Mantenimiento 4ta Generacion - Revolucion vs. Evolucion Jduran PDF

Mantenimiento de 4ta Generación
Evolución o Revolución?
Se pueden tomar atajos en el camino a la excelencia?
Hay que tardar décadas para alcanzar a los lideres?
Presentado Por:
MSc Jose Bernardo Duran

E-mail: jose.duran@twpl.co.uk
The Woodhouse Partnership Ltd
www.twpl.co.uk
Agenda
1. Introducción
2. Inicio de las mejores practicas
3. Modelo de Mejoramiento Continuo de Excelencia
4. Plan de trabajo a “la medida”
5. Identificación de las Oportunidades
6. Control – Que Hacer
7. Caso Estudio
8. Uso optimo de los recursos
9. Que debemos Hacer para Empezar la REVOLUCION

1
Email: vmenaldo@fclmexico.com
Introducción
1. Hoy se identifican 4 generaciones que agrupan las mejores practicas
de mantenimiento.
2. El mundo del mantenimiento cambia por completo buscando una

mayor rentabilidad con el Uso Optimo de los Recursos.
3. Muchas empresas están en las primeras 2 generaciones y desean

tener “ Un Mantenimiento de Clase Mundial ”
4. Las nuevas normas como la Asset Management PAS 55 exige que

las tomas de decisiones sean cuantitativas y esten alineadas al
negocio.
5. Evolución o Revolución?: Cambiar ahora o esperar que “me

cambien”
6. Como hacer un plan “adecuado a mi realidad” para llegar a la

excelencia de mi empresa ?
2
Saltando a la Nueva Era !!!
Las Actuales Exigencias de las Empresas
• La Toma de Decisiones con

• Mayor Confiabilidad, Pocos/muchos Datos por la
Seguridad & Calidad, relación de Costos - Riesgos
• Mayor disponibilidad de & Optimizar las Paradas por
Ambiente.
los Activos Físicos Costo Riesgo Incertidumbre.
• Adoptar el RCM+ para los
• Mayor Vida Útil de los • Optimización de los Intervalos
sistemas mas mejorables
activos físicos Preventivos y Predictivos por
• Adoptar el RCM Reversa Costo Riesgo
• Reducir los Costos
para sistemas menos
(Horas Hombres y • Inspección Basada en Riesgo
mejorables
Materiales) Plus (todas las Industrias)
• Adoptar Inspección
• Tener un Sólido • Análisis Causa Raíz Plus “
Basada en Riesgo
Preventivo & Predictivo Inductiva”
• Reparar en (Refinerias – API 580, 581)
• Aprovechar mas las • Análisis Ciclo de Vida Útil
caso de avería • Adoptar Análisis Causa
Computadoras
Raíz Plus Deductivo • Confiabilidad Integral del
“ Mantenimiento • Adoptar Mantenimiento
• TPM II – Industrias del Activo (sustentable)
Reactivo ” Centrado en la
Proceso • Alineado a la norma Asset
Confiabilidad, RCM
• El Mantenimiento visto Management PAS-55
• Adoptar el TPM
como un Departamento
1940 1era . 1970 2da. 1990 3era 2000 4ta. 2005…………
3
Saltando a la Nueva Era !!!
No hay Tiempo para Evolucionar!
IO N
C
LU
VO
RE
1940 1era . 1970 2da. 1990 3era 2000 4ta. 2005…………
4
¿El Cómo Haremos Esto ?
¡¡ El Optimo Equilibrio !! - Producir Mas
- Mayor Confiabilidad
- Mejor Desempeño
- Mayor Vida Útil
- Mayor Seguridad
- Menos Tiempo Fuera de Servicio
- Menos Costos de Mantenimiento
- Menos Costos de Operación
- Gastar Menos Dinero

5
Inicios de las Mejores Practicas Rentables y Sustentables
Principios Claves que se consideran
No deben existir
Entusiasmos Temporales
Esfuerzos y Resultados
Compromiso Perdida de
Urgencia Costo visible de
Confianza de hacerlo un esfuerzo continuo
Resultados iniciales
Desplazamiento
a otras prioridades
Experimentos
Interés Inicial Residuo,

regalías ocultas
Comúnmente 9-24 meses
6
Trabajemos según nuestra necesidad
RBI?
TPM?
6-sigma
TQM? FMECA?
RCA?
RCM? 7
Principios Claves que se consideran
Mejoras Interactivas
X
Esfuerzos y Resultados
N
O
I
C
U Alianzas basadas en
L Costos vs Riesgos
O
V
E Uso Optimo de los Recursos y
R Costos del Ciclo de Vida
Revisión de Estrategias de Mantenimiento

(ACR Plus, RCM Plus, RBI Plus)
8
En el cada industria deseamos llegar al desempeño máximo
Entradas Procesos
Salida
Gas Producir la cantidad y con la
Función # 1
Agua calidad y el Rendimiento.
Función # 2
Electricidad Paradas de planta en el
Función # 3
Aire
Materia Prima A
Materia Prima B
xxx
Función # 4
Función # 5
Función # 6
1 momento oportuno,
Adecuados servicios
integrales, Tenencia optima
de los materiales, Proyectos
yyy sustentables, Maximo
aprovechamiento de los
activos, planificación
integral, con el riesgo
controlado
“ El camino SUSTENTABLE acorde a la Norma

Asset Management PAS-55, Mayo 2004 ”
9
Norma Asset Management PAS-55, Mayo 2004
Definición de la Gerencia Integral de Activos

acorde la norma Asset Management PAS-55
“Son todas aquellas actividades y practicas sistemáticas

y coordinadas a través de las cuales una organización
gerencia de manera optima sus activos físicos y el
comportamiento de los equipos, riesgo y gastos durante
su Ciclo de Vida Útil con el propósito de alcanzar su plan
estratégico organizacional.”
o de manera mas simple
“La mejor manera de gerenciar los Activos para alcanzar

un resultado deseado y sustentable".
10
Principios Claves DEL ASSET MANAGEMENT
1. No prescribe herramientas (no hay herramienta única).
2. Inclusivo
3. Ciclo de Vida Completo
4. Optimizado
5. Basado en riesgo
6. Soportado por información
7. Mejoramiento continuo
8. Pragmático
11
Elementos de la Norma Asset Management PAS-55
1.- Holistico:
Que permita integrar todos los aspectos de los Activos (Físico, Humano, Financiero, Información,
Intangible).
2.- Sistemático:
Basado en un método, promoción consistente, decisiones y acciones repetible, proveer una clara
justificación de la decisión y acción.
3.- Sistémico:
Considerando los activos como un sistema y optimizando los sistemas y rara la vez uno individual.
4.- Basado en Riesgo:

Enfocándose en los recursos y en los gastos, para establecer prioridades identificando los
Riesgos, los Costos y los Beneficios Asociados.
5.- Óptimo:
Estableciendo el Óptimo compromiso entre los factores competentes como la relación entre el
Costo, el Riesgo y el Rendimiento asociado a cada Activo en sus Ciclos de Vida Útil.
6.- Sustentable:
Considerando lo potencial respecto a lo adverso en términos de largo plazo y decisiones a corto
plazo para lograr rápidos logros comprometidos con la optima relación Costo - Riesgo en el ciclo
de vida, tomando en cuenta de forma separada los costos de capital y los costos de operación.
12
Hay Muchos pasos para escalar en la Montaña!
“La mejor manera de gerenciar los Activos para
alcanzar un resultado deseado y sustentable“
Norma Asset Management PAS-55.
Ciclo de Vida Total del Negocio ?
Rentabilidad y Sustentabilidad ?
Maximicemos
Cuanto Hacer y, Cuando? Beneficios
Quien debe hacer Que ??,
Y Como lo Debe Hacer ?
CONTROLEMOS
¿Qué / Donde están las
Oportunidades del
Presente y del Futuro ?
IDENTIFIQUEMOS
13
Identificar Control Uso Optimo Ciclo de Vida Útil Gerencia de Activos PAS-55
Ir a la Gerencia de Activos acorde a la

norma Asset Management PAS-55
Manteniendo La Excelencia en los
Procesos Productivos
Mejorando la Confiabilidad Creando el Valor
del Negocio Integral del Activo
El Uso Optimo de los Recursos

Cuanto y Cuando Hacer ?
Controlar los Procesos

Que Hacer ?
Identificar las Oportunidades del

Presente y Futuro
Donde Hacer ?
14

El Uso Optimo de los Recursos Cuanto y Cuando Hacer ?
Paradas de planta en el momento oportuno, adecuados servicios integrales,
tenencia optima de los materiales, proyectos sustentables, maximo
aprovechamiento de los activos, planificación integral, optima explotación
Controlar los Procesos = Que Hacer ?
Reducir los costos, minimizar las restricciones, aprovechar la vida util de los
activos, eliminar la falla, cumplir la ley, mitigar el riesgo, disminuir las
emisiones, mejorar la calidad de vida, asegurar la calidad del producto, diseño
adecuado y Cero Sorpresas
Identificar las Oportunidades del Presente y Futuro = Donde Hacer ?
Costos Operativos, Restricciones, Depreciación , Fallas, Incumplimiento,
Accidentes, Incidentes, Contaminación, Impacto Social, Rechazos
15

16

17
Caso estudio de
Revolución aplicada
18
Antecedentes
• Planta de 6 años en operación

• Dedicada a la industria de la madera
• Aun no habían logrado niveles de producción
según diseño
• Menos de 400 empleados total
• Planta piloto del holding
19
Oportunidades Identificadas
Situación Actual Situación Deseada

• Llenos de buenas intenciones, basado en • Procesos de Mejora establecidos
esfuerzo de profesionales existentes
• Sistema profesional, metódico,
• Esfuerzos poco sistemáticos, no cuantificado, documentado,
organizados auditable, basado en Mejora
Continua
• Recursos informáticos SUB-UTILIZADOS • Gestión automatizada, trazable,
estandarizada, controlada por
indicadores
• No se manejan herramientas
profesionales de gestión de • Incorporar metodologías Exitosas en
Mantenimiento la industria actual
• No hay cultura de capacitación no hay • Capacitación permanente interna y

herramientas para su implementación externa del personal según
necesidades del negocio
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Oportunidades identificadas
Situación Actual Situación Deseada

• La gestión esta llena de sorpresas, • Adelantarse a las fallas/problemas
resultados no predecibles. potenciales
• Mantenimiento 50% correctivo • Plan mas predictivo/preventivo
• Factible disminución costos de

mantenimiento entre 10-15%
• Disponibilidad promedio de 75% • Disponibilidad alcanzable 95 %

APROXIMADAMENTE (valor de 2-3 MMUS/año)
• XX MMUS$ Stock de Repuestos • Reducción Stock repuestos en

20%
• La organización “no aprende” de sus
experiencias • Organización que hace Gestión
de Conocimiento
21
Identificando
Las Oportunidades
Del Presente y del Futuro
22
¿Cómo Haremos Esto ?
Revelemos
Nuestro
Potencial Real
23
VEAMOS EL NEGOCIO DE MANERA AMPLIA
Todo es importante !!!
Seguridad Confiabilidad
Exposición
Expectativa
Al Riesgo
de vida
Regulaciones
o
i e nt
Valo
Cap
plim
r de
Valor
ital
Costos de Capital
Cu m
Ambiente del
l
Activo CAPEX
Im a
“B age nci
r il n ie
lo if c
” E
Costos Operacionales
OPEX
Imagen Pública
Desempeño de
Calidad 24
Impresión Producción
del Cliente
Modelos de Excelencia en los Negocios

acorde la norma Asset Management PAS-55
Fijar Objetivos;
ej..
• Visión amplia.
• Faciliten benchmarking y mejoren el seguimiento EFQM
• Larga lista de cosas por hacer y no priorizada Malcolm Baldridge
• Dificultad de dar valor monetario a los periodos Deming Prize
• Perdida del impulso fácilmente. SAEM
FACILITADORES RESULTADOS
Resultados
Gente de la gente
Resultados
Estrategias Resultados Claves de
Liderazgo Procesos
y Políticas a los Ejecución
clientes
Resultados de
Recursos
la Sociedad
I N N O V A C I O N Y A P R E N D I Z A J E
25
Diagnostico Organizacional: Resultados
26
Diagnostico Organizacional: Resultados

Diagnostico Área de Mantenimiento Fibranova
Desarrollo y revisión de
mantenimiento e integridad
5
Solución de Problemas y ACR Politicas/estrategias de repuestos
4
Enfoque al Cliente 3 Costos

2
1
"Brillo" Control de Cambios
0 Posición
Cumplimiento Estándares
Ciclo de vida y sostenibilidad KPI's

Cuantificacion de Riesgo y la
Eficiencia
Confiabilidad
1: Inicencia
2: Conciencia
3: Entendimiento
4: Competencia
5: Excelencia 27
Análisis Funcional
EL Diagrama Funcional:
Consiste en un mapa de
proceso simplificado, el cual
proporciona mayor
entendimiento del proceso
Aprendimos a:
Conocer mejor los
procesos del
NEGOCIO!
28
Gerencia de Activos PAS-55
mejorable no es lo que todos

Aprendimos que: Lo mas
Muchos y Pequeños
Clasificación y Apilado (Alimentación

de Paletas)
Selección de Producto a Lijar
29
creian!
Embalaje (Tiempo de Residencia)

Embajale manual Term
Alimentación Term
Preparacion de viruta y
almacenamiento
Apilado de Formato Term
Alimentación y Desapilado (CTP)
Calibración Term
Gas natural
Ciclo de Vida Útil
Identificando lo “ Mas mejorable”
Agua Proceso
Clasificar MDF
Sistema Electrico Alta
Transporte Vehiculo Base 704
Separación de Paquetes TERM
Apilado de Paquetes TERM
Criticidad Global
Secado
Sistema
Formar MDF
Secar y Clasificar MDF
Cortar enfriar y apilar
Uso Optimo
Clasificacion y almacenamiento
Prensa
Transporte Vehiculo Base 701
Clasificacion y Formacion
Agua contraincendio
Formateo Term
RCM PLUS
Sistema Electrico Media
Control
Distribucion y encolado
Uso de Equipos Moviles
Lijado
Aire Comprimido
Cortar enfriar apilar MDF
Identificar
Sistema de astillado
Desfibrar y encolar MDF
Planta Termica
Lavar Estrujar MDF
mejorables
Prensar MDF
Los más
0
1200
1000
800
600
400
200
Riesgo
Análisis de Oportunidades Perdidas de Oportunidad
Sistema Oportunidad Modo Falla Frecuen. Desechos Retamos

Material cosasPerdi.
Produccion queTotal
Patio 3 Colapso almacen desecho Alta generacion desechos 365 $7,500 $2,083 $300 $3,607,417
Terminacion Retrazos por alimentacion Perdida produccion 365
“Eran Normales”
$5,400 $1,971,000
Desfibrar y encolar Taponamiento de Linea de
MDF Cera Desechos solidos en tuberia, otros 100 $9,600 $100 $3,000 $1,270,000
Terminacion CTP Detencion por contrata No cumplimiento programa 15 $0 $72,000 $1,080,000
Prensa MDF Fibra muerta tablero Estatica Cinta intermedia 24 $32,000 $0 $600 $782,400
Linea PB Malos arranques paradas Varios 365 $260 $60 $1,200 $554,800
Bodega Intermedia Colapso Planificacion 12 $36,000 $432,000
Terminacion Capacitar e implementar perfiles de trabajador 50 $3,600 $180,000
Linea PB material pegado en banda prepVarios 12 $65 $10 $14,400 $173,700
Secado MDF Conato Incendio Varios 30 $320 $100 $4,800 $156,600
Planta MDF Taponamiento Filtro Manga Varios 2 $1,600 $40,000 $28,800 $140,800
Planta Falta de Grua en planta Falta equipo propio 12 $1,500 $9,000 $126,000
Linea PB Manejo Inadecuado Materia Pr Varios 365 $26 $6 $300 $121,180
Linea PB Manejo equipo movil Varios 365 $65 $10 $150 $82,125
Ref y Prensa MDF Parada emergencia Mala maniobra 12 $1,120 $0 $4,800 $71,040
Linea PB Variacion estandares prod Varios 12 $5,200 $62,400
Linea PB Criterios interrupcion Diferente Varios 12 $260 $60 $4,800 $61,440
Refinador MDF Agua sello Bajo nivel tanque 12 $60 $0 $4,800 $58,320
Astillado Baja Alimentacion rolas Falla equipos & personal 4 $14,400 $57,600
Planta Falta transporte 350 Falta equipo propio 12 $300 $3,600 $46,800
Linea PB Grumos en cera Varios 12 $260 $40 $3,600 $46,800
Terminacion CTP Automatizar Embalaje Perdidas de laminas melamina 10000 $4 $40,000
Prensa MDF Mal control humedad Falta temp secado 6 $160 $100 $4,800 $30,360
Patio de rolas Colapso alamcen mat. Prima Sobredimension 365 $42 $0 $15,208
$11,167,990
30
Generando
Plan de Trabajo Sustentable
31
Programa para 3 años de Confiabilidad Integrada del Activo
RCM AM PAS Trabajo Gerencia Ing

RCM + RCA RBI + OCR CIA KPI OP Criticidad
Reversa 55 equipo de data Conf
2P, Ca I, Ca I,
Ca I, S S S S
Año 1 S 2P,S Ca, S
S, Ca Ca I/II,
S, Ca I/II Ca,S Ca, S FI FI Ca I/II Ca, S Ca, S
I/II S
Año 2 Ca, S
FI 2 P, S FI Ca I, S S Ce I,S Ca, S S
Año 3 S
Reseña de Términos:
P Piloto
S Soporte y seguimiento
Ca Capacitacion Niveles I, II
Ce Certificacion Niveles I, II
FI Autosuficiencia
Servicio no provisto por TWPL
32
Generando un modelo mínimo (Ejemplo) aplicado

en todo de Mejoramiento de Mantenimiento
Lista de
Capacitación,
Equipos ACR +
Procedimientos,
RCM +/IBR +
Diseño
Datos
Históricos
controla
Experiencia
70% de las
Rutinas Mant/
Causas
operaciones
Mejora Solicitud de
CMMS
Recomendada Trabajos
controla Calidad
30% de las Disponibilidad
Velocidad
Causas
Análisis de los Planificación y

Resultados Programación
Ejecución 33
Quien debe hacer Que ??,

Y Como lo Debe Hacer ?
Control
Que hacer para controlar
las Causas Conocidas y las
Desconocidas
34
Avance del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

Eliminando las Causas Conocidas
Resultado de estudios previos al RCM, Reliability Centered

Maintenance:
Curvas de Bañeras UAL Bro
mber
g
US
Navy
• Que halló United Airlines 4% 3% 3%
en los 1960’s ?
2% 1% 17%
• Solo el 4% de M.F.
sigue la curva de la 5% 4% 3%
Bañera
7% 11% 6%
• Solo un 11% de los

M.F. “envejece” 14% 15% 42%
• El 72 % M.F. tiene 68% 66% 29%
Mortalidad Infantil
35
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Plus

Eliminando las Causas Conocidas
Permite desarrollar un plan de buenas practicas de operaciones & mantenimiento que se adapta
a las necesidades actuales del negocio y a las condiciones de los activos
Identifica tareas predictivas y preventivas técnicamente factibles y costo efectivas
Reconoce las reales causas de falla y busca disminuir sus consecuencias
Reconoce que al menos un 70% de las causas de falla no se pueden prevenir o predecir,
por lo tanto para garantizar la confiabilidad del negocio:
Identifica las modificaciones al diseño requeridas
Identifica los errores humanos y recomienda correcciones
Identifica los requerimientos de capacitación, creación y revisión de procedimientos,
supervisión, etc.
Identifica planes de contingencia
Identifica repuestos críticos
Identifica situaciones donde la operación hasta la falla es lo más conveniente
Trata con las fallas que están ocurriendo hoy y las que podrían ocurrir mañana
Enfoque inductivo que ha logrado aumentos de disponibilidad de hasta 18%, reducción de costos
de hasta 30% y aumentos de calidad de hasta un 50%
36

Identificando al detalle las Causa Conocidas
37

Algunas Ventajas para el Negocio - Parte I
1. Desarrollado a principios de los 90, ultima actualización en 2004
2. Cumple y excede las normas SAE JA1011, MIL STD-1629ª, ISO 14224,
PAS 55
3. Enmarcado bajo la Norma Británica Estándar PAS 55 Asset Management.
4. Cumple con las 3 fases que exige la norma, Identificación, Control y Uso
Optimo de los Recursos de forma Cuantitativa.
5. Hace hincapié en los sistemas mas mejorables (introduce evaluación
cuantitativa basada en riesgo derivada de la industria nuclear).
6. El desarrollo posee un Avance de aprox. 30 % más rápido en promedio 6
meses Vs. 18-24 meses de versiones antiguas de RCM.
7. Introduce tareas de prolongación de vida y lubricación en los activos desde
el inicio de la lógica de definición de las tareas y toma de decisiones.
38

Algunas Ventajas para el Negocio - Parte II
1. Permite abordar temas como el Análisis Causa Raíz Plus, Inspección Basada en
Riesgo Plus, Uso Optimo al definir la Optima Tenencia de Inventarios y/o
Almacenes, Costo de Ciclo de Vida Útil.
2. Está basado en una estricta justificación costo / beneficio permitiendo establecer

intervalos óptimos de inspección y mantenimiento.
3. Usa herramientas de toma de decisión por Costo - Riesgo robustas desarrolladas

por proyecto multi-industria europeo (MACRO project). (www.aptools.co.uk).
4. Introduce estrategias de Avance rápido para los sistemas/equipos no críticos.

(Reverse RCM®).
5. No se limita a evaluación de modos de fallas, sino que va hasta las causas en

forma mas precisa.
6. Introduce estudios Genéricos o modelos y librerías de modos de fallas de equipos

comunes, para ser usados en ambientes operacionales diferentes disminuyendo el
tiempo de estudio hasta 40%.
39
Resultados tenidos hasta ahora en Prensa

MDF con RCM Plus
40
Resultados tenidos hasta ahora en Planta

Térmica con RCM Plus
41

Otras Experiencias Recientes
1. Phelps Dodge, Inversión 120 kUS$, beneficios mas de 2 US$ millones/año

en menos de un año de implementación, Minería Chilena
2. Codelco Andina, Inversión 160 kUS$, beneficios mas de un US$ Un Millón /

año en menos de un año de implementación, Minería Chilena.
3. Codelco Salvador, Inversión 100 kUS$, beneficios mas de un US$

millón/año en menos de dos años de implementación, Minería Chilena
4. PDVSA PEQUIVEN, Inversión 100 kUS$, beneficios identificados mas de 6

US$ millones/año en 6 meses de implementación, Petroquímica Venezolana,
esto justificó para aplicarlo en las otras divisiones.
5. Voridian, Inversión 30 kUS$, beneficios mas de 400k US$/año en estudio

piloto de 3 semanas, Petroquímica Mexicana
6. Planta de Tableros (MDF, PB), inversión de 60 k US$, beneficios de mas de

300k US$/año en seis meses de implementación y ya las otras plantas del
grupo desean ver el como se hace.
42
Eliminando las Causas Desconocidas de Forma Clásica
1.- Análisis de Fallas en Materiales: (Reactivo)

1.1.- Químico & Físico:
- Fatiga, Sobrecarga, Erosión, Corrosión
2.- Análisis de Accidentes & Incidentes: (Reactivo)

2.1.- Incendios, muertes, explosiones, sabotajes.
3.- Análisis de algo no deseado: (Reactivo)

3.1.- Robos, extravíos, fuga de información, revisión de los
procesos “ operativos, entrenamientos, administrativos, diseños,
medicina.”
43
Los Típicos Análisis e Investigaciones
En análisis de falla en materiales

Detalle de la zona de inicio de fractura donde se aprecia
la discontinuidad en el metal base y las líneas tipo
Chevron que apuntan hacia el inicio de la fractura.
B
C
Aspecto de la fractura luego de retirado el producto que la cubría.

A: Discontinuidad en zona interior en el material.
B: Líneas Chevron típicas de fractura frágil por sobrecarga y que apuntan al comienzo de la fractura.
C: Zona de crecimiento de grieta de fatiga. 44
D: Zona de fractura final.
1.- Análisis de Fallas en sistemas mecánicos, eléctricos, control:

NDT: Ultrasonido, Partículas Magnéticas, Rayos X, Termografía
de Infrarrojo, Tintes Penetrantes, Gamagrafía.
Predictivo: vibraciones mecánicas, flujo magnético, ultrasónico
2.- Métodos: Ensayos de Rendimiento & Simulación:
2.1.- Análisis Hidráulico del sistema,

2.2.- Curvas de Rendimiento de turbinas, compresores centrífugos y
reciprocantes, bombas,
2.3.- Análisis de Flexibilidad Dinámico y Estático de Tuberías
2.4.- Simulaciones de Procesos, Corridas de procesos químicos.
2.5.- Simulaciones numéricas.
45

Los Típicos Análisis e Investigaciones Análisis de Accidentes &
Incidentes: (Incendios, muertes, explosiones, sabotajes).
46

Tabla 1. Origen general de los accidentes graves (fuente: MARS 3.0)
Porcentaje
Origen general Número incidentes
(%)
Proceso 242 66.3
Almacén 115 31.5
Transferencia 45 12.3
Otros 31 8.5
Tabla 2. Causa general de los accidentes graves (fuente: MARS 3.0)
Porcentaje
Causa Número accidentes
(%)
Planta o equipo 199a / 34b 54.5a / 71.0b
Fallo humano 158 a / 24 b 43.3a / 50.0b
Ambiental 25 a / 3 b 6.8 a / 6.2 b
Otros 66 a / 7 b 18.0 a / 14.6 b
47
a.resultado obtenido del total de accidentes registrados;
b.resultado obtenido de los accidentes ocurridos debido a la pérdida de control de la reacción

Tabla 3. Clasificación según la causa o fallo que originó los incidentes ocurridos con pérdida de control de la
reacción (fuente: MARS 3.0).
Porcentaje
Causa general Número incidentes
(%)
Falla mecánico 18 37.5
Impacto -- -
Error humano 19 39.6
Fallo de instrumentación 8 16.7
Fallo de servicios 1 2.1
Reacción violenta 34 71.0
Variación de las condiciones de proceso 5 10.4
Sucesos externos -- --
48

1.- Grafico de Corridas & Simulación de los Procesos

2.- Paretos
3.- Histogramas
4.- Correlaciones de variables y acciones de las personas involucradas
5.- Diagrama de Flujo con una lógica de revisión, Si / No,

6.- What If,
7.- AMEF (Análisis del Modo y Efecto de Falla)
8.- Hazard Operation HAZOP.
9.- Arboles Lógicos
10.- Ishikawa (Espina de Pescado) - Causa - Efecto
11.- Los 5 Porque del TPM
12.- Factores Causales – Tormenta de Ideas de las posibles causas. 49

Técnicas vs un Método de Análisis Causa Raíz Plus
1. En muchos lugares le cambiaron simplemente el nombre al Análisis de Fallas Clásico.
2. No tienen un método definido, no hay estructura lógica dirigida a las causas raíces que
permiten que no vuelva a presentarse y eliminarlas así de fondo.
3. Solamente usan técnicas de análisis de fallas para identificar las causas directas
(componentes) y causas intermedias (humanas) o en otras palabras culpables.
4. Solamente atacan las fallas que ocurren día a día (trabajo reactivo).
5. Poseen una baja relación el costo vs el beneficio, porque no identifica de forma sistémica las
oportunidades, solo trabaja bajo el requerimiento reactivo.
6. Los Resultados no son Sustentables y se ven de forma temporal, ya que solo eliminan la
causas directas o las causas físicas (solo cambian los componentes) o eliminan las causas
humanas (cambian a las personas) y no trabajan con las verdaderas causas raíces llamadas
las deficiencias latentes.
50

1. Dificultad al tratar con equipos de trabajos, con distintas personas o diferentes.
2. Los análisis no son amplios y no profundizan en los puntos clave de la organización.
3. No racionaliza los recursos, muy o demasiado rígido.
4. No cuantifica en nivel de riesgo.
5. Dificultad al analizar sistemas complejos.
6. No resuelve el “ cuando hacer que ”. Como el ACR Plus.
7. Enfoque en seguridad y ambiente con rigor insuficiente.
8. Genera mucho retrabajo.
51

Análisis Causa Raíz Plus

Preparar el ACR, Levantar la Información, Ubicar la Lógica, Solucionar
Es una método sistemático y disciplinado de 4 pasos que

agrupa un conjunto de técnicas que permite identificar y
eliminar las causas directas “ físicas o componentes “, las
causas intermedias originado por la intervencion humanas
y las causas indirectas debido a las deficiencias latentes
de cualquier tipo de evento, falla o incidente que podría
ocurrir o que ocurre una o varias veces permitiendo
adoptar asi las acciones correctivas definitivas que
reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso.
52

“ Analizar y representar la logica “
Describir el Evento
Describir los Modos
Hipotesis
Verificar las Hipotesis
Determinar las Causas Directas

Debido al componente o al
elemento físico
Determinar las Causas Intermedias

Debido a la Intervención Humana,
elemento humano
Determinar las Causas Indirectas

Debido a las deficiencias latentes
del sistema 53
Causa Raíz Latente Causa Humana Causa Física
Pérdida de Suministro Eléctrico de 220 VCA a Gabinetes del Sistema XXXX de Calderas XX, YY y WW en Planta de Fuerza
XX ocurrida el día 1 de Mayo de 2004, causando disparo de las mismas y la salida de operación de los TG-10 y TG-18 con
impacto Económico de $ 893.5690 USD
Falla de Falta de Alimn. Salida Manual de

Falla Interna de las
Turbogeneradores Eléctrica a UPS´s Operación UPS´s-
UPS´s 320-10/20 Emergencia
TG-10 / TG-618
Falla Interna de Interruptores Red Apertura Manual Interruptores a Red 1.1 y Disparo de Interruptores Red 1.1 y
1.1 y Red 1.2
CF Red 1.2 de un BUS de 480VCA de las UPS´s
estando ambas por By-Pass
Red 1.2
Vía Manual-Electrónica
Manejo Inadecuado de la Operación

de las UPS´s CH
Falta de procedimiento, check-list, Procedimiento impropio e incompleto No se aplicó
(Checklist, diagramas, etc.)
CH
minuta, etc. Procedimiento
Falta Integración de personal multidisciplinario

CH
Incorrecto manejo, integración e interpretación No se utilizan parámetros para verifica
del sector para participar en la elaboración de
de manual información técnica Gutor/Siemens
procedimientos para equipos críticos CH la calidad de los procedimientos
CH Insuficiencia de Liderazgo en la gestión
Falta de Capacitación y administrativa del sector para trabajar Falta implantación del Manual
de Disciplina Operativa
Adiestramiento
CL en equipo
CH CL
Falta de organización CH
No se ha solicitado reforzar los
conocimientos y prácticas Falta de capacitación
operacionales de estos equipos laboral, comunicación, teorica-práctica en técnicas
Escaso Aprovechamiento de CH reuniones sistemáticas con de liderazgo y trabajo en

su personal, etc. Equipo.
Contratos de Servicio
CL
la elaboración de ProcedimientosCH
ABC & SSS para mejorar No se consideró
el Costo – Riesgo
CL
54
Eliminando las Causas Desconocidas con el Método ACR Plus

Beneficios
1. Fue actualizado en el 2004 por expertos de TWPL después de 36 años de
experiencia en Análisis Causa Raíz.
2. Está enmarcado bajo la Norma PAS 55 Asset Management.
3. Fue creado a para abordar el tema de la Confiabilidad Integral del Activo, lo cual
involucra uso de técnicas de Identificación, Control y el Uso Optimo de los
Recursos, mientras que otras versiones de Análisis de Fallas solo tratan de
lograr un control.
4. Hace hincapié en los sistemas mas mejorables (introduce evaluación cuantitativa

basada en riesgo derivada de la industria nuclear).
5. Genera beneficios como promedio en 2 meses
6. Mejora Posee un retorno de inversión promedio de 10.000%.
7. Se apoya también en lógica inductiva (probabilística)
8. Es aplicado en el área de la medicina y en la investigación y desarrollo.

55
Eliminando las Causas Desconocidas con el Método ACR Plus

Beneficios
1. Permite abordar temas como el RCM+ & Inspección Basada en Riesgo Plus, Uso
Optimo de los Recursos al definir la Optima Tenencia de Inventarios y/o Almacenes,
Costo de Ciclo de Vida Útil.
2. Usa herramientas de toma de decisión por Costo - Riesgo robustas desarrolladas por
proyecto multi-industria europeo (MACRO project). (www.aptools.co.uk).
3. El ACR Plus es una Metodología probada permitiendo mejorar operaciones, proyectos,

ingeniería, investigación & desarrollo, materiales, RRHH, Legal, y mantenimiento en
todas las industrias.
4. Por su forma, las acciones a tomar desde las causas latentes y la toma de decisiones es
en forma inmediata, haciendo mas dinámica la mejora de las operaciones de producción
y mantenimiento con beneficios tempranos, mientras que los otros Análisis de Fallas no
tienen una disciplina, ni enfoque sistémico, holistico, sustentable. sistemático.
5. No se limita a la evaluación de un solo modo de falla, sino que va hasta las causas en
forma mas precisa y no busca una causa única.
56
Resultados tenidos hasta ahora en Línea de

Formación y Encolado de PB con ACR
57
Resultados tenidos hasta ahora en Línea de

Terminación con ACR
58
Análisis Causa Raíz Plus

Otras Experiencias Recientes
1. FEMSA, Inversión 30,000 US$, beneficios mas de 2 US$ millones/año en

menos de un año de implementación en sus plantas de Cerveza.
2. Comisión Federal de Electricidad, Inversión 30,000 US$, beneficios mas

de un US$ Un Millón / Año con caso presentado en la E.P.R.I.
3. Petróleos Mexicanos, Inversión 100 kUS$, beneficios mas de un US$

millón/año en menos de un año de implementación.
4. PDVSA, Inversión 200 kUS$, beneficios identificados mas de 15. US$

millones/año en 3 meses de implementación. Ya lo están aplicando en
Refinación, Exploración & Producción, Petroquímica, Gas.
5. PETROCEL, Inversión 20 kUS$, beneficios mas de 600k US$/año en estudio

de mejora de sus procesos, Petroquímica Mexicana
6. Planta de Tableros (MDF, PB), inversión de 60 k US$, beneficios de mas de

250k US$/año en seis meses de implementación y ya las otras plantas del
grupo desean ver el como se hace.
59
Eliminando las Causas Conocidas con La

Inspección Basado en Riesgo Plus
1.- El proyecto de Inspección Basada en Riesgo API se inició en 1.993.
La práctica recomendada API 580 describe todos los asuntos vitales
que deben ser considerados cuando se implementa un programa de
IBR en una refinería de crudo.
2.- No prescribe, reconoce los diferentes enfoques del riesgo.
3.- Provee una manera sistemática de visualizar el riesgo, identificar

áreas de interés potencial, y desarrolla una lista priorizada para
análisis o inspecciones más profundas. Desarrolla una clasificación
del riesgo cualitativa que se usará para evaluar de forma separada la
probabilidad de falla y las consecuencias potenciales de falla. Estos
dos valores son entonces, combinados, el riesgo estimado.
4.- El procedimiento IBR Plus nace puede ser aplicado de forma

cuantitativo en todo tipo de industria en combinación del IBR Clásico
con los métodos desarrollados en el proyecto Eureka 1488, “ MACRO ”
60

1. Permite estimar la probabilidad de falla en
activos y sus consecuencias.
2. Se evalúa el estado de riesgo.
CONSECUENCIA
A B C D E
3. Control de fallas que afectan la función
contenedora (transporte y almacén) de los 5 1 1
fluidos.
4. Provee información para establecer 4 10 10
prioridades el mantenimiento e inspección.
FRECUENCIA
3 2 20 22
2 31 2 1 4 34 72
Total de Equipos 121 1 6 3 7 16

Alto: 31 25,62%
31 8 1 9 72
Medio Alto: 43 35,54%
Medio: 8 6,61%
Bajo: 39 32,23%
61

1. Nace en el Proceso de Refinación de Crudo y esta orientado a establecer los ciclos de
inspección óptimos en función de la criticidad de los equipos y de la tasa de deterioro.
2. Orientado a Inspeccionar los Equipos Estáticos: (Contenedores de Energía)

- Estáticos (Inspección)
- De protección (Pesquisa de Fallas)
- Dinámicos
3. Guías API RP580

- Análisis de CRITICIDAD
- Evaluación de riesgo QRA/ALARP
- Conjunto de reglas para niveles de inspección
- Reglas simples para fijar intervalos
4. Eureka 1488 - International MACRO project:

- Modelado cuantitativo (incluyendo incertidumbre y datos aproximados
- Cálculos de evaluación Costo/Riesgo
- Intervalos y puntos de reacción óptimos
- Banco de Datos OREDA (Off Shore Database)
62
La Inspección Basado en Riesgo Plus

16”NG-1004- MA1 A
27
380 4D
E-101 A/B
FV-0123 4C
Hidrogeno 12”NG-1003- MC3 A-

H
4D 27
M-721
80
1D
2C K-101
12”NG-1002- MC3 A FV-0121
2D 2D 2D E-222
FV-0122 (Saturador)
A/B 15. 5
26
R-101 R-102A R-102B
35
1C 380
4D 4C 4C 4C
2C
14”NG-1001- MC3 A 16”NG-1005- MA1 A 16”PNG-1005- MA1 16”PNG-1007B- FV-0201/2
MA1
16”PNG-1108-
MA1 A 16”PNG-1007- MA1
V-101
E Q U IP O P ro b . D e F a lla C o n s e c u e n c ia s LO F m ²/a ñ o R ie s g o $
1 2 " N G -1 0 0 3 -M C 3 A -H 20 7 4 396 D 5 ,7 4 E -0 2 2 2 ,7 2 6 $6 2 5 .2 0 1 ,1 0
1 6 " N G -1 0 0 5 -M A 1 A -H 18 8 4 288 D 9 ,3 2 E -0 3 2 ,6 8 4 $ 7 3 .3 7 5 ,5 9
1 6 "-N G -1 0 0 4 -M A 1 A -H 18 9 4 319 D 1 ,6 6 E -0 2 5 ,2 9 2 $1 4 4 .3 8 1 ,5 6
1 6 "-P N G -1 0 1 8 -M A 1 A -H 18 7 4 258 C 3 ,0 7 E -0 3 0 ,7 9 2 $ 2 1 .7 1 1 ,5 6
1 6 "P N G -1 0 0 5 A -M A 1 -H 18 7 4 251 C 1 ,8 8 E -0 3 0 ,4 7 2 $ 1 2 .7 0 5 ,5 4
1 6 "P N G -1 0 0 7 -M A 1 -H 18 6 4 278 C 1 ,0 2 E -0 2 2 ,8 4 1 $ 7 9 .1 5 9 ,4 9
1 6 "P N G -1 0 0 7 B -M A 1 -H 18 6 4 245 C 3 ,0 5 E -0 3 0 ,7 4 8 $ 2 1 .0 7 8 ,6 2
k -1 0 1 1 1 344 D 1 ,1 0 E -0 3 0 ,3 7 8 $ 9 .7 1 1 ,4 5
V -1 0 1 2 1 250 C 3 ,1 2 E -0 5 0 ,0 0 8 $227 ,5 3
1 2 " N G -1 0 0 2 -M C 3 A 6 2 221 C 1 ,3 1 E -0 4 0 ,0 2 9 $837 ,2 7
1 4 " N G 1 0 0 1 -M C 3 A 7 2 275 C 2 ,5 3 E -0 4 63
0 ,0 7 $ 1 .9 6 8 ,1 9
R -1 0 1
R -1 0 2 A
6
6
2
2
328
316
D
D
2
2
,7 0 E -0
,7 0 E -0
4
4
0 ,0 8
0 ,0 8
9
5
$ 2 .5 9 3
$ 1 .0 4 7
,9
,2
3
1
R -1 0 2 B 4 2 325 D 1 ,8 0 E -0 4 0 ,0 5 8 $723 ,8 0

IBR Cuantitativo
Evaluando en Deterioro
64

Beneficios
1. Fue actualizado en el 2004 por expertos de TWPL después de 25 años de
experiencia en el desarrollo de Planes de Inspección en el Mar del Norte .
2. Está enmarcado bajo la Norma PAS 55 Asset Management.
3. Fue creado a para abordar el tema de la Confiabilidad Integral del Activo, lo cual
involucra uso de técnicas de Identificación, Control y el Uso Optimo de los
Recursos, mientras que otras versiones de IBR Caulitativos solo tratan de lograr
identificación y el control cualitativo.
4. Hace hincapié en los sistemas mas mejorables (introduce evaluación cuantitativa

basada en riesgo derivada de la industria nuclear).
5. Se aplica para todo tipo de proceso y su desarrollo posee un avance de aprox.

80% más rápido.
6. Mejora Posee un retorno de inversión promedio de 10.000%.
65
El como darle el Uso

Optimo a los Recursos ?
66
Uso Optimo de los Recursos

Cuando Hacer ??? Y Cuanto Hacer ???
Es una metodología que representa una vía altamente

efectiva y eficiente para darle el Uso Optimo de los Recursos
en un tiempo relativamente rápido con resultados de gran
impacto en el negocio medular.
Estos resultados permitirán orientar el proceso de toma de

decisiones de los diferentes procesos de gestión de la hacia
la rentabilidad del negocio en su ciclo de vida.
European EUREKA
MACRO Project EU1488
67
DECISIONES BASADAS EN EL MODELO

“COSTOS CUANTITATIVOS” PARA “ACTIVOS EN SERVICIO”
MODELO COSTO DE HACER LA ACTIVIDAD Y DE NO HACERLA
IMPACTO TOTAL=I(t)
I(t)= IMPACTO TOTAL SOBRE EL NEGOCIO
3500 I(t)=R(t)+C(t)
COSTO POR AÑO ($/AÑO)
3000
Maximo Beneficio RIESGO=R(t)
2500
2000 R(t)=PROB. DE FALLA X CONSECUENCIA
1500
COSTO=C(t)
1000 C(t )= COSTO DE LA ACCION PROPUESTA
PARA DISMINUIR EL RIESGO; MODELADO
500
A DIFERENTES FRECUENCIAS.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 3 14 15 16 17 18 19 20
INTERVALO DE TIEMPO (AÑOS)
SI LA ACCIÓN PROPUESTA SE EJECUTA A UNA FRECUENCIA QUE CORRESPONDE A :
1.- EL PUNTO ÓPTIMO Î MAXIMO BENEFICIO EN EL NEGOCIO

2.- LA DERECHA DEL PUNTO ÓPTIMO Î SE ESTA ASUMIENDO MUCHO RIESGO 68
Email:
3.- LA IZQUIERDA DEL PUNTO ÓPTIMO Î SE ESTAvmenaldo@fclmexico.com
GASTANDO MUCHO DINERO
Caso estudio de En
Gran Corporación
69
Modelo Corporativo: Una herramienta para cada necesidad

`
The Producción Basada en Confiabilidad
PBC Toolkit Análisis detallado riesgo
Crystal
Problemas
ball, Etc.
a
o cid Analisis Causa Raíz
n
sco
de PROACT
a
Oportunidad
t er
Prioridad Filtro
o n
1. asdfasf
Fr cida
con o
2. fwqerv
a d es
Caus
3. tasdf fwq
4. eadfre rwe
5. rwerwr RCM, RBI
Causa conocida Cual
solucion?
Solución desconocida
Causa conocida Programa Optimo
Criticidad Solución conocida
Cost/benefit/risk TOTAL de trabajo
& Riesgo 3500
3000 evaluation
IMPACT
OPTIMUM
2500 RISK
APT- PROJECT 2000 APT -SCHEDULE
1500
Evaluación 1000
(work/resource
PREVENTIVE
500
bundling)
Costo riesgo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
ACTIONS
3 14 15 16
Degree of risk taken
APT project
APT MAINTENANCE -
Rediseños
Mantenimiento Preventivo
-
APT LIFE SPAN
© The Woodhouse Partnership Ltd 2002 APT INSPECTION
Reemplazos de activos
Inspecciones deterioro
Fuente: Artículo presentado en la ERTC 2002 Implementacion de la Gerencia de Activos basada en
Riesgo 70
Corporación XXX
• Mas de 50.000 empleados directos
• Ventas superiores a 50 Millones US$/año
• Iniciativas aisladas al principio, poco éxito
• Modelo sustentable de Confiabilidad integrada del activo
Identificación, Control, Uso optimo de recursos puesto en marcha
• Se Usan las herramientas disponibles según la oportunidad/necesidad del activo.

No hay panacea, cada plan es especifico al activo
• Al cuarto año de trabajo beneficios por 200 US$ millones/año
• 2005-2006 mas de 250 equipos de trabajo (promedio de beneficios por equipo: 1

millón US$/año
• PAS 55 en implementación
71
N
O
I Excelencia:
Tiene un desempeño de
C primera línea, otras plantas
U la toman como modelo o
ejemplo a seguir por su
L rentabilidad
O
V Competencia:
Se están usando las más avanzadas técnicas
E & métodos y hay fuerte evidencia de que
R están dando los resultados deseados.
Entendimiento: La existencia y naturaleza

del problema o de la oportunidad es conocida y hay un plan
de trabajo para buscar las soluciones
Conciencia: Se reconoce la existencia del problema

u oportunidad. Hay una búsqueda activa de métodos de mejorar y de
dar soluciones
Inocencia: La empresa desconoce la existencia del área de oportunidad,

no se ve la razón para cuestionar las prácticas actuales. 72
El Proceso del Cambio
73
Lecciones Aprendidas 1/2

1. No hay herramienta o metodología única que garantice el
desempeño requerido por cada industria.
2. Herramientas superiores como la Gerencia de Activos acorde a

la norma Asset Management PAS-55 generan las estrategias
sustentables vinculadas a Corto, Mediano y Largo Plazo.
3. Se debe hacer una Identificación de las Oportunidades que nos

indique que herramienta es aplicable a cada situación.
4. El enfoque en reducción de costos es muy peligroso si no se

evalúan numéricamente los riesgos asociados a las decisiones.
5. El enfoque basado en costo riesgo beneficio debe avalar las

decisiones.
6. El único modelo que funciona es el de aprender haciendo

74
Lecciones Aprendidas 2/2

1. Se pueden tomar buenas decisiones usando data débil o
inexistente, la búsqueda continua representa un costo elevado.
2. Se debe pensar tanto en el costo de hacer como en el posible

costo de no hacer
3. La única manera de saber a ciencia cierta si algo ocurrirá es

ESPERAR, Estamos Dispuestos?
4. Hace mas de 7 años el proyecto Eureka 1488, MACRO genero

la mas nueva tecnología para la toma de decisiones con datos
débiles dando la respuesta a muchas incertidumbres, costos y
los riesgos asociados.
5. El cambio de cultura solamente se logra a través de estrategias

que generen beneficios a muy corto plazo y sea sustentable
hasta un largo plazo.
6. Comprar implementaciones no genera beneficios sustentables

75
Puntos Claves
Mejorar la Confiabilidad significa:
• Una forma de trabajar, y no Proyecto de Parcelas que trabajan una vez a

la semana
• Participación TOTAL, HAGAMOS, y no una delegación TOTAL,

HAGAN!!
• Basado En Hechos, y no EN SUPOSICIONES
• Medición y control de Enemigos de valor, y no solo LISTAS de QUEJAS
• Metodología paso a paso, y no ensayo y error con saltos

metodológicos
• HACER, Y NO SOLO ANALIZAR
• Enfoque en Efectividad, y no en COSTOS
• Conocer las Normas Estándares actuales, “No inventar la rueda”

76
Comenzando en sus Industrias

1. Cada planta requiere de distintas combinaciones de elementos.
2. Hagamos una Identificación de Oportunidades según la norma

Asset Management PAS-55.
3. Definamos las estrategias de CONTROL a la medida para

beneficios a corto, mediano y largo plazo.
4. Reconozcamos la oportunidad de mejora: Cuanto vale un 1% de

mayor disponibilidad, o un 10 % de menor costo ? Esto genera el
sentido de crisis.
5. La experiencia ha mostrado en nuestros planes orientan un

aumento de disponibilidad de 2 a 18 % ó una disminución de
costos de hasta en un 30% manteniendo el mismo desempeño
del activo.
77
Muchas Gracias !!!
www.twpl.co.uk
www.aptools.co.uk
Para mayor información contactar a:
Para Latino América: MSc. Jose Duran & MSc. Luis Sojo
E-mail: jose.duran@twpl.co.uk
E-mail: luis.sojo@twpl.co.uk
78
¿Quién es TWPL?
Miembros principales del comité creador de Norma Británica PAS 55 Asset

Management.
Miembros Principales comité creador norma para Análisis de Costos de Ciclos

de Vida.
Creadores del primer Curso de Maestría de Asset Management (Robert Gordon

University, Escocia)
Coordinadores del proyecto Colaboracionista Europeo MACRO (Maintenance

Cost Risk Optimization)
Independientes, internacionales, Multi industrial.
The Woodhouse Partnership LTD proveen la óptima y única combinación de

soluciones en confiabilidad.
Transferimos tecnologías de mejoramiento a corporaciones lideres en más de

25 países.
360 años/hombre de experiencia & pensamiento creativo !
79

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Mantenimiento de 4ta Generación

MSc Jose Bernardo Duran

2. Inicio de las mejores practicas

3. Modelo de Mejoramiento Continuo de Excelencia

4. Plan de trabajo a “la medida”

5. Identificación de las Oportunidades

6. Control – Que Hacer

8. Uso optimo de los recursos

9. Que debemos Hacer para Empezar la REVOLUCION

2. El mundo del mantenimiento cambia por completo buscando una

3. Muchas empresas están en las primeras 2 generaciones y desean

4. Las nuevas normas como la Asset Management PAS 55 exige que

5. Evolución o Revolución?: Cambiar ahora o esperar que “me

6. Como hacer un plan “adecuado a mi realidad” para llegar a la

• La Toma de Decisiones con

1940 1era . 1970 2da. 1990 3era 2000 4ta. 2005…………

1940 1era . 1970 2da. 1990 3era 2000 4ta. 2005…………

¡¡ El Optimo Equilibrio !! - Producir Mas

- Mayor Vida Útil

- Menos Tiempo Fuera de Servicio

- Menos Costos de Mantenimiento

- Menos Costos de Operación

- Gastar Menos Dinero

Principios Claves que se consideran

Interés Inicial Residuo,

Revisión de Estrategias de Mantenimiento

“ El camino SUSTENTABLE acorde a la Norma

Definición de la Gerencia Integral de Activos

“Son todas aquellas actividades y practicas sistemáticas

“La mejor manera de gerenciar los Activos para alcanzar

3. Ciclo de Vida Completo

6. Soportado por información

4.- Basado en Riesgo:

Ciclo de Vida Total del Negocio ?

Ir a la Gerencia de Activos acorde a la

El Uso Optimo de los Recursos

Controlar los Procesos

Identificar las Oportunidades del

Ir a la Gerencia de Activos acorde a la

Ir a la Gerencia de Activos acorde a la

Ir a la Gerencia de Activos acorde a la

• Planta de 6 años en operación

Situación Actual Situación Deseada

• No hay cultura de capacitación no hay • Capacitación permanente interna y

Situación Actual Situación Deseada

• Mantenimiento 50% correctivo • Plan mas predictivo/preventivo

• Factible disminución costos de

• Disponibilidad promedio de 75% • Disponibilidad alcanzable 95 %

• XX MMUS$ Stock de Repuestos • Reducción Stock repuestos en

Modelos de Excelencia en los Negocios

Diagnostico Organizacional: Resultados

Diagnostico Organizacional: Resultados

Enfoque al Cliente 3 Costos

Ciclo de vida y sostenibilidad KPI's

mejorable no es lo que todos

Clasificación y Apilado (Alimentación

Embalaje (Tiempo de Residencia)

Identificando lo “ Mas mejorable”

Análisis de Oportunidades Perdidas de Oportunidad

Sistema Oportunidad Modo Falla Frecuen. Desechos Retamos

RCM AM PAS Trabajo Gerencia Ing

Generando un modelo mínimo (Ejemplo) aplicado

Análisis de los Planificación y