logística
PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO
DE PROCESOS. APLICACIÓN A UNA CORPORACIÓN
COMERCIAL
Ana Julia Urquiaga Rodríguez,
Ingeniera Industrial, Doctora en
Ciencias Técnicas, Profesora Auxiliar,
Facultad de Ingeniería Industrial,
Instituto Superior Politécnico José
Antonio Echeverría, Cujae, Ciudad de
La Habana,Cuba
e-mail:ajur@ind.cujae.edu.cu
Lucy Torres Cabrera, Ingeniera
Industrial, Máster en Organización
de la Producción, Asistente, Facultad
de Ingeniería Industrial, Instituto
Superior Politécnico José Antonio
Echeverría, Cujae, Ciudad de La
Habana, Cuba
e-mail:lucy@ind.cujae.edu.cu
José Antonio Acevedo Suárez ,
Ingeniero Industrial, Doctor en
Ciencias Técnicas, Profesor Auxiliar,
Facultad de Ingeniería Industrial,
Instituto Superior Politécnico José
Antonio Echeverría, Cujae, Ciudad de
La Habana, Cuba
e-mail:acevedo@tesla.cujae.edu.cu
Recibido:Noviembre del 2003
Aprobado:Enero del 2004
Resumen / Abstract
Se exponen, en apretada síntesis, los principales elementos y el procedimiento para enfrentar el
análisis de los procesos y propiciar la dirección de los mismos para incrementar su eficiencia y
eficacia. El enfoque de proceso en el mejoramiento de la empresa reviste gran importancia debido a
que con ello se logra enfocar la organización y gestión al cliente, racionalizando toda aquella
actividad que no agrega valor al cliente final. De esta forma se alcanza un incremento significativo
de la competitividad de la empresa. El análisis de proceso tiene el propósito de detectar las principales
reservas existentes para incrementar la eficiencia y eficacia del proceso sobre la base de incrementar
el valor agregado para el cliente interno o externo.
The objective of this paper is to expose in tight synthesis the main elements and the procedure to
analysis processes and to propitiate the address of the same ones in order to increase its efficiency
and effectiveness. In the company' improvement the process focus had enormous importance
because it achieves to focus the organization and administration to the client, rationalizing
that entire activity that it doesn't add value to the final client. This way a significant increment
of company' competitiveness is reached. The process analysis has the purpose to detect the main
possibilities to increase the efficiency and effectiveness of process on base of increasing the
added value for the internal or external client.
Palabras clave / Key words
Proceso, enfoque de proceso, mejoramiento, análisis de proceso
Process, process focus, improvement, process analysis
INTRODUCCIÓN
Durante mucho tiempo las organizaciones se han enfocado a las tareas, las funciones, las
personas y las estructuras, de modo general; pero no al proceso, por lo que se convierte este en un
ejercicio un tanto difícil, en virtud de que cambiar la forma de pensar de la gente toma su tiempo.
El enfoque a procesos es diferente: es mucho más amplio, permite pensar en función de un todo,
de un objetivo común y no de tareas específicas o aisladas. Además, el trabajo dentro de una
organización tiene repercusiones que en muchas ocasiones no son notables y de igual forma la
entidad se ve afectada con el trabajo de los demás. Por esto los objetivos de la misma deben estar
enfocados a satisfacer tanto a su cliente final como a sus clientes internos y de su entorno:
trabajadores, proveedores, accionistas, sociedad, medio ambiente y gobierno.1
Esto va acompañado de un manejo por proceso, el cual consiste en que las actividades, en
diferentes áreas funcionales que componen una cadena asociada a la generación de algún bien o
servicio, se consideran como una sola unidad, a la que se denomina proceso; la cual puede analizarse
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y diseñarse para cumplir su propósito, optimizando su desempeño
de una manera apropiada. Un manejo por proceso proveerá
mecanismos explícitos y diseñados de coordinación para cumplir
objetivos declarados, como satisfacer determinada demanda a
mínimo costo.2
El análisis de proceso tiene el propósito de detectar las
principales reservas existentes para incrementar la eficiencia y
eficacia del proceso objeto de estudio sobre la base de incrementar
el valor agregado para el cliente.
Otra consecuencia del manejo por proceso es que la
coordinación entre las diferentes áreas funcionales, que son parte
de un proceso, además de ser explícitas, se descentralizan y son
parte de la operatoria del proceso o de la interacción entre las
personas que lo ejecutan. Es por ello que muchas empresas del
mundo, de acuerdo con sus experiencias, plantean que al adoptar
un enfoque de proceso se generan incrementos de beneficios
muy significativos, como es el caso, precisamente, de la reducción
de costos; y que además se mejora en el manejo de la variable
humana. La explicación para una mejora tan sustantiva reside en
el hecho de que nunca nadie ha estudiado y diseñado
explícitamente los procesos, siendo su funcionamiento más bien
el fruto de la tradición y las costumbres.2
El enfoque de proceso también rompe con las barreras
funcionales que existen dentro de una organización, por lo que
se dice tiene un carácter revolucionario, permitiendo una
coordinación explícita entre áreas que, en otras circunstancias,
se manejan en forma relativamente independiente. Dicho enfoque
ha conducido naturalmente a la necesidad de contar con
metodologías y herramientas para realizar su análisis y rediseño,
técnicas que serán mencionadas con posterioridad.3
Ejemplos de procesos son: la venta de un producto o de un
servicio, fabricar un proceso, pagar a proveedores, comprar
insumos y materia prima, emitir facturas, verificar créditos,
distribuir productos, conducir reuniones gerenciales, las entregas,
contestar el teléfono y atender reclamos, aprobar un presupuesto,
seleccionar personal y evaluarlo, lanzar un nuevo producto; en
fin, todo trabajo es un proceso.4
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede
ser considerada como un sistema de procesos, más o menos
relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs
(entradas) serán generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también
internos.5,6
Entre las características fundamentales de los procesos se
encuentran las tres que siguen: puede ser representado en un
diagrama (flujograma), su desempeño puede ser medido, y puede
ser mejorado identificando las causas que impiden su desempeño. 4
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro
de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos
fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales
y departamentos, que se implican en aquel en mayor o menor
medida. Este hecho de que en un proceso intervengan distintos
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departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la
responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo.
En resumen, cada área se responsabilizará del conjunto de
actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso
con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en
concreto.5,6
Como resultado del trabajo se obtiene un procedimiento para
el mejoramiento de procesos que se caracteriza por ser sistémico,
flexible, racional y de fácil interpretación, que coordina las
acciones e integra los elementos básicos de cada uno de los
procesos.
Se ejemplifica su aplicación en una corporación comercial en
la que fueron consideradas 24 unidades de negocio y los procesos
tenidos en cuenta son: producción, venta minorista, compras,
preparación de la producción o la venta, almacenamiento,
informatización, transporte y mantenimiento.
DESARROLLO
Un proceso es una secuencia de actividades que permite
obtener un resultado final o intermedio que agrega valor al cliente
final. En la ejecución de un proceso se realizan tanto actividades
materialescomoinformativasyfinancier7as.
Otro enfoque en cuanto al concepto de proceso plantea que:
Un proceso es un conjunto de causas y condiciones que
repetidamente se presentan juntas para transformar entradas
en salidas. Las entradas pueden incluir gente, métodos,
material, equipo, medio ambiente, e información; la salida es
algún producto o servicio. Puede haber varias etapas para el
proceso. Alternativamente, cada etapa podría verse como un
proceso.8
Una función se organiza en la empresa agrupando actividades
similares o de carácter similar. En la función de compra en la
empresa se agrupan todas aquellas actividades que se enfocan
a adquirir bienes y servicios en los proveedores, pero para poder
aportar un resultado concreto necesita de otras funciones como
finanzas, transporte, planificación y otras. Sin embargo, si se ve
la compra como un proceso se analizaría como un mismo sistema
a la secuencia de actividades que van desde la planificación de
necesidades, la contratación con los proveedores, la
transportación, almacenaje, financiamiento de la compra, el
control de la calidad y su entrega al área consumidora de la
empresa.7
Para el mejoramiento de cualquier empresa el enfoque de
proceso presenta una destacada importancia puesto que permite
dirigir su organización y gestión hacia el cliente, racionalizando
toda aquella actividad que no agrega valor al cliente final. Con
ello se logra un incremento significativo de la competitividad de
la empresa.
En la figura 1 se muestra el modelo de proceso que debe
aplicarse en el análisis de cada proceso de la empresa.
El flujo material es la secuencia de actividades que en conjunto
se encargan de transformar los input que aportan los proveedores
(internos o externos) en los output que se entregan a los clientes
(internos o externos). Esta transformación se le realiza al producto
 PROCEDIMIENT O DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENT O DE PROCESOS. APLICACIÓN A UNA CORPORACIÓN COMERCIAL
o servicios en términos de características, funcionalidad,
fiabilidad, tiempo, lugar y facilidades de uso. A su vez esta
transformación está asociada a una agregación de costos a lo
largo de la cadena de actividades que se realizan en el proceso. El
valor que aporta el proceso al cliente es la correlación entre los
resultados que le aporta el proceso de acuerdo con sus
requerimientos o exigencias y el costo que debe pagar. Se trata
de maximizar el valor que agrega el proceso al cliente. Como se
deduce, los resultados son valorados por el cliente a la luz de sus
requerimientos.7
Como compensación del flujo material producido entre el
proveedor y el cliente se presenta un flujo financiero (una
secuencia de actividades de movimiento de valores, ya sea dinero
físico o documentos que reflejan dichos valores) que parte del
cliente y termina en el proveedor como compensación de los
valores que se mueven en el flujo material.7
El eficiente y eficaz funcionamiento del proceso no se
realiza automáticamente, sino que requiere de una gestión.
Esta gestión es una secuencia de actividades que permiten
captar, registrar, trasmitir, procesar y analizar la información y
transformar esta información en órdenes a través de
decisiones: flujo informativo. 7
El análisis de proceso tiene como objetivo detectar las
principales reservas existentes para incrementar la eficiencia y
eficacia del proceso sobre la base de incrementar el valor agregado
para el cliente.
Modelo de proceso
Flujo
informativo
Flujo material
Proveedor Cliente
Flujo
financiero
Fig. 1 Modelo de proceso.
La ecuación general de valor agregado al cliente es la siguiente:
Grado de satisfacción de los requerimientos del cliente por el proceso
Valor agregado = ----------------------------------------------------------------------------------------------------
Costo agregado por el proceso
El grado de satisfacción de los requerimientos del cliente
expresa cómo el proceso aporta resultados al cliente en
correspondencia con sus exigencias de especificaciones,
funcionalidad, tiempo, lugar y facilidad de uso. Esto exige conocer
exactamente las exigencias de los clientes y establecer mediciones
del grado en que los resultados del proceso se corresponden
con esas expectativas.
En este análisis el objetivo es definir la estructura del costo
agregado por el proceso, los generadores (driver) de cada uno
de los elementos del costo y la determinación de los cambios y
medidas a adoptar en el proceso para buscar que el costo
agregado tienda a acercarse lo más posible al gasto en actividades
que agregan valor al cliente, así como la mayor eficiencia de
estas.
El procedimiento de análisis y mejoramiento de procesos
abarca las etapas siguientes:
1. Establecer los objetivos de mejoramiento de la empresa.A
partir de los objetivos estratégicos de mejoramiento fijados y la
matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) que fija el marco estratégico de la empresa, deben
determinarse los procesos claves, o sea, aquellos cuyo
mejoramiento determinará el alcance de tales objetivos.
2. Construcción del modelo del proceso. De cada proceso
seleccionado detallar el modelo del proceso, a partir de la
secuencia de actividades de los flujos material, financiero y de
información que definen el procedimiento de ejecución del
proceso. Para esta etapa puede ser aplicado el modelo general de
la organización (MGO).
3. Estudiar las normas y regulaciones existentes. Estudiar
las normas y regulaciones existentes para la operación del proceso
en cuestión.
4. Estudio de la estructura del costo agregado por el proceso.
A partir del estudio de los registros de las transacciones
enmarcadas en el proceso determinar el historial del mismo, con
vistas a definir las regularidades principales de su funcionamiento
y la estructura del costo agregado por el proceso, apoyándose
en el concepto de ABC (Activity Based Costing). De cada elemento
de costo definir sus generadores (driver) con vistas a determinar
las posibles variaciones ante cambios.
5. Determinar el grado de satisfacción de los clientes del
proceso. Identificar los parámetros asociados con el servicio al
cliente (interno o externo) y evaluar el grado o nivel de satisfacción
de los clientes del proceso.
6. Analizar y evaluar la organización del funcionamiento del
proceso. Analizar la organización del funcionamiento del proceso,
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 A. J. URQUIAGA - L. TORRES - J. A. ACEVEDO
a partir de evaluar la organización de sus características: flujo
material, flujo financiero, flujo informativo, infraestructura,
etcétera.
Deben describirse las prácticas existentes en cada actividad
con vistas a detectar los problemas y deficiencias presentes, así
como otras reservas posibles de explotarse introduciendo
innovaciones en el proceso.
Deben ser empleadas algunas de las herramientas útiles para
el análisis de procesos. También ha de realizarse la evaluación
del proceso apoyándose en la calificación de las distintas
características del proceso y definir las reservas existentes, sobre
la base de determinar el grado en que ello incide en el alcance de
los objetivos definidos en la primera etapa del procedimiento, es
decir, si frena o contribuye al logro de estos objetivos. Se deberá
identificar en qué etapa de desarrollo se encuentra el proceso
objeto de estudio.
7. Determinar los principales campos de mejoramiento
existentes en el proceso. En esta etapa debe emplearse el mapa
de los procesos con el objetivo de identificar las dificultades que
se presentan en la práctica actual de las funciones y actividades
asociadas al proceso objeto de estudio y determinar las medidas
o acciones para su mejoramiento. Se debe concluir esta etapa
con la construcción del diagrama causa - efecto.
8. Determinar el plan de acción en cada campo de
mejoramiento. Determinar las acciones en cada campo de
mejoramiento a través del programa de mejoramiento. Debe ser
representado mediante un gráfico de Gantt.
Este programa, es un programa de tareas relacionadas con:
inversiones, modificaciones de la organización y planificación,
los procedimientos y las normas, cambios estructurales,
desarrollo de los recursos humanos y otras. Cada tarea debe
tener definido su responsable y plazo de ejecución.
9. Evaluar económica y financieramente el programa de
mejoramiento. En esta etapa se debe evaluar el impacto o efecto
de las acciones de mejoramiento del proceso. Los efectos pueden
estar relacionados con resultados económicos, financieros,
sociales, ecológicos, de servicio al cliente, etcétera.
10. Implantación del programa de mejoramiento y su
seguimiento.
El mapa de procesos es una aproximación que define la
organización como un sistema de procesos interrelacionados;
impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus
límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus
actividades están relacionadas con los clientes externos,
proveedores y grupos de interés. Tales mapas dan la oportunidad
de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la
organización.6
Esta técnica es útil en la etapa de evaluación del proceso para
establecer la relación entre la forma que se llevan a cabo las
actividades del mismo y la contribución que con ello hacen al
logro de los objetivos estratégicos de mejoramiento del proceso;
quedando así identificadas las acciones y los campos de
mejoramiento.
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Mapa del proceso:______________________________
Objetivos estratégicos de mejoramiento
Proceso de los procesos
La tabla 1 se utiliza para identificar las acciones de
perfeccionamiento en las diferentes actividades contenidas en
cada proceso.
TABLA 1
Determinación de las acciones de perfeccionamiento
para mejorar el proceso
Práctica Principales Acciones de
Actividades
actual deficiencias perfeccionamiento
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y
subprocesos integrados en una organización) son difíciles de
comprender por ser amplios, complejos y confusos; con múltiples
puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas
funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo
puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información
sobre un sistema. 9
Un modelo es una representación de una realidad compleja, y
esto implica desarrollar una descripción lo más exacta posible de
un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. Cuando un
proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica o
diagrama de procesos (que es establecer una representación
visual de los procesos y subprocesos, y por ende, permite obtener
una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus
tiempos, sus funciones); pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
una de ellas, definir los puntos de contacto con otros procesos,
así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo
tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto
claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Esto de modelar es un componente esencial en la gestión de
procesos.9
Para construir el modelo se realiza la evaluación del proceso,
que es una herramienta que guía el análisis del proceso
permitiendo identificar las prácticas que deben ser modificadas
para incrementar la eficiencia y la efectividad del proceso.
La evaluación de cada elemento se debe realizar sobre la base
de describir la práctica existente en el proceso en dicho elemento.
De esta descripción deben definirse las principales deficiencias
y reservas existentes (posibilidades de mejoramiento), para lo
que se pueden tomar como referencias aspectos tales como:
prácticas de otras entidades, descripciones de la literatura,
 PROCEDIMIENT O DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENT O DE PROCESOS. APLICACIÓN A UNA CORPORACIÓN COMERCIAL

criterios de expertos, problemas que se manifiestan en la práctica · Mapa de procesos

del proceso, criterios de los clientes, regulaciones y normas · Análisis Pareto·histogramas
existentes, planes, objetivos y otras fuentes. Ponderando las · Gráficos de control
deficiencias y reservas existentes debe asignarse una calificación · Gráfico radar
al elemento (entre 1 y 5 puntos). Al totalizar los puntos del proceso · Técnica de Why ? Why?
se obtiene su calificación, pudiéndose seleccionar los elementos · Técnica de grupo nominal
más críticos. Puede utilizarse la tabla 2. En el pasado, la mayor parte de la atención se dirigía al control
La evaluación del sistema permite catalogar en qué etapa de desarrollo de procesos solo para el área de manufactura. En la actualidad, el
se encuentra el proceso, las cuales en orden ascendente son: resultado decisivo proviene de aplicar controles de producción
Etapa 1. Integralidad en el empleo de los medios.En el proceso comprobados y técnicas de retroalimintación a todas las
se garantiza que todos los recursos sean utilizados en función de actividades dentro de la empresa, y considerar a toda la
la misión y objetivos que tiene el mismo y de acuerdo con las organización como una operación compleja que tiene muchos
políticas, normas y regulaciones existentes. procesos, uno de los cuales es aquel que genera el producto que
Etapa 2. Eficiencia. En el proceso existe un sistema de gestión se vende al cliente.10
que regularmente ejecuta acciones para aumentar la eficiencia en Precisamente, con el enfoque anterior fue aplicado el
el uso de los recursos. procedimiento de análisis y mejoramiento de procesos a una
Etapa 3. Efectividad. El proceso orienta el uso de los recursos corporación comercial obteniéndose que el 80 % de los problemas
a generar e incrementar valor agregado que se brinda a los se identifican en 13 de las 24 unidades de negocios analizadas,
clientes, manteniendo altos niveles de satisfacción de los mismos. las cuales representan el 54 % de las mismas.
El 22 % y el 16 % de los problemas en el proceso de ventas se
Etapa 4. Competitividad. El proceso se gestiona para alcanzar
ubican en las actividades de investigación de mercados y
niveles superiores a la media del mercado o del entorno y para
servicios al cliente respectivamente.
incrementar los clientes y su satisfacción.
El 42 % y el 19 % de los problemas del proceso de producción
Los principales métodos y herramientas (5) que se emplean
y servicios se ubican en las actividades de control y organización
para el análisis y mejoramiento de procesos son: de los flujos de producción respectivamente.
· Diagramas de flujo o flujogramas
· Diagrama causa - efecto
· Tormenta de ideas CONCLUSIONES
·Observaciones • El procedimiento que se describe en este trabajo se
· Análisis de documentos caracteriza por ser sistémico, flexible, racional y de fácil
· Entrevistas interpretación; y coordinar las acciones e integrar los elementos
· Diagrama de interrelación básicos de la gestión por proceso.
· Diagrama de afinidad • La validez del procedimiento de análisis de procesos quedó
· Análisis de campos de fuerza demostrada en su aplicación a una corporación comercial.
· Análisis del valor
· Costeo ABC REFERENCIAS
· Flujo de caja 1. Hipervínculo "http://www.imecca.com.mx/ix-congreso-
· Listas de chequeo reportajes.htm" http://www.imecca.com.mx/ix-congreso-
· Análisis de regresión reportajes.htm l.
· Técnicas de pronósticos 2. Hipervínculo "http://www.obarros.cl/nlcap1.htm." http://
· Diagrama de recorridos www.obarros.cl/nlcap1.htm.
· Diagramas OTIDA 3. Hipervínculo "http://www.obarros.cl/capitulo_VII.htm." http:/
· Diagrama OPERIN /www.obarros.cl/capitulo_VII.htm.
· Series de tiempo 4. Hipervínculo "http://www.cdeb.com.ar/la_red/news/
default.htm" http://www.cdeb.com.ar/la_red/news/default.htm
TABLA 2 5. Hipervínculo http://www.aiteco.com/procesos.htm http://
www.aiteco.com/procesos.htm .
Descripción de la Relación de deficiencias 6. Hipervínculo "http://www.logespro.com/proyectos/proyecto.htm."
Elemento práctica existente y reservas detectadas Puntos http://www.logespro.com/proyectos/proyecto.htm.
7. Colectivo de autores: Guía Metodológica del Proyecto de
Curso de PPII-4, Cujae, Ciudad de La Habana, 2002.
8. Hipervínculo "http://mailweb.udlap.mx/~jtambore/mej-cal/mej-
cal.html" http://mailweb.udlap.mx/~jtambore/mej-cal/mej-cal.html .
9. H"http://www.aiteco.com/modelpro.htm"http://www.aiteco.com/
modelpro.htm .
Promedio 10. HARRINGTON H., JAMES: Mejoramiento de los procesos
de la empresa, McGraw Hill, Colombia, 1993.

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