TEMA 2.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: PROCESOS, FASES

1. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas. Es aquella parte
de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia
y ponerla en práctica.

La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas:

 definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una
estrategia empresarial, lo que podemos denominar como el proceso de dirección
estratégica.
 identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso y, en
consecuencia, del éxito de la estrategia. Cabe señalar también la importancia de las
ideas de ajuste y de cambio, asociadas a la elección y puesta en marcha de una
estrategia.

• Análisis estratégico

 Tres grandes partes: • Formulación de estrategias

• Implantación de estrategias

Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso
se concibe como la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada
una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación de
información constante a lo largo del proceso.
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1. Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el proceso

mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el
entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de
la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación
y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la
visión y los objetivos estratégicos de la empresa.

El análisis estratégico, por tanto, consiste en definir y analizar el marco en el que la

empresa va a decidir su estrategia y se compone de tres partes: la orientación futura,
el análisis externo y el análisis interno.

2. Podemos entender la formulación de estrategias como el proceso mediante el cual

es posible formular o diseñar –tanto en el nivel de negocio como en el corporativo y
funcional– las alternativas que tiene una empresa para conseguir la misión y los
objetivos elegidos a partir del contexto definido en los análisis externo e interno (análisis
estratégico).

Así pues se elegirán las estrategias competitivas –liderazgo en costes, diferenciación,

etc.– y se analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de
distintas tipologías sectoriales. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las
direcciones del desarrollo futuro de la empresa –especialización, diversificación–, las
formas o métodos de crecimiento –interno, externo, cooperación– o el grado y las vías
de internacionalización más adecuadas.

Una vez diseñadas las diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la

utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su
implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias
deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o
alternativa posible.

3. La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el
nombre de «implantación estratégica», lo cual conlleva la introducción de cambios
organizativos que deben ser adecuadamente gestionados. Así, para que la implantación
tenga éxito es necesario definir el soporte organizativo y los sistemas
administrativos de apoyo.

 La definición del soporte organizativo incluye, analizar la capacidad del

equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de
modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como el posible
rediseño de la estructura organizativa y el cambio la cultura empresarial.
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 En cuanto a los sistemas administrativos de apoyo, es crucial la elaboración

de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han
adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a
seguir para que la estrategia tenga éxito.

La implantación se completa con el control estratégico que se ocupa de la revisión

del proceso de implantación de la estrategia, así como de su modificación conforme
van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Ello
supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los
objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos
apropiados para corregir las deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse
en cualquiera de las etapas definidas en el proceso

Existe una cierta jerarquía entre ellos de acuerdo con dos criterios: su grado de
generalidad y el horizonte temporal al que se refieren.

1. La visión sería el concepto más general y referido al más largo plazo.

2. En un segundo escalón estaría la misión.
3. Finalmente, los objetivos estratégicos serían el instrumento más a corto plazo y
de carácter más específico.
Los valores estarían presentes en la definición y desarrollo de cualquiera de los
conceptos anteriores
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2. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual

y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.

Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de

nuestra empresa y cuál queremos que sea? puede parecer a primera vista una
pregunta muy simple pero constituye una de las cuestiones más importantes que una
empresa puede plantearse al orientar y limitar su actividad futura.

En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier
caso, se debe entender como un concepto dinámico que evoluciona como el resto de
los componentes de la organización. Efectivamente, la misión puede ser replanteada
como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla
efectiva o de cambios en la más alta dirección

Debe contener:

 La definición del campo de actividad, es decir, de los distintos negocios en los que
la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene
que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito
geográfico cubierto. Cada vez es más frecuente la definición de la misión a través
de las necesidades genéricas que la empresa satisface al cliente con su actividad,
por ejemplo, alimentación, salud, higiene, etc.
 La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o
puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto su forma de competir en los
mercados. Con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva
sostenible.
 Los valores, las creencias y la filosofía. La misión puede recoger también el sistema
de valores y creencias imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda
su actividad o los principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de
interés.
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La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento.

Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa
en el futuro y establece los criterios que la organización tiene que utilizar para fijar el
camino a seguir. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo
plazo. Consiste, por tanto, en responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos,
cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro? Supone definir el propósito
estratégico o proyecto básico de la empresa.

Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder.

Características:

 Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el reto básico de la empresa

formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta
en el futuro deseado más que en el pasado vivido.
 Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo. Su
mantenimiento en el tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa,
tanto estratégicas como a corto plazo, para alcanzarlo.
 Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: debe
ser un reto del conjunto de la organización de tal forma que todos sus integrantes se
sientan comprometidos con su consecución y estén dispuestos a aportar su esfuerzo
para ello.

Otras características son:

 Concisa: breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar.

 Clara: apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender fácilmente,
sin explicaciones adicionales.
 Orientada hacia el futuro: útil para un largo período de tiempo.
 Estable: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos o
del entorno a corto plazo.
 Desafiante: ha de motivar a las personas a esforzarse por conseguirla. - Abstracta:
puede admitir diversas interpretaciones incluyendo así a todos las áreas y personas
de la empresa.
 Inspiradora: debe ser deseable para los miembros de la organización.
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3. OBJETIVOS Y VALORES

Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que

queremos ser? Para ello, tratan de establecer resultados concretos que se quieren
conseguir a corto y medio plazo. Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de
la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va
siguiendo.

Los objetivos estratégicos deben de ser:

1. Adecuados o consistentes con la misión y la visión.

2. Sucesivos, es decir, debe dar tiempo a la organización para digerir un objetivo
antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede
dificultar su logro.
3. Realistas, que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización y las
condiciones del entorno.
4. Desafiantes, a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante
para la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice a la
organización.

El sistema de objetivos fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios

para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión.

Los objetivos estratégicos se clasifican según la tabla adjunta

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1. Según la naturaleza de los objetivos: pueden ser financieros y no financieros o

estratégicos propiamente dichos. Los primeros están relacionados con la
rentabilidad y creación de valor (aumento del beneficio, cotización bursátil,
rentabilidad sobre activos, etc.), mientras que los segundos tienen que ver con la
forma de competir en los mercados (nuevos negocios, cuota de mercado, reducción
de costes, atención al cliente, etc.). Resulta importante conseguir el necesario
equilibrio entre los objetivos referidos a la rentabilidad y la creación de valor para el
accionista, y los relacionados con el propio proceso estratégico, referidos al éxito
competitivo y que, en última instancia, son un medio para conseguir crear valor a
largo plazo.
2. Según el horizonte temporal: pueden ser a corto plazo y a largo plazo. Normalmente,
la dirección se suele ver sometida a la presentación de resultados a corto plazo que
satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no debería interferir en el diseño
de objetivos a más medio y largo plazo que aseguren una buena posición de la
empresa en el futuro y, en su caso, la posibilidad de obtener nuevas rentas.
3. Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos («mejorar día
a día») o cerrados («crecer un 20% anualmente»). Aunque son manifiestas las
ventajas de la segunda formulación, no debe menospreciarse en algunas ocasiones
la utilidad de un planteamiento abierto que, si bien nunca llegará a cumplirse,
precisamente por ello supone un continuo esfuerzo de superación.
4. Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e «imposibles». Ambos
tipos de objetivos suponen un desafío para la empresa, pero algunos autores
defienden objetivos «imposibles» con el argumento de que el intento de conseguirlos
liberaría una creatividad y una energía adicionales que no aparecerían si los
objetivos fueran simplemente alcanzables.
5. Según el nivel estratégico: los objetivos son necesarios en todos los niveles de la
organización. Así, habría que definir los objetivos corporativos o de la empresa, los
competitivos o de las unidades de negocio, y los funcionales de acuerdo con los
distintos niveles de la estrategia. Ello debe representar un sistema jerárquico e
integrado capaz de dar coherencia a los objetivos y las estrategias en los distintos
niveles y de unificar los esfuerzos internos para conseguir la visión.

En cualquier caso, así como la visión no suele cambiar con el tiempo y la misión lo hace
de forma esporádica, los objetivos estratégicos son más sensibles a los cambios del
entorno y a los cambios internos de la empresa. Por este motivo, parece recomendable
mantenerlos actualizados con cierta frecuencia. Por ejemplo, una crisis económica
puede dejar obsoletos los objetivos de crecimiento planteados con anterioridad.
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Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y

compromisos que pretenden guiar su actuación en la consecución de la visión y la
misión. Éstas reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen
la forma en que se quiere recorrer dicho camino

Por tanto, los valores tienen que ser congruentes con la visión y la misión porque son
las guías generales de actuación para lograr ambas. De hecho, como hemos visto, los
valores pueden ser incluidos como una parte de la misión

Una parte importante de los valores que tiene que ver con la responsabilidad social
corporativa (RSC) y la ética empresarial.

La RSC transforma la formula clásica de gobierno, modifica el proceso de toma de

decisiones y es de aplicación voluntaria.

1. Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en la relación

bilateral entre accionistas y directivos en otra multilateral en la que participan todos
los grupos de interés: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores,
administraciones públicas, inversores y comunidad local.
2. Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia
económica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la
empresa.
3. Es de aplicación voluntaria.

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la

empresa (RSE) hace precisamente referencia a la actitud de la empresa ante las
demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés como consecuencia de
sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma
genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe
desarrollar.
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La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las

relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés:
trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes públicos, etc. Más
concretamente, la ética se refiere a cómo las normas morales de las personas se aplican
a las actividades y objetivos de la empresa.
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