Justo a Tiempo

 
JUST IN TIME ( JIT )  
SEMANA 5
 

[ FÍSICA DE PLANTA ]
  

SEMANA  N.  0  5  
 
 
LECTURA  1:  JUSTO  A  TIEMPO  –  JUST  IN  TIME  (JIT)  por  
sus  siglas  en  inglés  
 

Los  orígenes  del  JIT  se  dan  en  Japón  gracias  a  una  serie  de  factores  económicos,  históricos,  
culturales   y   geográficos.   Desde   siempre,   los   japoneses   han   sido   conscientes   de   sus  
limitaciones   geográficas,   que   les   proporcionan   recursos   muy   reducidos,   lo   cual   hace   que  
entre   su   cultura   se   genere   un   instinto   de   conservación   más   natural.   En   adición   a   esto,   la  
geografía  juega  un  papel  importante  a  la  hora  de  reabastecer  rápidamente  las  instalaciones,  
dado  que  las  industrias  y  las  ciudades  se  encuentran  concentradas  y  los  recorridos  se  vuelven  
más   cortos.   A   pesar   de   todo   eso,   la   filosofía   del   JIT   tomó   fuerza   con   el   trabajo   de   Taiichi  
Ohno   en   Toyota   Motor   Company.   Según   Ohno,   la   industria   automotriz   japonesa   debía  
nivelarse  con  la  estadounidense  en  tres  años  si  quería  sobrevivir.  Para  ese  tiempo  Japón  se  
encontraba  en  guerra  y  producía  tan  solo  una  novena  parte  de  lo  que  los  estadounidenses  lo  
hacían.  Evidentemente,  Toyota  no  se  niveló  con  los  estadounidenses  en  tres  años,  pero  en  su  
esfuerzo  por  hacerlo,  sentó  las  bases  para  la  revolución  del  JIT.  

Ohno  sabía  que  la  única  forma  de  reducir  la  brecha  entre  una  industria  y  otra,  era  reduciendo  
todos   los   desperdicios   con   el   fin   de   disminuir   costos.   No   había   forma   de   que   los   costos   se  
redujeran   a   través   de     las   economías   de   escala   (como   lo   hacían   los   norteamericanos)   puesto  
que   el   mercado   de   Toyota   era   muy   reducido.   Entonces   los   decidieron   que   su   estrategia   de  
producción  tenía  que  ser:  producir  muchos  modelos  en  pequeños  lotes.  

Para   que   esta   estrategia   tuviera   éxito,   habría   que   tener   un   flujo   continuo   de   producción   con  
mix  de  productos.  El  sistema  se  describió  entonces  en  dos  pilares  fundamentales:  

• Just  In  Time  

• Autonomation  (automatización  con  toque  humano)  

Ohno  tenía  la  idea  de  manejar  la  fábrica  como  un  supermercado.  Los  clientes  llegan,  toman  
sólo   lo   necesario   y   sólo   cuando   lo   necesitan,   es   decir,   justo   a   tiempo.   Esto   implica   que   el  
inventario   sea   reabastecido   rápidamente   todo   el   tiempo.   En   el   caso   de   la   fábrica,   lo   que  
abastece   a   una   estación,   viene   de   otra   estación.   Luego,   también   debía   asegurarse   que  
ninguna   de   las   estaciones   dejara   de   abastecer   la   siguiente   cuando   esta   lo   requiriera,   dado  
que  eso  entorpecería  todo  el  sistema  de  producción.  Allí  es  donde  entra  la  automatización  
con   toque   humano.   La   productividad   de   las   máquinas   era   mucho   mayor   y   los   operarios  
podían   manejar   varias   máquinas   al   tiempo,   detectando   y   corrigiendo   errores   de   manera  
efectiva  (a  prueba  de  tontos).  Sin  embargo,  todo  esto  exigía  una  serie  de  prácticas  continuas  
que  se  deben  llevar  a  cabo  para  que  el  JIT  sea  exitoso:  

 
2 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
  

• Reducción  de  alistamientos  

• Entrenamiento  de  trabajadores  
• Relaciones  con  los  proveedores  
• Control  de  calidad  
• A  prueba  de  tontos  (baka-­‐yoke)  
• Entre  otras.  

Siete  ceros  

Para   cumplir   la   meta   de   Ohno,   se   requería   un   sistema   de   producción   nuevo.   La   idea   de   tener  
cero   inventarios   es   platónica,   pero   la   idea   de   perfección   es   importante   en   la   medida   que  
estimula  la  mejora  continua.  

Con   el   objetivo   de   alcanzar   las   metas   del   JIT,   era   necesario   alcanzar   un   sistema   sin  
inventarios.  Para  ello,  se  describieron  dichas  metas  en  términos  de  siete  ceros  resumidos  de  
la  siguiente  manera:  

1. Cero  defectos:  para  evitar  demoras  y  no  entorpecer  el  proceso  productivo.  Las  partes  
deben  salir  bien  hechas  desde  el  principio  (calidad  en  la  fuente).  
2. Cero   excesos   en   tamaño   del   lote:   para   evitar   demoras   por   esperas   de   lotes  
incompletos.  Preferiblemente,  lotes  de  tamaño  de  uno.  
3. Cero  alistamientos:  para  minimizar  las  demoras  por  alistamientos  y  facilitar  los  lotes  
pequeños.  
4. Cero  fallas  (maquinaria):  para  evitar  detenciones  en  una  línea  de  producción  
estrechamente  acoplada.  
5. Cero  excesos  en  manejo  manual:  Para  facilitar  el  flujo  de  las  partes.  
6. Cero  tiempos  de  aprovisionamiento:  Par  asegurar  el  rápido  reabastecimiento  de  las  
partes  (fundamental  en  la  política  de  cero  inventarios).  
7. Cero  aumentos  repentinos  de  demanda:  Necesaria  en  un  sistema  sin  inventarios.  
 
Inflexibilidad  inherente  del  JIT  
A  pesar  del  esfuerzo  de  los  japoneses  por  crear  todo  un  ambiente  de  JIT  en  la  fábrica  con  el  
fin  de  controlar  y  la  reducir  los  costos  de  manera  más  fácil,  existen  una  serie  de  fuentes  de  
inflexibilidad  o  problemas  que  no  permiten  que  el  sistema  funcione  como  se  supone  que  lo  
exige  la  filosofía  del  Justo  a  Tiempo:  
 
• Volumen  estable  
• Mix  estable  

 
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• Secuencia  precisa  
• Reabastecimiento  rápido  (¿instantáneo?).  
 
Administración  total  de  la  calidad  
A   pesar   de   que   las   técnicas   básicas   para   el   control   de   calidad   nacieron   en   Estados   Unidos,  
Schonberger   ofrece   dos   razones   por   las   cuales   el   control   de   calidad   japonés   tomó   mayor  
importancia  para  ellos,  que  para  los  mismos  estadounidenses:  

• Los  japoneses  aborrecen  el  desperdicio  de  recursos  escasos.  

• Los   japoneses   tienen   una   resistencia   innata   a   los   especialistas,   incluyendo   a   los   de  
control  de  calidad.  

El   JIT   exige   estándares   de   calidad   muy   altos.   Cada   estación   requiere   que   la   anterior   haya  
realizado   un   trabajo   excelente   o   de   lo   contrario,   las   consecuencias   pueden   ser   muy   malas,  
debido   a   que   no   se   tiene   inventario   para   cubrir   la   falla.   A   pesar   de   parecer   una   idea  
perjudicial,  el  JIT  promueve  la  mejora  continua  a  nivel  general  y  ayuda  a  la  detección  rápida  
de  problemas  en  el  sistema.  La  analogía  que  hacen  varios  autores  al  hablar  de  JIT  es  la  de  una  
corriente  de  agua  que  pasa  sobre  una  base  rocosa.  Mientras  más  agua  haga  pasar,  mas  rocas  
se   podrán   cubrir   y   no   se   verán.   En   cambio,   si   se   utiliza   muy   poca   agua,   las   rocas   no   se  
cubrirán  y  serán  fáciles  de  ver.  El  agua  representa  el  inventario,  y  las  rocas  representan  los  
problemas.   Mientras   se   mantengan   más   piezas   de   repuesto,   las   fallas   serás   más   fáciles   de  
cubrir  y  no  habrá  necesidad  de  corregirlas.  En  cambio,  como  el  JIT  lo  exige,  si  no  se  tienen  
muchas  piezas  disponibles,  lo  mejor  es  evitar  cualquier  falla,  en  principio,  y,  por  consiguiente,  
aumentar  la  calidad.  

En  pro  de  la  calidad  se  escribieron  enciclopedias  completas  acerca  del  tema,  entre  los  años  
80   y   90.   Schonberger   resume   las   principales   prácticas   de   dicha   literatura   en   7   principios  
esenciales:  

• Control  de  Procesos  (incluyendo  SPC)  

• Calidad  “Fácil-­‐de-­‐ver”  
• Insistencia  en  el  cumplimiento  (calidad  primero,  producción  segundo)  
• Corrección  de  los  errores  propios  (sin  bucles  de  reproceso)  
• Revisión  100%  (no  muestreo)  
• Mejora  continua  
• Lotes  pequeños  
• Certificación  de  proveedores  
• Mantenimiento  preventivo.  

 
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Lecciones  del  Justo  a  Tiempo  

Hay  que  resaltar  que  el  JIT  no  es  una  técnica  o  un  método.  Es  una  estrategia  de  gestión,  y  sus  
ideas   marcaron   diferencia   entre   las   culturas   empresariales.   El   JIT   tuvo   un   gran   éxito   en   las  
compañías   japonesas   gracias   a   la   apropiación   que   tuvieron   por   esta   filosofía   e  
indiferentemente  del  nombre  o  concepto  que  se  le  dé,  el  JIT  deja  unos  principios  o  lecciones  
para  tener  en  cuenta:  

• El  ambiente  de  producción  es  autocontrolable.  

• El  detalle  operacional  tiene  importancia  estratégica.  
• Controlar  el  WIP  es  importante.  
• Velocidad  y  flexibilidad  son  aspectos  importantes.  
• La  calidad  va  primero.  
• El  mejoramiento  continuo  es  una  condición  para  la  supervivencia.  

 
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