​ ​Módulo 6: Herramientas para el análisis y resolución de problemas

Módulo 6: Herramientas para el análisis y resolución de

problemas

6.1. El concepto de problema y su análisis

La palabra “problema” es recurrente en nuestras conversaciones, aparece

permanentemente en los medios de comunicación y Google te devuelve más de 500
millones de resultados cuando la incluimos en su herramienta de búsqueda. Incluso
se usa más que la tan manejada palabra “Crisis”.

Todos utilizamos el concepto y todos queremos evitar que aparezcan

problemas en nuestras vidas, trabajos, comunidades, etc. Eso es imposible, los
problemas son intrínsecos a nuestras actividades vitales y derivados de la creciente
complejidad social. A mayor complejidad de las relaciones y sistemas sociales
mayor complejidad de los problemas que se surgen y por tanto mayor dificultad para
resolverlos.

En este módulo aprenderemos cómo analizar y resolver problemas de la

forma más científica posible.

6.1.1. ¿Qué es un problema?

Si acudimos al diccionario de la Real Academia Española de la Lengua nos

ofrece las siguientes acepciones:

problema.
(Del lat. ​problēma,​ y este del gr. πρόβλημα).
1.​ m. Cuestión que se trata de aclarar.
2.​ m. Proposición o dificultad de solución dudosa.
3.​ m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.

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fuente como “Actívate, Google España” y expresamente, si es posible, mediante un enlace activo a​ h ​ ttp://google.es/activate​.
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4.​ m. Disgusto, preocupación. U. m. en pl. ​Mi hijo solo da problemas.

5.​ m. Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a
través de métodos científicos.
(Fuente diccionario de la Real Academia Española de la Lengua ​www.rae.es​)

Todas son interesantes pero nosotros nos fijaremos en la 3 y en la 5 partiendo

de que en este módulo consideraremos problemas aquellas situaciones no
deseables o necesidades no satisfechas, circunstancias perjudiciales o con potencial
lesivo de nuestros intereses o de nuestro grupo, que podemos abordar mediante
planes de acción individuales o colectivos. Este módulo atiende, pues, a los
problemas que constituyen un obstáculo para la productividad personal o de la
entidad, grupo o empresa en la que nos integramos y no nos fijamos en aquellas
cuestiones de índole grave como catástrofes naturales, desgracias personales o
sociales, etc.

Consideramos los problemas como oportunidades para que, una vez

resueltos, podamos obtener aprendizajes relevantes que nos conduzcan a un
proceso de mejora personal o grupal. Y por último es oportuno resaltar que problema
es todo aquello solucionable. Si no tiene solución no podemos llamarlo problema.

“No importa el problema, importa la solución”.

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6.1.2 Problemas con los problemas

En muchas ocasiones, el peor problema es desconocer la existencia o el

alcance de los problemas. Como siempre la ignorancia es el peor de los males que
pueden afectarnos. Destacamos las siguientes situaciones:

● Ignorar la existencia de un problema. La falta de previsión hace que los

problemas aparezcan de forma inesperada y quizá de una forma más dañina.
Hablaremos más tarde de cómo pueden preverse los problemas.
● Conociendo que hay un problema no identificarlo con claridad. La falta de
reflexión adecuada puede impedir el aislamiento del problema importante y
urgente. Este, generalmente, aparece con otros no tan relevantes.
● No aislar las causas principales del problema. Los problemas pueden tener
múltiples causas, algunas más relevantes que otras, pero para manejar la
situación es preciso definir aquellas más importantes.
● No acotar el problema dentro de límites manejables. Para solucionar el
problema es preciso generar un plan de acción realista, con objetivos,
recursos y cronograma claros.
● Parchear el problema con soluciones parciales. Se produce cuando nuestra
acción no está bien orientada y de alguna manera corremos al ritmo que nos
imponen las circunstancias sin tomar la iniciativa. En este caso se actúa sobre
los efectos del problema pero no sobre las causas.

La dificultad de identificación o percepción temprana de los problemas deriva

en muchos casos de bloqueos mentales, socioculturales, conceptuales, psicológicos
o emocionales que velan nuestra capacidad de anticipación a los riesgos que
devienen en problemas. Estos bloqueos pueden superarse con la utilización de
metodologías de análisis y resolución de problemas, es decir, entrenando nuestra
mente para la anticipación, el análisis y la planificación de respuestas frente a
circunstancias negativas.

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6.1.3. Actitudes ante los problemas

Podemos distinguir entre la actitud negativa y la positiva. La primera consiste

en la negación del problema, la ignorancia consciente, el desmoronamiento o
abatimiento, la inacción. Esta actitud no ayuda al arreglo del problema. La segunda
no implica que deseemos los problemas sino que, conociendo que suelen aparecer,
mantenemos una predisposición a afrontarlos. Esta actitud nos hace pensar incluso
que de los problemas vencidos pueden obtenerse aprendizajes diversos y
crecimiento personal u organizacional.

Por otra parte también podemos distinguir entre actitud proactiva, la que
pretende llevar la iniciativa y actitudes reactivas en las que las respuestas vienen
con posterioridad a la evidencia del problema y prácticamente a “remolque” del
mismo.

6.1.4. Problemas simples y problemas complejos

Un problema ​simple​ tiene las siguientes características:

- Una causa lleva aparejada un efecto que siempre es idéntico si se dan las
mismas condiciones.
- Hay una sola causa que puede ser aislada.
- Si se suprime la causa se elimina el efecto. Si se incrementa la causa se
incrementa el efecto.

Un problema ​complejo​ tiene características antagónicas:

- Múltiples causas generan un efecto único o bien efectos diversos.
- En condiciones similares las causas pueden provocar efectos diferentes.
- Los efectos pueden retroalimentar las causas.
- La relación lineal causa efecto no se cumple de forma inequívoca.

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Los problemas complejos son, en muchas ocasiones, de difícil identificación.

Y que no sea percibido por todos o por aquellos que deben manejarlo no hace sino
agravar la situación. Los problemas suelen mantenerse en forma latente, en un
proceso de incubación oculta. Un problema en estado “larvario” es lo que se
denomina un riesgo.

6.1.5. Los riesgos como problemas futuros

Un riesgo es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto

positivo o negativo que se traduce, generalmente, en un impacto de tipo económico,
personal, organizacional, etc. Esta definición adoptada de la manejada en la
dirección de proyectos viene a resaltar los siguientes elementos:

● Incertidumbre: La ausencia de certeza de que el riesgo vaya a manifestarse.

Si un evento futuro es cierto no constituirá por tanto un riesgo.
● Previsibilidad: Hay riesgos previsibles y otros imprevisibles. Por ejemplo, que
llueva en abril es previsible pero no tenemos certeza previa de que vaya a
producirse, que se produzca un terremoto es imprevisible salvo que se actúe
en zonas de gran actividad sísmica. Los riesgos no conocidos o imprevisibles
son difíciles de gestionar.
● Probabilidad: Es la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir.
● Impacto: Consecuencias de diverso tipo que puede originar el cumplimiento
del evento incierto.
● Frecuencia: Número de veces que puede manifestarse un riesgo.

A los efectos de este módulo un problema es la materialización de un riesgo con

un impacto negativo. En la dirección de proyectos se dice que es mucho más eficaz
y eficiente controlar los riesgos que solucionar los problemas.

La gestión de riesgos conlleva las siguientes actividades:

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● Identificación de riesgos: Se realiza un listado de cuáles son los riesgos

previsibles, causas que los pueden originar y ámbito en el que pueden
impactar.
● Identificación de los “triggers” o disparadores que son señales de que el
riesgo se ha producido o está a punto de producirse.
● Análisis cualitativo de los riesgos​: Evaluación de la probabilidad e impacto de
los riesgos identificados. Este análisis permite reducir el nivel de
incertidumbre e identificar aquellos riesgos prioritarios. A continuación
presentamos una matriz sencilla de probabilidad e impacto para el análisis
cualitativo de riesgos.

Probabilidad Alta

Probabilidad
Media

Probabilidad Baja

Impacto Bajo Impacto Medio Impacto Alto

● Análisis cuantitativo. Se realiza una ponderación numérica del efecto de los

riesgos lo que permite la toma de decisiones
Las respuestas a los riesgos entran en las siguientes estrategias:

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● Eliminación​: Se evita la amenaza eliminando su causa

● Transferencia​: Se traspasa la consecuencia de un riesgo a un tercero. Un
ejemplo de esta estrategia es la contratación de seguros que compensan al
tomador en caso de que el riesgo se haga cierto.
● Mitigación:​ Esta estrategia busca reducir la probabilidad o la consecuencia del
riesgo.
● Aceptación:​ En este caso no se presenta oposición al riesgo y se admite su
impacto. Es así cuando las consecuencias del cumplimiento del riesgo son
menos gravosas que las medidas para eliminarlo, transferirlo o mitigarlo.

Un plan de acción contra los riesgos básicamente contendrá los siguientes

puntos:

● Identificación del riesgo.

● Objetivo personal o grupal al que afecta.
● Estrategia adoptada (Eliminación, transferencia, mitigación o aceptación).
● Acciones previstas
● Responsable de la gestión del riesgo (en caso de proyectos colectivos)

La gestión de los riesgos con este método señalado evita que se conviertan en
problemas de una forma inesperada, también permite que de producirse hayamos
previsto estrategias adecuadas para mitigar el impacto.

“Prevenir es mejor que curar”.

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6.1.6. Estilos de resolución de problemas

Existen tres vías básicas o maneras de resolver problemas que reflejan tres
tipos de inteligencia útiles para ese cometido.

● Práctica:

La inteligencia práctica, la pragmática puesta a disposición de la resolución de

problemas apela a la acción, a la intuición y a la resolución rápida de problemas
cotidianos. Un ejemplo clásico de la resolución de problemas es el mito sobre cómo
Alejandro resolvió el nudo Gordiano. Muchas veces la solución tajante, y en este
caso nunca mejor dicho, es la más adecuada. En estos casos la búsqueda de la
solución práctica elimina la respuesta emocional.

● Creativa​:

La inteligencia creativa, la imaginación para resolver problemas complejos

apela a la búsqueda de soluciones novedosas, al pensamiento lateral, a la
eliminación de restricciones mentales, a la superación de los límites que, en
ocasiones, impone nuestro raciocinio, a la eliminación de prejuicios, de la
autocensura y en definitiva a la apertura de mente.

Para obtener soluciones creativas a los problemas es preciso seguir algunos

pasos básicos:

o Observar con curiosidad: Para ello es preciso recoger y entender todos los
detalles del problema. Que no quede una arista del problema sin analizar.
o Cuestionar el status quo: Se deben formular preguntas que cuestionen
tanto el problema en sí y sus causas como la forma en que se analiza.

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o Liberar el pensamiento: En este momento se liberan las ideas, se formulan

listas de soluciones que incluyan un abanico amplio que vayan desde lo
más irracional y loco a lo racional y esperado.
o Tomar distancia del problema: Es preciso en muchas ocasiones alejarse
del problema, enfriar la mente para luego volver a la proposición de
soluciones con más frescura.
o Escoger la solución más útil: Entre las muchas vías de solución que
habrán aparecido, algunas descabelladas, otras no tanto, aparecerá
alguna factible y adecuada para resolver el problema que tenemos entre
manos.

● Analítica​:

La inteligencia analítica recurre al planteamiento de preguntas y la búsqueda

de buenas respuestas, se basa en la lógica y el razonamiento. Los pasos habituales
son los siguientes:

1.- Identificación y selección del problema.

2.- Análisis del problema.
3.- Generación de soluciones potenciales.
4.- Selección y planificación de la solución.
5.- Implementación de la solución
6.- Evaluación de la solución

En el apartado posterior plantearemos un método que pone en práctica este

esquema para la resolución de problemas industriales.

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