desempeño se
convierte en la recompensa más preciada.

colectivo puesto en una meta accesible pero desafiante. Nadie de arreglárselas mejor. Cualquiera que haya experimentado
más que el equipo puede hacerlo realidad. Es su desafío. alguno de estos ejercicios comprende lo frustrante que puede
La combinación de propósito y metas específicas es esencial ser. Este tipo de error tiende a reforzar el cinismo, el cual se
para el desempeño. Cada uno depende del otro para seguir interpondrá en los futuros esfuerzos del equipo.
siendo relevantes y vitales. Metas de desempeño claras ayudan Además de encontrar el tamaño correcto, los equipos deben
a un equipo a hacer un seguimiento del avance y a respon- desarrollar la combinación de habilidades adecuada; esto es,
sabilizarse; mientras más amplias e incluso más nobles, las as- cada una de las habilidades complementarias necesarias para
piraciones en el propósito de un equipo proveen una energía el trabajo del equipo. Por muy obvio que suene, se trata de un
emocional y con sentido. fracaso común de los equipos potenciales. Los requerimientos
Prácticamente todos los equipos eficaces que hemos cono- de habilidades caben dentro de tres categorías que son bas-
cido, de los que hemos leído o escuchado, o de los que hemos tante auto-evidentes:
sido miembros, han estado compuestos por entre dos y 25 Experticia técnica o funcional. Para un grupo de médicos
personas. Por ejemplo, el equipo de transporte de vehículos tendría poco sentido litigar un caso de discriminación laboral
Para que los gerentes tomen mejores

decisiones sobre cuándo, cómo o si deben
estimular y utilizar equipos, es importante ser
más preciso con respecto a la definición de
lo que constituye o no un equipo.
de Burlington Northern tenía siete miembros; y el equipo del en un tribunal. Pero con frecuencia equipos de doctores y
periódico de Knight Riders, 14. La mayoría de ellos sumaba abogados abordan casos de negligencia médica y de lesiones
menos de diez. Hay que admitir que el tamaño pequeño es personales. De manera similar, los grupos de desarrollo de
más una guía pragmática que una necesidad absoluta para el productos que incluyen sólo a expertos en marketing o sólo a
éxito. Un alto número de personas, digamos unas 50 o más, en ingenieros, es menos probable que tengan el éxito de aquellos
teoría pueden convertirse en un equipo. Pero los grupos de ese que cuentan con las habilidades complementarias de ambos.
tamaño es más probable que se dividan en subequipos, que el Habilidades de resolución de problemas y toma de deci
hecho de que funcionen como una sola unidad. siones. Los equipos deben ser capaces de identificar los pro
¿Por qué es así? Números altos de personas tienen pro blemas y oportunidades que enfrentan, de evaluar las opciones
blemas para interactuar de constructivamente como un grupo, que tienen para avanzar, y luego hacer las concesiones y tomar
y más aún para hacer juntos el trabajo de verdad. Es mucho las decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría
más probable que diez personas, más que 50, trabajen sus de los equipos necesita miembros con estas habilidades para
diferencias individuales, funcionales y jerárquicas, en pos de iniciar su trabajo, aunque muchos las desarrollarán mejor una
un plan común y para responsabilizarse conjuntamente de vez que estén en funciones.
los resultados. Habilidades interpersonales. Una comprensión y
Los grupos grandes también enfrentan problemas logísti- propósito comunes no pueden surgir sin una comunicación
cos, como encontrar el espacio físico y el tiempo suficientes eficaz y conflicto constructivo, lo cual a su vez depende de
para reunirse. Además, encaran restricciones más complejas, habilidades interpersonales. Estas habilidades incluyen correr
como las conductas de multitud y de rebaño, lo cual impide riesgos, la crítica constructiva, la objetividad, escuchar activa-
el intenso intercambio de puntos de vista necesario para con- mente, otorgar el beneficio de la duda, y reconocer los intere-
struir un equipo. En consecuencia, cuando intentan desarro ses y logros de los otros.
llar un propósito común, usualmente sólo generan “misiones” Obviamente, un equipo no puede comenzar sin un com-
superficiales y fines bien intencionados, los que no pueden ser plemento mínimo de habilidades, especialmente técnicas y
traducidos en objetivos concretos. Muy pronto, suelen alcan- funcionales. Aún así, piense en cuán a menudo usted ha sido
zar un punto en que las reuniones se vuelven una obligación, parte de un equipo, cuyos miembros fueron escogidos funda-
una señal clara de que la mayoría en el grupo no sabe con mentalmente sobre la base de su compatibilidad personal o
certidumbre por qué se han reunido, más allá de la noción posición formal dentro de la organización, y en el cual no se

pensó lo suficiente en la combinación de habilidades de sus personalidades y prejuicios. Un equipo sólo puede desarrollar
miembros. y acordar el mejor enfoque para alcanzar sus metas, mediante
También es muy frecuente que se enfatice demasiado en el descubrimiento y la comprensión mutuos de cómo apli-
las habilidades a la hora de seleccionar un equipo. Sin em- car todos sus recursos humanos a un propósito común. En el
bargo, en todos los equipos exitosos que hemos conocido, al co- corazón de estas largas y, en ocasiones, difíciles interacciones
mienzo ninguno contaba con todas las habilidades necesarias. se encuentra un proceso de construcción de compromiso, en
Por ejemplo, el equipo de Burlington Northern inicialmente el cual el equipo explora sinceramente quién está más capa
no contaba con miembros que fueran expertos en marketing, citado para cada una de las tareas, así como la manera en que
a pesar de que su desafío de desempeño era uno de marke se armonizaran los roles individuales. En efecto, el equipo
ting. De hecho, descubrimos que los equipos son vehículos establece un contrato social entre sus miembros, el cual se
Los equipos más exitosos formulan

sus propósitos en respuesta a una
oportunidad que se les presenta en el camino.
poderosos para desarrollar las habilidades que se requieren relaciona con su propósito y sus guías, e instituye la forma con
para lograr el desafío de desempeño del equipo. Por con- la que deberán trabajar juntos.
siguiente, la selección de los miembros de un equipo debería Ningún grupo se convierte en un equipo hasta que pueda
montarse tanto sobre el potencial de habilidades como sobre responsabilizarse como equipo. Al igual que el propósito y
las habilidades que ya han sido probadas. enfoque comunes, la responsabilización mutua es una dura
Los equipos eficaces desarrollan un fuerte compromiso con prueba. Piense, por ejemplo, en la diferencia sutil, pero crucial,
un enfoque común; esto es, con la forma en la que trabajarán entre “el jefe me hizo responsable” y “nosotros nos responsabi-
en conjunto para cumplir con su propósito. Los equipos deben lizamos”. El primer caso puede llevar al segundo, pero sin el
acordar quién realizará determinados trabajos, cómo se esta- segundo no puede haber un equipo.
blecerán y se adherirá a los cronogramas, cómo se ganará la Empresas como Hewlett-Packard y Motorola tienen una
membresía permanente en el equipo, y cómo el equipo adop- ética de desempeño arraigada que posibilita que los equipos
tará o modificará sus decisiones. Este elemento de compro- se formen orgánicamente, cuando se presenta un desafío de
miso es tan importante para el desempeño de equipo como el desempeño claro que requiere un esfuerzo colectivo más que
compromiso del equipo con su propósito y metas. individual. En estas empresas, el factor de responsabilización
El acuerdo sobre los aspectos específicos del trabajo y cómo mutua es un lugar común. “Estar en el mismo barco” es la
se acomodan para integrar las habilidades individuales y el forma con la que se realiza su juego de desempeño.
desempeño de equipo superior, se encuentra en el corazón En lo central, la responsabilización de equipo son las
de la configuración de un enfoque común. Quizás sea auto- promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los
evidente que un enfoque que delegue el trabajo de verdad a otros, promesas que sostienen a dos aspectos cruciales de los
unos pocos miembros (o a personas extrañas a él), y que por equipos: compromiso y confianza. La mayoría de nosotros nos
tanto sólo depende de reuniones y revisiones para su “trabajo incorporamos a una situación de equipo potencial de forma
conjunto”, no se capaz de sostener a un equipo de verdad. Cada cautelosa, porque el individualismo y la experiencia arraiga-
miembro de un equipo exitoso realiza cantidades equivalentes dos nos desaniman a colocar nuestros destinos en las manos
de trabajo de verdad; todos los miembros, incluyendo al líder de otros o a aceptar responsabilidad por otros. Los equipos no
de equipo, contribuyen de maneras concretas al producto de tienen éxito al ignorar tal conducta.
trabajo del equipo. Este un elemento muy importante de la La responsabilización mutua no puede ser impuesta, al
lógica emocional que impulsa el desempeño de equipo. igual que las personas no pueden ser obligadas a confiar entre
Cuando los individuos se aproximan a una situación de ellas. Pero cuando los equipos comparten un propósito común,
equipo, especialmente en contextos empresariales, cada uno metas y un enfoque, la responsabilización mutua surge como
tiene asignaciones de trabajo preexistentes así como fortalezas y una contraparte natural. La responsabilización emerge
debilidades que reflejan una variedad de talentos, antecedentes, de y refuerza el tiempo, la energía y la acción invertida, al

comprender lo que el equipo está tratando de lograr y la mejor con un inicio rápido y constructivo, y abordar la entrega final
forma de hacerlo. del control que es necesaria para que las recomendaciones se
Cuando las personas trabajan en conjunto en pos de un implementen.
objetivo común, la confianza y el compromiso le siguen. En La clave del primer problema radica en la claridad del esta-
consecuencia, los equipos que gozan de un compromiso y en- tuto del equipo y en la composición de sus miembros. Además
foque comunes y fuertes, inevitablemente se responsabilizan, de querer saber por qué son importantes sus esfuerzos y cómo,
como individuos y como equipo, del desempeño de equipo. las fuerzas de tarea necesitan una definición clara de la admi
Este sentido de responsabilización mutua también produce nistración respecto de quiénes esperan que participen y sobre
las ricas recompensas de un logro mutuo que son compartidas el compromiso de tiempo requerido. La gerencia puede ayu-
por todos. Lo que hemos escuchado, una y otra vez, de miem- dar en ello, al asegurarse de que el equipo incluya a personas
bros de equipos eficaces es que la experiencia fue energizante con las habilidades y la influencia necesarias para generar re-
y motivadora, de una manera tal que sus trabajos “normales” comendaciones prácticas que harán sentir su peso a lo largo de
jamás habrían igualar. la organización. Más aún, la dirección puede ayudar al equipo
Por otra parte, los grupos establecidos principalmente a obtener la cooperación necesaria, abriendo las puertas y
para convertirse en un equipo o para el mejoramiento del abordando los obstáculos políticos.
trabajo, de la comunicación, de la eficacia organizacional o de Fallar la entrega de control es casi siempre el problema
la excelencia, rara vez se convierten en equipos eficaces, como que obstaculiza a los equipos que recomiendan cosas. Para
queda demostrado con los sentimientos encontrados que han evitar esto, la transferencia de la responsabilidad sobre las
quedado en muchas empresas, después de experimentar con recomendaciones, a aquellos que deben implementarlas, exige
“círculos de calidad”, los que nunca tradujeron “calidad” en me- tiempo y atención de la alta gerencia. Mientras más sean los
tas específicas. Sólo cuando se establecen metas de desempeño altos ejecutivos que asuman que las recomendaciones “ocu
apropiadas, el proceso de discusión de las metas y los enfoques rrirán”, es menos probable que así sea. Mientras mayor sea
Cada miembro de un equipo exitoso

hace cantidades equivalentes de trabajo
real, esto incluye al líder del equipo. Este es
un elemento muy importante de la lógica
emocional que guía el desempeño del equipo.
sobre ellas puede brindarle a los miembros una opción más el involucramiento de los miembros de la fuerza de tarea en
clara: pueden discrepar de una meta y del camino que escoge la implementación de sus recomendaciones, es más probable
el equipo y, en efecto, descartar o adherir y hacerse respon- que ellas se implementen.
sables con y hacia sus compañeros de equipo. Puesto que en gran medida serán personas externas a la
La disciplina de los equipos que hemos delineado es crucial fuerza de tarea las que se llevarán la pelota, es crucial in-
para el éxito de todos los equipos. Pero también es útil ir de un volucrarlas temprana y frecuentemente en el proceso, por
paso a la vez. La mayoría de los equipos puede ser clasificada cierto mucho antes de que las recomendaciones hayan sido
en una de tres formas: equipos que recomiendan cosas, equi- concluidas. Tal participación puede adoptar muchas formas,
pos que hacen o producen cosas y equipos que administran co- incluyendo la participación en entrevistas, ayudar con análisis,
sas. Dada nuestra experiencia, cada tipo enfrenta un conjunto y conducir experimentos y ensayos. Como mínimo, todos los
característico de desafíos. que son responsables de la implementación deberían recibir
Equipos que recomiendan cosas. Estos equipos incluyen información acerca del propósito, enfoque y objetivos de la
las fuerzas de tarea; los grupos de proyecto; y grupos de audi- fuerza de tarea al comienzo de la labor, así como también
toria, calidad o seguridad, a los cuales se les pide estudiar o re- revisiones regulares sobre el avance.
solver determinados problemas. Los equipos que recomiendan Equipos que hacen o producen cosas. Estos equipos in-
cosas casi siempre tienen plazos de término preestablecidos. cluyen personas en o cerca de la primera línea, quienes son res
Existen dos problemas que son únicos de estos equipos: partir ponsables de la manufactura básica, desarrollo, operaciones,

marketing, ventas, servicios y otras actividades que le agregan Equipos que administran cosas. A pesar del hecho de
valor a una empresa. Con algunas excepciones, como los equipos que muchos líderes se refieren al grupo que les reporta como
de desarrollo de nuevos productos o de diseño de procesos, los un equipo, pocos grupos lo son realmente. Y los grupos que
equipos que hacen o producen cosas suelen no tener fechas de se convierten en verdaderos equipos rara vez piensan que
término porque sus actividades son continuas. lo son porque están muy enfocados en los resultados. Sin
Al decidir donde puede tener mayor impacto el desempeño embargo, la oportunidad para estos equipos incluye grupos
de equipo, la alta gerencia debería concentrarse en lo que de- desde la cumbre de la empresa hacia abajo, atravesando los
nominamos los “puntos de entrega críticos” de una empresa; niveles divisionales o funcionales. Sin importar si está a cargo
esto es, aquellos lugares donde el costo y el valor de los pro- de miles de personas o de sólo un puñado, mientras el grupo
ductos y servicios de la empresa están más directamente deter- supervise alguna empresa, programa en curso o alguna
minados. Estos puntos de entrega críticos deberían incluir los actividad funcional significativa, se trata de un equipo que
lugares en los que se gestionan las cuentas, se efectúa el ser- maneja cosas.
vicio al cliente, se diseñan los productos, y es determinada la El principal problema que enfrentan estos equipos es de-
productividad. Si el desempeño en los puntos de entrega críti- terminar si un enfoque de equipo de verdad es el adecuado.
cos depende de combinar habilidades, perspectivas y juicios Muchos grupos que manejan cosas pueden ser más eficaces
múltiples en tiempo real, entonces, la opción de un equipo es como grupos de trabajo que como equipos. El juicio básico es
la más inteligente. si la suma de lo mejor de los individuos será suficiente para el
Cuando una organización requiere un número significativo desafío de desempeño a mano, o si el grupo debe lograr un de-
de equipos en estos puntos, el desafío puro de maximizar el sempeño incremental substancial que requiere de productos
Los miembros de los equipos eficientes

consideran la experiencia como una
energizante y motivadora de un modo tal
que las tareas “normales” no pueden igualar.
desempeño de éstos demandará un conjunto de procesos de de trabajo conjunto reales. Aunque la opción de un equipo
gestión, construidos cuidadosamente y enfocados en el de promete un desempeño mejor, también conlleva más riesgos,
sempeño. El problema para la alta gerencia es cómo construir y los ejecutivos deben ser brutalmente honestos al evaluar los
los sistemas y soportes de procesos necesarios, sin caer en la tradeoff asociados.
trampa de promover equipos sólo por hacerlo. Es probable que los miembros tengan que superar una reti-
Retornando a nuestro análisis de la disciplina básica de los cencia natural a confiar su destino en otros. El precio de fingir
equipos, el imperativo aquí es un foco persistente en el desem- el enfoque de equipo es alto: en el mejor caso, los miembros
peño. Si la administración falla en prestarle una atención con- son distraídos de sus metas individuales, los costos sobrepasan
stante al vínculo entre equipos y desempeño, la organización a los beneficios, y las personas resienten la imposición sobre su
se convencerá de que “este año estamos haciendo ‘equipos’”. tiempo y prioridades. En el peor, se desarrollan animosidades
La alta gerencia puede ayudar mediante el establecimiento de graves que incluso rebajan el potencial de lo mejor de las per-
procesos como esquemas de pago y capacitación a los equipos, sonas, propio del enfoque de los grupos de trabajo.
que respondan a sus necesidades de tiempo real; pero sobre Los grupos de trabajo presentan menores riegos. Los grupos
todo, la alta gerencia debe realizar demandas claras y convin- de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para configurar su
centes a los equipos y luego prestar una atención constante a propósito, dado que por lo general es el líder el que lo esta-
sus avances, en relación a los aspectos básicos de los equipos blece. Las reuniones se realizan a partir de agendas ya prio
y a los resultados de desempeño. Esto significa enfocarse en rizadas. Y las decisiones son implementadas mediante asigna-
equipos específicos y en desafíos de desempeño específicos. ciones individuales y responsabilidades específicas. Por tanto,
De lo contrario, “desempeño” como “equipo” se convertirán si las aspiraciones de desempeño pueden ser logradas con
en clichés. individuos que hacen bien su trabajo, el enfoque de grupo de

trabajo es más confortable, menos riesgoso y menos disruptivo idénticas a las de la empresa; que las posiciones de los miem-
que intentar niveles de desempeño de equipo que son más bros del equipo, más que sus habilidades, son las que determi-
elusivos. Realmente, si no existe necesidad para el enfoque nan sus roles respectivos; que un equipo debe ser un equipo
de equipo, tiene mucho más sentido los esfuerzos realizados todo el tiempo; y que al líder del equipo no le corresponde
para mejorar la eficacia del grupo, que enfrentar dificultades hacer el trabajo de verdad.
al tratar de convertirse en un equipo. Por muy comprensibles que sean estos supuestos, la mayoría
Dicho esto, creemos que el nivel de desempeño adicio- de ellos no están garantizados. No se aplican a los equipos
nal que pueden lograr los equipos se está convirtiendo en en la cumbre que hemos observado, y cuando son reemplaza-
algo crucial para un creciente número de empresas, especial- dos con supuestos más realistas y flexibles, que permiten que
mente mientras atraviesan cambios importantes, durante los se aplique la disciplina de equipo, un desempeño de equipo
cuales el desempeño de la empresa depende de un cambio real en la cima puede ocurrir y ocurre. Más aún, mientras
de conducta de base amplia. Cuando la alta gerencia usa a más y más empresas se enfrentan a la necesidad de gestionar
los equipos para manejar cosas, debería asegurarse de que cambios importantes a lo largo de sus organizaciones veremos
el equipo tenga éxito al identificar las metas y propósitos más equipos verdaderos en la cima.
específicos. Creemos que los equipos se convertirán en la unidad pri-
Este es un segundo problema importante para los equipos maria de desempeño en las organizaciones de alto desem-
que administran cosas. Muy a menudo, estos equipos con- peño. Pero eso no significa que los equipos desplazarán a la
funden la misión de la organización toda con el propósito oportunidad individual o a las jerarquías y procesos formales.
específico del grupo pequeño en la cumbre. La disciplina de Más bien, los equipos reforzarán las estructuras existentes sin
los equipos nos dice que para que se forme un equipo de reemplazarlas. Una oportunidad de equipo existe dondequiera
verdad, debe existir un propósito de equipo que sea distintivo que la jerarquía o los límites organizacionales inhiben las
y específico para el grupo pequeño, y que requiere que sus habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados
miembros se arremanguen las camisas y cumplan con algo óptimos. Así, la innovación en nuevos productos exige preser-
que va más allá de productos finales individuales. Si para var la excelencia funcional mediante la estructura, al tiempo
evaluar la eficacia general un grupo de ejecutivos se fija sólo de erradicar el sesgo funcional mediante los equipos. Y la pro-
en el desempeño económico de la parte de la organización ductividad en la primera línea exige preservar la dirección y
que maneja, el grupo no tendrá ninguna meta de desempeño la guía mediante la jerarquía, al tiempo de obtener energía
de equipo. y flexibilidad mediante equipos autogestionados.
Aunque la disciplina de los equipos básica no es distinta Estamos convencidos de que cada empresa enfrenta de-
para ellos, los equipos en la cima son ciertamente los más safíos de desempeño específicos, para los cuales los equipos
difíciles. Las complejidades de los desafíos de largo plazo, las son el vehículo más práctico y poderoso de que dispone la alta
altas demandas sobre el tiempo de los ejecutivos, y el indi- dirección. Por lo tanto, el rol crucial de los altos ejecutivos es
vidualismo altamente asentado de las personas en los altos preocuparse del desempeño de la empresa y del tipo de equi-
cargos, conspiran en contra de los equipos en la cumbre. Al pos que pueden alcanzarlo. Esto significa que los altos ejecu-
mismo tiempo, los equipos en la cima son los más poderosos. tivos deben reconocer el potencial único de un equipo para
En un inicio, pensábamos que tales equipos eran práctica- lograr resultados, desplegar estratégicamente a los equipos
mente imposibles. Esto es porque examinábamos los equipos cuando son la mejor herramienta para el trabajo y fomentar la
según eran definidos por la estructura organizacional formal; disciplina básica que los hará eficaces. Al hacerlo, la alta direc-
esto es, el líder y todas las personas que le reportaban eran ción crea el tipo de ambiente que posibilita el desempeño de
lo mismo que el equipo. Entonces descubrimos que los ver- equipo, así como individual y organizacional.
daderos equipos en la cumbre eran a menudo más pequeños
y menos formalizados: Whitehead y Weinberg en Goldman Jon R. Katzenbach es socio principal de Booz & Company
Sachs; Hewlett y Packard en HP; Krasnoff, Pall y Hardy en en la oficina de Nueva York, y fue director de McKinsey &
Pall Corporation; Kendall, Pearson y Calloway en Pepsi; Haas Company. Su libro más reciente es Why Pride Matters More
y Haas en Levi Strauss; Batten y Rider en Knight Rider. En Than Money: The Power of the World’s Greatest Motiva-
su mayoría se trataba de dos o tres, con una ocasional cuarta tional Force (Crown Business, 2003). Douglas K. Smith es
persona. consultor organizacional y ex socio de McKinsey & Company.
Sin embargo, los verdaderos equipos en la cumbre de or- Su libro más reciente es On Value and Values: Thinking
ganizaciones grandes y complejas aún son muy escasos. De- Differently About We in an Age of Me (Financial Times
masiados grupos en la cima de las grandes empresas evitan Prentice Hall, 2004).
innecesariamente alcanzar niveles de desempeño de equipos
Reimpresión R0507P-E
verdaderos, porque asumen que todos los reportes directos
deben estar en el equipo; que las metas del equipo deben ser

GUÍA DE COMPETENCIAS Y ACTIVIDADES
• MÓDULO 2
FICHA TÉCNICA
Nombre del módulo: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
COMPETENCIAS PARA EL MÓDULO:
¿Cuáles son las 4 aspectos que los estudiantes sabrán o serán capaces de hacer al finalizar el
módulo? (competencias generales una por unidad de acuerdo al sílabo.)
1. Identificar los 6 procesos base de la gestión del talento humano en las organizaciones.
2. Desarrollar la capacidad crítica y argumentativa para proponer posibles soluciones frente

a las falencias que se encuentran en los 6 procesos de la gestión del talento humano
identificados en la compañía seleccionada.
3. Definir propuestas de mejoramiento para los hallazgos, fruto del proceso de diagnóstico
realizado a la compañía sujeta de estudio.
Núcleos temáticos.
NÚCLEO NÚCLEO NÚCLEO NÚCLEO NÚCLEO NÚCLEO

TEMÁTICO 1. TEMÁTICO 2. TEMÁTICO 3. TEMÁTICO 4. TEMÁTICO 5 TEMÁTICO 6
ADMISIÓN APLICACIÓN COMPENSACIÓN MONITOREO DESARROLLO MANTENIMIENTO
-Concepto -Concepto -Concepto -Concepto -Concepto -Concepto
Reclutamiento - Diseño de - Salario Características - Líneas de -Calidad de Vida

cargos desarrollo de Laboral
-Selección de -Salario -Sistemas de personal en
personal - Evaluación emocional monitoreo en las empresas -Riesgos laborales
de desempeño las
-Escala salarial organizaciones Caracterización - Planes
en las del desarrollo estratégicos
organizaciones de personal

ESQUEMA DEL MÓDULO
Nombre del módulo GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Nombre de la unidad 1 Admisión de personal.
• Conceptualización.
• Proceso de Reclutamiento personal (canales y métodos).
• Proceso de Selección.
Para qué le va a servir al Aplicar las metodologías propuestas en el ámbito empresarial, analizando
estudiante la unidad 1 las oportunidades de mejora en los procesos actuales de la GTH.
Nombre de la unidad 2 Aplicación de personal.
• Concepto.
Temas de la unidad 2 • Diseño de cargos.
• Evaluación de desempeño.
Este módulo le servirá al estudiante para identificar las metodologías que

adoptan las empresas para alinear el recurso humano con el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Nombre de la unidad 3 Compensación de personal.
• Concepto.
• Componentes del salario.
Temas de la unidad 3 • Caracterización del salario emocional.
• Metodologías empresariales.
Este módulo le servirá al estudiante para identificar los diferentes tipos de

salario, así como su caracterización y las metodologías que utilizan las
Para qué le va a servir al organizaciones para dimensionarlo de una forma eficiente para el
estudiante la unidad 3 colaborador y la empresa.
Nombre de la unidad 4 Monitoreo de personal.
• Concepto.
• Elementos que constituyen el monitoreo de personal.
• Tipología y caracterización de los sistema de monitoreo
Temas de la unidad 4 de personal.
• Alineación del sistema de control con la planeación
estratégica.
En esta unidad los estudiantes identificarán las diferentes herramientas y

Para qué le va a servir al canales que utilizan las empresas para validar y controlar de manera
estudiante la unidad 4 eficiente y responsable la gestión de las personas en las organizaciones.
Nombre de la unidad 5 Desarrollo de personal.
• Concepto.
• Métodos para dimensionar el desarrollo del personal en
las organizaciones.
Temas de la unidad 5 • Elementos que constituyen un plan de desarrollo y/o
carrera en las organizaciones.
• Características del plan de carrera en las empresas.
Diseñar propuesta de mejoramiento en este sentido en las organizaciones

Para qué le va a servir al donde su gestión esté vigente. Reconocer los elementos que hacen parte
estudiante la unidad 5 del plan de carrera en el ámbito organizacional.
Nombre de la unidad 6 Mantenimiento de personal
• Concepto.
• Calidad de Vida Laboral.
• Planes de trabajo en las organizaciones.

• Riesgos Profesionales.
• Caracterización de los accidentes de trabajo.
Reconocer los lineamientos sobre los que operan las organizaciones en el

ámbito de los riesgos y accidentes de trabajo, de tal forma que pueda
diseñar y aplicar planes de prevención en el ámbito laboral.

MODELO DE INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
TEMA (S):
PROCESO DE ADMISIÓN
• Concepto.
• Reclutamiento.
• Selección de personal.
PROCESO DE APLICACIÓN
• Concepto.
• Diseño de cargos.
• Evaluación de desempeño.
PROCESO DE COMPENSACIÓN
• Concepto.
• Salario.
• Salario emocional.
• Escala salarial en las organizaciones.
PROCESO DE MONITOREO
• Concepto.
• Características.
• Sistemas de monitoreo en las organizaciones.
PROCESO DE DESARROLLO
• Concepto.
• Líneas de desarrollo de personal en las empresas.
• Caracterización del desarrollo de personal.
PROCESO DE MANTENIMIENTO
• Concepto.
• Calidad de Vida Laboral.
• Riesgos laborales.
• Planes estratégicos.
ORIENTACIÓN METODOLÓGICA:
En esta unidad se realizará una definición y conceptualización de los elementos que componen
el proceso de admisión principalmente desde las directrices para realizar la selección y el
reclutamiento de personal en las organizaciones, también se realizará una definición y
conceptualización de los elementos que componen el proceso de aplicación como lo es la
dinámica de la evaluación de desempeño y la importancia del diseño de los cargos en las
organizaciones. En esta unidad se realizará una definición y conceptualización de los parámetros
para gestionar adecuadamente la compensación del personal en las organizaciones, incluyendo
así el salario emocional, su connotación e impacto. En esta unidad también conoceremos los
criterios que deben tener presente en las organizaciones para diseñar e implementar
herramientas estratégicas, así como los medios y/o canales para realizar un adecuado control
de la gestión de las personas, así como los elementos y criterios que se adoptan hoy para
asegurar el crecimiento y desarrollo del personal, incluyendo así los planes estratégicos de las
empresa y la alineación con el desarrollo de personal y sus propios objetivos, finalmente
conoceremos los elementos propios de la Calidad de Vida Laboral de las personas en las
organizaciones, así como la caracterización de los riesgos laborales y sus planes de acción.

Todos los aportes y posturas de los participantes se socializan a través del foro de la unidad.
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD.
COMPETENCIAS DE LA UNIDAD:
• Identificar los seis procesos base de la gestión del talento humano en las
organizaciones para detectar oportunidades de mejoramiento en el ámbito
empresarial.
• Diseñar una propuesta de mejoramiento desde los hallazgos como resultado del
proceso de diagnóstico realizado a la compañía sujeta de estudio
• Desarrollar la capacidad crítica y argumentativa para proponer posibles soluciones
frente a las falencias que se encuentran en los seis procesos de la gestión del talento
humano identificados.
ACTIVIDADES
• SEMANA 2
ACTIVIDAD SEMANA INSTRUCTIVO
Cartilla 2 Leer contenidos de la unidad.
Objetos de 2
Desarrollar actividad “Quien quiere ser millonario”
aprendizaje
Recursos de apoyo 2 Revisar el material complementario.
Teleconferencia 2 Vea los vídeos grabados por el tutor que amplía los temas
vistos en la unidad.

Diplomado en
MÓDULO II : GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

6 PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ADMISIÓN APLICACIÓN COMPENSACIÓN DESARROLLO MANTENIMIENTO MONITOREO
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS PERSONAS
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES
PLAN ESTRATÉGICO
Diplomado en
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ADMISIÓN DE PERSONAL
CANALES Y MÉTODOS DE
RECLUTAMIENTO
PROCESO DE SELECCIÓN
Diplomado en
APLICACIÓN DE PERSONAL
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DISEÑO DE CARGOS
Diplomado en
COMPENSACIÓN
ESCALA SALARIAL
MÉTODOS
SALARIO EMOCIONAL
Diplomado en
DESARROLLO
SISTEMAS DE PROYECCIÓN
CRECIMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Diplomado en
MANTENIMIENTO
CALIDAD DE VIDA LABORAL

Diplomado en
MONITOREO
SISTEMAS
MÉTODOS
GESTIONAR CONTROL DEL
PERSONAL
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
AUTOR: Sandra Milena Rodríguez Beltrán
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MÓDULO
• Identificar los seis procesos base de la gestión del talento humano en las organizaciones
para detectar oportunidades de mejoramiento en el ámbito empresarial.
• Comprender la dinámica de los 6 procesos de la gestión del talento humano al interior
de las organizaciones.
• Desarrollar la capacidad crítica y argumentativa para cada uno de los seis procesos de
la gestión del talento humano y su dinámica en las organizaciones.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
• Admisión.
• Aplicación.
• Compensación.
• Monitoreo.
• Desarrollo.
• Mantenimiento.
METODOLOGÍA
Al iniciar este módulo el estudiante requiere identificar los 6 procesos de la Gestión del Talento
Humano, con el fin de detectar en la empresa sujeta de estudio, cuál es la problemática que
podrá abordar y sobre la cual podrá diseñar su oportunidad de mejoramiento, para construir su
propuesta comercial de consultoría.
Este ejercicio pretende el desarrollo de las competencias propias de un Consultor y/o gerente, es
por ello que la metodología de este trabajo está direccionada a contextualizar al participante en
un ambiente real, de tal forma que el desarrollo práctico de este diplomado le permita
experimentar de manera acertada el diseño de una propuesta comercial de consultoría sobre
una oportunidad de mejoramiento direccionada en alguno de los 6 procesos que se relacionan
en este módulo.
En esta entrega el participante deberá definir:
• Alinear la problemática encontrada con alguno de los 6 procesos de la GTH.

• Documentar el plan de mejoramiento.
• Diseñar el plan de acción real para el hallazgo que obtuvo.
1. Gestión del Talento Humano
1.1. Concepto:
La gestión del talento humano es uno de los elementos más estratégicos en las compañías ya
que sobre esta gestión reside la importancia de alinear todas los objetivos organizacionales con
el recurso más valioso en una organización: las personas. Hoy en día las compañías enfrentan
un gran reto y es lograr los mayores niveles de productividad y eficiencia en sus operaciones,
para lo cual se hace necesario lograr que cada uno de los recursos de las empresas tanto físicos,
tecnológicos, financieros estén alineados con la directriz que cada organización persigue. Uno
de los recursos más estratégicos para el cumplimiento de dichos objetivos es la gestión que
desarrollan las personas en las organizaciones, para lo cual se hace necesario comprender los
procesos que se llevan a cabo en las compañías para garantizar que dicho recursos será el
más valioso y eficiente.
Es por ello que a continuación se enuncian los seis principales procesos de la gestión del talento
humano:
1.2. Proceso de Admisión:
En principio se requiere entender algunas causas por las cuales las compañías requieren realizar
un reclutamiento y selección de personal, algunas de ellas son:
Razones productivas:
• Son aquellas circunstancias que obligan a la empresa a incorporar nuevos recursos a la

operación, algunas situaciones pueden ser el incremento en los pedidos, la creación de
nuevos departamentos o la implementación de nuevas tecnologías.
3
3
Causas externas:
Son situaciones que requieren incorporar recursos humanos en la operación para darle
continuidad al negocio, algunas situaciones externas que pueden presentarse son: las
incapacidades temporales, los fallecimientos, incorporaciones al servicio militar, jubilaciones,
etc.
2.2.1 Reclutamiento:
Para desarrollar el proceso de reclutamiento, las empresas recurren a dos tipos de fuentes,
internas y externas. Las fuentes internas son el canal que usa la empresa para convocar a las
personas que están trabajando en la compañía, pero cuyo perfil podría atender a los
requerimientos que se solicitan en dicho momento. Este tipo de reclutamiento tiene algunas
ventajas ya que se concibe que las personas que ya tienen una antigüedad en la empresa,
conocen su dinámica y esto puede acortar los tiempos en el proceso de selección, por otro
lado también ahorra tiempo y gastos en los que se incurre cuando la selección se hace externa.
El proceso de reclutamiento externo concibe exponer las necesidades en términos de recurso

humano que requiere la compañía bajo un perfil definido y unos canales que la empresa
determina y que generalmente tienen un costo para encontrar el perfil más apropiado para
la necesidad que tiene la empresa. Este proceso tiene algunas ventajas como que el personal
nuevo es más moldeable y flexible, se concibe un aporte significativo a las nuevas formas de ver
y de pensar de un individuo que no está ¨contaminado¨ por la dinámica de una organización.
Canales de reclutamiento externo:
a. Anuncio de prensa.
b. Universidades.
c. Oficinas privadas de colocación.
d. Bancos de datos.
e. Internet.
f. Redes sociales.
2.2.2 Selección:
El proceso de selección está encaminado a proveer información vital sobre las aptitudes
psicológicas, físicas, profesionales de las personas próximas a ocupar un cargo, algunos objetivos
que persigue este proceso en las organizaciones son:
• Tener claridad sobre las cualidades y requisitos que se requieren para desempeñar
determinadas labores.
• Identificar y medir las cualidades, los intereses y las aspiraciones de los individuos.
• Elegir adecuadamente los individuos con las cualidades y características necesarias para
satisfacer los requerimientos de la compañía.
FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
• Preselección de candidatos
Se realiza la comprobación de los requisitos mínimos exigidos.
• Entrevista previa:
Se realiza una breve conversación con el candidato para comprobar datos, opiniones y
demás información relevante para el cargo.
• Pruebas psicotécnicas y de evaluación:
Realización de test, grafología e in basket.
• Pruebas de práctica, conocimientos y madurez
Determinación del grado de experiencia y de prácticas reales.
• Entrevista de selección o en profundidad:
Comprobación en su totalidad de todos los factores y perfil de candidatos.
• Elaboración de informe con los candidatos seleccionados:
Informe con la información y recomendación con los aspirantes que cumplen los
requisitos.
• Reconocimiento médico:
Comprobación de la inexistencia de problemas físicos y de salud
• Entrevista final y selección:
Entrevista previa para la contratación con las condiciones acordadas por la compañía.
5
5
1.3. Proceso de Admisión:
En el proceso de aplicación se evidencian dos procesos vitales como el diseño de cargos y la

evaluación de desempeño.
1.3.1. Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño persigue detectar las capacidades y el potencial de cada individuo

para diseñar puestos y retos que le permitan a las personas desarrollar todas sus habilidades
y aptitudes, de la misma forma la evaluación de desempeño le permite a la organización diseñar
planes de mejoramiento que apuntan al fortalecimiento de los planes de carrera.
Métodos:
Evaluación por expertos:
• Se constituye por directivos o en algunos casos expertos como consultores

empresariales. En este proceso se valida el inventario que se realiza a través de una
evaluación en varios sentidos a saber:
• Validación de los objetivos asignados, mandos medios y altos de la empresa, test de
inteligencia general, aptitudes, entrevistas.
Comité de dirección:
• Se realiza una validación del personal en términos de sus desempeño, generalmente

se utiliza una lista de chequeo y se validan los resultados de su gestión en los últimos
periodos.
Simulaciones de futuros desempeños:
• Es la aplicación de pruebas o test que han sido diseñados para medir el potencial de
un individuo sin ningún tipo de condicionamiento y que le permiten validar a la
empresa cómo podría responder un individuo frente a una situación que se presente
en la compañía.
Opinión jefe directo
• Aunque pareciera un poco subjetiva la opinión del jefe inmediato es válido tener
presente en un proceso de medición la opinión de la persona que se encuentra
directamente relacionada con la gestión del individuo, la importancia de estos
ejercicios es buscar la objetividad, por ello se requieren en este sentido más de una
vista sobre la gestión del mismo individuo.
Autoevaluación del empleado:
• Es vital conocer la percepción del empleado frente a su propia gestión, de esta forma
se pueden validar aspectos que en los otros ejes no hayan sido notorios y que vale la
pena que la compañía entre analizarlos, se entiende que puede no ser objetivo el
resultado pero para ello se trazan varias evaluaciones sobre diferentes ángulos para
el mismo individuo.
1.3.2. Diseño de Cargos
Las compañías hoy requieren diseñar de manera eficiente los requerimientos que cada uno de
los individuos debe lograr para potencializar la gestión dentro de las organizaciones, es por ello
que a continuación se señalan algunos requisitos que se deben tener presente en el diseño de
un cargo.
• Se debe definir con claridad cuál es la importancia del cargo dentro de la organización.
• Indicar cuál será el nivel jerárquico de este cargo.
• Indicar cuál será el superior o la persona a la que reportará su gestión, de la misma
forma se debe tener claridad si el cargo tendrá subordinados.
• Debe existir una muestra desde el organigrama del cargo.
ESTRUCTURA DE LA CARTA DE CARGOS
Para construir la carta de cargos se requiere tener precisión en la información que se planteará
en la misma ya que de esta información dependerá en gran medida el desarrollo óptimo de la
gestión del individuo en la organización. La carta de cargos requiere la siguiente información:
• Descripción del cargo:

o Nombre del cargo.
o Resumen del cargo.
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o Relaciones (con quién o quiénes deberá interactuar el cargo).
o Calificaciones.
o Responsabilidades (se debe dar claridad si el cargo requiere insumos de
otras áreas o cargos para darle cumplimiento a sus objetivos).
• Factores específicos:
o Requisitos intelectuales.
o Requisitos físicos.
o Condiciones de trabajo.
MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS
• Modelo Clásico y tradicional:

o Busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y
de la fragmentación de las tareas. Además, divide las funciones de pensar,
de las de ejecutar. Sus supuestos son:
o La persona como apéndice de la máquina: prima la tecnología sobre las
personas
o Fragmentación del trabajo: rutinario y monótono.
o Énfasis en la eficiencia: tiempo y movimientos
d) Permanencia: el proceso es estático, no se prevén cambios.
Las ventajas principales de este modelo son la reducción de costos, la estandarización de las
actividades y el apoyo a la tecnología. Por otro lado, las desventajas son cargos monótonos y
planos, desmotivación en los empleados, trabajo individualizado y aislado y los cambios que
existen en la era de la información no se tiene en cuenta.
• Modelo humanístico:
Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En
general, se preocupa por el contexto de los cargos. Sus principales preocupaciones son:
o Énfasis en las personas y en el grupo social.

o Interacción y dinámica de grupo.
o Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las personas.
o Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo.
o Busca la participación en las decisiones.
o Existen recompensas sociales y simbólicas
• Modelo situacional o contingente:
Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura organizacional,
por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular. Este modelo
tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante de los
cargos.
• Se basa además, en cinco dimensiones:
o Variedad.
o Autonomía.
o Influencia del significado de las tareas.
o Identidad con la tarea.
o Retroalimentación.
• Enriquecimiento de cargos:
• Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional. El enriquecimiento

de cargos se refiere a la reorganización y a la ampliación de las tareas desempeñadas
por una persona de manera que aumente su satisfacción en el trabajo. Puede ser
horizontal, donde se incluya el trabajo anterior o posterior, o vertical donde se
incluyan responsabilidades más elevadas o más personas a cargo.
1.4. Proceso de Compensación:
Concepto
La compensación es la retribución económica que se efectúa directamente al trabajador por el

esfuerzo realizado física y/o emocionalmente. La compensación tiene una influencia muy
notable en el comportamiento organizacional como la eficacia, la productividad, el
cumplimiento de los objetivos etc., por otro lado la retribución en las personas genera un impacto
muy importante, que está asociado a los incentivos y elementos motivadores por el desarrollo
de una gestión efectiva. En este proceso se hace necesario que el área de Gestión Humana
diseñe una política salarial que debe cumplir con algunos objetivos en la organización como lo
son:
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9
• Define la directriz de una organización frente al cumplimiento de unos objetivos
determinados.
• Define las normas para administrar el recurso humano frente al concepto de la
retribución.
• Define mecanismo y/o protocolo para direccionar casos que estén asociados a la
retribución.
La política de compensación requiere de la misma forma darle cumplimiento a los siguientes

principios que deben estar alineados con la cultura organizacional, así como el plan estratégico
de la compañía, de tal forma que se requieren definir algunos principios como:
a. Coherente y uniforme:
Esto para el grupo de personas que están en la misma área con la misma categoría
profesional.
b. Individualismo:
Debe responder a los resultados alcanzados por cada individuo.
c. Perdurable
Desde la perspectiva interna de la compañía las condiciones salariales no deben ser
cambiantes, salvo los factores externos como el comportamiento económico del país,
ya que en la variación frecuente de las condiciones, se genera desconfianza de los
empleados e incertidumbre.
d. Competitividad a nivel externo:
El plan de compensación se requiere que sea claro, atractivo y coherente con la
compañía ya que debe generar en el individuo el deseo de permanecer en la empresa
y el sentido de pertenencia correspondiente. Para tal fin se le sugiere a las empresas
realizar continuos estudios de mercado laboral para validar las tarifas y escalas
salariales del mercado vigentes.
e. Equidad interna:
Se sugiere que las empresas realicen de manera acertada el diseño de cargos y la evaluación
de desempeño para entender que el individuo está desarrollando la tarea pertinente, con
las herramientas apropiadas y que el resultado es coherente con su nivel de compensación.
f. Entendible:
La política salaria debe ser comunicada a todos los miembros de la compañía, las
retribuciones, incentivos, sistemas de primas y demás beneficios que están directamente
relacionados con la compensación del personal.
g. Participación de los empleados:
Se sugiere que en el proceso de diseño de la escala salarial se incorpore la participación de

un representante de los empleados, esto con el fin de validar la vista desde la gestión
operativa y la percepción de equidad así como de gobierno corporativo en una organización.
PARAMETRIZACIÓN DEL SALARIO
• CONCEPTO • TIPO DE PAGO • ESPECIFICACIONES
• Cantidad fija que percibe un empleado

y que está directamente relacionado
con el tiempo dedicado a la empresa
Salario Fijo Salario Base sin tener en cuenta los resultados, la
actividad o eficiencia.
Complementos personales
(antigüedad, títulos, idiomas)
•
Complementos de calidad y cantidad Cantidad variable que percibe el
Salario garantizado no empleado derivada del rendimiento,
variable (Horas extras)
calidad, horarios superiores al
ordinario.
Indemnizaciones
Compensación extra- • Cantidades destinadas a cubrir un
Pluses compensatorios ( por cambio de perjuicio o gasto del empleado
salarial moneda, desgaste de dotación, para realizar una actividad laboral
desplazamientos, viajes, etc.
1.5. Proceso de Monitoreo:
Este proceso le permite a la organización realizar la toma de decisiones frente al desarrollo y a

la gestión de las personas desde sus diferentes roles; existen varios métodos y formas para
realizar el seguimiento y control de la gestión de las personas en las organizaciones.
Características del Monitoreo de personal
• Debe ser un sistema claro, coherente y que le permita a la gerencia tomar decisiones
inmediatas.
11
11
• El monitoreo debe dar la claridad sobre los objetivos del cargo, las herramientas de
trabajo, la gestión y el resultado final, cuantificable de manera cualitativa y
cuantitativa
• El sistema de monitoreo debe estar asociado al plan de desarrollo de personal, dándole
un parámetro al empleado de su desarrollo y los niveles que se esperan sean
alcanzados en su gestión.
• Debe ser objetivo y debe permitirle a la empresa la formalidad.
El sistema de monitoreo puede ir desde el diseño de una plataforma robusta donde se almacena
toda la información relacionada con este proceso, o un mecanismo que aunque sea rústico
debe apuntar a las características antes mencionadas. Por lo tanto dicho sistema debe contar
con la siguiente información:
Fuentes internas:
• Bancos de Datos de Recursos Humanos.

• Reclutamiento y selección de personal.
• Entrenamiento y desarrollo de personal.
• Evaluación del desempeño.
• Administrador de salarios.
• Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.
Fuentes Externas:
• Estudios y estadísticas sobre el mercado de trabajo local, nacional.

• Estudios y estadísticas sobre el entorno empresarial.
• Análisis en cuanto a normativa legal.
Un sistema de Monitoreo debe arrojar información relevante para la toma de decisiones en las
organizaciones, por lo tanto el resultado final de este proceso debe generar entre otros insumos
como:
• Informes de Gestión (Rotación, ausentismo, vacaciones)

• Listados (por área, por cargo, de sueldos y beneficios)
• Estadística (edades, antigüedad, escolaridad)
• Tendencias (salariales por área, de crecimiento en renta)
• Organigramas actualizados
De esta forma se garantiza que el proceso de control del personal en las empresas, deberá ser
un proceso objetivo, seguro donde prima la equidad y la claridad para la toma de decisiones,
una de las ventajas de un sistema de monitoreo de personal es que provee una vista clara sobre
la gestión integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando en aspectos de eficacia,
eficiencia y rentabilidad, genera mayor compromiso y motivación del personal en la medida en
que sepa qué tan importante es él y su rol en el funcionamiento de la empresa y finalmente le da
a la compañía una actualización permanente de todo lo relacionado con el manejo de los recursos
humanos de la empresa, con respaldo informático, dado el caso que el proceso esté sustentado
en una herramienta tecnológica.
1.6. Proceso de Desarrollo:
Las compañías hoy en día requieren diseñar planes de desarrollo que le permitan a las
personas crecer en las mismas desde su ámbito personal y profesional estos planes de carrera
o desarrollo deben estar alineados con el cumplimiento de los objetivos corporativos, de tal
forma que en la medida en que las personas crecen en las empresas, son más eficientes, felices
y generarán más valor en las organizaciones.
El proceso de desarrollo de personal debe contar con un plan de formación del recurso humano
que le permita a los individuos potencializar sus competencias en pro de la eficiencia personal y
laboral, dado lo anterior a continuación se enuncian los elementos que debe contener un plan
de formación:
Objetivos concretos y específicos
Se debe indicar cuál es la finalidad del plan y debe entenderse la alineación con los objetivos
estratégicos de la empresa.
Tipo de formación a impartir
Se debe tener claridad en el tipo de formación o entrenamiento que se va a realizar como cursos
cortos, diplomados, seminarios u otros procesos de formación.
13
13
Fases y plazos
Se debe indicar las etapas o los plazos que el individuo tendría para desarrollar su plan de
formación y si existen tiempos de requisito previstos para certificar su proceso en la
organización.
Personal que comprende
Se debe definir cuál es la cobertura que tendrá el plan de formación en la organización, número
de empleados, áreas y demás lineamientos para dimensionar el tiempo, los recursos y el alcance
del mismo.
Responsable de la coordinación
Se refiere a la persona que coordinará el programa, a quién se le reportará el desarrollo del

proceso. Es importante que las personas que están en un proceso de formación tengan claridad
sobre el área y las personas visibles del proceso de formación.
Equipo formativo:
Definir quién o quienes estarán a cargo del proceso de formación, si será una empresa externa,
dar claridad sobre el perfil del entrenador (es) que tendrán a cargo el proceso de formación
del personal.
Técnicas y /o métodos:
Se requiere definir cuál será la metodología de trabajo para el proceso de formación y desarrollo
de personal, definir si se requiere tener un insumo o conocimiento previo en alguna área de
conocimiento y qué necesitaría el empleado para llegar a la posición de la empresa planeada.
Logística:
Definir con claridad, las fechas, el horario, el costo para la compañía del proceso de formación
y desarrollo de personal, así como toda la logística que se requiera para llevar a cabo este
proceso.
Control:
Se debe realizar un seguimiento durante y después del proceso de formación y desarrollo de

cada individuo en la organización con el fin de darle continuidad al proceso de proyección en la
organización.
1.7. Proceso de Mantenimiento:
Todas las empresas enfrentan retos latentes en pro de ser cada vez más eficientes y exitosas en
el cumplimiento de sus objetivos organizacionales, en esta misma dirección deben garantizarle
a las personas que es su recurso más valioso, los más altos estándares de seguridad en su trabajo,
así como todas las herramientas necesarias para desarrollar su gestión con el menor riesgo
posible y dándole de esta forma a la organización un espacio para que cada individuo pueda
disfrutar de la calidad de vida en el trabajo. Para las compañías resulta muy costoso la
siniestralidad, enfermedades profesionales y todas aquellas situaciones que se derivan por los
riesgos laborales a los que están expuestos los trabajadores en una compañía, por lo tanto es
importante tener presente algunos costos que están ocultos para las empresas dadas estas
circunstancias:
• Pérdida de tiempo laboral.

• Daños materiales en la infraestructura de la empresa.
• Afectación en el proceso productivo.
• Disminución del nivel de calidad.
• Costos de producción.
• Procesos judiciales, sanciones, honorarios.
• Deterioro del clima laboral.
• Afectación de la imagen de la empresa en el mercado.
Para diseñar un plan adecuado de seguridad laboral se requiere diseñar una ficha que le
permita a la empresa detectar con inmediatez los riesgos inherentes al entorno laboral. A
continuación se presenta un modelo de una lista de chequeo para validar dicha información:
EMPRESA R&R MANTENIMIENTO Y SERVICIOS
LUGAR DE LA OPERACIÓN BOGOTÁ -COLOMBIA
PUESTO TRABAJO OPERARIO JUNIOR
FECHA DE EVALUACIÓN 02-10-2016
RIESGO IDENTIFICADO Probabilidad Consecuencias Riesgo
Caída de objetos Media Dañinas Alto
Heridas por cortes Alta Dañinas Medio
Caída de personal Baja Dañinas Medio
15
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Para desarrollar un proceso de levantamiento adecuado de los riesgos laborales, se sugiere
identificar los riesgos a través de los siguientes pasos:
Localización de los riesgos:
Levantamiento de información a través de diferentes instrumentos y con la intervención de la

ARL correspondiente que le permita a la empresa catalogar los focos de riesgos laborales
presentes en la empresa.
Prevención del riesgo:
Una vez se han detectado y categorizado los riesgos laborales a los que están sujetos los
individuos se deben eliminar de forma inmediata, la empresa debe contemplar que aunque
eliminar el riesgo genera un costo para la organización, podría ser mayor la indemnización por
daños y consecuencias de otro nivel en los individuos. Esto llevará a la organización a replantear
su plan de riesgos.
Protección de riesgos:
Dadas las condiciones donde sea factible eliminar el riesgo en su totalidad, la compañía debe
diseñar un plan y/o estrategia para garantizar que el foco de accidentalidad identificado está
bajo control y supervisión constante, esto puede implicar el cambio de maquinaria,
infraestructura, sistemas de seguridad entre otros.
2. ESQUEMA DE RIESGOS PROFESIONALES
En la tabla que se muestra a continuación se relacionan los diferentes riesgos inherentes al

entorno laboral, clasificación y medidas para el manejo adecuado de cualquiera de estos
episodios en el desarrollo de los procesos empresariales
17
17
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19
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2.2. Claves para administrar el tiempo

A continuación, se relacionan algunas claves para el manejo efectivo del tiempo:

Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que

Planificar por adelantado

Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del

Promete menos y cumple más

Divide los trabajos grandes en tareas manejables

Haz un seguimiento de tus progresos

Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para

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Establece parámetros para decir "No"

Haz y sigue una lista de prioridades

Agrupa tareas según las capacidades requerida

Construyamos la Misión, es decir, identifiquemos la razón de ser de mi vida:

• ¿Cuáles son las personas para las cuales vivo?

• ¿Cuántos años tiene hoy? (en diez años)

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 11

2.3. Elementos para administrar el tiempo en el trabajo

Continuando con la identificación de conceptos y elementos que contribuyen a una buena

Niveles de autonomía deseados:

Ventajas de las reuniones:

• Fomentan el trabajo en equipo.

Fallas en las reuniones:

• No se establece claramente el propósito.

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Podríamos afirmar sin temor a una equivocación que la

Para dar una respuesta al primero de los interrogantes se

• Actividad humana, concepto que nos ayuda a reflexionar y cuestionar sobre si el

¿Qué caracteriza a un líder?

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• Definición clara de la misión y valores.

3.2. Competencias del líder

A. Un líder siempre actúa poniéndose en los

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D. Un líder “escucha lo que no se oye” habilidad que desarrolla a través de prestar

3.3. Perfil del líder ideal

¿Cómo piensa y actúa un líder?

Vamos a presentarle 10 afirmaciones y usted, después de una buena lectura, va a

1. Temer a las personas que ejercen la autoridad, es el mejor preventivo de la

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Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. El acuerdo

4.1.1. Grupos de trabajo

En los grupos de trabajo las condiciones básicas son las siguientes:

• Es el que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones.

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 21

En los equipos de trabajo las condiciones son superiores porque:

4.1.2.1. Características Equipo Trabajo

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.