“KENZO JEANS LTDA.

PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DIRIGIDA AL

MEJORAMIENTO DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN Y ORIENTADA
HACIA EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA
SUBCONTRATACIÓN.”

JOSE DIEGO MONTEJO NEIRA

MANUEL FRANCISCO RUIZ PEÑA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA DC.
2007
 “KENZO JEANS LTDA.
PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DIRIGIDA AL
MEJORAMIENTO DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN Y ORIENTADA
HACIA EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA
SUBCONTRATACIÓN.”

JOSE DIEGO MONTEJO NEIRA

MANUEL FRANCISCO RUIZ PEÑA

Trabajo de Grado para Optar al Titulo

de Administrador de Empresas

Docente
LUIS EDUARDO MUTIS ALVAREZ
Administrador de Empresas
Director del Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA DC.
2007
 CONTENIDO

Pág.
RESUMEN EJECUTIVO 1

INTRODUCCIÓN 4

1. ELEMENTOS METODOLÓGICOS DEL ANTEPROYECTO PARA

DESARROLLAR EL PROYECTO 7
1.1. TEMA: ÁREA DE ADMINISTRACIÓN 7
1.1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 7
1.1.2. SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN 7
1.1.3. RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS 7
1.1.4. TÍTULO 8
1.2. PROBLEMA 8
1.2.1. PLANTEAMIENTO 8
1.2.2. FORMULACIÓN 11
1.3. OBJETIVOS 11
1.3.1. OBJETIVO GENERAL 11
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 12
1.4. JUSTIFICACIÓN 12
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA 12
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA 13
1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA 13
1.5. MARCO TEÓRICO 14
1.5.1. MARCO CONCEPTUAL 14
1.5.2. MARCO REFERENCIAL 16
1.5.2.1. Plan gerencial y administrativo 17
1.5.2.2. La empresa como un sistema 18
1.5.2.3. Generalidades de la Reestructuración empresarial 21
1.5.2.4. Bases de la Reestructuración empresarial: 23
1.5.2.5. ¿Por Qué Hacer Reestructuración?: 26
1.5.2.6. Características de la reestructuración: 29
1.5.2.7. Ventajas de la reestructuración 29
1.5.2.8. Factores necesarios para que la Reestructuración sea
efectiva. 30
1.5.2.9. Empoderamiento empresarial la estrategia adecuada 31
1.5.2.10. ¿Por qué es necesario el Empoderamiento
empresarial? 33
1.5.2.11. Factores por los cuales puede fracasar el
Empoderamiento empresarial. 34
1.5.2.12. Características del Empoderamiento empresarial 34
1.5.2.13. ¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment? 37
1.5.2.14. ¿Cómo crear una empresa con Empoderamiento? 37
1.5.2.15. La Subcontratación 40
1.5.2.16. Tipos de subcontratación. 42
1.5.2.17. Subcontratación De Capacidad 43
1.5.2.18. Subcontratación De Especialidad 44
1.5.2.19. • La subcontratación de corto plazo 45
1.5.2.20 • La subcontratación vertical 45
1.5.2.21. • La subcontratación sistémica 45
1.5.2.22. Evaluación de los tipos de subcontratación
(Cooperación) 46
1.5.2.23. Leasing, oportunidad empresarial. 49
1.5.2.24. Clases de Leasing 50
1.5.2.25. Ventajas del Leasing 51
1.5.2.26. Casos en los que es recomendable el leasing 52
1.5.2.27. Tasas de interés para leasing 52
1.5.3. MARCO EMPRESARIAL 53
1.5.3.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 53
1.5.3.2. Actividades a las cuales se dedica la empresa 53
1.5.3.3. Misión de Kenzo Jeans Ltda. 54
1.5.3.4. Diseño de la estructura organizacional (organigrama)
de la empresa. 54
1.5.3.5. Análisis DOFA de Kenzo Jeans Ltda. 55
1.5.3.6. Mercado meta de Kenzo Jeans Ltda. 57
1.5.3.7. Productos. 57
1.5.3.8. Ventas y distribución de productos 58
1.5.3.9. Fuerza de ventas. 59
1.5.3.10. Publicidad 59
1.5.3.11. Innovación y cambio. 60
1.5.3.12. Ventaja competitiva de la empresa 60
1.5.3.13. Principales competidores. 61
2. PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA
ORIENTADA HACIA EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA
SUBCONTRATACIÓN Y DIRIGIDA A EL MEJORAMIENTO DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA KENZO
JEANS LTDA. 62
2.1. Diagnostico actual del Departamento de Producción de la 63
empresa Kenzo Jeans Ltda.
2.1.1. Propiedad Planta y Equipo 63
2.1.2. Relación cargo, número de puestos de trabajo y sueldo
mensual devengado. 65
2.1.3. Aspectos administrativos del departamento de
producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda. 66
2.1.4. Procesos que se manejan en el departamento de
producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda 68
2.1.5. Conclusiones del diagnostico actual de la unidad de
producción. 68
2.2. Presentación de la propuesta de Reestructuración
administrativa dirigida a la unidad de producción de la empresa
Kenzo Jeans Ltda. 68
2.2.1. Formalización del Departamento de Producción 69
2.2.1.1. Misión 69
2.2.1.2. Visión 69
2.2.1.3. Objetivo 69
2.2.1.4. Políticas 70
2.2.1.5. Organigrama 70
2.2.1.6. Presentación de Manuales de Funciones 71
2.2.1.7. Procesos de Producción 82

2.2.2. Cuadro comparativo del departamento de producción

antes y después de la reestructuración del Departamento de
Producción de la Empresa Kenzo Jeans Ltda. 82
2.2.3. Gestión de maquinaria y personal de la unidad de
producción. 83
2.2.3.1. Estableciendo de un contrato leasing 85
2.2.3.1.1. Obligación de la partes 85
2.2.3.2. Aumento de los horarios de trabajo y contratación de
personal 86
2.3. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA KENZO JEANS LTDA., PARA LA
OPTIMIZACIÓN DE RESULTADOS. 86
2.3.1. Conformación de grupos 84
2.3.2. Parámetros de desarrollo 88
2.3.3. Normatividad establecida para el desarrollo del proyecto. 89
2.3.4. Bases de la implantación de elementos de
empoderamiento empresarial 91
2.3.5. Papel que cumple el Gerente General, el Gerente de
Producción y los Agentes de cambio de la empresa Kenzo Jeans
Ltda., en las fases que conforman la Creación del equipo de
trabajo. 92
2.3.6. Resultados esperados después de la consecución de un
equipo con alta efectividad, en el departamento de producción
de la empresa Kenzo Jeans Ltda. 96
2.3.7. Implantación de elementos de Empoderamiento
empresarial en el departamento de producción de la empresa
Kenzo Jeans Ltda. 97
2.3.7.1. Cultura de empoderamiento empresarial 97
2.3.7.2. Capacitación de lideres 98
2.3.7.3. Fortalecimiento del equipo de trabajo 99
2.3.7.4. Formación y confianza 101
2.3.7.5. Equipos de alto rendimiento 101
2.3.8. Conclusiones de la cultura organizacional 103

3. CONCLUSIONES 105
4. RECOMENDACIONES 107

BIBLIOGRAFÍA 108
 NOTA DE ACEPTACIÓN

___________________

___________________

___________________

___________________

FIRMA PRESIDENTE JURADOS

___________________

FIRMA JURADO

___________________

FIRMA JURADO

___________________
 Gracias a mis padres por
apoyarme a lo largo de mi carrera
y a mi universidad por darme la
mejor educación

Jose Diego Montejo Neira

Quiero agradecer en primera

instancia a Dios por darme la
vida, a mis papás por brindarme
la oportunidad de ingresar a la
universidad, a mis hermanos por
el apoyo incondicional y a la
Universidad de la Salle por la
excelente educación recibida.

Manuel francisco Ruiz Peña

 INTRODUCCIÓN

El aumento en el nivel de exportaciones de las empresas de confección de ropa

sport en Colombia es notorio, las oportunidades de abrir nuevos mercados y darse
a conocer en el exterior así como las utilidades que se pueden obtener, son
algunos motivos que hacen pensar a las empresas en comenzar un proceso de
exportación. Al iniciar dicho proceso se deben tener en cuenta puntos claves como
los aspectos legales, aspectos tributarios, aspectos culturales, entre otros, pero
también existe un aspecto muy importante y es la capacidad de producción de la
empresa para cumplir con la demanda requerida en el exterior.

Muchas empresas del sector de confección de ropa sport han perdido numerosos
contratos en el exterior, por tener limitada su capacidad de producción a la exigida
nacionalmente, contratos que les pueden significar a dichas empresas convertirse
en lideres en su campo y por supuesto afianzarse en su país.

Los autores de este proyecto, al tener contacto con esta realidad y al conocer al
gerente de la empresa Kenzo Jeans Ltda., empresa que piensa implementar un
proyecto de exportación en países como Ecuador, han decidido presentar una
propuesta de mejoramiento. Por lo tanto surgen varias dudas, entre ellas ¿Cómo
aumentar el nivel de producción actual?, ¿Cual es la forma mas económica para
aumentar la producción?, con el fin de resolver dicho interrogantes se ha decidido
desarrollar una investigación que dará como resultado la presentación de una
propuesta de reestructuración administrativa dirigida al mejoramiento de la unidad
de producción (una de las alternativas de solución más adecuadas para el

4
problema de aumento de capacidad productiva) base sobre la cual Kenzo Jeans
Ltda., podrá tomar la decisión que más le interese.

De estas circunstancias nace el hecho que se deben brindar alternativas de

solución a problemáticas tan complejas como la que presenta la empresa Kenzo
Jeans Ltda., y las demás empresas de su sector productivo.

De esta manera el proyecto por desarrollar contará con conceptos básicos y

específicos de administración de empresas que darán explicaciones claras y
aplicables a situaciones que se presentan al realizar un proceso de
reestructuración, utilizando conceptos de empoderamiento empresarial y
subcontratación.

De acuerdo con el desarrollo de la reestructuración presentada y la buena y sobre

todo correcta utilización de la información a proporcionar, se verán los resultados a
corto, mediano y largo plazo en el cubrimiento de las necesidades de capacidad
mencionadas anteriormente.

Bien pareciera por todo lo anterior que la investigación sólo le será útil a la
empresa Kenzo Jeans Ltda., pero por el contrario, la propuesta de
reestructuración, es una herramienta para la toma de decisiones adecuadas en lo
que concierne el sector de confección de ropa sport en la ciudad de Bogota D.C., y
también le servirá a empresas que requieran aumentar no solo su nivel de
producción de manera significativa, sino que también, será de gran ayuda para las
empresas que por diferentes motivos desean optimizar su departamento de
producción.

El proyecto se desarrolló en 2 grandes capítulos, los cuales presentan en su

contenido el orden lógico correspondiente, en el capitulo 1 se presenta el

5
desarrollo metodológico respectivo, enseguida se presenta el marco empresarial,
con los aspectos generales y específicos correspondientes, seguido por el marco
teórico base, y la presentación de la propuesta de reestructuración, finalmente se
presentan las conclusiones, recomendaciones, la bibliografía y los anexos.

6
 1. ELEMENTOS METODOLÓGICOS DEL ANTEPROYECTO PARA
DESARROLLAR EL PROYECTO

1.1. TEMA: ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

1.1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

“ALTA GERENCIA EMPRESARIAL”

1.1.2. SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN

Plan de Desarrollo Empresarial

1.1.3. RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

El plan de desarrollo empresarial cuenta con herramientas de Administración de

empresas tales como el Empoderamiento empresarial (Empowerment) y el
“Outsourcing” o “Subcontratación”. El Empowerment es una herramienta de la
calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las
empresas con visión emprendedora, provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte
en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional. La Subcontratación es una oportunidad de negocio para las
empresas dado que les permite contratar operaciones con otras organizaciones
especializadas externas a ellas, lo cual les dará una mejor orientación de esfuerzos
para el cumplimiento de la misión en la organización. La incorporación de
elementos de Subcontratación y de Empoderamiento en la empresa requiere de

7
una reestructuración administrativa, teniendo en cuenta que esta reestructuración
involucra una serie de pasos a seguir, los cuales adecuadamente tratados
ayudarán a la empresa en la toma de decisiones relacionadas con el mejoramiento
de la misma.

1.1.4. TÍTULO
“KENZO JEANS LTDA.
PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DIRIGIDA AL
MEJORAMIENTO DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN Y ORIENTADA HACIA
EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA SUBCONTRATACIÓN.”

1.2. PROBLEMA

1.2.1. PLANTEAMIENTO

En la actualidad el sector empresarial colombiano se ha preocupado por dar a

conocer sus productos en un mercado externo, gracias a las facilidades que se
están dando para exportar, pero uno de los inconvenientes por los que están
pasando la mayoría de los gerentes de las empresas en el país es la capacidad
limitada de producción, razón por la cual muchas veces no pueden cumplir con las
cantidades requeridas en el exterior. Para tener una visión exportadora, las
empresas en general deben tener un conocimiento específico sobre las ventajas,
desventajas, amenazas y oportunidades presentes en el mercado. Las empresas
que no mejoran sus estructuras empresariales están destinadas a hundirse frente a
la competencia. La Gerencia General de la empresa Kenzo Jeans Ltda., conociendo
esta realidad, es conciente de que su gestión administrativa no es la mas útil, ya

8
que, si bien da resultados que cubren sus necesidades, dichos resultados no
cumplen sus expectativas a mediano y largo plazo, la Gerencia de la compañía
también está preocupada, por qué su capacidad de producción no cumpliría con
una demanda a gran escala que se presentaría en un eventual proceso de
exportación. Observando la preocupación del Gerente General de Kenzo Jeans
Ltda., se quiere contribuir con la investigación propuesta, proporcionando la base
que le sirva a la Gerencia de la empresa para tomar la decisión más acertada y
aprovechar la situación que se le está presentando. Debido a que la empresa
Kenzo Jeans Ltda., es de propiedad de un familiar de un estudiante de la
Universidad de la Salle y en razón a que él expreso varias inquietudes sobre cómo
llevar a cabo un proceso de exportación y en particular el déficit de producción
para cumplir con una demanda en el exterior, se decidió trabajar en la propuesta
de reestructuración administrativa dirigida al mejoramiento del departamento de
producción de la empresa objeto de estudio.

La empresa Kenzo Jeans Ltda., al igual que otras empresas de su mismo sector,
presenta deficiencias en su capacidad de producción para afrontar un eventual
proceso de exportación; además, las directivas de la compañía no tienen la
certeza de ¿qué hacer frente a la situación de producción?, debido a que la
empresa cuenta con una capacidad de producción solamente para suplir la
demanda de sus productos en el territorio nacional, esto sumado a la falta de
información existente para aumentar la producción actual, además de la tendencia
de la economía en todo el mundo a estar globalizada y que la compañía está
interesada en ampliar sus mercados en el Ecuador.

El departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., trabaja

actualmente bajo un esquema administrativo, el cual es dirigido por el Gerente
General y el Gerente de producción de la compañía, la unidad de producción no

9
cuenta con una formalización empresarial, la cual permita a los empleados de
dicho departamento tener siempre presente una guía de acción y comportamiento
frente a las posibles situaciones que puedan presentarse en el desarrollo de las
actividades o funciones asignadas para cada cargo. Esta gestión administrativa
puede ser mejorada para beneficio del departamento de producción y por ende en
beneficio de la organización. La tendencia presentada por la Gerencia general de la
empresa Kenzo Jeans Ltda., en lo que respecta al manejo y toma de decisiones del
departamento de producción, se basa en las ponencias de la Gerencia y de las
líneas medias, es decir de los jefes de área de la compañía, sin tener en cuenta las
opiniones de los operarios quienes son las personas que están directamente en
contacto con el proceso productivo del departamento y que pueden generar
alternativas de solución validas para la optimización en todos los aspectos del
proceso productivo.

Las situaciones expuestas podrían llevar a que la Gerencia de la empresa Kenzo

Jeans Ltda., no pueda cumplir con la demanda requerida para la exportación de
sus productos, también a que no tenga bases para ampliar su capacidad de
producción y que no sea competitiva frente a otras empresas que ya están
exportando el mismo tipo de producto.

Al observar esta realidad la Gerencia General de la empresa Kenzo Jeans Ltda.,

cuenta con varias alternativas de solución, teniendo en cuenta que una de ellas es
la de hacer una Reestructuración administrativa de la unidad de producción, la
ampliación de la unidad de producción, la subcontratación de la unidad de
producción, entre otras. Los autores de este proyecto, presentarán una propuesta
de Reestructuración administrativa dirigida al mejoramiento del departamento de
producción y orientada hacia el Empoderamiento empresarial y la Subcontratación,
como la opción más acertada, relacionando y aplicando aspectos de mejoramiento

10
progresivo que permitan optimizar el manejo y por ende los resultados de la
gestión administrativa.

El proceso de investigación a realizar se llevará a cabo inicialmente en las

instalaciones de la empresa Kenzo Jeans Ltda., que está ubicada en la Av. Boyacá
No 45 – 09 Sur.

1.2.2. FORMULACIÓN

¿QUÉ BASES, LINEAMIENTOS, Y CARACTERÍSTICAS, DEBE TENER EL

DESARROLLO Y PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE
REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA, DIRIGIDA AL MEJORAMIENTO
DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA KENZO JEANS LTDA., Y
ORIENTADA HACIA EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA
SUBCONTRATACIÓN.?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

PRESENTAR EL DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN

ADMINISTRATIVA CON ORIENTACIÓN HACIA EL EMPODERAMIENTO
EMPRESARIAL Y LA SUBCONTRATACIÓN, DIRIGIDA AL MEJORAMIENTO DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA KENZO JEANS LTDA.

11
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

¾ Encontrar la mejor opción para decidir, con miras al mejoramiento del

departamento de producción de la empresa objeto de estudio.
¾ Generar un diagnostico actual del departamento de producción de la
empresa Kenzo Jeans Ltda., que permita realizar los cambios o mejoras
correspondientes.
¾ Obtener un ajuste específico de la estructura actual del departamento de
producción, frente a herramientas administrativas como el empoderamiento
empresarial y la subcontratación.
¾ Crear una reestructuración administrativa orientada hacia el
Empoderamiento empresarial y la Subcontratación.

1.4. JUSTIFICACIÓN

1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La investigación a realizar tiene como base la aplicación de teoría y aspectos claves

de Administración de empresas en áreas a destacar como gestión humana,
finanzas, producción, mercadeo, e investigación. Debido al análisis de estos
puntos, se encontrarán explicaciones y posibles soluciones (capacidad de
producción) que ayudarán a la toma de decisiones en la Gerencia de la empresa
Kenzo Jeans Ltda. La aplicación de los conceptos de Administración de empresas a
utilizar, darán la oportunidad a los investigadores de tomar enfoques diferentes y
decidirse por el tipo de reestructuración administrativa que mejor se acomode a la
realidad de la empresa Kenzo Jeans Ltda., y a su entorno.

12
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Para el correcto desarrollo de los objetivos de estudio, se tendrá en cuenta la

aplicación de técnicas de investigación, por medio de las cuales se establecerán los
parámetros de una reestructuración administrativa, orientada hacia el
Empoderamiento empresarial y la Subcontratación. Se aplicarán instrumentos en el
desarrollo de la investigación como entrevistas personales que proporcionarán
información, datos y estadísticas reales sobre la capacidad, calidad,
responsabilidad, cumplimiento y compromiso relacionados con la unidad de
producción, así como el manejo administrativo y el grado de autoridad delegada.

1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

La conclusión final a la cual llegará la investigación permitirá a la Gerencia General

de la empresa Kenzo Jeans Ltda., tener una base tangible sobre la cual tomar la
mejor decisión en cuanto a la oportunidad de desarrollar un mejoramiento
estructural administrativo dirigido al departamento de producción, y a la
problemática presentada por el aumento de la demanda de los productos
comercializados por la empresa, debido al potencial proceso de exportación. La
reestructuración administrativa que se dará a conocer a Kenzo Jeans Ltda., le
brindará a esta empresa bases y herramientas detalladas orientadas hacia el
empoderamiento empresarial y la subcontratación, así como parámetros
específicos en donde se encontrará el manejo administrativo específico, las
ventajas y desventajas y procesos en los cuales se incurrirá.

13
1.5. MARCO TEÓRICO

1.5.1. MARCO CONCEPTUAL

Es significativa la importancia que tiene la claridad que debe tener la persona

sobre los conceptos que se relacionan a continuación, ya que son términos que se
van a utilizar con frecuencia en la investigación que se va a llevar a cabo.1 2 3

Cliente: Individuo u organización que realiza una operación de compra. Persona

que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.
Competencia: Contender dos o más empresas en un mercado para lograr un
misma meta.
Confecciones: Sistema de fabricación en serie de prendas de vestir, según
medidas estándar.
Cooperación: Método de acción económica por el cual las personas que tienen
intereses comunes constituyen una cooperativa en la que los derechos de todos a
la gestión son iguales y las ganancias realizadas son repartidas entre los asociados,
a prorrata de la participación en la actividad de cada socio.
Contrato: Acuerdo o trato entre dos o más personas, establecido legalmente, por
el que se determinan unos derechos y obligaciones para las partes, que se obligan
a hacer o no hacer algo. Pacto o convenio, oral o escrito, entre partes que se
obligan sobre materia o cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser
compelidas.
Costos: Valor cedido por una entidad para la obtención de bienes o servicios. El
costo es el valor cedido a fin de obtener una mercancía en la cantidad requerida y
transportada al lugar deseado. Todos los gastos son costos, pero no todos los

1
ENCARTA 2006, Administración, Microsoft, 2006
2
DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO LAROUSSE, 2002
3
CHIAVENATO, Idalberto, Administración en los nuevos tiempos, 2002

14
costos son gastos. Parte recuperable de una inversión realizada. Existen costos
fijos y costo variables.
Decisión: Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.
Demanda: Curva o tabla que muestra, ceteris paribus, que cantidad de un bien o
servicio será demandada a diferentes precios posibles.
Ejecución: Llevar a cabo una instrucción o un programa.
Empoderamiento: Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento
que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Empresa: Unidad económica de producción de bienes y/o servicios.
Estrategia: Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en
la eficacia a largo plazo de una organización.
Investigación de Mercados: Función que enlaza una organización con su
mercado mediante la recolección de información, la información permite identificar
y definir las oportunidades y los problemas suscitados por el mercado, además que
permite la generación, perfeccionamiento y evaluación de las acciones de
marketing.
Licitación: Ofrecer un determinado por algún bien o servicio establecido en una
subasta o un concurso.
Mercado: Organización en donde se realizan compras y ventas de mercancías.
Outsourcing: es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual, una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es más que
un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
Plan: Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,
estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los
instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines

15
deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.
Prenda de Vestir: Cualquier pieza de vestido o de calzado o cualquiera de las de
tela o material semejante que componen el equipo doméstico.
Proveedores: Fabricante mayorista que suministra mercancías a un comerciante
minorista. Empresa dedicada al suministro de materia prima a las industrias, y que
a menudo se convierten en proveedora de una sola de ellas.
Reestructuración: En un concepto simple es el rediseño de uno o varios
procesos en un negocio. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reestructuración esta frase no envuelve todo lo que ella implica.
Satisfacción: Alegría experimentada cuando se cumple un deseo o necesidad.
Subcontratación: Servicio exterior a la compañía y que actúa como una
extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia
administración.

1.5.2. MARCO REFERENCIAL

La metodología de la Reestructuración administrativa es esencialmente la

incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones Gerenciales. La
decisión para reestructurar, necesita estar sujeta a unos parámetros
administrativos apropiados y no tomarse simplemente como es el caso de muchas
decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.

A continuación se darán a conocer aspectos generales y específicos de la

Reestructuración administrativa orientados hacia el Empoderamiento empresarial y
la subcontratación (cooperación), como herramientas fundamentales para el

16
desarrollo de la propuesta dirigida al fortalecimiento del departamento de
producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda.

1.5.2.1. Plan gerencial y administrativo

Este componente del Plan de Negocios se refiere al de actividades que debe

realizar la dirección de la empresa con relación a la organización de sus recursos
humanos y materiales, la estructura organizacional, los estilos de comunicación y
de liderazgo que empleará para la dirección del personal, los procedimientos y las
normas para el funcionamiento de las diferentes unidades internas, y los controles
que aplicará para que la organización logre sus objetivos, el personal cumpla con
sus obligaciones y se resguarde la seguridad de los diferentes recursos materiales
y financieros.

El plan administrativo o gerencial es una de las responsabilidades ineludibles de la

alta dirección de la empresa, puesto que es común que este plan contenga valores
y aspectos propios de la cabeza organizacional.

Dentro del plan gerencial está la estructura de la organización que está

conformada por los cargos principales, sus dependencias, sus diferentes niveles, la
agrupación de especialidades y funciones, las descripciones de los cargos, y los
perfiles de las personas que ocuparán esos cargos. 4

Aunque cada empresa puede elegir entre diferentes estructuras organizacionales,

una de las más utilizadas es la que reconoce:

4
OLAVARRÍA, Carlos, Plan de negocio para el dueño de tierra de vocación forestal que quiere
integrarse horizontalmente, Documento preparado para el Banco Interamericano de Desarrollo p.
100.

17
Diferentes niveles de mandos superiores, intermedios, e inferiores: gerente, jefe
de departamento, jefe de sección, y supervisor. Cada uno de los cargos directivos
es responsable de todas las etapas del proceso administrativo: planificar,
organizar, dirigir, y controlar sus objetivos y sus actividades.

Diferentes funciones: producción, finanzas, comercialización, recursos humanos, y

desarrollo.

Diferentes agrupaciones de cargos en unidades responsables de todas las

actividades relacionadas con una determinada materia: contabilidad, caja,
operaciones, ventas, cobranza, etc.

1.5.2.2. La empresa como un sistema

Al referirse a la empresa o a la organización vienen a la mente unas personas que

están trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace
recordar y contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e
interdependientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener
en cuenta que la sociedad es un sistema dinámico que interactúa y responde a los
factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa. De tal manera hay que
entender como primer aspecto que cuando se refiere al término empresa en un
sentido amplio se hace referencia a toda ejecución te un plan de gran alcance,
para lograr este requiere la colaboración permanente de varias personas para
hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que sin este la empresa
seria un ente muerto en nuestra sociedad, ya que estos toman las decisiones más
adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se hace referencia el
análisis de los valores en los libros contables de la empresa así como el aumento y
la disminución de los precios, cantidades de producción y ventas; como las

18
decisiones empíricas que se basa en las experiencia de situaciones anteriores y de
la observación del medio que rodea la empresa, ya que la empresa como se anotó
anteriormente se retroalimenta de su entorno que es su mercado. Ya que con
estas facetas puede manejar la telaraña de tareas y acciones que están
relacionadas en una empresa debido que es un sistema relacionado de procesos
administrativos productivos y funcionales para lograr un objetivo.

Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene
este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la
sinergia social que integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en
la práctica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un
ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente
asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social.
Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para
llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y así lograr las metas
establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma.
En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar
eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la
dirección la cual posee la tarea de liderar con motivación y comunicación al equipo
de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas áreas las cuales
tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrase para realizar los
objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administración de los
recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograría llegar al
punto deseado

La empresa es un conjunto de muchos sistemas que “sistemáticamente” se

fusionan para hacer que esta funcione debidamente; existen diversos conceptos de

19
empresa pero hay una que me llama la atención "una empresa es un gran núcleo
en el cual actúan factores no individuales sino grupales". 5

De hecho en la empresa se guardan patrones de interdependencia que al final dan

como resultado un proceso unificado; ya sea como un bien o servicio que esta
preste a satisfacer las necesidades del mercado, y por ende se debe ver como tal
no como un sistema cerrado en donde no exista el trabajo en grupo, en donde
sobresalga el individualismo y que al final de cuentas no se cumplan los objetivos
específicos de la empresa eficientemente y tampoco eficazmente. “Como sistema
de organización es importante para la empresa sistemas de comunicación que
integran las funciones administrativas como enlazar una mejor comunicación con el
ambiente externo, a la vez es importante que se maneje una adecuada plantación,
control, dirección entre otros” 6 .

Por otra parte es muy importante para la empresa contar con excelentes
profesionales que tengan con una visión amplia de las oportunidades, debilidades,
fortalezas y amenazas de esta misma, personas que sepan tomar decisiones.
Por otro lado, la toma de decisiones es decisiva e importante en las empresas para
efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta de hecho el
proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como establecimiento
de premisas, identificación de alternativas, evaluación de alternativas en términos
de la meta propuesta y elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión.
Existen decisiones cuantitativas y empíricas, que son aplicadas en los diferentes
tipos de empresas, existen empresas en donde priman las decisiones cuantitativas
en las cuales se analiza meticulosamente cada decisión y que consigo se estudia
muy bien la decisión a tomar, mientras que las decisiones empíricas las hacen

5
GAITAN, Fonseca Carolina, La empresa como un sistema, 2004.
6
Ibíd., P. 87.

20
empresas que trabajan con su experiencia, es decir de la manera en la que
siempre les han dado resultado sus diferentes decisiones.

Para concluir, la empresa debe de contar con un sistema de organización para que
esta funcione e interactué de tal manera que sea un sistema abierto y por otro
lado las decisiones pueden ser cuantitativas o empíricas siempre y cuando los
resultados de la empresa sean favorables.

1.5.2.3. Generalidades de la Reestructuración empresarial

De acuerdo a Michel Hammer, “la reestructuración es empezar de cero, en una

hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que se hacía antes,
como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados
obtenidos” 7 .

La reestructuración se plantea repensar y rehacer los procesos de una

organización en función de dos argumentos centrales:

El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" 8 y que consiste en la
razón fundamental del porqué se quiere o se debe cambiar. Si no se tiene una
razón poderosa, no se va a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al
paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un
mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más
convencido se estará de hacer el cambio.

7
Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, México. 217 pág Hammer Michael &
Champy James. Reestructuración.

8
Ibíd., P. 113.

21
El argumento pro visión, que Hammer define como el imán y que consiste en la
visión que atrae, es decir el objetivo o el ideal que se está buscando con el
cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que se está buscando, más
fácilmente se encaminará hacia ello y su respectivo logro 9 . Esa visión, desde la
Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto-organizador, que permiten
alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el
restablecimiento del "orden".

La Reestructuración, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de

arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o
de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a
cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no
prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reestructuración requiere de un impulso de

refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se
involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces
fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro
sentido o dirección, o en el peor saboteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reestructuración es que si uno no está

convencido de llevarla a cabo o de sus beneficios, lo mejor es ni siquiera empezar
el cambio, porque entonces se puede quedar en el peor de ambos escenarios. Es
decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto
que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se
quedará inconcluso.

9
Ibíd., P. 147.

22
Lo interesante de la reestructuración es que no hay un "modelo de
reestructuración". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reestructuración, aunque sí hay ciertos
principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las
organizaciones, así mismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la
experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que
inventar todo desde cero.

Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No se debe

pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Este es quizá el
planteamiento más revolucionario de la reestructuración. En pocas palabras lo que
plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la
revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo
que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En
otras palabras: se tiene que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.

Otro concepto importante de la reestructuración es que se trata de cambios

radicales y totales, es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o
incrementales.

1.5.2.4. Bases de la Reestructuración empresarial:

La Reestructuración empresarial es comenzar de cero, es un cambio de todo o

nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reestructuración

23
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde
una perspectiva “transfuncional” 10 y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reestructuración, tiene que ser capaz
de modificar ó deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.

Una definición rápida de reestructuración es comenzar de nuevo. Reestructuración

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen
dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten
correctamente desde la primera vez.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reestructuración es el

replanteamiento fundamental de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Objetivos de la reestructuración:

1. Una Reestructuración buscará el porqué se está realizando algo

fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales.
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas.

10
Ibíd., P. 97.

24
Se puede decir que una reestructuración es un cambio dramático en el proceso y
que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.

La base fundamental de la reestructuración es el servicio al cliente, a pesar del

énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una
de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente. 11

A juicio de Hammer la esencia de la reestructuración es que la gente este

dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de
las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reestructuración requiere el abandono de los viejos procesos y la

búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y
cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reestructuración "Es el rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organización" 12 . En su forma más sencilla la
reestructuración cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

La optimización que la reestructuración pide se mide en términos de resultados del

negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y

11
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=84

12
Manganelli, 1995, P.47

25
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reestructuración y mejorar
los resultados del negocio, la reestructuración esta condena al fracaso.

Otra característica de la reestructuración es que en general debe ser rápida porque

los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren efectos notables y
sorprendentes.

1.5.2.5. ¿Por Qué Hacer Reestructuración?:

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar
que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a
que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en
el pasado.

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio,

son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

26
Tendencias que provocan los cambios empresariales.

Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora
no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia. 13

Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero
también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más diseminado y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

13
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pág.

27
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la
rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace
es ejecutar más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es
inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es
que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. 14

Lo anterior lleva a la raíz de la Reestructuración; olvidarse de que es obligatorio

organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y
no hacia el jefe, el departamento o la empresa. 15

Globalización
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar una reestructuración es
la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.

14
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág.

15
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 páginas.

28
1.5.2.6. Características de la reestructuración:

Se necesita reestructuración en una empresa cuando:

• Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la

competencia.
• Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el
mercado.
• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

Reestructuración no necesariamente implica corte de personal, aunque puede

suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier
intento a corto plazo será un fracaso. 16

1.5.2.7. Ventajas de la reestructuración:

Las ventajas de la reestructuración son:

• Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

• Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder

a la satisfacción del cliente.

16
Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, México. 217 pág

29
 • Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
• Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
• Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
• Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

1.5.2.8. Factores necesarios para que la Reestructuración sea efectiva.

Existen factores necesarios para que una Reestructuración administrativa sea

efectiva, estos son:

• Orientación hacia el proceso

• Ambición
• Rompimiento de reglas
• Creatividad en el uso de la tecnología.

Resultados de implantar la Reestructuración:

Las características comunes después de realizar una reestructuración son 17 :

• Varios trabajos se comprimen en uno solo

• Se comprimen verticalmente los procesos
• Los pasos del proceso siguen un orden natural

17
"Comercialización Creativa". Compañía Editorial Continental. México. 1986. 191 pág.

30
 • Existen procesos en múltiples versiones
• Se realiza el trabajo donde tiene sentido
• Se reducen chequeos y controles
• Se da la administración por casos
• Opera de forma centralizada y descentralizada

La reestructuración no trata de componer algo, la reestructuración significa que se

comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere
organizar el trabajo en el presente, dadas las demandas de los mercados y el
poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe
importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor?
o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reestructuración debe
cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto
se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para
el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc.,

1.5.2.9. Empoderamiento empresarial la estrategia adecuada

Se ha de tener en cuenta que para introducir el Empowerment dentro de la cultura

de la organización, hace falta un significativo esfuerzo de las personas que la
integran y el impacto sobre ellas es muy importante. 18

18
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/empowerment.php

31
Se debe tener muy clara la visión del proyecto y los resultados que se conseguirán,
ya que el camino no es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar es peor que
no haberlo comenzado, debido a la incertidumbre y a la tensión que crea en las
personas.

Para tener claro la complejidad del proyecto, sólo se ha de recapacitar en que se

ha de cambiar lo que se lleva 20 ó 30 años practicando (organización centralista,
autoritarista e individualista y donde las personas son ejecutoras de órdenes), a
una organización totalmente distinta con un sistema descentralizado, con
decisiones compartidas y de trabajo en equipo y con personas que toman
decisiones a todos los niveles. Si todo esto hay que cambiarlo en algunos
meses/año hay que imaginarse el cambio que hay que realizar.

Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organización

y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, olvidando las
estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo
en los altos niveles de la organización. 19

Así, se reemplaza la vieja jerarquía piramidal por equipos autodirigidos, donde la

información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí, consiguiendo personas más motivadas y
comprometidas.

Dentro de esta definición, el concepto de delegación cobra vital importancia. Se

basa en confianza, respecto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso
conlleva una formación, comunicación y claridad que es el único camino para
alcanzar los objetivos deseados.

19
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=59

32
Es importante diferenciar delegar con "despreocuparse" ya que el proceso de
delegación requiere 20 :

• Evaluar las competencias de la persona candidata

• Definir responsabilidad.
• Delegar autoridad.
• Definir objetivos de desempeño.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Brindar información y conocimiento.
• Brindar retroalimentación.
• Reconocimiento.

1.5.2.10. ¿Por qué es necesario el Empoderamiento empresarial?

Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de
satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
personal. Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las
estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organización no puede comprender el

Empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentación" 21 .

20
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm

21
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm

33
1.5.2.11. Factores por los cuales puede fracasar el Empoderamiento
empresarial.

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del

Empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe habitualmente a que no se le pone la atención debida y porque no se

muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan de que se trata y
cuales son los resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales, el Empowerment (satisfacción del

cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

1.5.2.12. Características del Empoderamiento empresarial

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los
niveles, estas son 22 :

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
• Control sobre las condiciones del trabajo.

22
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment/cont1.htm

34
 • Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales.

o En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

o Solo se reciben órdenes.
o Su puesto no importa realmente.
o No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los
indicadores no son claros.
o Usted siempre tiene que quedarse callado.
o Su puesto es diferente a lo que usted es.
o Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales.

o Trabajo repetitivo y sin importancia.

o Confusión en la gente.
o Falta de confianza.
o Falta de contribución en las decisiones.
o No se sabe si se trabaja bien.
o Nadie sabe lo que esta sucediendo.
o Poco tiempo para resolver los problemas.
o Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
o Otros resuelven los problemas de uno.
o No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
o Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

35
Características de las Empresas que han Experimentado el
Empowerment 23 .

o El puesto le pertenece a cada persona.

o La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
o Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
o La gente sabe donde esta parada en cada momento.
o La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
o El puesto es parte de lo que la persona es.
o La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas.

o Su trabajo es significativo
o Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
o Su rendimiento puede medirse.
o Su trabajo significa un reto y no una carga.
o Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
o Participación en la toma de decisiones.
o Se escucha lo que dice.
o Saben participar en equipo.
o Se reconocen sus contribuciones.
o Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
o Tienen verdadero apoyo.

23
http:// www.puntolog.com/

36
1.5.2.13. ¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo
cual es un arma de dos filos. Si no se espera nada de ellos, evidentemente, la
gente no hará nada. Pero si se espera todo, entonces hará muchas cosas para que
la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son24 :

o Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas

o La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
o El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de cambio.

1.5.2.14. ¿Cómo crear una empresa con Empoderamiento?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.

24
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/empowerment.php

37
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.

Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.

Equipos de trabajo.

Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:

- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades

de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de
trabajo.

Beneficios de los equipos autodirigidos

o Aumento de la Satisfacción.
o Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer
hacerla".
o Mayor compromiso de los empleados.
o Mejor comunicación entre empleados y gerentes.

38
 o Proceso más eficiente de toma de decisiones.
o Calidad Mejorada.
o Costos de Operación Reducidos.
o Una organización más rentable.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas,

que consisten en:

- Controlar conflictos. - Ayuda en toma de decisiones.

- Resolver Problemas. - Participar en reuniones.
- Evaluar Diferencias. - Comunicar ideas.
- Apoyar a sus compañeros. - Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para

empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de
dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a
día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del
entrenamiento, mas preparación va a necesitar. 25

Desarrollar el liderazgo.

- Mantenga e incremente la autoestima.

- Escuche y responda con empata.
- Pida ayuda y aliente la participación.

25 25
http:// www.puntolog.com/empowerment

39
Implantación.

- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.

- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.

1.5.2.15. La Subcontratación

La Subcontratación, como sabe toda persona cercana al mundo de los negocios,

no es siempre la estrategia adecuada. En algunos casos, es preferible continuar de
forma independiente, sin tener que depender de nadie. ¿Cómo puede saber una
compañía en qué casos es aconsejable la cooperación y cuando debe tratar de
proteger su terreno? Dos condiciones tienen que darse para que la cooperación
sea aconsejable: la cooperación tiene que llevar una mayor eficiencia; y la
cooperación tiene que poder alcanzarse y, sobre todo, mantenerse. 26

La cooperación es eficaz si, por cualquier razón dos empresas obtienen costes más
bajos que una sola compañía integrada; esto es, si los costes externos están por
debajo de los internos. Una empresa se encuentra muy a menudo con que es
demasiado grande para algunas actividades de su cadena de valor: las empresas
pequeñas pueden ser más eficaces. En otros aspectos es demasiado pequeña: una
compañía mayor podría obtener economías de escala.

26
JARILLO, Jose Carlos, Dirección Estratégica

40
Existen casos en que la tecnología hace que sea más eficaz actuar por cuenta
propia, si el proceso de producción es más efectivo cuando todas la etapas se
realizan bajo un solo techo. Un ejemplo es el de algunas operaciones en la
producción de acero. El acero debe estar caliente para laminarse, por lo que
compensa hacerlo según sale caliente del horno. Si una compañía tuviese que
fabricar el acero y venderlo a otra compañía para su laminación, ésta tendría que
recalentarlo, añadiendo un gasto extra al proceso que haría poco competitivas a
las dos empresas no integradas.

Si las cosas fueran tan sencillas, se verían pocas empresas integradas y muchos
acuerdos de cooperación, ya que existen relativamente pocos casos en los que la
tecnología realmente exige una integración. Siempre que los costes externos sean
inferiores a los internos, la red de proveedores crecería trabajando con la máxima
eficiencia posible. Este claramente no es el caso. Incluso cuando los costes
internos son superiores, muchas compañías prefieren trabajar por su cuenta. El
motivo es que los economistas denominan costes de transacción aun siendo mas
barato que dos compañías diferentes realicen dos etapas en la cadena de valor de
un producto, el resultado final puede ser mucho más costoso, ya que existe un
coste al establecer la transacción 27 . Cuando este coste se tiene en cuenta, resulta
que realmente sale más económico hacer las cosas en el interior. De este modo los
costes internos deben compararse a la suma de los costes externos más los gastos
de las transacciones.

La subcontratación (cooperación) se ha convertido en la respuesta más común a la

pregunta que se hacen los directores de organizaciones para proporcionar un
mejor servicio a los clientes: ¿Fabricar o comprar? La subcontratación, combinada
con otras técnicas, está creando un ambiente totalmente nuevo, en la relación

27
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=37

41
cliente proveedor. A través de esta relación se busca que exista una cooperación
intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los
mismos sistemas que los clientes, como una manera de proporcionar así una mejor
relación de trabajo para que logre llegar a las metas propuestas por la
organización.

La palabra Subcontratación, hace referencia a la fuente externa de suministro de

servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una organización que
contrata a otras organizaciones externas. Este servicio es una relación de largo
plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría
Legal. En la medida que el volumen de compromisos de una organización
aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la
operación y es allí donde se empieza a dar la verdadera estrategia de
28
subcontratación.

1.5.2.16. Tipos de subcontratación.

Para nombrar los tipos de subcontratación existentes es necesario saber si la

producción o los servicios se trasladan dentro del territorio nacional o al extranjero
y la propiedad, si la producción/servicios en la nueva ubicación siguen controlados
por la misma empresa o por una filial o si, por el contrario, esta actividad se
externaliza.

Se definen cuatro tipos de reestructuración empresarial, los cuales son

presentados a continuación, se debe aclarar que estos tipos de reestructuración

28
PROYECTO DIFD COLOMBIA, La utilidad del outsourcing o subcontratación en las
organizaciones, 2003. p. 1.

42
hacen referencia a la ubicación de la producción, luego de esta clasificación se
mostraran los tipos de subcontratación existentes 29 :

Dentro del país (interna, local) Fuera del país (externa)

Fuera de la empresa Outsourcing Delocalisation

(subcontratación, Cuando la actividad se subcontrata a Cuando es la actividad outsourced
externalización, otra compañía dentro del mismo país fuera de las fronteras del país
interempresarial)

Dentro de la empresa Relocalización Offshoring

(intraempresarial) Cuando la actividad permanece Cuando la actividad se vuelve a
dentro de la misma compañía, pero poner fuera de las fronteras del país
en otra localización dentro del mismo
país

En términos más específicos la subcontratación se concentra en dos grandes

grupos, la subcontratación de capacidad y la subcontratación de especialidad 30 .

1.5.2.17. Subcontratación De Capacidad

La subcontratación (cooperación) de capacidad se hace presente cuando la

cantidad de producción en un periodo de tiempo, realizada por el contratista, es
insuficiente para atender un volumen determinado de producción, el contratista
pide al SUBCONTRATISTA que fabrique la cantidad restante para el cumplimiento
óptimo del pedido.

29
Ibid., P. 57.
30
Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa, 2da
edición, 1997.

43
1.5.2.18. Subcontratación De Especialidad

La empresa contratista formula pedidos al SUBCONTRATISTA, el cual dispone de

maquinaria, equipo y personal especializado para la elaboración de determinados
procesos, piezas o componentes.

En relación directa con los dos tipos ya señalados de subcontratación se encuentra

otro tipo de clasificación, la subcontratación periférica y la subcontratación
central 31 .

La subcontratación periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de

poca relevancia estratégica de suplidores externos. La subcontratación central
ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse
claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de
Subcontratación (cooperación) de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una
estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales
se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

Al mismo tiempo es posible identificar al menos tres diferentes formas de

subcontratación:

31
http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html

44
1.5.2.19. • La subcontratación de corto plazo

Consiste en la búsqueda de proveedores por parte de una empresa contratista,

debido a una sobre demanda y/o una utilización de las capacidades plenas de la
empresa contratista para objetivos específicos. En este caso la empresa contratista
busca satisfacer la demanda a través de proveedores en el mercado en función de
costos, de calidad y de tiempo de entrega de los productos.

1.5.2.20 • La subcontratación vertical

Establece una relación de largo plazo entre la empresa contratista y su proveedor.

Desde esta perspectiva, el proveedor se convierte en un miembro autónomo de la
empresa contratista y ésta considera a sus proveedores en sus planes de
expansión o reducción productiva. Así, existe una semintegración entre las
empresas, particularmente desde la perspectiva de la empresa contratista, ya que
ésta controla la relación con sus proveedores.

1.5.2.21. • La subcontratación sistémica

Refleja una relación contratista-proveedor a largo plazo de corte semihorizontal, en

donde tanto la empresa contratista como el proveedor participan activa e
integralmente en el proceso de diseño y transformación de productos. Ambas
empresas participan en los beneficios y costos del proceso de aprendizaje durante
la subcontratación a largo plazo, no existe un control o dominio de la empresa
contratista sobre su proveedor. 32

32
http://geocites.com/altuve.geo/edu/outsoursing._fag.html

45
1.5.2.22. Evaluación de los tipos de subcontratación (Cooperación)

Ventajas y desventajas de los tipos de subcontratación.

A continuación se enumeran elementos positivos y negativos expresados por
empresarios sobre la aplicación de la subcontratación en sus empresas, además de
ser razones suficientes para aplicar esta herramienta en sus organizaciones 33 .

Ventajas de la Subcontratación.

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de

subcontratación ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los
casos 34 .En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa
de “Outsourcing” o “subcontratación” se ocupe de decisiones de tipo tecnológico,
manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la
infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de

Subcontratación:

9 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

9 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
9 Ayuda a construir un valor compartido.

33
QUINTERO URIBE, Víctor Manuel, la subcontratación de mano de obra en Colombia, En: USB
Económica, no. 21 (ene-jun.1999); p.37.

34
http://www.outsourcing-faq.com/html

46
9 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización
9 Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
9 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
9 Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
9 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
9 Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
9 Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Desventajas de la subcontratación

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. La subcontratación no está exenta de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del proceso de

subcontratación:

ƒ Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

ƒ La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
ƒ Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.

47
ƒ El costo ahorrado con el uso de la subcontratación puede que no sea el
esperado.
ƒ Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
ƒ Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
ƒ Reducción de beneficios
ƒ Pérdida de control sobre la producción

Beneficios para el subcontratista

9 Un aprovechamiento máximo de la capacidad instalada.

9 Permite una mayor especialización tecnológica.
9 Promueve la transferencia de tecnología.
9 Mayor vinculación al mercado nacional e internacional, eliminando costos de
promoción y ventas.
9 Aumenta la rentabilidad de las inversiones en bienes de producción.

Beneficios para el contratista

9 Minimizar las inversiones en activos fijos productivos, evitando la compra de

maquinaria y equipos necesarios.
9 Mayor capacidad de reacción ante cambios tecnológicos.
9 Libera recursos, pudiendo ser invertidos para nuevos proyectos, disminuyendo
riesgos financieros, dando mayor flexibilidad y dando mayor especialidad de
otras empresas.

48
1.5.2.23. Leasing, oportunidad empresarial.

35
Compañías de Financiamiento Comercial especializadas en Leasing

El Leasing o arrendamiento financiero, es una actividad conocida desde hace

muchos años en Colombia y en varios países del mundo.

A través de este producto financiero, los diferentes sectores económicos pudieron

adelantar los procesos de modernización, con la incorporación de tecnologías y
maquinarias fundamentales para elevar los índices de productividad que
garantizaran la mayor competitividad que trajo la liberación de los mercados.

Según las disposiciones vigentes, se entiende por operación de arrendamiento

financiero la entrega a título de arrendamiento de bienes adquiridos para el efecto,
financiando su uso y goce a cambio del pago de cánones que se recibirán durante
un plazo determinado, pactándose para el arrendatario la facultad de ejercer al fin
al del período una opción de compra.

En consecuencia, el bien deberá de ser propiedad de la compañía arrendadora,

derecho de dominio que conservará hasta tanto el arrendatario ejerza la opción de
compra.

35
CENTRO DE FORMACIÓN MANUAL DE INVERSIÓN FINANCIERA,
ttp://www.corfinsura.com/espanol/formacion/dl/invfcra-completo.pdf

49
1.5.2.24. Clases de Leasing

Las principales clases de Leasing son las siguientes:

1. Leasing Financiero: la compañía de Leasing entrega a una persona natural o
jurídica, la tenencia de un activo productivo que ha adquirido para el efecto con el
fin de utilizarlo para su uso y goce, a cambio del pago periódico de una suma de
dinero (canon) durante el plazo pactado.

Mas del 60% de las operaciones de Leasing en Colombia corresponden a este tipo
de arrendamiento.

2. Leasing Operativo: es un contrato en virtud del cual, una persona natural o

jurídica, denominada la arrendadora, entrega otra, llamada arrendataria, la
tenencia de un bien para su uso y goce, a cambio del pago de un canon o renta
periódico. En este caso la opción de compra, sólo se presenta excepcionalmente, y
de existir, es por el valor comercial del bien. En el financiero la vocación del bien
es pasar al patrimonio del locatario, y en el operativo consiste en permanecer en
poder del arrendador.

3. Leasing de importación: Es un contrato sobre equipos que están fuera del país y
por ende deben de importarse. El pago del canon solo comienza cuando el bien
importado se encuentra en operación.

4. Leasing Inmobiliario: el objeto del contrato de Leasing es un inmueble, el cual

debe de ser destinado a producir renta.

50
5. Cross Border Leasing: Es un contrato en el cual la compañía de Leasing y el
locatario se encuentran en país es distintos y se rigen por sistemas legales
diferentes.

6. Leasing Sindicado: el activo sujeto de Leasing pertenece a dos o más compañías

de Leasing, nacional es o extranjeras.

7. Leasing Internacional: es un mecanismo que permite a las compañías, y por

ende a las empresas clientes, contar con equipos y maquinarias extranjeras
indispensables en los procesos de modernización.

1.5.2.25. Ventajas del Leasing

1. No exige entrega de dinero inicial por parte del cliente, pues se va cancelando a
medida que se utiliza el bien.
2. Si las partes actúan diligentemente, puede ser un mecanismo de fácil aplicación.
Ágil y simple de tramitar.
3. Se puede financiar el 100% del bien objeto del contrato incluyendo repuestos y
accesorios.
4. Reduce las exigencias de capital de trabajo.
5. Elimina, a un costo, el riesgo de obsolescencia de los bienes financiados.
6. Es muy flexible, pues se acomoda a muchas circunstancias particulares de los
usuarios.
7. Los activos no corren con ajustes por inflación para el arrendador.
8. El empresario que acude a un leasing renuncia al incentivo tributario del a
depreciación y los intereses pero se beneficia de los cánones de arrendamiento los
cuales, en principio, son deducibles de impuestos según la compañía.

51
1.5.2.26. Casos en los que es recomendable el leasing

1. Cuando en razón del desarrollo tecnológico la probabilidad de obsolescencia es

muy alta. Es el caso de las computadoras, donde los cambios se presentan a un
ritmo muy acelerado.

A medida que se fabrican nuevos equipos, los proveedores cobran muy costoso el
mantenimiento, lo que impone el cambio. Si el riesgo es tan alto resulta más
conveniente arrendar. En este caso particular, rara vez se justifica hacer uso de la
opción de compra.

2. Si la inversión requiere grandes erogaciones de capital. Una de las mayores

limitaciones de los países en vía de desarrollo es la formación de capital, recurso
que por escaso no conviene inmovilizarlo en grandes inversiones de activos que se
pueden conseguir en arrendamiento. Es el caso de los aviones, buques, equipos de
transporte, etc. Lo que llamamos “gran” inversión de capital, depende de la
empresa en particular, proyectando cuidadosamente el flujo de fondos.

1.5.2.27. Tasas de interés para leasing

Dependiendo del tipo de leasing que quiera adquirir la empresa las tasas de interés
oscila entre el 7.5% E.A. y el 10% E.A., lo cual es una opción atractiva ya que los
prestamos bancarios presentan tasas de interés que oscilan con intereses entre el
18% E.A. y el 22% E.A.

52
1.5.3. MARCO EMPRESARIAL

En este marco se pretende dar a conocer generalidades de la empresa Kenzo

Jeans Ltda., debido a que como ya se sabe dicha empresa es la involucrada en el
desarrollo de la investigación que se está llevando a cabo, tanto en su historia
como en otros aspectos de carácter organizacional. ∗

1.5.3.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 36

Nombre : Kenzo Jeans Ltda.

NIT : 800.064.784 –2
Dirección: Av. Boyacá No. 45-14 sur
Teléfono: 7 11 26 20
Fax: 7 24 25 75
Actividad económica: Confección y venta de ropa sport
Representante legal: Héctor Humberto Cáceres M.
Matrícula Mercantil: No. 00368260
Fecha de constitución: 17 de marzo de 1989

1.5.3.2. Actividades a las cuales se dedica la empresa

La empresa Kenzo Jeans Ltda., presenta como actividad principal la confección y

comercialización de prendas de vestir, está en el negocio del estatus, de la
elegancia de la presentación personal.

∗
Esta información fue brindada en entrevista por el Sr. Héctor Humberto Cáceres Mora
representante legal de la compañía el día 25 de marzo del año en curso.
36
Información recopilada del certificado de Existencia y representación legal expedido por la
Cámara de Comercio de Bogotá.

53
1.5.3.3. Misión de Kenzo Jeans Ltda.

“Somos una empresa que fabrica y comercializa prendas de alta calidad, cubriendo
los requerimientos de nuestros clientes para ganar su lealtad. Esto se hará en un
ambiente óptimo de trabajo aportando de esta manera empleo y desarrollo en pro
37
del beneficio mutuo de acuerdo a nuestros principios éticos y morales.”

1.5.3.4. Diseño de la estructura organizacional (organigrama) de la

empresa.

KENZO JEANS LTDA.

ORGANIGRAMA

GERENTE
GENERAL

ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA DE ÁREA

Y FINANCIERA PRODUCCIÓN COMERCIAL
MERCADEO

TALENTO DIRECCIÓN PUBLICIDAD MERCADOTECNIA

HUMANO FINANCIERA DISEÑO

CORTE
COMPRAS TESORERÍA

COSTURA

EMPAQUE

CONTROL DE
CALIDAD

37
www.kenzojeans.com, información corporativa

54
1.5.3.5. Análisis DOFA de Kenzo Jeans Ltda.

Las fortalezas de la empresa Kenzo Jeans Ltda., son:

Ö La empresa cuenta con personas capacitadas que pueden adaptarse a los

cambios necesarios para que la empresa progrese según lo esperado.
Ö Notoria flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades de los clientes.
Ö La empresa cuenta con una buena solidez financiera.
Ö Cuenta con una adecuada estructura y alcance de sus puntos de distribución.
Ö Uso de avanzada tecnología para la confección de sus productos.
Ö El personal que labora en la empresa se encuentra comprometido con la misión
de la compañía, viéndose reflejado esto en la excelente atención al cliente.

Las debilidades de la empresa Kenzo Jeans Ltda., son:

Ö La empresa no cuenta con la suficiente capacidad instalada para cumplir con la

producción que se requeriría para la exportación futura de sus productos.
Ö No se cuenta actualmente con las respectivas certificaciones de calidad.

Las oportunidades son:

Ö La firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos.

Ö Posibilidades de crecimiento del sector de las confecciones en nichos de
mercado especializados.

55
Ö Colombia exporta a los países del área Andina apenas un 1% de la producción
total de prendas de vestir.
Ö Crecimiento de las exportaciones de textiles y confecciones en el primer
trimestre del 2006 crecieron en un 16% respecto al mismo período del año
2005.
Ö En el año 2006 Proexport traerá a Colombiamoda, la feria más importante en
Latinoamérica de moda y confecciones, 664 compradores internacionales,
pertenecientes a 351 empresas de 25 países del mundo.
Ö Los Altos estándares de calidad de las confecciones en nuestro país.
Ö Empresas dispuestas a llevar a cabo procesos de cooperación
(Subcontratación).

Las amenazas son:

Ö En Colombia la mano de obra no puede competir en precio con la de China u

otros países.
Ö Tráfico de estupefacientes en los contenedores que llevan los productos.
Ö Los productos que se fabrican en China son mucho más económicos que los
fabricados en nuestro país.
Ö Las importaciones tanto legales como ilegales de la China, son mayores a las
exportaciones hechas por los países del área andina.

56
1.5.3.6. Mercado meta de Kenzo Jeans Ltda.

El consumidor para el cual trabaja Kenzo Jeans es el consumidor doméstico,

debido a la naturaleza y a la misión de la empresa. Líneas para hombre y mujer
agrupadas en prendas y accesorios.

1.5.3.7. Productos.

La empresa Kenzo Jeans Ltda., tiene un amplio catalogo de productos dispuestos

para ser comercializados, así 38 :

LÍNEA MASCULINA:

Accesorios para
Camisas Pantalones y Jeans
hombre

38
www.kenzojeans.com, productos

57
LÍNEA FEMENINA:

Accesorios para mujer Camisas

Buzos Chaquetas Faldas y Jeans

1.5.3.8. Ventas y distribución de productos.

Las ventas de la empresa Kenzo Jeans Ltda., son Urbanas, actualmente cuenta con
treinta y dos (32) puntos de venta ubicados en la ciudad de Bogotá D.C. y uno (1)
ubicado en la población de Soacha.

58
La empresa no ha implementado las ventas vía Internet, en primer lugar porque
quiere mantener el contacto directo con los consumidores, también porque no
cuenta con los recursos necesarios para desarrollar la plataforma que le permitiría
ofrecer este tipo de comercio electrónico y porque entre sus proyectos no es
prioritario implementarlas ventas vía Internet.

Los productos que comercializa Kenzo Jeans Ltda., llegan al mercado meta por
medio de los 33 puntos de venta propios.

Anualmente la compañía realiza un presupuesto específico de ventas, el cual es

revisado trimestralmente con el fin de controlar y verificar el cumplimiento de los
mismos.

1.5.3.9. Fuerza de ventas.

La empresa Kenzo Jeans en el área comercial tiene actualmente 130 empleados,

que se componen por el gerente del área, administradores de puntos de ventas y
vendedores y el total de trabajadores de la empresa es de 200 trabajadores, las
otras 70 personas se encuentran divididas así: 20 en la parte administrativa y 50
en la parte de producción.

1.5.3.10. Publicidad.

Kenzo Jeans Ltda., adoptó desde hace un buen tiempo una estrategia de
publicidad vinculada con los medios masivos de comunicación (televisión, radio,
prensa), también presenta su renovada imagen en la página de Internet la cual
cuenta con una gran variedad de opciones para que el visitante elija.

59
1.5.3.11. Innovación y cambio.

La empresa Kenzo Jeans Ltda., se encuentra preocupada por entablar procesos de

investigación y desarrollo de nuevos productos, ya que los productos que maneja
la empresa son de moda y como es bien sabido estas están en constante cambio,
razón por la cual si no se hacen este tipo de procesos, Kenzo Jeans podría quedar
relegada en el mercado.

La empresa realiza investigación de mercados para determinar las tendencias de la

moda entre los consumidores, también hacen estudios de mercados para la
adquisición de la materia prima, en el primer caso el responsable del estudio es el
área de mercadeo y en el otro caso es el área de compras.

En Kenzo Jeans Ltda., existe un Sistema de Información Gerencial ya que los

gerentes tienen a disposición información confiable y oportuna que se necesita
para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de
planeación, control y operaciones se realicen eficazmente en la organización.

1.5.3.12. Ventaja competitiva de la empresa

La ventaja competitiva de la empresa Kenzo Jeans Ltda., basándose en la

producción de las prendas de vestir, la cual se hace con la más alta tecnología y
con los mejores materiales, es precisamente la producción de sus productos con la
mayor calidad, el diseño y la innovación que siempre están presentes en sus
colecciones, esto a su vez relacionado con la economía, la variedad y el servicio
post-venta brindado por cada uno de sus empleados.

60
1.5.3.13. Principales competidores.

Los Principales competidores de Kenzo Jeans Ltda., son las empresas que aunque
no son del mismo tamaño de la empresa, producen y comercializan productos
similares, estos son:

Ö Jeans & Jackets S.A.

Ö Luis Eduardo Caicedo – LEC LEE S.A.
Ö Jeans Apache Ltda.
Ö Manpower S.A.
Ö Manufactura Eliot S.A.
Ö Atmosphera S.A.
Ö ARMI S.A.
Ö TENNIS S.A.

61
2. PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA ORIENTADA
HACIA EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA SUBCONTRATACIÓN Y
DIRIGIDA A EL MEJORAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA KENZO JEANS LTDA.

En el presente capitulo se mostrara una forma de mejorar las falencias actuales

que se presentan en el departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans
Ltda., los problemas y sobre todo las oportunidades que no se están
aprovechando, a través de una nueva gestión, orientados hacia el
empoderamiento y la independización progresiva del mismo. Al orientar la
propuesta de reestructuración administrativa hacia el empoderamiento y la
subcontratación, se quiere brindar a la Gerencia General de la empresa objeto de
estudio, los lineamientos generales y específicos que permitan en un periodo de
tiempo determinado, optimizar la gestión y por ende los resultados que provee la
unidad de producción actual. El Empoderamiento empresarial le dará la
oportunidad a Kenzo Jeans Ltda., de contar con un departamento de producción
integral, es decir un departamento que este en la capacidad de solucionar
problemas, mejorar procesos y aprovechar oportunidades.

Para el desarrollo exitoso de la propuesta de Reestructuración administrativa, se

seguirán los siguientes pasos, relacionando general y específicamente el contenido
de los mismos:

¾ Establecimiento del diagnostico actual del departamento de

producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda.

• Personal del departamento de producción.

• Maquinaria del departamento de producción.

62
 • Aspectos administrativos del departamento de producción
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas).
• Proceso de producción.

¾ Presentación de la propuesta de Reestructuración administrativa

dirigida a la unidad de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda.

• Formalización administrativa de la unidad de producción.

Formalización de misión, visión, objetivos y políticas, organigrama.
• Creación de manuales de funciones por cargo.
• Presentación formal del proceso productivo.
• Gestión de personal y maquinaria de la unidad de producción.
• Propuesta de capacitación del personal de la unidad de producción
para la optimización de resultados.

2.1. Diagnostico actual del Departamento de Producción de la empresa

Kenzo Jeans Ltda.

En este numeral se hará una descripción de la situación actual de la empresa, se

mostrarán aspectos de propiedad planta y equipo del departamento, personal que
lo compone, administración, entre otros.

2.1.1. Propiedad Planta y Equipo

La empresa Kenzo Jeans Ltda., cuenta actualmente para el desarrollo de su objeto

social que es la producción de prendas de vestir y accesorios para hombres y
mujeres, con la siguiente maquinaria.

63
MAQUINAS CANTIDAD VALOR TOTAL
MESA DE CORTE 2 $ 23.200.000,00 $ 46.400.000,00
MAQUINA DE CORTE 4 $ 26.800.000,00 $ 107.200.000,00
MAQUINA
ETIQUETEADORA 1 $ 12.000.000,00 $ 12.000.000,00
CUCHILLO CONVENCIONAL 2 $ 6.500.000,00 $ 13.000.000,00
MAQUINA DE COSER DE
TRES HILOS 4 $ 7.900.000,00 $ 31.600.000,00
MAQUINA DE COSER DE
CINCO HILOS 10 $ 9.200.000,00 $ 92.000.000,00
MAQUINA DE PUNTADA DE
CERRADO SIMPLE CON
DISPOSITIVO DE RECORTE
AUTOMATICO 10 $ 16.500.000,00 $ 165.000.000,00
MAQUNA DE COSTURA DE
TRIPLE PUNTADA 9 $ 8.950.000,00 $ 80.550.000,00
MAQUNA DE DOBLE
PUNTADA DE CERRADO 8 $ 7.200.000,00 $ 57.600.000,00
MAQUNA DE COSER PARTE
SUPERIOR 4 $ 3.600.000,00 $ 14.400.000,00
MEQUINA DE COSER
OJALES 1 $ 2.950.000,00 $ 2.950.000,00
MAQUINA DE COCER
ENTREPIERNAS 9 $ 3.150.000,00 $ 28.350.000,00
MAQUINA ABOTONADORA
DE METAL 2 $ 3.600.000,00 $ 7.200.000,00
MAQUINA COSEDORA DEL
CUELLO A ALTA PRESIÓN 1 $ 3.700.000,00 $ 3.700.000,00
LAVADORA INDUSTRIAL 3 $ 5.900.000,00 $ 17.700.000,00
VOLTEADORA INDUSTRIAL 4 $ 6.200.000,00 $ 24.800.000,00
PLANCHA PRENSADORA 6 $ 5.100.000,00 $ 30.600.000,00
PLANCHADOR INFERIOR 4 $ 3.200.000,00 $ 12.800.000,00
CALDERA 1 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00
MAQUINA DE COCER
BOLSILLOS 6 $ 2.550.000,00 $ 15.300.000,00
EXTRACTOR INDUSTRIAL 2 $ 5.250.000,00 $ 10.500.000,00
BOMBA A VACIO
ABSORVENTE DE
HUMEDAD 1 $ 6.850.000,00 $ 6.850.000,00
COMPRESOR DE AIRE 1 $ 8.550.000,00 $ 8.550.000,00
OTROS 1 $ 8.100.000,00 $ 8.100.000,00
TOTAL 96 $ 190.550.000,00 $ 800.750.000,00

64
Cabe aclara que toda la maquinaria relacionada anteriormente es de propiedad de
la empresa Kenzo Jeans Ltda.

2.1.2. Relación cargo, número de puestos de trabajo y sueldo mensual

devengado.

En el departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., actualmente

laboran cincuenta (50) personas con contrato a término fijo por un año, a
continuación se relaciona la planta de personal:

CARGO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
ANALISTA DE PRODUCCIÓN
COORDINADOR DE RECEPCION Y
EMPAQUE
COORDINADOR DE CORTE
COORDINADOR DE FUSIONADORA
COORDINADOR DE ALISTAMIENTO
COORDINADOR DE MODULOS
COSTURA Y ESPECIALES
COORDINADOR DE REVISIÓN
COORDINADOR DE TERMINADO
COORDINADOR DE CONTROL DE
CALIDAD
OPERARIO DE CORTE
OPERARIO DE FUSIONADORA
OPERARIO DE ALISTAMIENTO
OPERARIO MODULOS COSTURA
OPERARIO MODULOS ESPECIALES
OPERARIO DE REVISIÓN
OPERARIO DE TERMINADO
OPERARIO DE CONTROL DE CALIDAD
OPERARIO DE EMPAQUE Y
RECEPCIÓN
TOTAL
No. DE SUELDO
PERSONAS DEVENGADO TOTAL
1 $ 5.500.000,00 $ 5.500.000,00
1 $ 2.900.000,00 $ 2.900.000,00
1 $ 2.800.000,00 $ 2.800.000,00
1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
1 $ 2.800.000,00 $ 2.800.000,00
1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
8 $ 850.000,00 $ 6.800.000,00
2 $ 920.000,00 $ 1.840.000,00
3 $ 790.000,00 $ 2.370.000,00
8 $ 750.000,00 $ 6.000.000,00
4 $ 700.000,00 $ 2.800.000,00
4 $ 850.000,00 $ 3.400.000,00
3 $ 790.000,00 $ 2.370.000,00
4 $ 920.000,00 $ 3.680.000,00
4 $ 940.000,00 $ 3.760.000,00
$
50 $ 36.510.000,00 62.020.000,00

65
2.1.3. Aspectos administrativos del departamento de producción de la
empresa Kenzo Jeans Ltda.

El departamento de producción depende directamente del Gerente General de la

empresa, es de anotar que se evidencia que el departamento no tiene una
estructura formal, no cuenta con manuales de funciones y procedimientos, pero
a pesar de estas falencias la producción es organizada.

A continuación se enumerarán las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que tiene el departamento de producción de la empresa:

• Fortalezas

⇒ Se evidencia que el personal que compone el departamento de

producción se encuentra motivado, en razón a que la empresa
cumple con todas sus obligaciones laborales y tiene alguna
prevendas extracontractuales.
⇒ La maquinaria con que cuenta la empresa para su actividad cumple
con las exigencias del negocio para cumplir con la demanda de la
empresa.
⇒ Compromiso de todos los empleados empezando desde el mayor
cargo hasta el de más baja escala para cumplir con las metas que
indican las directivas de la empresa.
⇒ El departamento cuenta con personas capacitadas que pueden
adaptarse a los cambios necesarios para que la empresa progrese
según lo esperado.

66
• Debilidades

⇒ El Departamento de Producción de la empresa no tiene una

estructura formal.
⇒ No cuentan con manuales de funciones y procedimientos para los
empleados del área.
⇒ La empresa no cuenta con la suficiente capacidad instalada para
cumplir con la producción que se requeriría para la exportación futura
de sus productos.
⇒ No se cuenta actualmente con las respectivas certificaciones de
calidad.
⇒ La empresa solo cuenta con la capacidad instalada para producir las
unidades necesarias para cumplir con la demanda actual de la
empresa.

• Oportunidades

⇒ Posibilidades de acceder a mejor maquinaria para la producción de

una mayor cantidad de unidades.
⇒ Actualmente hay entidades que ofrecen cursos para capacitar al
personal que labora en el departamento de producción.

• Amenazas

⇒ La ausencia de procedimientos certificados con estándares de

calidad, pueden dejar a la empresa por fuera de la oportunidad de
expansión de la empresa en otros mercados.

67
2.1.4. Procesos que se manejan en el departamento de producción de la
empresa Kenzo Jeans Ltda. 39 .

La empresa Kenzo Jeans Ltda., presenta un proceso de producción que comienza

desde La recepción de materias primas, hasta el empaque de las prendas de vestir
ya terminadas.

2.1.5. Conclusiones del diagnostico actual de la unidad de producción.

• Ausencia de estructura formal del departamento

• No hay cargos definidos
• No existen manuales de funciones y procedimientos
• No existe un organigrama formal de la unidad de producción

2.2. Presentación de la propuesta de Reestructuración administrativa

dirigida a la unidad de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda.

La siguiente propuesta tiene como fin mejorar la gestión del departamento de

producción bajo dos puntos fundamentales, el primero es el de formalizar la
actividad del mismo y el segundo es el la concientización y capacitación de los
empleados del departamento de producción para cumplir con la optimización
esperada en la empresa Kenzo Jeans Ltda.

39
Información brindada en entrevista por el Sr. Hector Humberto Cáceres Mora, representante
legal de la compañía el día 25 de 2006.

68
2.2.1. Formalización del Departamento de Producción

En esta parte del capítulo se va a presentar a consideración del Gerente General

de la empresa la nueva estructura del departamento de producción de la empresa
Kenzo Jeans Ltda., donde encontrará misión, visión, objetivos del área,
organigrama del área y manuales de funciones y procedimientos con descripción
de cargos.

KENZO JEANS LTDA. - DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

2.2.1.1. Misión

El departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., se dedica a la

elaboración de prendas de vestir que gozan de gran calidad, bajo costos y con
unos tiempos de entrega garantizados, para satisfacer la demanda de la empresa.

2.2.1.2. Visión

El departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., buscará que sus

procesos sean certificados con las normas de calidad ISO 9000 en el termino de
tres años.

2.2.1.3. Objetivo

El departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., tendrá como

objetivo elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible,

69
con una inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus
empleados.

2.2.1.4. Políticas

El departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., tendrá como

políticas:

ƒ Reducción de rechazos e incidencias en la producción.

ƒ Aumento de la productividad

ƒ Mayor compromiso con los requisitos de la empresa.

ƒ Mejora continua.

2.2.1.5. Organigrama del departamento de producción

Luego de haber realizado el diagnostico al Departamento de Producción de la

Empresa Kenzo Jeans Ltda., y luego de haber comenzado con la propuesta de
formalización de dicho departamento, se procederá a diseñar el organigrama del
área, con el fin de eliminar una de las debilidades encontradas, hay que aclarar
que este diseño será puesto a consideración a del gerente general de la compañía
para su posible implantación.

70
Organigrama del departamento de producción.

GERENTE DE
PRODUCCIÓN

COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR

ANALISTA DE COORDINAD
DE DE DE PRODUCTO
PRODUCCIÓN OR DE
RECEPCIÓN Y CORTE Y TERMINADO Y
COSTURA Y
EMPAQUE FUSIONADORA CONTROL DE
MÓDULOS
CALIDAD
ESPECIALES

OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS

DE DE CORTE Y DE DE
RECEPCIÓN FUSIONADOR COSTURA Y REVISIÓN,
Y EMPAQUE A MÓDULOS TERMINADO
Y CONTROL
DE CALIDAD

2.2.1.6. Presentación de Manuales de funciones y descripción de cargo.

Como parte fundamental de la formalización del departamento se encuentra el

diseño de los manuales de funciones y descripción de los cargos del personal que
labora en el área de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., con el fin de que
haya una claridad sobre cuales son los cargos y las funciones que deben
desempeñar.

71
Nombre del cargo Código

Gerente de Producción 34562-3

Objetivo del cargo:

Dirigir y Coordinar las actividades de

Área personal de las áreas de manufactura y
calidad para asegurar que se cumplan las
metas de producción y sean consistentes
Departamento de Producción en calidad, costo y tiempos de entrega.

Funciones

• Coordinar la producción estableciendo parámetros obtenidos en los cronogramas de

actividades y seguimiento, los cuales son elaborados con la asesoría de las áreas de
diseño y compra, para lograr un excelente rendimiento y no se ocasionen perdidas
de tiempo.
• Organizar la producción ejerciendo un estricto control sobre cada empleado,
observando su rendimiento, su gasto de insumos y materiales, su forma de
utilización de los recursos, etc. Para tal efecto se realizaran reuniones extraordinarias
en las cuales se estudien las falencias y se fortalezcan.
• Servir de nexo entre el departamento de producción y el área administrativa para así
poder rendir informes en los cuales se especifique el rendimiento de los empleados,
para analizar y evaluar el de cada uno de ellos.

Requisitos

• Ingeniero Industrial o Administrador de Empresas

• 5 años de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en manejo de Presupuestos y su control
• Conocimientos de Six Sigma
• Bilingüe: Español - Inglés

Aptitudes

• Don participativo; Fluidez verbal; Introversión equilibrada; Espíritu

critico y creador; Personalidad atrayente y cortés

Supervisión

Gerente de General

72
Nombre del cargo Código

Analista de Producción 34565-3

Objetivo del cargo:

Tomar y estudiar los tiempos; además

Área debe liquidar y balancear las planillas,
verificando los records cronometrados y las
planillas de horarios de producción, para
Departamento de Producción realizar un control detallado de los tiempos
y movimientos del área.

Funciones

• Revisar, organizar y coordinar la producción para que el cronograma de

actividades se cumpla.
• Hacer el estudio de tiempos con base en el formato record.
• Liquidar las planillas de producción mirando los horarios de entrada y
salida.
• Llevar a cabo los balanceos de acuerdo con los registros de las planillas

Requisitos

• Estudiante de 8º semestre en adelante de Ingeniería Industrial o

Administración de Empresas
• 2 años de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en manejo de Presupuestos y Producción.
• Bilingüe: Español - Inglés

Aptitudes

• Con mucha frecuencia necesita tomar decisiones de importancia para

resolver y analizar problemas, planear el trabajo de otros.
• Requiere gran habilidad para el desarrollo de sus actividades.

Supervisión
Gerente de Producción

73
Nombre del cargo Código

Coordinador de Recepción y 34567-3

empaque.
Objetivo del cargo:

Revisar, organizar y coordinar el ingreso de

Área materia prima, para que el cronograma de
actividades se cumpla.
Departamento de Producción

Funciones

• Realizar el cronograma de actividades recogiendo los records de tiempos

y registrar en las planillas.
• Rendir informes al gerente de producción sobre rendimiento mediante
los formatos ya establecidos.
• Revisar que la materia prima que ingrese a la empresa este de acuerdo a
los pedidos hechos por el departamento de compras.

Requisitos

• Ingeniero Industrial o Administración de Empresas

• 2 años de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en Logística
• Bilingüe: Español - Inglés

Aptitudes

• Con mucha frecuencia necesita tomar decisiones de importancia para

resolver y analizar problemas, planear el trabajo de otros.
• Requiere gran habilidad para el desarrollo de sus actividades.

Supervisión
Gerente de Producción

74
Nombre del cargo Código

Coordinador de corte y fusionadora 34569-3

Objetivo del cargo:

Revisar, organizar y coordinar la

Área producción de su sección para que el
cronograma de actividades se cumpla.
Departamento de Producción

Funciones

• Realizar el cronograma de actividades recogiendo los records de tiempos

y registrar en las planillas.
• Rendir informes al gerente de producción sobre rendimiento mediante
los formatos ya establecidos.
• Revisar el acabado en cada maquina del operario para llenar las planillas
establecidas.
• Revisar que cada operario cumpla con las metas establecidas.
• Verificar que las maquinas y elementos de corte y fusión funcionen
perfectamente.

Requisitos

• Título técnico en Administración de Empresas

• 2 años de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en manejo de maquinaria de corte y fusión.

Aptitudes

• Requiere gran habilidad para el desarrollo de sus actividades.

• Ejercer control sobre los procesos.
• Manejar programas de computación.

Supervisión
Gerente de Producción

75
Nombre del cargo Código

Coordinador de costura y módulos 34571-3

Objetivo del cargo:

Revisar, organizar y coordinar la

Área producción de su sección para que el
cronograma de actividades se cumpla.
Departamento de Producción

Funciones

• Realizar el cronograma de actividades recogiendo los records de tiempos

y registrar en las planillas.
• Rendir informes al gerente de producción sobre rendimiento mediante
los formatos ya establecidos.
• Revisar el acabado en cada maquina del operario para llenar las planillas
establecidas.
• Revisar que cada operario cumpla con las metas establecidas.
• Verificar que las maquinas de costura funcionen perfectamente.

Requisitos

• Título técnico en Administración de Empresas

• 2 años de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en manejo de maquinaria de costura.

Aptitudes

• Requiere gran habilidad para el desarrollo de sus actividades.

• Ejercer control sobre los procesos.
• Manejar programas de computación.

Supervisión
Gerente de Producción

76
Nombre del cargo Código

Coordinador de producto 34573-3

terminado y calidad
Objetivo del cargo:

Revisar, organizar y coordinar que la

Área producción este de acuerdo a los
estándares de calidad propuestos .
Departamento de Producción

Funciones

• Realizar el cronograma de actividades recogiendo los records de tiempos

y registrar en las planillas.
• Rendir informes al gerente de producción sobre rendimiento mediante
los formatos ya establecidos.
• Revisar el acabado de las prendas de vestir.
• Alertar sobre prendas con desperfectos.
• Verificar que la producción se haga con altos estándares de calidad.

Requisitos

• Ingeniero Técnico o Administrador de Empresas

• 2 años de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en procesos de Alta Calidad
• Bilingüe: Ingles - Español

Aptitudes

• Requiere gran habilidad para el desarrollo de sus actividades.

• Ejercer control sobre los procesos.
• Manejar programas de computación.

Supervisión
Gerente de Producción

77
Nombre del cargo Código

Operario de Recepción y Empaque 34667-3

Objetivo del cargo:

Distribuir en los puestos de trabajo lo

Área necesario de insumos, materias primas es
decir rota la producción y todo lo que se le
Departamento de Producción asigne para un buen manejo interno de
producción.

Funciones

• Recibir y almacenar la materia prima que ingresa a la empresa.

• Rotar la producción llevando a cada operario lo que se le asigne en sus
funciones
• Recibe el producto terminado después de la operación para ser
empacados.
• Llevar el producto terminado a los camines para ser distribuido.

Requisitos

• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en almacenamiento y transporte de materia prima

Aptitudes

• Requiere gran habilidad para manual para el desarrollo de sus

actividades.

Supervisión
Coordinado de Recepción y Empaque

78
Nombre del cargo Código

Operario de Corte y Fusionadora 34669-3

Objetivo del cargo:

Cortar la materia prima e ingresarla a la

Área maquina fusinadora, para pasar a modulo
de confección.
Departamento de Producción

Funciones

• Recibir la materia prima para proceder con el corte.

• Informar sobre cualquier suciedad o desperfecto en el material.
• Ingresar la prenda cortada en la maquina fusinadora.
• Transferir la prenda al modulo de costura.

Requisitos

• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en corte.

Aptitudes

• Requiere gran habilidad para manual para el desarrollo de sus

actividades.

Supervisión
Coordinador de Corte y Fusinadora.

79
Nombre del cargo Código

Operario de Control de Calidad y 34673-3

Producto Terminado
Objetivo del cargo:

Efectuar una revisión minuciosa del

Área producto para ser empacado.

Departamento de Producción
Funciones

• Recibir la prenda terminada y proceder con la revisión de calidad.

• Informar sobre cualquier suciedad o desperfecto en la prenda.
• Transferir la prenda terminada al área de empaque.

Requisitos

• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en procesos de calidad.

Aptitudes

• Requiere gran habilidad para manual para el desarrollo de sus

actividades.

Supervisión
Coordinador de Control de Calidad y Producto Terminado.

80
Nombre del cargo Código

Operario de Costura y Módulos 34671-3

Objetivo del cargo:

Efectuar la costura de las prendas que

Área vienen del área de corte.

Departamento de Producción
Funciones

• Recibir la prenda cortada para proceder con costura.

• Informar sobre cualquier suciedad o desperfecto en el material.
• Ingresar la prenda en la maquinas de coser.
• Transferir la prenda terminada al área de control de calidad y producto
terminado.

Requisitos

• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en Costura y maquinas de coser.

Aptitudes

• Requiere gran habilidad para manual para el desarrollo de sus

actividades.

Supervisión
Coordinador de Costura y Módulos.

81
2.2.1.7. KENZO JEANS LTDA. Proceso de producción.

RECEPCIÓN DE
MATERIA CORTE FUSIONADORA
PRIMA

ALISTAMIENTO

MODULO DE
COSTURA

MÓDULOS ESPECIALES

REVISIÓN

CONTROL DE
CALIDAD TERMINADO

EMPAQUE

2.2.2. Cuadro comparativo del departamento de producción antes y

después de la reestructuración del Departamento de Producción de la
Empresa Kenzo Jeans Ltda.

Antes de la Reestructuración Después de la Reestructuración

• Ausencia de estructura formal del • Diseño de misión, visión, políticas.
departamento • Diagnostico del departamento.
• No hay cargos definidos • Diseño de manuales de funciones

82
 • No existen manuales de funciones y procedimientos.
y procedimientos • Elaboración de Organigrama del
• No hay evaluación de puestos departamento.
• Existen puestos de trabajo que • Establecimiento de una estructura
son innecesarios. formal del departamento de
producción.

2.2.3. Gestión de maquinaria y personal de la unidad de producción.

Como se había enunciado anteriormente la empresa Kenzo Jeans Ltda., presenta

dos problemáticas la primera que es que su departamento de producción no esta
formalizado y la segunda es que la empresa no tiene como afrontar un aumento
en los niveles de producción para cumplir con la demanda de la empresa, a
continuación se exploraran varias alternativas para cumplir con el objetivo.

Como se advirtió en las oportunidades que tiene la empresa Kenzo Jeans Ltda.,
Proexport estimo que la exportación de prendas de vestir el Colombia aumento en
un 16% en el año 2004, y la gerencia de la empresa estima que con la posible
apertura de mercados en el exterior la demanda de los productos de la empresa
aumentará en un 50% el primer año de exportación, lo que supone que la
empresa deberá hallar mecanismos que le permitan cubrir dicha demanda, como
es la adquisición de nueva maquinaria y la contratación de nuevo personal.

83
Según datos suministrados por la gerencia de producción y teniendo en cuenta el
aumento de la producción, la maquinaria que se debe adquirir es la siguiente:

MAQUINAS CANTIDAD

MAQUINA DE CORTE 2

CUCHILLO CONVENCIONAL 1

MAQUINA DE COSER DE TRES HILOS 2

MAQUINA DE COSER DE CINCO HILOS 5

MAQUINA DE PUNTADA DE CERRADO 3

MAQUINA DE COSTURA DE TRIPLE PUNTADA 3

MAQUINA DE DOBLE PUNTADA DE CERRADO 4

MAQUINA DE COSER PARTE SUPERIOR 1

MAQUINA DE COCER ENTREPIERNAS 4

LAVADORA INDUSTRIAL 3

VOLTEADORA INDUSTRIAL 1

PLANCHA PRENSADORA 3

PLANCHADOR INFERIOR 1

MAQUINA DE COCER BOLSILLOS 3

La inversión en esta maquinaria se estima que oscila entre los $280.000.000.oo y

los $300.000.000.oo

84
Una de las opciones más rentables para la empresa Kenzo Jeans Ltda., es el
leasing esto con el fin de adquirir maquinaria para aumentar la producción a
continuación se hará una breve descripción de esta herramienta.

2.2.3.1. Establecimiento de un contrato de leasing

La clase de leasing que se ajusta a las necesidades de producción de la empresa

Kenzo Jeans Ltda., es el Leasing Operativo, ya que la empresa podrá acceder a
nueva maquinaria por periodos pactados, este tipo de herramienta beneficiará a la
empresa ya que puede jugar con la obsolescencia de la tecnología que utiliza para
producir las prendas de vestir y cambiarlas cuando salga otra maquina mejor, sin
tener que entrar a procesos de venta de equipos y a compra de los mismos, ya
que dentro del objeto social de la compañía no establece la compra de maquinaria.

2.2.3.1.1. Obligaciones de las partes

Para la firma de un contrato de leasing, tanto la empresa Kenzo Jeans Ltda., y la

Compañía de Financiamiento Comercial estarán obligadas a cumplir con una serie
de compromisos:

* Compañía Leasing

i. Entregar el bien en condiciones óptimas de funcionamiento.

ii. Si se ejerce la opción de compra, transferir el dominio del bien.
iii. Entregar copia del contrato especificando claramente las cláusulas principales.

85
* Kenzo Jeans Ltda.

iv. Hacer uso adecuado del bien y velar por su conservación en buen estado.
v. Sino ejerce la opción de compra, restituir el bien.
vi. Permitir inspecciones del bien.
vii. Pagar cumplidamente.

2.2.3.2. Aumento de los horarios de trabajo y contratación de nuevo

personal

Otra de las opciones para la empresa es la contratación de mas personal operativo

y disminuir el personal de supervisión, con el fin de establecer dos turnos de
trabajo uno que comprende entre las 6 a.m. y las 2 p.m. y otro entre las 2 p.m. y
las 10 p.m., sin que la empresa tenga que incurrir en el pago de horas extras, ya
que se labora en jornada diurna.

En todo caso cualquiera que sea la opción que tome la empresa deberá contratar
más personal operativo para que se pueda cumplir con la meta de producción.

2.3. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA KENZO JEANS LTDA., PARA LA
OPTIMIZACIÓN DE RESULTADOS.

La propuesta de reestructuración administrativa, esta orientada hacia el

empoderamiento empresarial y la subcontratación, con el fin de fortalecer la
gestión administrativa que guía el departamento de producción.

86
Después de haber formalizado la unidad de producción, se debe optimizar el
rendimiento de lo empleados de dicho departamento. A continuación se presenta
el proceso de capacitación dirigido a los empleados del departamento de
producción.

Para el desarrollo de la propuesta de reestructuración, el departamento de

producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., debe contar con el apoyo total de
la Gerencia General y la Gerencia de Producción de la compañía.

2.3.1. Conformación de grupos

Para el correcto desarrollo de la Reestructuración, orientada hacia el

Empoderamiento empresarial y la Subcontratación, se debe tener en cuenta la
conformación de los grupos o equipos delegados para la consecución de los
resultados estipulados.

El equipo central de trabajo será conformado por:

• El Gerente General de La empresa.

• El Gerente de Producción de la empresa.
• Los Agentes de Cambio. (Grupo conformado por 4 coordinadores
de procesos del departamento de producción).

87
2.3.2. Parámetros de desarrollo.

En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos,
tienen varios aspectos positivos. Permiten que los empleados del departamento de
producción, sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la
necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad.

Las reuniones tienen un propósito claro, participan todos los empleados del
departamento de producción. Para mantener la mira en las tareas, es importante
que también los miembros del departamento de producción se sientan
responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a través de:

9 Asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, que sepa

como se alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo.
9 Crear un ambiente en el que los empleados del departamento de producción
quieran participar.
9 Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los empleados
del departamento de producción.

Para comenzar a integrar el desarrollo del empoderamiento empresarial en el

departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., la Gerencia
general de la compañía debe tener en cuenta tres elementos importantes a
fortalecer, estos elementos son:

88
2.3.3. Normatividad establecida para el desarrollo del proyecto.

1. Las Relaciones.

Las relaciones que el Gerente General de la empresa Kenzo Jeans Ltda., guarda
con su personal, deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas
(las relaciones deben ir siempre en búsqueda de la consecución del
objetivo es decir de la optimización del departamento de producción),
para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.

2. La Disciplina.

El Empoderamiento empresarial no significa relajar la disciplina y permitir que el

paternalismo invada al departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans
Ltda. En este sentido es preciso fomentar:

a) El orden; que el personal pueda trabajar en un sistema estructurado y

organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente.
b) La definición de roles; determinar perfectamente el alcance de las funciones de
la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal
siempre sepa dónde está parado.

3. El Compromiso.

El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero

promovido por el Gerente General, el Gerente de Producción y los agentes de
cambio (Grupo conformado por los Coordinadores de procesos en producción).

89
El compromiso incluye las siguientes características:

a) La lealtad, ser leales al grupo de trabajo del departamento de producción, para

que ellos lo sean con la empresa en general.

b) La persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para

que el personal del área de producción lo viva y lo haga de la manera en que la
Gerencia General, la Gerencia de producción y los Agentes de cambio, se los
transmite.

c) La energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que

convierte al personal en líderes vitales.

Para implantar el sistema de Empoderamiento empresarial en el departamento de

producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., es necesario que haya un cambio
en la cultura actual de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar
en equipo.

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es

tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera
de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las
cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.

90
2.3.4. Bases de la Implantación de elementos de Empoderamiento
empresarial en el departamento de producción de la empresa Kenzo
Jeans Ltda.

Para implantar el sistema de Empowerment en el departamento de producción de

la empresa Kenzo Jeans Ltda., es preciso que haya un cambio en la cultura de
trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. A
continuación se presentara Cómo otorgar Poder y Autoridad al Equipo de Trabajo
del departamento de producción; medidas para crear un equipo de trabajo.

Creación del Equipo de Trabajo.

El desafío de la Gerencia General de la empresa Kenzo Jeans Ltda., de crear un

equipo de alta efectividad o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan
mucho, comprende dos aspectos:
a) Empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar
en los niveles más bajos.
b) Empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos.

El establecer un equipo de alta efectividad en el departamento de producción de la

empresa Kenzo Jeans Ltda., supone un proceso de desarrollo, el cual para su
culminación exitosa debe establecer las siguientes fases:

Fase 1. Reclutamiento del personal del departamento de producción.

En esta fase los equipos conformados por el Gerente General, el Gerente de
producción y los Agentes de cambio, deben centrarse en el funcionario, a tener

91
objetivos enfocados al empleado de la unidad de producción, antes que grupales,
a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos.
El Gerente General, el Gerente de producción, los Agentes de cambio y el personal
del departamento de producción, desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, funciones (manuales de funciones), esclarecen su propósito (formalización) y
establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo.
Los equipos conformados por el personal del departamento de producción, se
concentran en el propósito, el Gerente General, el Gerente de producción y los
Agentes de cambio y el personal del departamento de producción, no sólo lo
entienden el propósito del mejoramiento, sino que están comprometidos con él y
lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

2.3.5. Papel que cumple el Gerente General, el Gerente de Producción y

los Agentes de cambio de la empresa Kenzo Jeans Ltda., en las fases que
conforman la Creación del equipo de trabajo.

El papel del Gerente General, el Gerente de producción y los Agentes de cambio,

en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su
equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.

En un equipo de alta eficiencia (Equipo conformado por el personal del

departamento de producción), el Gerente General, el Gerente de producción y los
Agentes de cambio, son uno más de sus miembros, que participan con el resto de

92
los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una
democracia o que el Gerente General no sea el responsable de lo que sucede. En
cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el
sentido tradicional de la palabra.

Son tres las etapas del crecimiento del empleado del departamento de producción.

En la primera etapa el empleado, es considerado dependiente, buscan observan y

necesitan dirección. El papel del Gerente General, el Gerente de producción y los
Agentes de cambio, es el de orientar, dar directivas específicas del funcionamiento
del departamento de producción; fijar los objetivos a conseguir; y brindar
información sobre los resultados tanto positivos como negativos que se están
presentando en el departamento analizado.

La segunda etapa, se desarrolla cuando el empleado del departamento de

producción domina sus funciones, ya no depende del Gerente de Producción y/o
del coordinador, en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya con
respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado.

El papel del Gerente General, el Gerente de producción y los Agentes de cambio en

esta etapa es el asignarles mayor funcionalidad, más libertad, pedirles a los
empleados del departamento de producción más eficacia, fijar conjuntamente los
objetivos del departamento, hacer que la información general y especifica del
departamento fluya en dos sentidos y solicitar y sugerencias para el mejoramiento.

En la tercera etapa, el Gerente General, el Gerente de producción y los Agentes de

cambio, deben lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del Gerente
General, pasa a ser el de un colaborador del departamento de producción, donde
debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole

93
resultados, establecer parámetros en lo que respecta a las funciones asignadas,
recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más
responsabilidad al personal.

Cambio en la manera de ejercer el liderazgo.

El liderazgo es esencial para lograr que los empleados del departamento de

producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., superen la etapa independiente y
entren a la etapa interdependiente, y para lograrlo, los Gerentes General y de
Producción deben de repensar la forma tradicional de dirigir.

Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia en el departamento de producción,

el enfoque del liderazgo participativo, es el que mejor funciona, con una
comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar
el compromiso. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades,
a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada
participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilización de
talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolución de
problemas que tienen las personas del departamento de producción. Servir implica
el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.

Fomento de responsabilidad

Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida

consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra
forma de alentar la responsabilidad consiste en dar reconocimiento al empleado

94
(empleado del mes) cuando se produce; y otra es la de fomentar la
responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea
global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.

El Propósito.

Un requerimiento clave de un equipo eficiente enfocado en el departamento de

producción, es que todos los miembros compartan el mismo propósito, el propósito
del departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., es elaborar
un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una inversión
mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados.

El propósito tiene cuatro funciones principales:

1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia

estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.
2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con
un criterio exterior.
3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida.
4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la

comunicación de los empleados del departamento, mayores son las probabilidades
de que sean eficientes. Por tal motivo el Gerente general, el Gerente de producción
y los Agentes de cambio, deben alentar la participación y la comunicación del
personal del departamento de producción. La confianza es un requisito previo a la
buena comunicación. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente
deja de comunicarse.

95
2.3.6. Resultados esperados después de la consecución de un equipo con
alta efectividad, en el departamento de producción de la empresa Kenzo
Jeans Ltda.

A continuación se identifican los atributos presentes en equipos con alta

efectividad:

1. Liderazgo participativo: Crea interdependencia dando fuerza, liberando y

sirviendo a otros.
2. Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo del departamento de producción, se sienten tan
responsables como el Gerente General, o el Gerente de Producción, por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
3. Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en
cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función.
4. Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de comunicación
abierta y franca.
5. La mira en el futuro: Para ver el cambio como una unidad de crecimiento.
6. Concentración en las funciones: Se mantienen reuniones centradas en
los resultados del departamento de producción.
7. Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están al
servicio del trabajo.
8. Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.

96
2.3.7. Implantación de elementos de Empoderamiento empresarial en el
departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda.

Luego de haber desarrollado la creación del equipo de trabajo con el cual se va a

reestructurar el departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., se
continúa el Empoderamiento empresarial.

2.3.7.1. Cultura de Empoderamiento empresarial en Kenzo Jeans Ltda.

El primer paso, es la creación de una cultura del Empowerment al interior del

departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., en la cual se
definan claramente los nuevos valores que se va a adoptar en el trabajo, estos
valores son:

ƒ El compromiso.

ƒ La lealtad.

ƒ La solidaridad.

ƒ El compañerismo.

ƒ La calidad en el trabajo.

ƒ La responsabilidad.

ƒ La honestidad.

ƒ El trabajo en equipo.

ƒ La productividad

ƒ El análisis.

ƒ La comprensión.

ƒ El respeto.

97
2.3.7.2. Capacitación de líderes.

El Segundo paso, es la capacitación del Gerente general, y el gerente de

producción, como facilitadotes y entrenadores, el equipo conformado por el
Gerente General, el Gerente de producción y los Agentes de cambio, deben en esta
fase, instruir al personal del departamento de producción, para que tengan
confianza en si mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va a tener el
trabajo a partir del cambio, lo que implicará asignar valores agregados al trabajo,
en el cuál puedan proponer mejoras significativas, estableciendo un sistema de
sugerencias escritas, con las mejores ideas que deben presentar directamente a su
jefe inmediato, y que permita fortalecer los sistemas, procesos y métodos de
trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante
para mejorar.

2.3.7.2.1. Compartir información con todos lo empleados del

departamento de producción.

Kenzo Jeans Ltda., trabaja actualmente bajo un esquema jerárquico de jefe a

subalterno, en donde la Gerencia General impone sus parámetros, sin tener en
cuenta las opiniones y sugerencias que puedan surgir por parte de los empleados
del departamento de producción. Este esquema no es muy útil en las
organizaciones comerciales, ya que todo depende del trabajo en equipo.

Cuando la información se retiene todo el personal empieza a hacer toda clase de

conjeturas y por el contrario no hay mejor manera de demostrarle al personal del
departamento de producción, que sí se les tiene confianza, compartiendo con ellos
la información general y especifica del departamento, quienes carecen de

98
información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen información se
ven obligados a actuar de forma responsable.

2.3.7.2.1.1. Información.

La información que debe estar disponible para la totalidad de empleados del

departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., se encuentra en
los siguientes documentos:

ƒ Manuales de funciones.

ƒ Manuales de procedimientos.

ƒ Manuales de tiempos de procesos.

ƒ Documentos de formalización (misión, visión, objetivos, políticas).

ƒ Documentos relacionados con la implementación de nuevas

estrategias dirigidas al mejoramiento del departamento de
producción de la empresa.

2.3.7.3. Fortalecimiento del equipo de trabajo.

En el tercer paso, el Gerente General, el Gerente de producción y los Agentes de

cambio, ya involucrados en la filosofía de Kenzo Jeans Ltda., deberán
constituirse en verdaderos facilitadores del cambio del equipo de trabajo actual,
con el objetivo de dirigir, guiar, apoyar y coordinar la transformación de la nueva
unidad de producción de Kenzo Jeans Ltda., a través de actitudes positivas que
permitan:

99
 ƒ Motivar y entusiasmar al personal del departamento de producción,
comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa,
fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, retroalimentar,
inspirar respeto y credibilidad, agradecer y recompensar el trabajo bien
hecho y reconocer y premiar la eficacia otorgando nuevas
responsabilidades al personal.

2.3.7.3.1. Crear autonomía por medio de fronteras.

Esto significa que el personal del departamento de producción de la empresa

Kenzo Jeans Ltda., tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y pensar
juntos. Esto quiere decir que sin normas que sirvan de guía los empleados del

departamento, vuelven a caer a sus viejos hábitos de cuando no están facultados.

Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada

dirección.

Áreas de fronteras que crean autonomía.

• Propósito ¿en que negocio esta usted?

• Valores ¿cuales son sus guías operacionales?

• Imagen ¿cual es su visión del futuro?

• Metas ¿qué, cuándo, dónde, y cómo hace usted lo que hace?

• Papeles ¿quien hace cada cosa?

• Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere

hacer?

100
Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo,
sino que hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando.

Kenzo Jeans Ltda., debe trazar una visión convincente que debe ser creada por

la alta gerencia. Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de

fronteras de la lista antes mencionada, ya que estas cautivan emocionalmente o

intelectualmente a los miembros del departamento de producción y cristaliza sus
necesidades, deseos, valores y creencias.

2.3.7.4. Formación y confianza.

El cuarto paso, es tomar en cuenta que el Empoderamiento empresarial, se basa

en dos pilares fundamentales: La formación y la confianza, evidentemente la
confianza no puede ser obtenida de inmediato, sino que se debe construir,
realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos empleados del
departamento de producción, que parecen ser más flexibles y más involucrados, a
quienes se debe explicar la filosofía del Empoderamiento y cuál es la
responsabilidad de unos y otros frente a la Kenzo Jeans Ltda. Esto supone
indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los Gerentes
General y de Producción y del personal de producción, para comprender que son
un solo equipo, lo importante es fidelizar a la totalidad del personal de Kenzo
Jeans Ltda., de la misma manera como se hace con los clientes externos.

2.3.7.5. Equipos de alto rendimiento.

El quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, los cuales estarán

a cargo de un líder, es decir el coordinador del proceso de producción respectivo
que los guíe "invisiblemente", pues ellos deben generar el cambio radical, deberán

101
entonces monitorear al personal del departamento de producción, para vaya poco
a poco cumpliendo e integrando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus
relaciones interpersonales con sus compañeros de departamento, colaboradores y
superiores, obteniendo mayor compromiso e identificación con Kenzo Jeans
Ltda., clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer la retroalimentación

respectiva de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente
a aquellos que logren mejores avances, apoyando y orientando a otros al logro de
objetivos laborales y a su desarrollo personal.

El resultado que se obtiene es que la organización, vaya logrando un clima de

trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista. En este proceso se
requerirá una evaluación concurrente y posterior de los resultados.

Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

Un equipo autodirigido cuenta con un grupo de empleados del departamento de

producción, que tiene la responsabilidad de todo un proceso de producción.
Planean ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin.

Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos:

• Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.

• Todos tienen que entrenarse en destreza de equipo
• Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre

• Equipos con información y destreza pueden reemplazar la vieja jerarquía.

102
 • Proveer información y entrenamiento en destrezas para equipos facultados.

• Proveer sustentos y estímulos para el cambio.

• Utilizar la diversidad como un activo de un equipo.

• Dar gradualmente el control a los equipos.

• Reconocer que habrá algunos tiempos difíciles.

2.3.7.6. Sistema de apoyo.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del

clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener Perseverancia en el propósito,
este sistema estará a cargo del Gerente General y el Gerente de Producción.

2.3.8. Conclusiones de la cultura organizacional.

Empowerment no es algo concreto sino es redefinir la manera en la que la

organización gestiona las personas que la integran. Dentro de este concepto
aparecen muchos otros como el liderazgo, los equipos autodirigidos, la
comunicación interna, la formación, el reclutamiento y la selección de las personas.

Para ello, el plan del proyecto de una manera esquemática será:

• Conseguir el total apoyo de la alta dirección al proyecto.

• Definición de la visión del proyecto y compartirla con todos los

integrantes del proyecto.

• Desarrollar visión de la organización y estrategias compartidas: la

organización deberá tener definida una visión y una estrategia que debe ser
precisada, conocida y compartida por todos los integrantes de la compañía.
Además, la organización también deberá tener definidos sus valores.

103
• Creación de equipos de trabajo de una manera progresiva

• Formar a todo el personal de la organización en los conceptos

relacionados con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, etc.

• Diseñar adecuadamente puestos así como las tareas, objetivos y

responsabilidades asociados a cada uno de ellos y comunicar a todos los
interesados al respecto.

• Definir perfectamente los objetivos a nivel corporativo y los que se

esperan de cada persona y que deben estar alineados con la estrategia de
la organización

• Establecer sistemas de comunicación adecuados para tener

realimentación sobre el sistema.

• Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el

rendimiento de cada una de las personas de la organización. identificando
los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente

104
 3. CONCLUSIONES

En el desarrollo del proyecto de reestructuración administrativa para el

departamento de producción de prendas de vestir y accesorios de la empresa
Kenzo Jeans Ltda., se concluye:

• Luego de haber realizado el diagnostico al departamento de producción de la

empresa Kenzo Jeans Ltda., y a pesar de que en general la organización esta
bien definida, dicho departamento no cuenta con una estructura formal, no hay
cargos definidos, no existen manuales de funciones y procedimientos, no existe
un organigrama de área, Paso a seguir se procedió a poner a consideración de
la gerencia de la empresa Kenzo Jeans Ltda., la propuesta de reestructuración
administrativa del departamento de producción de la compañía, donde se
plantean soluciones a las falencias encontradas en el diagnostico practicado.

• Se plantea varias soluciones a la problemática de la capacidad de producción

en el caso de un proceso de exportación, esto porque la empresa en la
actualidad no podría cumplir con la demanda presentada en un proceso como
este, existen varias opciones que podría considerar la empresa como es el
Leasing Operativo, el aumento en los horarios de trabajo y la contratación de
nuevo personal.

• La propuesta de reestructuración administrativa, esta orientada hacia el

empoderamiento empresarial y la subcontratación, con el fin de fortalecer la
gestión administrativa que guía el departamento de producción.

105
• Para el desarrollo de la propuesta de reestructuración, el departamento de
producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., debe contar con el apoyo total de
la Gerencia General y la Gerencia de Producción de la compañía.

• Para implantar el sistema de Empowerment en el departamento de producción

de la empresa Kenzo Jeans Ltda., es preciso que haya un cambio en la cultura
de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

• El papel del Gerente General, el Gerente de producción y los Agentes de

cambio, en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están
ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.

• Empowerment no es algo concreto sino es redefinir la manera en la que la

organización gestiona las personas que la integran. Dentro de este concepto
aparecen muchos otros como el liderazgo, los equipos autodirigidos, la
comunicación interna, la formación, el reclutamiento y la selección de las
personas.

• Se recomienda a la Gerencia de Kenzo Jeans Ltda., que si hubiere lugar a un

proceso de subcontratación, se debe comprometer bajo una cláusula especial
en el contrato, a la unidad independiente de producción, de mantener la
producción de prendas de vestir y accesorios, única y exclusivamente para
Kenzo Jeans Ltda., en un período mínimo de tres años, tiempo en el cual se
deben cumplir las obligaciones financieras pactadas por la compra de la
maquinaria y el equipo.

106
 4. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la Gerencia de Kenzo Jeans Ltda.:

• Para efecto del mercado internacional es importante que la Gerencia de Kenzo

Jeans Ltda., inicie estudios más precisos desde el punto de vista de hábitos de
consumo o compra de prendas de vestir y accesorios de los Ecuatorianos y
particularmente de los que viven en la ciudad de Quito.

• Es importante que la Gerencia de Kenzo Jeans Ltda. Involucre a la totalidad de

sus empleados con la visión de la compañía, que establezca parámetros para
que cada trabajador tenga claro y muy presente el objetivo de la empresa y las
políticas que la rigen.

• El manejo de la información es un factor que puede aumentar la productividad

de los trabajadores, por lo tanto la Gerencia de la compañía podrá capacitar
progresivamente a sus trabajadores con el fin de optimizar sus fortalezas.

• La reestructuración del departamento de producción de la empresa objeto de

estudio, no está contemplado en un periodo de tiempo exacto, la
implementación de la propuesta brindara resultados a mediano y largo plazo.

• Subcontratar empresas cooperadas bajo un esquema “Tipo capacidad”, la

producción de prendas de vestir y accesorios, para satisfacer inicialmente la
demanda del mercado nacional, a través de todos los almacenes de la empresa
objeto de estudio.

• El manejo del personal y de la maquinaria debe estar encaminado únicamente

al aumento de la producción de prendas de vestir y accesorios.

107
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