Reingenieria

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA AMAZÓNICA Ciclo IX
INGENIERÍA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA
Diagrama de Dependencia de actividades propuestas, Diagramas de

flujo integral, Ejemplos donde se aplicó reingeniería y Empresas
que necesitan reingeniería
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA
AMAZÓNICA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE
SISTEMAS Y TELEMÁTICA
“TRABAJO DE INVESTIGACIÓN”
REINGENIERÍA DE SISTEMAS
AUTORES
GOMEZ RAMIRES, Albino
MOSQUEDA CHAPPA, Noemi
REQUEJO SAMAMÉ, Milagros Elizabeth
SAAVEDRA GARCIA, Jhersi Anali
SALAZAR MIRAVAL, Mesias Darwin
VILCHEZ CRUZADO, Yakeline
PROFESOR:
SALCEDO RODAS PERCY ISMAEL
BAGUA GRANDE – PERÚ
2019
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado en especial a Dios por permitirnos ser parte de este mundo, por
su amor y su infinita bondad. Ya que eso nos es suficiente para enfrentarnos a retos
extraordinarios, con tal entusiasmo que los más intrincados obstáculos sean afrontados
con una férrea disciplina y con una sonrisa en los labios.
A nuestros padres quienes día a día con su apoyo incondicional, y su amor infinito nos
dan fuerzas para desafiar nuestro propio porvenir, a aquellas personas maravillosas que
nos ayudan a levantarnos ante cada adversidad con el corazón más indomable.
AGRADECIMIENTO
A nuestros maestros. Por su apoyo incondicional, por inculcarnos el amor hacia la carrera,
por su constante apoyo incondicional y aliento durante el desarrollo del presente trabajo.
A Dios y a nuestros padres. A Dios porque siempre está con nosotros a cada paso que
damos, guiándonos y dándonos la fortaleza para continuar; a nuestros padres, quienes a
lo largo de nuestra vida siempre han visto por nuestro bienestar y educación siendo
nuestro apoyo en todo momento.
Al Ingeniero Percy Salcedo Rodas, nuestro tutor académico, por Compartir su sabiduría
y conocimiento con nosotros.
Y a todas aquellas personas que, de una u otra forma colaboraron en la realización de este
trabajo investigativo, hacemos extensivos nuestros más sinceros agradecimientos.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 6
I. ANALISIS FUNCIONAL DE LAS AREAS O DEPENDENCIAS DE UNA
INSTITUCION ............................................................................................................................. 7
1.1. Existen complejas interacciones dentro de un área de negocio ..................................... 9
1.2. El Análisis Funcional del Negocio crea un Modelo de Datos y el Modelo de Procesos
de un Área del Negocio ........................................................................................................... 10
1.3. Los cuatro principales tipos de Diagramas usados en el Análisis Funcional del
Negocio Independencia de la Tecnología y de la Estructura Organizacional ......................... 10
1.4. Identificación del Área de Estudio .............................................................................. 11
II. PROCESOS DE UNA EMPRESA ..................................................................................... 14
2.1. Definición de un proceso............................................................................................. 14
2.2. Identificación de un proceso ....................................................................................... 15
2.3. Seguimiento y Medición de los Procesos .................................................................... 15
2.4. Características de un proceso ...................................................................................... 17
2.5. Pasos Para Crear Procesos En Una Empresa............................................................... 18
2.5.1. Comunique a todos: – ¡Vamos a crear procesos en la empresa! ......................... 18
2.5.2. Formalice Una Oficina De Procesos ................................................................... 18
2.5.3. Establezca La Cadena De Valor Añadido De La Empresa ................................. 18
2.5.4. Relacione Los Procesos Con La Estrategia Corporativa ..................................... 18
2.5.5. Defina Las Prioridades Para La Creación De Procesos En La Empresa ............. 19
2.5.6. Haga El Mapeo De Los Procesos (AS IS) ........................................................... 19
2.5.7. Analice Y Haga Un Diagnóstico De Los Procesos ............................................. 19
2.5.8. Establezca La Visión Futura Del Proceso, Cómo Será (TO BE) ........................ 19
2.5.9. Implemente Los Nuevos Procesos Creados Para La Empresa ............................ 19
2.5.10. Mejore El Proceso Continuamente ...................................................................... 20
2.6. Identificar Y Elaborar El Mapa Por Procesos De La Empresa ................................... 20
2.6.1. La Importancia Del Mapa De Procesos ............................................................... 21
2.6.2. Beneficios De Los Mapas De Procesos ............................................................... 22
2.6.3. Crear un mapa de procesos.................................................................................. 22
2.6.4. Creación Del Diagrama De Flujo Del Proceso.................................................... 23
2.7. Diagrama De Procesos En Tu Empresa ...................................................................... 26
2.7.1. Ventajas Que Aportan Los Diagramas De Procesos ........................................... 27
III. EMPRESAS QUE APLICARON REINGENIERÍA ...................................................... 29
3.1. CASO DE TELEFONÍA DE PERU SAC ................................................................... 30
3.1.1. Antecedentes: ...................................................................................................... 30
3.2. CASO PEPSI CO. ....................................................................................................... 30
3.2.1. Reseña Histórica .................................................................................................. 30

3.2.2. Cambio De Logo ................................................................................................. 31
3.2.3. Riesgos Enfrentados ............................................................................................ 31
3.2.4. Situación actual VS la que enfrentaba anteriormente.......................................... 32
3.2.5. Efectos En Los Empleados Y Cultura ................................................................. 33
3.3. CASO RIPLEY CHILE - PERÚ ................................................................................. 34
3.3.1. La Restructuración .............................................................................................. 35
3.4. CASO PETROPERU .................................................................................................. 36
3.5. EL CASO KODAK, MUCHO QUE APRENDER ..................................................... 37
IV. EMPRESAS QUE NECESITAN REINGENIERÍA ....................................................... 41
4.1. Descripción de la empresa UGEL ............................................................................... 41
4.1.1. Descripción del proceso que necesita reingeniería .............................................. 41
4.1.2. Descripción de la mejora planteada (¿Por qué?) ................................................. 43
4.2. Descripción de la empresa RENIEC ........................................................................... 43
4.2.1. Descripción (¿Qué es la RENIEC?) .................................................................... 43
4.2.2. Descripción del proceso que necesita reingeniería: Gestión de Procesos: Mapa de
procesos 45
4.2.3. Descripción del proceso: Atención entrega de DNI y trámites en la entidad
pública RENIEC.................................................................................................................. 45
4.2.4. Descripción de la mejora planteada..................................................................... 47
4.3. Proceso de matrículas promovidas de la Universidad politécnica amazónica ............ 48
4.3.1. Descripción Del Proceso Actual.......................................................................... 48
4.3.2. Descripción Del Proceso Aplicando Reingeniería. ............................................. 49
4.4. Banco de la nación. ..................................................................................................... 50
4.4.1. Proceso de atención al cliente. ............................................................................ 50
4.4.2. Descripción de proceso aplicando reingeniería. .................................................. 51
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 52
GLOSARIO DE TÉRMINOS ..................................................................................................... 53
LINKOGRAFÍA ......................................................................................................................... 55
INTRODUCCIÓN
Uno de los motivos por los cuales las Empresas no tienen éxito en el negocio a que se
dedican se debe a que su gente no introduce nuevos conceptos, no inventa ni sigue
manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien o tan mal como hace años.
Alguno de los métodos para conseguir avances decisivos es la REINGENIERÍA que,
olvidándose de mejorar los procesos existentes se decanta por completo para cambiarlos
por otros enteramente nuevos. Cambiar radicalmente significa descartar todas las
estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de
realizar el trabajo. Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para
mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en día. Una de estas, es la
“REINGENIERÍA”, la cual se fundamenta en el “rediseño radical de los procesos para
efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
los costos, calidad, servicio y rapidez”. En la actualidad es uno de los temas más debatidos
en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países. No es ningún secreto que para
alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive sobrevivir, es necesario realizar
cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el
mundo cambiante de los negocios de hoy día, nadie puede darse el lujo de operar de igual
forma a lo largo de la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los
demás negocios pertenecientes a su ramo o competencia podrían tomar ventaja de esta
gran oportunidad. Los Administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa,
esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar
problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Además es muy
importante conocer los diagramas de flujo puesto que son una manera de representar
visualmente el flujo de datos a través de sistemas de tratamiento de información. Ya que
describen que operaciones y en que secuencia se requieren para solucionar un problema
dado. Un diagrama de flujo u organigrama es una representación diagramática que ilustra
la secuencia de las operaciones que se realizarán para conseguir la solución de un
problema. Los diagramas de flujo se dibujan generalmente para facilitan la
comunicación.
INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 6

I. ANALISIS FUNCIONAL DE LAS AREAS O DEPENDENCIAS DE UNA

INSTITUCION
El análisis funcional establece un marco detallado para construir una institución basada
en la información. Toma un área del negocio a la vez y la analiza en detalle. Utiliza
diagramas y matrices para modelar y registrar los datos y actividades del negocio,
proporciona un conocimiento claro de las maneras elaboradas, en las cuales se
interrelacionan los diferentes aspectos de información de la institución. Estos diagramas
y matrices están diseñados para ser fácilmente entendidos por la gerencia, los usuarios
finales y los profesionales de procesamiento de datos, así como para incrementar la
comunicación entre estos grupos.
El análisis funcional utiliza el conocimiento registrado en la enciclopedia al más alto nivel

de la pirámide y lo extiende más detalladamente. Los resultados se registran en la
enciclopedia y son usados en el diseño subsiguiente del sistema. Este modelo detallado
se actualiza a medida que la institución cambia y se construyen los sistemas. Provee el
marco de la arquitectura para que una institución opere en base a la información.
El análisis de las áreas del negocio no es un fin por sí mismo. Su propósito es el de facilitar
el diseño de los sistemas y asegurar que funcionen juntos y apropiadamente. Muchas
veces, existe presión para terminar la etapa de análisis o evitarla completamente, con el
fin de dedicar el esfuerzo a concluir sistemas que se necesitan con urgencia. Sin embargo,
el análisis es una etapa esencial para hacer llegar la información correcta, y a tiempo, a la
gente que debe recibirla.

El siguiente cuadro muestra los objetivos del análisis funcional.

Objetivos del Análisis funcional
En el siguiente gráfico se ilustra las interacciones que ocurren entre procesos en un área
del negocio. Las líneas representan el intercambio de información.

1.1. Existen complejas interacciones dentro de un área de negocio

En el siguiente gráfico se muestra el área del negocio analizado, mediante la construcción
de un modelo de datos y un diagrama de descomposición funcional. Debe mencionarse
que dentro de un área del negocio existen interacciones complejas entre los procesos.

1.2. El Análisis Funcional del Negocio crea un Modelo de Datos y el Modelo de

Procesos de un Área del Negocio
El gráfico muestra las interacciones entre los procesos y los datos analizados con un
diagrama de dependencia de procesos y una matriz procesos/entidades.
1.3. Los cuatro principales tipos de Diagramas usados en el Análisis Funcional

del Negocio Independencia de la Tecnología y de la Estructura
Organizacional
El análisis funcional crea modelos de la información y los procesos fundamentales

necesarios para el negocio, independientemente de la tecnología. Esto es importante ya
que la tecnología cambia rápidamente, mientras que los procesos principales, como la

programación de la producción, la administración de almacenes, etc., aún tienen que ser

llevados a cabo.
Los modelos son también independientes de los sistemas actuales. Es probable que
cambien los sistemas y procedimientos que se utilizan. Así por ejemplo, los sistemas de
la era del procesamiento en lotes son diferentes a los sistemas en línea, observándose
estos cambios con la aparición de los computadores personales y redes que conectan toda
la empresa y bases de datos flexibles. Sólo, cuando las necesidades de información de la
institución sean claramente entendidas, es probable que se creen o diseñen sistemas y
procedimientos diferentes. El análisis debe ser también independiente de la estructura
organizacional actual. No debe estar ligada a unidades organizacionales específicas. Las
instituciones pueden reorganizase periódicamente, pero los procesos principales y la
información permanecen.
El modelo de procesos y de datos de la institución debe ser válido, aún cuando se

subdivida la organización en áreas. Una unidad organizacional específica cambiará
frecuentemente sus actividades y composición, para hacer frente a los requerimientos
fluctuantes del negocio.
1.4. Identificación del Área de Estudio
La división de la institución en áreas del negocio se efectúa como parte del plan
estratégico informático, con la ayuda de una herramienta para desarrollar la matriz de
funciones. No existen límites rígidos y duros para un área de negocio, pero la experiencia
muestra que es relativamente fácil encontrar una división pragmática de la institución.
En el siguiente gráfico se muestra, por ejemplo, una relación de funciones del negocio y
tipos de entidades que están estrechamente interconectadas. Tal agrupación puede ser
definida como un área del negocio. Existen algoritmos de agrupación que ayudan a
encontrar grupos cercanamente ligados, de una relación de tipos de entidades y funciones
del negocio.

Un Área de Negocio es una colección de Funciones del Negocio y Entidades de tipo

estrechamente relacionadas. Se pueden crear múlt.ples dependencias o unidades
organizacionales involucradas con la agrupación. Por ejemplo, los Departamentos de
Compras, Almacenes y Recepción de Productos, están involucrados con las funciones del
gráfico que ilustra las interacciones que ocurren entre procesos en un área del negocio, y
puede existir más de un centro de servicio o producción y almacenes asociados en
diferentes ubicaciones. Muchas unidades organizacionales emplean la misma
información e interactúan para llevar a cabo la función del negocio.
Un evento simple, que ocurre cuando un cliente llama por teléfono y hace un pedido,
puede activar procesos que involucran a múltiples departamentos. Ejemplo:
 La OFICINA DE PEDIDOS recibe la llamada.

 La OFICINA DE PEDIDOS pregunta si el crédito del cliente está correcto.
 La OFICINA DE CREDITOS responde.
 La OFICINA DE PEDIDOS pregunta cuándo se puede programar el despacho.
 El ALMACEN no tiene suficiente stock y pregunta cuándo puede tenerlo.
 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION pregunta cuándo estará disponible
la producción.
 MANTENIMIENTO DE PLANTAS responde.

 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION determina qué materiales

adicionales se requieren para atender el pedido y pregunta al proveedor.
 El PROVEEDOR responde.
 ... y así sucesivamente.
Un sistema de información, tan automatizado como sea posible, debería hacer que el
empleado que atiende el pedido sea capaz de responder al cliente rápida y exactamente.
Es precisamente esta compleja interacción, entre diferentes unidades organizacionales de

una institución, lo que hace difícil proporcionar buenos sistemas de información. El
enfoque tradicional de construir sistemas separados para cada unidad organizacional, no
satisfacen las necesidades integrales del negocio.
El análisis funcional de las áreas del negocio, debe traspasar las fronteras departamentales
para modelar, de la mejor manera, cómo funciona el negocio y mostrar qué sistemas
interdepartamentales se requieren. Los departamentos pueden reorganizarse, pero aún se
deberá efectuar el procesamiento de la información para responder al pedido de un cliente.
El análisis funcional muestra los procesos y la información necesarios.

II. PROCESOS DE UNA EMPRESA
2.1. Definición de un proceso

Existen algunas definiciones relacionados con procesos de una empresa:
a) Sucesión e interrelación de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se

vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto o servicio.
b) Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar
productos o servicios a partir de determinados insumos.
c) Un proceso es un conjunto de actividades que permiten alcanzar un objetivo

específico.
Los procesos deben ser relevados en una organización con la finalidad de alcanzar las
3E (Eficiencia, Efectividad y Economía) en una entidad. El proceso está vinculado a
la misión, producto y servicios que ofrece la empresa. Es un conjunto de actividades
agrupadas en etapas secuenciales.
Existen algunas técnicas de relevamiento de procesos, pero todas ellas se

direccionan a los siguientes aspectos:
 ¿Qué es lo que debe hacerse?

 ¿Con qué equipo se hará el trabajo?
La labor y el proceso  ¿Cómo se hará el trabajo?
 ¿Dónde habrá de hacerse el trabajo?
 ¿Quién realizará y a quién irá el trabajo?

La labor y la relación con  ¿Quién controlará el trabajo?
labores de otras personas
 ¿Cuándo habrá de hacerse el trabajo?

 ¿Cuáles serán las condiciones en las que habrá de
Dimensión de la labor hacerse el trabajo?
 ¿Qué se le pedirá al trabajador (Capacidades,
conocimiento o experiencia)?
 ¿Cuánto tiempo tomará hacer una unidad de
trabajo?
 ¿Cuál será la paga por la labor?
 ¿Cuál será el costo unitario de hacer el trabajo?

Algunas organizaciones pueden tener macro procesos dado el tamaño de la misma por ser
muy grande los macro procesos que se ramifican en procesos, éstos en subprocesos,
actividades y tareas. Otras empresas en cambio por ser medianas tendrán procesos,
subprocesos, actividades y tareas.
2.2. Identificación de un proceso

Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que
pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.
Figure 1: Tipos de Procesos
2.3. Seguimiento y Medición de los Procesos

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y hemos
conseguido establecer el entramado perfecto y colocación en la red de lo que es nuestra
empresa, debemos hacer un seguimiento y medición de los mismos con el fin de
demostrar mediante datos objetivos el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras
actividades.
El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la
información relativa:

Titulo Descripción
En este campo se pretende que se describa cuáles son los objetivos
fundamentales y genéricos del proceso que se vaya a definir. Qué es lo
Misión del
proceso que queremos conseguir con la gestión de las actividades incluidas en
el proceso.
Debemos definir perfectamente para que no haya equívocos entre los
diferentes procesos cuándo empiezan y terminan, es decir, su alcance.
Si se definen perfectamente estos límites, vamos a eliminar uno de los
Alcance del
proceso problemas que se suelen dar dentro de las organizaciones respecto a
quién aplica las diferentes responsabilidades. De esta manera, se
evitará la indefinición de tareas, responsabilidades, etc.
Como hemos visto anteriormente en la definición de «proceso»,
necesitamos unos elementos de entrada que serán los procesados para
Entradas del dar lugar a unos resultados. Se trata de definir cuáles van a ser en
proceso
concreto estos elementos de entrada de cada uno de los procesos para
saber de dónde nos vienen nuestros inputs.
De la misma manera, las anteriores entradas una vez procesadas van a
Salidas del
proceso dar a unos elementos de salida, los cuales también definiremos.
La gestión por procesos no es sólo cosa de uno, sino de toda la
organización, lo que pretenderemos es poder definir cuáles son en todo
Responsables del
proceso caso las responsabilidades y funciones del personal implicado en la
gestión de cada uno de los procesos.
Asignado a cada actividad o proceso nos encontraremos con ciertos
documentos, información escrita o en otro soporte, legislación,
protocolos, etc., de aplicación a las mismas. Este tipo de
Documentación
aplicable documentación es necesario que se tenga en cuenta, ya que en caso de
dudas será necesario acceder a ella y tenerla localizada es
imprescindible.
Serán las evidencias de que lo que decimos que hacemos lo estamos
haciendo. De igual manera, las posteriores sistemáticas de medición de
Registros del
proceso los procesos que estableceremos basarán su análisis en los datos que
quedarán plasmados en los registros. Se pretenderá definir qué

«papeles» o registros en cualquier tipo de soporte serán los que estén

relacionados con cada uno de los procesos.
Se definirán cuáles serán los datos que tendremos que analizar en cada
uno de los procesos para medir la capacidad de los mismos. Antes
hemos basado la buena gestión en la medición objetiva de cada una de
Indicadores del
proceso las actividades que hagamos, pues bien, ésta será la herramienta directa
de medición de las actividades, que en su conjunto nos darán la
medición de los procesos y del laboratorio en global.
Describiremos en este apartado, ya sea mediante procedimientos o por
medios gráficos (diagramas de flujo), las sistemáticas o actividades que
compondrán cada uno de los diferentes procesos. Se debería dejar
Descripción del constancia de manera inequívoca, cuáles serán las fases por las cuales
proceso
se pasarán en cada uno de los procesos, coincidiendo en todos los casos
el inicio y el final con las entradas y salidas del proceso,
respectivamente.
2.4. Características de un proceso
a) Definible
Los procesos deben estar documentados, y sus requerimientos y mediciones
deben ser establecidos.
b) Repetible
Los procesos son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser
comunicados, entendidos y ejecutados consistentemente.
c) Predecible
Los procesos deben lograr un nivel de estabilidad tal que se asegure que sus
actividades se ejecutan consistentemente y producen los resultados deseados.
d) Medible
Los procesos deben tener mediciones que aseguren la calidad de cada tarea
individual, así como la calidad del resultado final.

2.5. Pasos Para Crear Procesos En Una Empresa

¿Cómo crear procesos en una empresa? Si usted está con esta pregunta en mente,
significa que ya está pensando en BPM. Y para que esto funcione, es muy importante
tener en cuenta que no es suficiente definir y planear los procesos, es necesario crear
una cultura efectiva de procesos en la empresa, que sea perpetua y logre resultados.
Los esfuerzos inconexos, sin planificación y liderazgo, no ganan sinergia y al final no
se aplican. Es muy importante contar con el apoyo de todos, empezando por la alta
dirección, que debe estar convencida de la necesidad real de crear procesos en una
empresa. Si usted ha decidido crear procesos en la empresa, vea una lista de 10 pasos
para alcanzar este objetivo.
2.5.1. Comunique a todos: – ¡Vamos a crear procesos en la empresa!

Una campaña de Endo Marketing informando a todos los empleados acerca de
esta nueva perspectiva de la empresa y su importancia estratégica, hará claro lo
que se espera de cada uno y los resultados a obtener. La campaña debe permear
todos los procesos, mostrando avances, novedades y que ponto de la creación de
procesos en la empresa está sucediendo en ese momento. Debe ser motivadora,
ya que la participación de todos es la clave.
2.5.2. Formalice Una Oficina De Procesos

La oficina de procesos será responsable por toda gestión de la creación de
procesos de la empresa, por medio de la investigación de metodologías y
herramientas, en busca de las mejores prácticas y manteniendo una relación
estricta con los objetivos estratégicos de la empresa.
2.5.3. Establezca La Cadena De Valor Añadido De La Empresa

Cada empresa busca satisfacer las necesidades del cliente a través de una serie
de actividades coordinadas que culminan con la entrega de un producto o
servicio. Para crear procesos en una empresa se debe tener bien definido esta
cadena de valores.
2.5.4. Relacione Los Procesos Con La Estrategia Corporativa

Tenga claro en su mente que los procesos creados en una empresa deben tener
una relación estrecha con su estrategia de negocios. Todo lo que se definirá debe
tener como objetivo hacer que esta estrategia sea exitosa. Hay que saber la forma
en que cada proceso contribuirá a ello.

2.5.5. Defina Las Prioridades Para La Creación De Procesos En La

Empresa
¿Qué procesos deben tener prioridad y son más importantes para lograr los
resultados definidos por la estrategia de la empresa? Comience por ellos,
evitando que su iniciativa de implementar BPM en la organización se convierta
en una “novela” larga y sin fin. Es necesario mostrar sus beneficios, comprobar
los resultados y ganar cada vez más partidarios de una manera práctica.
2.5.6. Haga El Mapeo De Los Procesos (AS IS)

Para crear procesos en una empresa es necesario saber la forma en que los
mismos están ocurriendo en ese momento. Incluso si estas actividades no están
formalizadas, es necesario definir claramente, entre otros puntos importantes:
 Las informaciones sobre el proceso

 Lista de actividades y su orden
 Descripción de tales actividades
 Cuáles son los caminos lógicos del proceso
 Problemas y obstáculos
 Si quieres hacer el mapeo de los procesos en la nube entonces
conozca HEFLO BPM.
2.5.7. Analice Y Haga Un Diagnóstico De Los Procesos

Ahora que usted entiende cómo el proceso está funcionando hoy en día, usted
percibirá las oportunidades de mejora para crear el proceso en la empresa de
manera óptima.
2.5.8. Establezca La Visión Futura Del Proceso, Cómo Será (TO BE)
Optimice sus procesos. Formalice en detalle, a través de documentos, cómo debe
ocurrir el proceso en el futuro.
2.5.9. Implemente Los Nuevos Procesos Creados Para La Empresa

Este es un paso crucial. Debemos asegurarnos de que los cambios indicados
ocurran de manera efectiva. Los gestores del sector involucrado en cada proceso
a ser mejorado necesitan la ayuda de la oficina de procesos, en particular en la
definición y seguimiento de indicadores de rendimiento, para que puedan medir

los resultados, tomar decisiones, gestionar y ajustar la aplicación del nuevo

proceso.
2.5.10. Mejore El Proceso Continuamente

Todos ya escuchamos sobre la mejora continua de los procesos. Esto debe
llevarse a cabo a través del monitoreo. Una vez implementado e iniciado, el
trabajo de crear procesos para una empresa nunca termina. Usted debe
comprobar cómo anda y decidir cómo mejorarlo cada vez más.
2.6. Identificar Y Elaborar El Mapa Por Procesos De La Empresa

Para establecer una gestión basada en procesos en la organización se tienen que
identificar todos los procesos que se incluirían en cada uno de los tres grandes bloques:
estratégicos, operativos y de soporte. A partir de aquí, se elabora el mapa de procesos
que ayudará a identificar las interrelaciones de cada uno de ellos.
Hacer un mapa de procesos de la empresa es una tarea compleja que puede ser clave
en la elaboración de un plan estratégico corporativo, pero ¿qué es exactamente un mapa
de procesos? ¿Qué aporta a la empresa?
El mapa de procesos es la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación

existente entre todos los procesos y subprocesos de la empresa. Dicho así, puede
parecer fácil de realizar, pero la verdad es que suele ser una tarea ardua que implica a
los diferentes departamentos de la empresa.
El objetivo de este mapa es conocer de forma muy detallada y profunda el

funcionamiento de los procesos y actividades en los que la empresa está involucrada.

En la siguiente figura se mostrará un claro ejemplo de un mapa de proceso:
Figure 2: Mapa de proceso hospital del sur
2.6.1. La Importancia Del Mapa De Procesos

Un mapa de procesos es una representación gráfica de la secuencia de acciones
de que se compone cada proceso. Su importancia radica en su potencial para:
 Ayudar a aprender del trabajo que se está desarrollando: permitiendo

detectar los puntos fuertes, para exportarlos a otras áreas y/o procesos e
identificar las debilidades, para trabajar en ellas y eliminarlas o
minimizar su impacto negativo en los resultados finales.
 Alcanzar una mejor comprensión de las implicaciones de cada proceso:
ya que el mapa de procesos es el punto de partida para cualquier análisis
orientado a la toma de acciones de mejora y el primer paso hacia la
generación de ideas que permitan la optimización.
 Documentar los factores que influyen en cada proceso y su ejecución: de
esta forma se obtiene una referencia sobre la que trabajar para mejorar el
rendimiento y ganar alineación con la estrategia empresarial.

2.6.2. Beneficios De Los Mapas De Procesos

Un mapa de procesos es mucho más que un simple diagrama. Cuando está bien
hecho, sin errores, aporta mucha información vital para el desarrollo de la
actividad de la empresa. Así, esta herramienta se puede utilizar para:
 Detectar ventajas competitivas.

 Identificar posibles mejoras o correcciones, así como nuevas
oportunidades para el negocio.
 Administrar los recursos y actividades de la empresa.
 Identificar los roles claves de la compañía.
 Definir las responsabilidades y funciones de cada empleado.
 Identificar las necesidades actuales y futuras de los clientes.
 Mejorar el flujo de información entre los diferentes procesos y/o
departamentos.
2.6.3. Crear un mapa de procesos

Los procesos de una organización se dividen en 3 grandes grupos: procesos
estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte. A partir de aquí, se
identifican los procesos más “pequeños” que formarían cada gran grupo. La
mejor forma para entenderlo es mediante un ejemplo:
"Una empresa distribuidora de bebidas refrescantes decide gestionar su empresa

mediante procesos. Para ello tiene que identificar todos los procesos en los cuales
se dividirá la compañía para una gestión eficiente. A continuación, algunos
ejemplos de los procesos que se encontrarían dentro de cada gran bloque":

Una vez todos los procesos de la compañía son conocidos, el siguiente paso es elaborar
el mapa de procesos. Éste podría considerarse como una “gran telaraña” de procesos
unidos entre sí representados gráficamente.
Se trata de un diagrama que presenta la visión global de la estructura de la empresa, donde

se presentan todos los procesos que la forman y sus principales relaciones. Para elaborarlo
se deben conocer todas las conexiones además de las entradas (inputs) y salidas (outputs)
de cada proceso, teniendo en cuenta que la entrada tiene unos objetivos marcados en
relación al cliente y la salida de éste tiene que satisfacer las necesidades del cliente en
relación a los objetivos marcados.
2.6.4. Creación Del Diagrama De Flujo Del Proceso

La construcción de un diagrama de flujo de procesos requiere de siete pasos, que
se detallan a continuación:
a) Establecimiento de los límites.

Es imprescindible conocer de dónde parte y hasta dónde llega cada
proceso. Para ello hace falta plantearse dos cuestiones: ¿Dónde comienza
el proceso? y ¿Dónde termina?
b) Descripción de las tareas.
Para profundizar en cada proceso se necesita saber de qué tareas y/o

actividades se compone. Hay que ser capaz de responder a las siguientes
preguntas:
 Descripción de la tarea: información suficiente para comprender el

flujo del proceso.
 Detalles relevantes: datos que aporten luz sobre los puntos de
decisión.
c) Determinación del orden de las tareas.
Es el momento de secuenciar los pasos y para ello se puede utilizar el

conocido método de los post-its, que permiten realizar ajustes
posteriores, en los casos en que se considere necesario. Se recomienda
no comenzar a dibujar las flechas hasta más tarde.

d) Incorporación de la simbología específica.
Dibujar los símbolos apropiados es la única forma de universalizar el

acceso a la información que se muestra en el mapa de procesos. Para ello
se puede empezar con los símbolos básicos:
 Óvalos: significan entrada, si se sitúan al iniciar el proceso o salida,

cuando se ubican en el final del proceso.
 Cajas o rectángulos: muestran una tarea o actividad realizada en el
proceso.
 Diamantes: arrojan atención sobre los puntos del proceso donde es
requerida una decisión.
 Flechas: indican el flujo de dirección del proceso y, por lo general,
sólo hay una por cada caja de actividad, excepto en los casos en
que se necesita decidir sobre algún aspecto. Si hay flechas de
retroalimentación, éstas deben hacer bucle y conducir de vuelta a
la caja de entrada.
e) Diseño del sistema.
Llegados a este punto se pueden sentar las bases del modelo sobre el que
se trabajará dibujando gráficos utilizando que muestren el enfoque
apropiado. Así:
 Entrada: se ha de utilizar la información basada en las personas,

máquinas, materiales, métodos y entorno.
 Proceso: empleando subconjuntos de los procesos en serie o en
paralelo.
 Salida: aquí se expresan los resultados deseados.
 Control: es donde se aplican las reglas de negocio.
 Comentarios: completan la información expuesta en el mapa de
procesos.
f) Verificación de la integridad.
Hay que poner los medios necesarios para realizar comprobaciones

posteriores que ayuden a conocer la consistencia y calidad de la
información recogida en el diagrama y para ello se deben aportar datos

sobre la fecha, la autoría o la información gráfica, que faciliten la

referencia.
g) Finalización del diagrama de flujo.
El punto final en la elaboración del gráfico es el primero de la utilización

del mapa de procesos como tal. Antes de considerarlo acabado hay que
lograr el consenso entre las partes que intervinieron en su elaboración,
eliminar duplicidades o redundancias y llenar vacíos de información,
cuando se localicen.
El propósito del mapa de procesos es aumentar la comprensión sobre los

procesos gracias a diagramas que simplifican la presentación del
contenido ayudando a conocer:
 Los puntos donde se puede mejorar.

 Las áreas susceptibles de aumentar su eficiencia.
 Los medios para ofrecer un mejor servicio al cliente.
 Los procesos que mejores resultados dan.
Por eso, en la construcción de un mapa de procesos hay que tener en

cuenta cuatro puntos importantes:
a) Un mapa de procesos debe secuenciar y reflejar las tareas y actividades

en la forma en que se desarrollan en la realidad y no representar
gráficamente el escenario deseado o el que se aspira alcanzar.
b) El mapeo de procesos es una iniciativa dinámica y se debe abordar
como tal, fomentando la introducción de cambios y facilitando su
actualización, cuando sea necesario.
c) Cualquier mapa de procesos debe tener un inicio y un final, la
secuencia no puede quedar abierta ni incompleta.
d) No existe una única forma correcta de hacer un mapa de procesos. Esta
herramienta se ha de usar para comprender mejor el modo de trabajar
de la organización y, así como existen múltiples modelos de empresas,
también tiene que haber un tipo de mapa de procesos para cada una.

2.7. Diagrama De Procesos En Tu Empresa

Un diagrama de procesos es una representación gráfica de los pasos que se siguen en
una secuencia de actividades, y que son identificados mediante símbolos
determinados, incluyendo toda la información que sería necesaria para un posterior
análisis, que son los datos sobre distancia recorridas, cantidad considerada y tiempo
requerido, que se especifican en el diagrama como “operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes”. Por lo tanto, un diagrama de procesos
muestra todos los detalles de fabricación o administración.
Los diagramas presentan los flujos de trabajo paso a paso, tanto concernientes a los
factores de negocio como operacionales de todos los componentes del proceso. Los
símbolos van unidos mediante flechas que conectan los diferentes puntos del proceso
desde su inicio hasta el fin del mismo.
Figure 3: Diagrama de procesos de una empresa
Para llevar a cabo la elaboración de un diagrama de procesos es necesario situar el

principio del mismo en un punto claro y comenzar a identificar las ideas principales
que se incluirán para poder contar con la participación de los responsables de cada una
de las operaciones realizadas. Tras definir el objetivo que se busca conseguir con la
elaboración del diagrama en cuestión, es necesario determinar los límites y especificar
el nivel de detalle requerido, según el objetivo final del diagrama.
Tras esta primera fase, es necesario saber cuál es el alcance del proceso, para poder
establecer el comienzo y el final del diagrama. Tras identificar y mencionar las
diferentes actividades de las que consta el proceso de manera cronológica, se detallará

cada una de ellas tal y como se haya especificado con anterioridad. A la hora de
elaborar un diagrama de procesos también es importante identificar los puntos de
decisión. Tras su elaboración mediante la asignación de símbolos el diagrama ya estará
acabado y podrá comenzar a aportar ventajas a la empresa.
2.7.1. Ventajas Que Aportan Los Diagramas De Procesos

a) Favorecen la comprensión del proceso al tratarse de un dibujo, y resume en tan solo
una ilustración todo un proceso que podría ocupar páginas si se redactara. Esta visión
más transparente del proceso hace posible comprender mejor las relaciones e
incidencias ocasionadas durante el proceso e ir observando cada pequeño punto del
mismo.
b) Permiten identificar los problemas y conocer en qué lugar surgen estos problemas, lo
que posibilita ver con más facilidad dónde es necesario mejorar el proceso. Se
identifican los pasos, los cuellos de botella, las responsabilidades y los puntos de
decisión. Además, estimula el pensamiento analítico, ya que su análisis permite la
mejora de los procesos y operaciones realizadas permitiendo que aparezcan nuevas
soluciones y alternativas, estableciéndose como un punto de comienzo indispensable
para la optimización del proceso.
c) Muestran las transacciones cliente-proveedor y facilitan la labor de análisis de las
mismas a los empleados. Además, también facilita la identificación de los clientes y
la determinación de sus necesidades, para poder ajustar el proceso en mayor medida
a los consumidores y sus expectativas.
d) Pueden servir como herramienta para la capacitación de nuevos empleados y para la
continua formación de aquellos que forman parte del proceso, para que éste sea cada
vez más eficiente, gracias a las posibles mejoras extraídas del análisis del diagrama.
e) Permite definir los límites del proceso de una manera clara, ya que muchas veces estos
no están claros al tratarse de operaciones y acciones que van continuamente
relacionadas.
f) Ayuda a establecer el valor agregado de cada operación que forma parte del proceso.
g) Facilita el estudio y la aplicación de acciones para mejorar la actividad y su eficiencia,
y se convierte en un modo de referencia para controlar y medir los procesos y las
operaciones realizadas.

 Símbolos básicos

III. EMPRESAS QUE APLICARON REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a
los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien;
cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la
actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado a lo que ahora está más actualizado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Metodología de la reingeniería
1. Preparación
2. Identificación
3. Visión
4. Solución
5. Transformación
Objetivos:
Poder determinar claramente que es lo que se pretende lograr al momento de finalizar el

proceso. Tener claro los objetivos es importante porque permiten:
- Medir eficacia y productividad de la empresa

- Generar coordinación, organización y control
- Enfocar esfuerzos
- Evaluar resultados
- Guiar para la formación de estrategias
- Asignar recursos
- Produce sinergia.

Ejemplos:
3.1. CASO DE TELEFONÍA DE PERU SAC

Es una empresa de telecomunicaciones que forma parte del grupo de telefónica
(España). La compañía cuenta con varias líneas de negocio, las cuales son-. Telefonía
fija local, telefonía pública y rural, larga distancia (nacional e internacional), internet,
televisión por suscripción, datos y tecnología de la información, entre otros.
3.1.1. Antecedentes:
Durante el periodo de julio del 2011- junio 2012, los ingresos de TDP y
subsidiarias ascendieron a S/. 7,967.3 millones, superiores a los del 2011 (S/.
7,778.7 millones). Sin embargo, se aprecia una continua recomposición por
líneas de negocios, de manera que los servicios móviles y los negocios no
tradicionales reemplazaban a los tradicionales. Por otro lado, los negocios no
tradicionales también muestran una evolución creciente en sus ingresos. Sin
embargo los negocios tradicionales continúan mostrando una contracción en sus
ventas, debido principalmente a la sustitución fijo- móvil, la reducción en las
tarifas reguladas y la competencia de medios alternativas para llamadas de larga
distancia.
3.2. CASO PEPSI CO.

3.2.1. Reseña Histórica
 1902 se registra la marca y se funda la empresa con 97 accionistas de
capital
 1923 Pepsi se declaró en banca rota debido al brusco descenso del precio
del azúcar. Después de la quiebra Roy Megargel formo la corporación
PepsiCola.
 En el año 1926 el logo se rediseño por primera vez desde 1905 y en 1929
experimento nuevos cambios.
 1931 en medio de la gran depresión de la nueva corporación quebró tras
sufrir continuas pérdidas durante varios años.
 Finalmente en el año 1950 logran consolidarse después de varios cambios
en sus directores, ejecutivos y novedosas e innovatibas campañas de
marketing.

3.2.2. Cambio De Logo

A lo largo de los años Pepsi se ha caracterizado por innovar en cuanto a sus
productos. Como en su logo. Así fue que en 1898 comenzó todo, como una
pequeña empresa comercializadora de bebida gaseosa y que siempre estuvo en
constante innovación para deleite de sus consumidores. Pero que solo hasta un
par de décadas atrás pudo convertirse en el número uno de los estados unidos y
que a nivel mundial sigue siendo la numero dos.
Motivos para el cambio
 En medio de una gran crisis económica mundial, Pepsi tiene problemas

de ventas a nivel mundial. (2008)
 Tiene que buscar y quedarse que pase la crisis o arriesgarse. Decide
arriesgarse y apostar por la innovación
 Recurre a una reingeniería que incluiría cambios desde sus envases hasta
su logo que llevaba ya hace años modernizándolo, adaptándolo a nuevas
generaciones.
 El motivo de PEPSI era mejorar ventas a través del posicionamiento
mundial y sacarle provecho a la era digital que se aproxima a grades
pasos
3.2.3. Riesgos Enfrentados

a) Alta Inversión: Esta reingeniería se aplicó en la publicidad y difusión de
Pepsi, según el CEO de PEPSI, Dave Burwick, costo algunos millones
de dólares.
b) En medio de una crisis mundial: Este proceso que realizo la
organización llamo la atención de todas las empresas, ya que en medio
de la crisis financiera mundial, PEPSI realizo grandes cambios.
c) El desafío que enfrento Pepsi en medio de la crisis en donde pudo
superar todos los ingresos asociados, lo llevo a posicionarse muy bien en
el mercado, hoy de bebidas a nivel mundial y en el primero en estados
unidos.

3.2.4. Situación actual VS la que enfrentaba anteriormente

Pepsi se encontraba con problemas en las ventas (Busca Mejorarlo)
 Pendiente de su alrededor (Competencia)

 Sin capacidad para adaptarse al medio que lo rodeaba.
Recurrió a:
 Cambio de imagen corporativa (Logo, envase)
 Logro posicionarse y adaptarse al contexto mediante una inversión
importante.
Resultado:
Participación del cliente en sus campañas, generando resultados positivos (fines

del 2012 Indican que la empresa obtuvo un crecimiento de 5.0%, mayor a lo que
alcanzo Coca-Cola el mismo año
Ventajas obtenidas
Utilizo mecanismo para insertarse en:
 Redes Sociales.
 Creando una identidad con la imagen del producto Moderno y juvenil
Ventajas:
 Incidir y enfocar sus esfuerzos en los jóvenes. Los que determinan el

éxito o fracaso de un producto e incluso, de una empresa.
 Captar a un gran número de consumidores
 Crear un lazo de fidelidad a la marca al hacerlos participes de los
procesos
 Realizar un cambio de imagen en plena crisis financiera le permitió
convertir un mercado incierto, que genera amenazas en una oportunidad
para reposicionarse.

3.2.5. Efectos En Los Empleados Y Cultura

Cultura Organizacional:
 Influye directamente en el comportamiento de toda la organización,

esencialmente en el humano
 No siempre es permanente hay que adaptarse al medio para sobrevivir
como organización. Una reingeniería en una empresa afecta a todas las
partes que la componen.
Efectos en los empleados:
 Adaptación a una nueva plataforma y cultura más juvenil.

 Formas de pensar en el producto y cliente.
 Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas
actividades como son las relacionadas a las redes sociales.
Efectos en la cultura organizacional:
Mayor comunicación entre trabajadores y departamentos, ya sea de marketing y

producción (“el nuevo Pepsi” se ligaba a lo que quería el cliente, lo que a él le
llamaba la atención, se busca su participación en la empresa)
Actual
A finales del 2008, y en medio de una gran crisis económica, Pepsi tuvo la idea
de cambiar su logo tiene una singular forma de una “sonrisa” que se identifica
más con los jóvenes alegres y activos. También su nueva tipografía es bastante
juvenil.
 Cambio de la imagen de enveses y productos
Como era de suponerse, a Pepsi cambiar su logo, tuvo que cambiar

también el resto de publicidad, envases, transporte y todo lo que tenía
que ver con distribución
 Campaña expectativa sobre nuevos envases
Para lograr más impacto entre los consumidores los gerentes de

marketing, con la intención de crear más expectativas entre los

consumidores lanzo una campaña virtual en donde los internautas

podrían crear su propio diseño de envase.
 Tomar riesgos en medio de la crisis
Uno de los aspectos que más llamo la atención de este cambio, fue que
se realizó en medio de plena crisis financiera mundial.
 Promociones alternativas
En esta campaña Pepsi se centró mucho en los medios más utilizados por
los jóvenes que en este caso viene a ser el internet con las redes sociales,
Facebook, Twitter y MySpace.
 Campaña Minimalista
Otro de los aspectos diferentes que tuvo esta campaña es que se mostró
bastante minimalista, una tendencia tiene muchos éxito entre la gente
joven y de las nuevas generaciones.
Conclusión
La gran inversión realizada se centró:
 Cambio de imagen.
 Imagen más juvenil.
 Nuevo logo.
 Personajes de referencia mundial.
3.3. CASO RIPLEY CHILE - PERÚ

Eso es justamente el caso de Ripley corp. Controlado por la familia calderón, que en
el primer trimestre alcanzo utilidades por $ 6607 millones, lo cual representa una baja
de 6.77%- debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las
inversiones y del crecimiento.
Sin embargo. El resultado operacional del periodo creció en $2079 millones (un 29.2%
en corporación al año anterior), luego que las ventajas mejoraras un 2.7% hasta los
$214633 millones ($490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros
producto del incremento de las colocaciones de la tarjeta Ripley.

3.3.1. La Restructuración
Es por esta razón, que el grupo llevo a cabo el mes pasado, una restructuración
en la plana gerencial de Ripley Chile- el mercado interno represento un 76% de
los ingresos del conglomerado en el primer trimestre del 2008, llegando a los
US$1656 millones-, con el objetivo de “llevar adelante el plan de inversión
comprendido para el periodo 2007- 2001, como asimismo para mejorar la
rentabilidad en el marcado local”, según constato el vicepresidente del holding,
Felipe Lamarca
El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones,

producirá una significativa disminución en los costos de distribución de los
productos e implica ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y personal,
ya que permitirá un manejo centralizado de las operaciones logísticas de Ripley.
Ripley Realizó lo siguiente.
 Plan de mejora continúa
Contención De Costos
 Eliminación de áreas redundantes, optimizando capacidad instalada

 Reducción de costos de back office
 Eficiencia logística y trasporte
 Exterminación de funciones “Non Core”
 Reducción de gastos banco Ripley chile $700 millones mensuales en
fuerza de venta
Segunda Etapa
 Optimización de la compañía a nivel de procesos Rings de Cajas

 Nuevo programa de manejo de dotaciones (WFM)
 Programa de Revenue Management
 Cambios en el modelo de negocios

Reingeniería En El Área Financiera
Iniciativas:
 Pro actividad en normalización de clientes morosos

 Creación de gerencias Recovery
 Creación de área de Big Ticket
 Creación de subgerencia de Analytics de cobranzas
 Cartera automatizada
 Castigo de $55000 millones por traspaso de castigos desde 360 a 180 días
 Cartera más limpia y reducción de morosidad.
3.4. CASO PETROPERU

PETROPERU es una empresa estatal de derecho privado dedicada al transporte,
refinación, distribución y comercialización de combustibles y otros productos
derivados del petróleo. Fue creada en julio de 1969 a partir de fusión de las empresas
petroleras FISCAL (Empresa del estado peruano) con la internacional PETROLEUM
Company (IPC – Subsidiaria de la transaccional ESSO). Posteriormente, por decisión
del gobierno peruano asimilo los activos de otras empresas petroleras:
Petrolera Ganso Azul y el Oriente (1973).
Refinería Conchán – Chevron (1973)
Belco Petroleum Corp. (1986).

3.5. EL CASO KODAK, MUCHO QUE APRENDER

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza.
Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y
perduran. El resto, desaparece. Al propósito de este tema Jim Collins escribió un
excelente libro, Built to Last, sobre qué factores determinan la durabilidad de las
empresas. Siempre ha resultado difícil entender cómo empresas que parecían
prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una
sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.
Nuestro interés en estos casos es doble. Por una parte, Netquest forma parte de la
industria de investigación de mercados, una industria dedicada a orientar a las
empresas para que tomen sabias decisiones que les ayuden a perdurar. Y del mismo
modo que como sector nos atribuimos méritos en las buenas decisiones empresariales
de las cuales participamos, también debemos cargar con parte de la culpa en estas
célebres fallidas empresariales.
De otro lado, nos interesan estos casos en relación a Netquest como empresa. Netquest
se enfrenta en los próximos años a buenas oportunidades y a grandes retos, a entornos
altamente inestables, similares a los que han enfrentado algunas de las empresas
tristemente célebres por su falta de capacidad de adaptación. Éxitos presentes no
garantizan éxitos futuros. Tal vez entender por qué estas grandes corporaciones no
pudieron sobreponerse a las dificultades pueda ayudarnos a evitar sus errores (y tal vez
a cometer otros diferentes).
Muchos son los casos de empresas que parecían indestructibles y que han acabado
ocupando una posición secundaria en sus mercados, absorbidas por sus competidores
o desaparecidas: Nokia, Olivetti, PanAm, Blockbuster, Arthur Andersen, Compaq,
Rover, Entre todas ellas, el caso de Kodak nos parece fascinante.
Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888.
Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado,
reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al
lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en
aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón,
nosotros hacemos el resto".
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a
innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak
disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado.
Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años
90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a
ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas. Esta
situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre,
basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30 USD y que en 2012 se
desplomó hasta los 27 centavos.
¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede
desmoronarse como un castillo de naipes en menos de una década? He aquí algunas
explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que se han realizado hasta
la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).
Una lectura limitada de su misión
La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias
para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando
sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse,
cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.
Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma
excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las
cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron
refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen
médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las
dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la Rentabilidad, no al Cliente

¿Sabías que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin
embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar
a la fotografía tradicional.
Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y

la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad
que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad
de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un
cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el
día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro".
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el
revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto
"do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso
el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de
aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo
iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse
con un negocio inexistente.
Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco que perder y su
estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no era nadie en el
mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los Competidores
Hemos visto este fenómeno numerosas veces. Siempre que hablamos con personas
empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros,
búsquedas en internet...) se percibe cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno
curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte
cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede
hacer la empresa más débil.
Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando

que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre
sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor
aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.
Lecciones aprendidas
Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente.

Y aun así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google,
Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico o social repentino,
y una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles
antes mencionadas. No cabe la menor duda.

IV. EMPRESAS QUE NECESITAN REINGENIERÍA
4.1. Descripción de la empresa UGEL

La Unidad de Gestión Educativa Local de Utcubamba (UGEL), tiene por director al
Mg. Juan Raúl Calderón Cubas, es el funcionario con el mayor nivel jerárquico en su
ámbito, con autoridad y facultad para adoptar decisiones resolutivas y administrativas
de acuerdo a Ley, dicha institución se crea mediante la Resolución Directoral N.º 006
de fecha 06 de enero del 2003, ubicada en Av. Chachapoyas N.º 1749 Bagua Grande,
Utcubamba - Amazonas – Perú, es una instancia descentralizada de la Dirección
Regional de Educación Amazonas y de ejecución presupuestaria del Gobierno
Regional de Amazonas con autonomía en el ámbito de su competencia, que
proporciona el Soporte Técnico Pedagógico, Institucional y Administrativo a las
Instituciones Educativas y Programas Educativos de su ámbito Jurisdiccional; y es
responsable del desarrollo de la educación garantizando la calidad y eficiencia con
equidad de los servicios educativos, en concordancia con la Política Educativa del
Sector, de los Planes de Desarrollo Regional, Local y las características de la realidad
jurisdiccional. Esta institución educativa atiende a las Instituciones Educativas de
Educación Básica Regular, Educación Básica Alternativa, Educación Básica Especial,
CETPROS, Educación Superior Técnica y Pedagógica en los Distritos de Utcubamba:
Bagua Grande, Cajaruro, Cumba, El Milagro, Jamalca, Lonya Grande y Yamón. El
objetivo de la UGEL es fortalecer las capacidades de gestión pedagógica, institucional
y administrativa de las Instituciones educativas para lograr su autonomía, impulsar la
cohesión social, promover el aporte de los gobiernos Municipales, las instituciones
de Educación Superior, las Universidades públicas y privadas, así como otras
entidades especializadas de la sociedad civil para mejorar la calidad del servicio
educativo, asumir y adecuar a su realidad las políticas educativas y pedagógicas
establecidas por el Ministerio de Educación (MINEDU) y por la entidad
correspondiente del gobierno Regional.
4.1.1. Descripción del proceso que necesita reingeniería

El área de tramite documentario de la UGEL Utcubamba se dedican a recibir
documentos que requieren atención y/o respuesta, para entregar los documentos
se pasa por tres etapas las cuales son el registro, foliado y tramite documentario,
aunque pueden omitir la etapa de foliado si posee menor o igual a 3 hojas, Las
personas llegan a la entidad una detrás de otra consecutivamente. Una vez que

llegan, las personas son registradas por un encargado del proceso de registro,
el encargado atiende a todas las personas sin distinción alguna, el tiempo
necesario para registrar es de un aproximado de 30 segundos. De todas las
personas registradas el 80% son docentes, el 10% son estudiantes y el resto de
porcentaje son otras personas como padres de familia, representantes de
empresas para fines publicitarios entre otras. Existen la probabilidad que las
personas que fueron registradas, el 64% se dirige al área de tramite
documentario y el 36% a las demás áreas que comprende la UGEL. Luego las
personas que tienen mayor a tres hojas acuden a la etapa de foliado, hacen uso
de un sello y el tiempo necesario para foliar, es como minino 20 segundos y hasta
10 minutos esto dependerá de la cantidad de hojas de la persona. Luego pasa al
área de tramite documentario y su tiempo de atención en trámite documentario
como minino 20 segundos y hasta 10 minutos esto dependerá de la cantidad de
hojas de la persona., existe una probabilidad de que las personas con más a tres
hojas omitan el proceso de foliado y se vayan directamente al trámite
documentario, ahí es donde les indican que debe pasar primero por la etapa de
foliado antes de acercase a dicha etapa. Las personas que tienen menor o igual
a 3 hojas deben de acudir a la etapa de trámite documentario. En la etapa de
trámite documentario trabajan 3 personas, el jefe, la secretaria y el técnico, a
pesar de que son tres trabajadores, solo la secretaria recepcione los documentos
y los demás están revisando u organizando documentos e identificando a que
área lo derivaran.
Las deficiencias en este proceso son los siguientes:

a. Tiempo de espera para ser atendidos en el proceso de trámite
documentario.
b. Tiempo de espera para ser atendidos en el proceso de foliado.
c. Tiempo de atención en el proceso de trámite documentario.
d. Tiempo de atención en el proceso de foliado

4.1.2. Descripción de la mejora planteada (¿Por qué?)
Se analizan los procesos de registro, foliado y tramite documentario en la UGEL

Utcubamba. Mediante este análisis consistirá en realizar un diagnóstico de la
situación actual del área de tramite documentario de la entidad, lo que permitirá
identificar las principales restricciones, que impiden que los procesos sean
eficaces, mediante la metodología de estudio de tiempos y sobre la base de un
indicador importante que es la eficacia con relación a una buena realización de
los procesos, ya que esto es una de las bases fundamentales en la entidad. Se
logró identificar que el principal limitante o cuello de botella se da en los procesos
de foliado y tramite documentario.
La mejora planteada seria que la que las personas traigan desde sus hogares los
documentos foliados así se lograría reducir el tiempo y se eliminaría un proceso
mejorando la eficiencia de la Ugel.
Otra alternativa seria la implementación de una página web donde se suban sus
documentos, donde los decentes hagan sus reportes de sus asistencias de manera
online, logrando reducir las largas colas del trámite documentario.
4.2. Descripción de la empresa RENIEC
Nombre de la empresa
Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC)
Ubicación
Local ubicado en Amazonas - Utcubamba - Bagua Grande: JR. Simón Bolívar N°

1066.
4.2.1. Descripción (¿Qué es la RENIEC?)
El Registro Nacional de Identificación y Estado Civil - RENIEC, se crea

mediante Ley N° 26497 el 12 de julio de 1995, en concordancia con los Artículos
177° y 183° de la Constitución Política del Perú, es un organismo público
autónomo que cuenta con personería jurídica de derecho público interno y goza
de atribuciones en materia registral, técnica, administrativa, económica y
financiera.

Su función principal es la de organizar y mantener el Registro Único de

Identificación de las Personas Naturales; siendo la razón de su existencia la de
responder a la necesidad de administrar y dirigir el sistema registral de los
peruanos, que involucra el registro civil, registro de personas y registro de
naturalización, lo que constituye el registro único y base de datos de
identificación de todos los peruanos, emite el Documento Nacional de Identidad
único documento de identificación personal en el país, y en épocas electorales,
elabora el padrón electoral, así como en forma permanente efectúa verificaciones
de firmas para los procesos de iniciativa de reforma constitucional, iniciativa en
la formación de las leyes, referéndum, iniciativa en la formación de dispositivos
municipales y regionales, revocatoria de autoridades, demanda de rendición de
cuentas y otros mecanismos.
Misión
Registrar la identidad, los hechos vitales y los cambios de estado civil de las
personas; participar del Sistema Electoral; y promover el uso de la identificación
y certificación digital, así como la inclusión social con enfoque intercultural.
Visión
"Fortalecer la ciudadanía y el desarrollo equitativo del país como la entidad de
registro del Estado peruano que garantiza a las personas su condición de sujetos
de derecho; genera confianza y seguridad jurídica; y promueve el gobierno
electrónico a través de la tecnología de información y comunicaciones".
Organigrama

4.2.2. Descripción del proceso que necesita reingeniería: Gestión de

Procesos: Mapa de procesos
Figura N°01: Mapa de Procesos
Proceso seleccionado: Procesos claves: Atención al ciudadano o usuario en el

trámite de registros civiles, registros de identificación, Certificación Digital,
Otorgamiento de servicios.
4.2.3. Descripción del proceso: Atención entrega de DNI y trámites en la
entidad pública RENIEC
 La entidad abre las puertas a las 8:45 am y a las 16:45 pm no permite el
ingreso de más usuarios, pero atiende a las personas que aún están en la
cola.
 Los usuarios llegan a la empresa de manera aleatoria
 Los usuarios se clasifican por tipo de servicio, son atendidos con una
distribución según su tipo y según datos de la entidad del total de usuarios
que llegan al día se distribuyen de la siguiente manera según el tipo de
servicio.

PORCENTAJE
CLIENTE POR TIPO DE DEL N° TIEMPO DE ATENCIÓN
CONSULTA PROMEDIO DE
USUARIOS
Consultas de entrega de DNI 5% TRIA(0, 0.616, 0.88)
Recoger DNI 27% 0.03 + ERLA(0.339, 4)
Tramite de Registros civiles 15% 19 * BETA(0.432, 1.13)
Tramite de Registros de 47% TRIA(1, 2.93, 10)
identificación
Consultas de tramites 6% 0.25 + 0.31 * BETA(0.962,
0.871)
La entidad cuenta con cinco ventanillas, pero solo dos de ellas están operativas la
ventanilla 1 denominada “ENTREGA DE DNI” y la ventanilla 2 denominada
“TRAMITES”. En la ventanilla 1 los usuarios recogen su DNI y realizan consultas,
en la ventanilla 2 los usuarios tramitan registros civiles, tramitan registros de
identificación y también realizan consultas sobre trámites. Si en la ventanilla 2 hay
más de 8 personas en la cola y en la ventanilla 1 hay menos de 4 personas en la
cola o se encuentra desocupada el vigilante ordena al usuario de la cola pase a
atenderse a la ventanilla 1.
En cada ventanilla atiende un registrador, es decir en la ventanilla 1 atiende el

registrador 1 y en la ventanilla 2 atiende el registrador 2. Los registradores
permanecen en la empresa desde las 8:45 am hasta las 17:00 pm. Además, tienen
un descanso para ir a almorzar, tal y como se detalla en la siguiente tabla:
REGISTRADOR TIEMPO DE
DESCANSO
Registrador 2 De 12 00 a 13 00
Si al llegar la hora de descanso de un registrador hay personas en la ventanilla o

en la cola este se queda 10 minutos más para terminar de atender a las personas que
están en ventanilla.
Durante el tiempo de descanso los usuarios arriban a la ventanilla donde hay

atención. Si el usuario que llega es de tipo “Recoger DNI” y el registrador 1 está
descansando el registrador 2 tardará 2 minutos más en atender al usuario ya que
tendrá que ir a traer el DNI a la ventanilla 1.

Los usuarios se atienden en la ventanilla que le corresponda y al finalizar su

atención se retira de la entidad.
4.2.4. Descripción de la mejora planteada
 Se agrega un registrador (Registrador 3), este se encargará de la atención
de usuarios de tipo “Tramite de Registros civiles” y “Consultas de
tramites” en una ventanilla 3.
 El registrador 2 se encargará solamente de la atención de los usuarios tipo
“Tramite de Registros de identificación”.
 El registrador 1 ya no ayudara en la atención de los usuarios tipo “Tramite
de Registros civiles”, “Consultas de tramites” y “Tramite de Registros de
identificación” excepto que los registradores 1 y 2 estén en hora de
descanso.
 Los registradores tendrán un tiempo de descanso para almorzar tal y como
se especifica en la siguiente tabla.
REGISTRADOR TIEMPO DE DESCANSO
Registrador 1 De 12 45 00 a 13 30
 Al igual que en el proceso actual si al llegar la hora de descanso de un

registrador hay personas en la ventanilla o en la cola este se queda 10
minutos más para terminar de atender a las personas que están en
ventanilla.
 Cuando el registrador 1 se encuentre en su tiempo de descanso los
usuarios que le corresponde arribaran a la ventanilla 3.
 El registrador 3 atenderá en la ventanilla qué se encuentra al lado de la

ventanilla 1, evitando así la demora de los 2 minutos para ir a traer el
DNI del usuario.

4.3. Proceso de matrículas promovidas de la Universidad politécnica

amazónica
4.3.1. Descripción Del Proceso Actual.
El proceso de matrícula inicia con la solicitud de constancia de no adeudo que
se realiza en el departamento de tesorería, si el estudiante tiene deudas pendientes
y no efectuó pagos por concepto de matrícula y primera cuota de pensión debe
de efectuar el pago en el banco continental el siguiente paso es canjear el
Boucher en el departamento de tesorería y reiniciar el proceso. Si el estudiante
no tiene deudas pendientes el departamento de tesorería hace la entrega de
constancia de no adeudo lo cual tiene un valor de s/. 5, luego el estudiante se
acerca al departamento de servicios académicos para recoger la boleta de notas,
el siguiente paso registrar la matrícula y la entrega de ficha de matrícula.

4.3.2. Descripción Del Proceso Aplicando Reingeniería.

El proceso matrícula inicia con la verificación de las deudas pendientes a través
de un sistema web con filtro de información en el departamento de servicios
académicos o en cualquier cabina de internet, si el estudiante tiene deuda
pendiente debe de realizar el pago en el banco continental o realizar el pago a
través de una tarjeta electrónica. Si el estudiante no cuanta con ninguna deuda
debe proceder a la generación de boleta de notas electrónico a continuación
registrar la matrícula y firmar electrónicamente.
PROCESO DE MATRÍCULA 2020-I
PROCESO DE MATRICULAS PROMOVIDOS
PROMOVIDO - ESTUDIANTE
VERIFICACIÓN DE
DEUDAS
PENDIENTES
SI NO
Generación de
Boleta de notas
Digital.
Realizar Pago de Realizar Pagos de

matrícula y la las deudas
primera cuota. pendiente
Registro de
matricula y la
firma electrónica

4.4. Banco de la nación.

El Banco de la Nación es el banco que representa al Estado Peruano en las
transacciones comerciales en el sector público o privado, ya sea a nivel nacional o
extranjero. Es una entidad integrante del Ministerio de Economía y Finanzas.
El servicio del banco de la nación cuenta con un retraso en cuanto al uso de las nuevas
tendencias de la tecnología, lo que lo lleva a tener una desventaja competitiva frente a
otras empresas financiera que si cuentan con tecnologías modernas que facilita la los
procesos de la organización, por ejemplo, BBVA y BCP estas empresas cuentan con
sistema de colas, cajeros automáticos para deposito, aplicación de dinero rápido, etc.
Procesos de Banco De La Nación que requieren reingeniería.
4.4.1. Proceso de atención al cliente.

En el banco de la nación en el proceso de atención al cliente para realizar
diferentes tipos de operaciones bancarias es muy tedioso debido a que los
clientes y usuarios se ven en la obligación de permanecer lasgas horas en la cola
para ser atendidos esto genera un malestar para ellos y también uno de los
problemas es el horario de atención, los usuarios requieren del servicio bancario
para hacer depósitos en cualquier momento y el Banco De La Nación no cuenta
con estos servicios.
Horario de atención
Lunes a viernes
08:00 am – 05:00 pm
Sábados
08:00 am – 01:00pm
LLEGADA DE CLIENTE
¿existe ventanilla
disponible?
si no
FORMAR COLA
El cliente debe
ATENCIÓN EN permanecer en la cola
en todo momento.
LA VENTANILLA
SALIDA DEL
CLIENTE

4.4.2. Descripción de proceso aplicando reingeniería.

El banco de la nación cuenta con un SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE
COLAS que ayuda a organizar las colas de espera proporcionando a los usuarios
y clientes un método de ordenación fácil basado en regla “primero en entrar y
primero en salir” y métodos más sofisticado como la alerta de tiempo de atención
por celular a través de un mensaje de texto.
El banco de la nación a través del CAJERO AUTOMÁTICO PARA

DEPÓSITOS brinda servicios al cliente las 24 horas del día en todo el Perú
LLEGADA DE CLIENTE Horario de atención

Lunes a viernes
08:00 am – 05:00
pm
Obtener ticket Sábados
para la atención 08:00 am –
¿existe ventanilla
disponible?
si no
FORMAR COLA
No es necesario que el
ATENCIÓN EN cliente permanezca en
la cola
LA VENTANILLA
SALIDA DEL
CLIENTE
Los clientes y usuarios pueden realizar depósitos las 24 horas del día.

CONCLUSIONES
 Se concluye que el diagrama de actividades muestra una visión simplificada de lo que

ocurre durante el proceso del software, según la toma de decisiones en el proceso del
sistema se puede llegar a diferentes finales. Los diagramas de actividades son muy
útiles al momento de detallar procesos paralelos que pueden ocurrir al ejecutar algunas
actividades.
 Las empresas aplican reingeniería cuando hay cambios en los patrones de negocio y
hay un bajo incremento en las utilidades o en algunos casos son las competencias que
impulsa a hacerlo por lo cual no se trata de componer algo si no de empezar desde cero
tomando en cuenta como se quiere organizar el trabajo en el presente dar demandas a
los mercados, el poder de la tecnología de la calidad, las organizaciones que no aplican
reingeniería están sujetos a ser desfasados del mundo del negocio. Para poder
mantenerse en el mercado las empresas deben aplicar la reingeniería en cada cierto
tiempo.
 En conclusión, la reingeniería es un cambio que sido adaptado e integrado en una
perspectiva de gestión más amplios relacionada con la calidad total y la mejora
continua permite a las empresas u organización a mejorar el rendimiento de sus costo,
tiempo, servicio y calidad, logrando así mantener o mejorar su posicionamiento en el
mercado, como empresa líder en el sector.
 La identificación de procesos es muy importante en una empresa al momento de tomar

decisiones en las labores del personal, ya que a través de estos podemos interpretar y
traducir lo que queremos decir en los diferentes tipos de procesos.
 La reingeniería piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organización; no
sólo es mejorar los procesos existentes sino cambia los procesos por completo desde
la raíz, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales
de una organización.
 Los procesos que están presentes en una organización, mostrando la relación entre
ellos y sus relaciones con el exterior. Asu vez, los procesos pueden ser agrupados en
Macro procesos en función de las macro actividades llevadas a cabo claramente un
enfoque que ayuda y contribuye de manera sólida y sostenible en el tiempo y a la
mejora de la empresa.

GLOSARIO DE TÉRMINOS
 Diagrama de Flujo: Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o

secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir, viene
a ser la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.
 Revitalizar: Revitalizar la empresa en el medio ambiente en que se desempeña es la
acción posterior a la reestructuración. Por revitalización se entiende el nacimiento y
desarrollo de una nueva criatura, y dentro del proceso empresarial revitalizaciones dar
nueva vida a la organización mediante la gestión innovadora de los negocios y la
creación de nuevas oportunidades para la empresa.
 Integración: El vehículo que se utiliza para lograr la integración en la Bio-
Reingeniería consiste en comparar las empresas con organismos vivos, bajo la premisa
de que las sociedades, al igual que los seres vivientes, nacen, crecen, maduran, se
envejecen, se enferman, se recuperan, y finalmente mueren.
 Reformular: Reformular la mente corporativa: Esta primera terapia del modelo
biológico adoptado por Gouillart y Kelly consiste en el aprovechamiento de
oportunidades que no se habían reconocido porque nadie se había tomado el trabajo
de reconciliar los valores existentes en el interior de la empresa con las oportunidades
que el mercado le estaba brindando.
 Reestructurar: Reestructurar el cuerpo de la organización, para lo cual se compara a
los seres humanos con las empresas. En los seres humanos existe una clara relación
entre la mente y el cuerpo, entre el pensamiento y la acción, entre magníficas ideas y
su materialización. Para la materialización de las magníficas ideas se requiere de una
dinámica mediante la comunicación verbal o acción física.
 Renovar: Renovar el espíritu corporativo: Es la última acción del modelo biológico,
y en ella se discute la forma de optimizar el desempeño del recurso humano,
entendiéndose por empresa a una criatura espiritual y no a una simple proveedora de
bienes y/o servicios.
 Benchmarking: Procedimiento sistemático y continuo para evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representativas de las mejores prácticas, con la finalidad de implementar mejoras
organizacionales. Proceso de verificación y medición de productos, servicios y las

mejores prácticas contra los más firmes competidores o aquellos reconocidos como los
mejores de su clase.
 Cliente: Una persona u organización (interna o externa) que recibe el output (i.e.
producto o servicio) de un proceso.
 Data Mining: Técnica computarizada que valiéndose de herramientas estadísticas e
inteligencia artificial, ayuda a descubrir patrones de comportamiento que
frecuentemente permanecen ocultos cuando se manejan bases de datos de grandes
dimensiones.
 Diseño Radical: Procura el cambio de la actitud de las personas para así modelar el
ambiente que los rodea, generando diseños que respondan las necesidades del
momento que comienza a influenciar la forma de abordar el diseño y pensamiento.
 Dueño de proceso: Es un gerente de alto nivel a quien se le ha asignado la
responsabilidad de rediseñar un proceso específico. Es un líder "en lo pequeño".
Deberá contar con autoridad, prestigio y poder dentro de la organización, toda vez que
también deberá motivar y asesorar a sus equipos.
 Competencia: Hace referencia al enfrentamiento o a la contienda que llevan a cabo
dos o más sujetos respecto a algo, también se refiere a la rivalidad entre aquellos que
pretenden acceder a lo mismo.
 Autoevaluación: Analiza los puntos fuertes y los débiles de una organización.
 Función: Componente de un proceso que recibe un insumo físico o informacional y
lo transforma en un producto físico o informacional. También se le conoce como sub-
proceso. Gestión de Cambio: Traza el camino en la transición de los procesos viejos a
los nuevos y rediseñados.
 Hoja en blanco: Técnica de abandonar toda práctica de un proceso y empezar "desde
cero" para diseñar un nuevo proceso que satisfaga necesidades específicas del cliente.
 Homologación: Acordar es el término que se usa en varios campos para describir la
equiparación de las cosas, ya sean estas características, especificaciones o documentos.
 Hoteling: Técnica de poner las oficinas (instalaciones físicas) al servicio de todos los
funcionarios que las necesiten y en el momento que las necesiten. De esta manera,
ningún funcionario tiene un lugar fijo sino varios lugares dependiendo de la ocasión.

LINKOGRAFÍA
 https://www.gobiernodigital.gob.pe/publica/metodologias/Lib5081/CAP0104.H
TM
 https://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/pos/TI/IS/AM/12/Diagramas.pdf
 http://actualidadempresa.com/reingenieria-del-cambio-historia-definiciones-
causas-fases-principios-y-tipologia/
 https://www.webyempresas.com/que-es-un-proceso-en-una-empresa/
 https://www.gestiopolis.com/introduccion-procesos-procedimientos-empresa/
 https://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-organizacion.html
 https://www.captio.net/blog/identificar-y-elaborar-el-mapa-de-procesos-de-la-
empresa
 https://retos-operaciones-logistica.eae.es/es-interesante-contar-con-un-diagrama-
de-procesos-en-tu-empresa/
 https://retos-operaciones-logistica.eae.es/como-hacer-un-mapa-de-procesos/

Reingenieria

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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA AMAZÓNICA Ciclo IX

INGENIERÍA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA

Diagrama de Dependencia de actividades propuestas, Diagramas de

BAGUA GRANDE – PERÚ

3.2.1. Reseña Histórica .................................................................................................. 30

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 6

I. ANALISIS FUNCIONAL DE LAS AREAS O DEPENDENCIAS DE UNA

El análisis funcional utiliza el conocimiento registrado en la enciclopedia al más alto nivel

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 7

El siguiente cuadro muestra los objetivos del análisis funcional.

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 8

1.1. Existen complejas interacciones dentro de un área de negocio

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 9

1.2. El Análisis Funcional del Negocio crea un Modelo de Datos y el Modelo de

1.3. Los cuatro principales tipos de Diagramas usados en el Análisis Funcional

El análisis funcional crea modelos de la información y los procesos fundamentales

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 10

programación de la producción, la administración de almacenes, etc., aún tienen que ser

El modelo de procesos y de datos de la institución debe ser válido, aún cuando se

1.4. Identificación del Área de Estudio

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 11

Un Área de Negocio es una colección de Funciones del Negocio y Entidades de tipo

 La OFICINA DE PEDIDOS recibe la llamada.

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 12

 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION determina qué materiales

Es precisamente esta compleja interacción, entre diferentes unidades organizacionales de

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 13

II. PROCESOS DE UNA EMPRESA

2.1. Definición de un proceso

a) Sucesión e interrelación de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se

c) Un proceso es un conjunto de actividades que permiten alcanzar un objetivo

Existen algunas técnicas de relevamiento de procesos, pero todas ellas se

 ¿Qué es lo que debe hacerse?

 ¿Quién realizará y a quién irá el trabajo?

 ¿Cuándo habrá de hacerse el trabajo?

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 14

2.2. Identificación de un proceso

Figure 1: Tipos de Procesos

2.3. Seguimiento y Medición de los Procesos

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 15

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 16

«papeles» o registros en cualquier tipo de soporte serán los que estén

2.4. Características de un proceso

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 17

2.5. Pasos Para Crear Procesos En Una Empresa

2.5.1. Comunique a todos: – ¡Vamos a crear procesos en la empresa!

2.5.2. Formalice Una Oficina De Procesos

2.5.3. Establezca La Cadena De Valor Añadido De La Empresa

2.5.4. Relacione Los Procesos Con La Estrategia Corporativa

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 18

2.5.5. Defina Las Prioridades Para La Creación De Procesos En La

2.5.6. Haga El Mapeo De Los Procesos (AS IS)

 Las informaciones sobre el proceso

2.5.7. Analice Y Haga Un Diagnóstico De Los Procesos

2.5.9. Implemente Los Nuevos Procesos Creados Para La Empresa

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 19

los resultados, tomar decisiones, gestionar y ajustar la aplicación del nuevo

2.5.10. Mejore El Proceso Continuamente

2.6. Identificar Y Elaborar El Mapa Por Procesos De La Empresa

El mapa de procesos es la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación

El objetivo de este mapa es conocer de forma muy detallada y profunda el

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA 20

En la siguiente figura se mostrará un claro ejemplo de un mapa de proceso:

Figure 2: Mapa de proceso hospital del sur