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CASO DISTRIBUYAMOS
AUTORES
DEL
CASOi
CASO
DE
ESTUDIO
ELABORADO
POR:
Enrique
Leiva
Infante,
Rodrigo
Mejía
Roldán.
REQUISITO
DE
GRADO
ESPECIALIZACION
LOGÍSTICA
PROMOCIÓN
XI.
TUTOR:
Profesor
Andrés
López
Astudillo.
CASO
DE
ESTUDIO
PROPIEDAD
UNIVERSIDAD
ICESI.
DICIEMBRE
DE
2007
DISTRIBUYAMOS S.A.
Pablo,
no
tan
seguro
del
paso
que
está
dando
y
temeroso
por
la
estructura
de
remuneración
en
la
cual
tiene
derecho
a
un
salario
básico
promedio
pero
con
importantes
contraprestaciones
extralegales
por
cumplimiento
de
indicadores
mensuales,
decide
firmar
con
Distribuyamos
y
renunciar
a
su
cómoda
posición
en
una
empresa
que
no
le
ofrecía
nada
más
que
satisfacciones
personales
y
que
ya
había
dejado
de
ser
retadora
e
interesante.
La
sede
principal
era
el
primer
reto
para
Pablo,
allí
recibiría
capacitación
durante
15
días
e
interactuaría
con
todos
los
elementos
que
componen,
tal
vez,
lo
que
es
la
operación
más
grande
de
distribución
para
todos
los
canales
a
nivel
nacional.
Profundizar
en
el
concepto
y
aplicabilidad
de
las
estructuras
que
componen
la
logística
de
ésta
organización;
como
son
el
almacenamiento,
los
inventarios
y
el
transporte
era
la
misión
de
Pablo.
Conocer
a
profundidad
los
17
procedimientos
que
enmarcan
las
operaciones
y
cada
una
de
las
etapas
del
proceso
al
igual
que
la
estructura
del
ERP[2]
era
el
objetivo
principal
de
su
viaje.
Una
vez
allí,
nuestro
administrador
de
inventarios
encontró
una
realidad
relativamente
diferente.
Descubrió
que
a
pesar
de
tener
un
cronograma
de
capacitación
(VER
ANEXO
No1)
la
1 [
POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
Mientras
tanto,
la
situación
en
San
Bernardo
del
Viento
demandaba
de
manera
urgente
la
presencia
del
administrador
del
módulo
de
inventarios,
tarea
para
la
cual
fue
contratado
Pablo.
La
estructura
ahora
era
débil
y
limitada
debido
a
que
estaba
empezando
a
sentirse
la
falta
de
una
política
y
un
concepto
claro
en
el
manejo
del
stock,
además,
el
director
de
logística
y
su
equipo
primario
se
veían
enfrascados
en
la
solución
de
problemas
del
día
a
día
especialmente
en
ésta
área
y
el
plan
estratégico
que
les
había
asegurado
los
resultados
del
pasado,
estaba
siendo
insuficiente
en
cuanto
a
recursos
y
constitución
frente
a
los
nuevos
retos
que
había
impuesto
la
gerencia
general.
Ya
estaba
en
curso
el
proyecto
de
ampliación
de
la
capacidad
del
Centro
de
Distribución,
el
cual
tendría
una
duración
estimada
de
tres
meses,
con
una
inversión
cercana
a
los
cinco
mil
millones
de
pesos,
que
aseguraría
una
capacidad
adicional
superior
al
33%
sobre
la
actualmente
instalada,
el
objetivo
del
proyecto
era
asegurar
una
mayor
disponibilidad
de
producto
y
tener
un
gran
centro
de
acopio
para
crossdocking[3]
de
mercancía
importada
proveniente
del
puerto
de
Buenaventura,
además,
se
tenían
proyectos
de
implementación
de
tecnología
en
etapa
de
estudio,
los
cuales
permitirían
controlar
los
movimientos
y
el
almacenamiento
de
artículos
dentro
del
almacén
a
través
de
una
interfase[4]
con
el
ERP;
igualmente,
las
ventas
de
la
agencia
estaban
creciendo
a
un
ritmo
del
35,47%
promedio
mensual
(VER
ANEXO
No2)
y
el
volumen
de
productos
importados
en
la
agencia
a
tasas
del
44,64%
(VER
ANEXO
No3).
Esta
situación
generó
que
todos
los
esfuerzos
del
equipo
de
logística
se
concentraran
en
el
área
de
almacenamiento
la
cual
se
convertía
en
el
eje
del
desarrollo
de
toda
la
capacidad
operativa
que
se
estaba
estructurando,
requería
de
un
nuevo
diseño
de
layout[5],
de
una
nueva
definición
del
ciclo
operativo
y
de
la
identificación
de
necesidades
de
más
recursos,
tanto
en
equipos
móviles
como
en
infraestructura.
Aunque
se
aseguraban
los
resultados
en
ventas,
basados
en
el
cumplimiento
de
la
promesa
de
servicio
y
los
indicadores
de
despachos
tales
como
cantidad
de
cajas
movilizadas,
cantidad
de
clientes
atendidos,
tasa
de
productividad
vs.
las
ventas
diarias,
etc.
(VER
ANEXO
No4),
la
situación
estaba
empezando
a
tornarse
difícil
debido
a
que
el
cumplimiento
del
cronograma
de
inventarios[6]
no
estaba
teniendo
los
resultados
esperados;
buscaban
que
las
fechas
de
inventario
se
cumplieran
de
acuerdo
a
lo
establecido,
se
ejecutaran
los
análisis
correspondientes
a
los
motivos
de
faltantes
y
sobrantes
de
mercancía
y
además
se
ajustaran
[
DISTRIBUCIÓN
DE
PLANTAS
]
2
Las
áreas
de
auditoría
y
contraloría
decidieron
entonces
hacer
una
revisión
minuciosa
de
la
situación
y
enviaron
dos
representantes
desde
la
sede
principal
a
San
Bernardo
del
Viento.
¿El
objetivo?
EVALUAR
y
LEVANTAR
EVIDENCIAS
(VER
ANEXO
No5).
Finalmente
es
la
función
para
la
cual
están
creados
estos
entes
de
control
interno,
pero
¿comenzaría
allí
realmente
a
mejorar?
Una
semana
después
de
la
visita
de
los
auditores
internos
a
San
Bernardo
del
Viento,
el
director
de
logística
de
la
agencia
recibió
la
siguiente
llamada:
Javier
Varilla:
Hola
Carlos,
te
habla
Javier,
el
auditor
interno
de
la
compañía,
te
llamo
para
comunicarte
los
resultados
de
la
auditoria
que
hicimos
en
días
pasados
y
conciliar
algunos
compromisos.
Carlos:
Claro
que
sí
sr.
Varilla,
por
favor
enuméreme
cada
punto
y
verificamos
brevemente
a
qué
podemos
comprometernos.
Javier
Varilla
enumera
uno
a
uno
los
puntos
de
la
auditoria
y
Carlos
se
compromete
a
dar
solución
a
buena
parte
de
ellos;
igualmente
se
compromete
a
conseguir
los
recursos
humanos,
técnicos,
operativos,
físicos
y
financieros
que
aseguran
el
logro
de
esos
objetivos.
Dicho
informe
se
envió
a
la
gerencia
general
de
logística
a
la
tres
semanas
de
conciliado,
debido
a
que
la
jefe
de
auditoría
se
encontraba
fuera
de
la
ciudad
y
es
quien
debe
dar
el
visto
bueno
para
la
publicación
de
informes.
Quince
días
después
de
su
partida,
Pablo
es
recibido
en
San
Bernardo
del
Viento,
donde
lo
esperaban
con
ansiedad.
Está
feliz,
siente
que
es
un
negocio
retador,
aún
está
aturdido
y
atónito
por
la
magnitud
de
la
responsabilidad
que
se
avecina,
pero
está
seguro
de
tener
la
capacidad
para
afrontarlo,
también
hay
algo
que
lo
inquieta
y
es
ver
cómo
todos
sus
compañeros
parecen
trabajar
a
un
ritmo
vertiginoso,
concentrados
en
la
ejecución
de
la
tarea
así
que
prefiere
no
interpelar
a
ninguno,
los
atisba
brevemente
y
siente
que
su
lastre
por
ahora
no
es
tan
grande
como
el
de
los
demás.
Ese
día
no
hubo
tiempo
para
los
saludos
ni
las
bienvenidas,
una
mirada
rápida
a
la
operación
del
día
y
a
trabajar.
¡Sí,
señor!,
a
las
10:00
a.m.
ya
tenía
la
primera
reunión
con
el
director
de
logística
de
la
agencia
y
no
precisamente
para
evaluar
su
nuevo
conocimiento
o
determinar
si
el
entrenamiento
había
3 [
POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
sido
adecuado
o
para
tener
el
protocolo
de
presentarlo
ante
los
proveedores
con
quienes
iba
a
tener
permanente
contacto
desde
ese
momento;
se
le
asignaron
tres
tareas
específicas
y
urgentes:
1)
realizar
el
reporte
de
averías
de
mercancía
para
cada
uno
de
los
proveedores
a
la
fecha,
el
cual
no
había
podido
ser
elaborado
debido
a
que
el
equipo
primario
se
había
dedicado
a
asuntos
urgentes
e
importantes
aplazando
la
gestión
sobre
ciertas
tareas
periódicas
y
representativas
que
con
el
paso
del
tiempo
podrían
tornarse
críticas,
2)
realizar
los
análisis
necesarios
y
ajustar
el
inventario
a
que
hubiere
lugar,
de
acuerdo
a
las
tomas
físicas
que
se
ejecutaron,
3)
revisar
con
el
equipo
de
inventarios
conformado
por
cuatro
auxiliares
de
bodega,
el
cronograma
de
inventarios
cíclicos,
diarios
y
por
categorías
de
producto
ó
familias
y
definir
la
forma
en
que
debían
ponerse
al
día
con
el
indicador
de
lo
ejecutado
vs.
lo
planeado,
tarea
que
anteriormente
era
asumida
por
el
jefe
de
almacenamiento
con
su
equipo.
La
logística
de
la
agencia
de
San
Bernardo
del
Viento
está
pasando
por
una
situación
coyuntural
que
amenaza
su
estructura.
El
inventario,
que
es
un
tema
sensible
en
los
negocios
de
distribución
porque
impacta
notablemente
el
P&G,
está
siendo
amenazado
por
la
falta
de
control
que
empieza
a
manifestarse
en
actividades
como
el
acopio
y
el
despacho,
el
almacenamiento
evidencia
situaciones
críticas
debido
a
que
no
se
halla
la
mercancía
fácilmente
y
el
transporte,
que
en
este
caso
es
contratado
con
terceros,
es
susceptible
de
tener
personal
medianamente
idóneo
y
confiable
además
presenta
falencias
en
la
trazabilidad,
todo
como
resultado
de
la
acumulación
de
tareas
que
atiborran
los
escritorios
del
personal;
ya
los
informes
de
resultados
comienzan
a
ser
incómodos
por
los
calificativos
que
auditoria
da
a
ciertos
manejos
y
a
pesar
de
todo
éste
entorno,
el
Director
Nacional
de
Logística
guarda
cierto
hermetismo
y
el
director
de
logística
de
la
agencia
se
cuestiona
sobre
la
posición
que
asume
su
jefe
debido
a
que
no
recibe
retroalimentación.
Las
razones
de
la
posición
del
jefe
se
desconocen
pero
se
advierte
falta
de
seguimiento
y
un
posible
exceso
en
la
carga
de
decisiones
que
se
originan
desde
éste
nivel
estratégico
al
igual
que
cierto
exceso
de
confianza
en
las
decisiones
del
nivel
táctico.
Además
el
alcance
de
las
decisiones
del
director
de
agencia
no
ha
sido
definido
ampliamente
desde
el
comienzo
del
ejercicio
de
su
cargo
más
aún
cuando
una
de
las
directrices
del
presente
período
es
la
de
estandarizar
los
procesos,
los
procedimientos
y
los
ciclos
de
operación
en
cada
una
de
las
regionales.
En
esta
estructura
jerárquica
se
puede
decir
que
no
hay
unidad
de
dirección
ni
unidad
de
mando
(VER
ANEXO
No.
6),
debido
a
que
existen
decisiones
de
inversión
que
afectan
el
P&G
de
[
DISTRIBUCIÓN
DE
PLANTAS
]
4
la
agencia
y
por
ende
los
resultados
de
la
misma
(margen
de
contribución[7])
como
son
las
inversiones
en
infraestructura
logística,
las
cuales
toma
el
gerente
regional;
pero
cuando
las
decisiones
son
operativas,
se
toman
desde
la
oficina
del
director
de
logística
nacional,
¿pueden
imaginar
la
magnitud
de
tener
que
tomar
una
decisión
operativa
que
implique
la
asignación
de
recursos
del
presupuesto?
Es
aquí
donde
las
habilidades
sociales
y
el
tratamiento
político
que
se
debe
dar
a
éste
tipo
de
situaciones
son
importantes
como
competencias
gerenciales,
en
especial
para
el
director
de
logística
de
la
agencia,
quien
es
el
que
finalmente
está
en
medio
de
la
encrucijada.
La
administración
de
las
relaciones
es
un
tema
neurálgico
para
los
logísticos
de
cualquier
compañía
debido
a
que
deben
administrar
su
propio
personal
operativo,
con
cierto
nivel
educativo,
potencializar
los
talentos
de
los
integrantes
del
grupo
primario
y
por
otro
lado
interrelacionarse
con
los
ejecutivos
de
la
organización
lo
cual
demanda
una
capacidad
de
diferenciación
en
la
comunicación,
proporcionada
por
el
entorno,
las
situaciones
y
las
personas.
El
tratamiento
adecuado
y
una
comunicación
efectiva
permiten
desenvolverse
en
todos
los
ambientes
con
propiedad
lo
cual
asegura
la
construcción
de
relaciones
con
proveedores,
compradores,
vendedores
y
colaboradores
que
generan
valor
en
la
cadena
de
abastecimiento.
Mientras
tanto,
Pablo,
con
las
tareas
definidas
pero
aún
muy
difusas
en
su
cabeza,
comienza
a
trabajar,
en
éste
momento
se
siente
solo
pero
tiene
confianza
en
su
experiencia
y
conocimiento,
decide
ajustar
los
inventarios
efectuados
antes
de
su
ingreso
y
realiza
algunos
análisis
sobre
las
referencias
con
diferencias
más
significativas
pero
nada
profundo,
no
llega
a
ninguna
conclusión,
es
algo
todavía
enredado
y
difícil
por
la
cantidad
de
información
que
tiene
proveniente
del
ERP,
debe
consultar
demasiados
paneles
y
recurrir
al
archivo
físico
para
tratar
de
encontrar
algún
indicio
de
los
faltantes
ó
de
los
sobrantes
lo
cual
representa
demasiado
tiempo
por
la
densidad
de
los
datos.
Pablo
se
siente
confundido,
no
sabe
por
donde
abordar
el
cronograma
de
inventarios,
nunca
había
administrado
tal
número
de
referencias
y
empieza
a
acumular
información
sobre
las
ventas
para
adoptar
una
metodología
ABC[8]
que
considera
es
la
más
adecuada
para
iniciar
las
tomas
físicas.
La
ampliación
del
centro
de
distribución
está
casi
lista
en
un
tiempo
récord
de
60
días
trabajando
día
y
noche,
la
estructura
es
modular
lo
cual
optimiza
los
tiempos
de
construcción
y
permite
la
reutilización
de
algunos
elementos
hasta
un
70%,
lo
cual
también
reduce
los
costos;
esta
es
una
práctica
importada
de
México
que
combina
módulos
de
acero
y
placas
de
concreto
prefabricadas
que
se
pueden
mover
de
acuerdo
con
las
necesidades;
la
cubierta
posee
tejas
aislantes
de
ruido
y
calor
que
refrescan
el
ambiente
y
se
instaló
un
sistema
contra
incendio
superior
a
las
necesidades
de
la
bodega;
para
su
inauguración
se
ha
planeado
un
evento
nunca
antes
organizado
en
la
agencia,
se
pretende
reunir
a
más
de
dos
mil
quinientos
compradores
en
el
espacio
del
Centro
de
Distribución
durante
tres
días
en
los
cuales
se
ofrecerán
promociones
y
descuentos
atractivos.
Toda
la
atención
de
la
agencia
está
puesta
ahora
en
el
evento.
El
sistema
de
alarmas
ha
sido
desconectado
para
facilitar
la
tarea
de
ampliación
de
la
red
eléctrica
y
se
ha
reforzado
la
vigilancia
con
tres
hombres
más
durante
las
24
horas
del
día,
la
compañía
proveedora
del
servicio
de
CCTV
(circuito
cerrado
de
televisión)
ha
decidido
también,
5 [
POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
aprovechando
los
ajustes
en
el
sistema,
entrar
en
mantenimiento
durante
una
semana.
Toda
la
mano
de
obra
disponible
se
ha
puesto
al
servicio
del
evento
y,
por
consiguiente,
el
equipo
de
inventarios
concentra
toda
su
atención
en
el
acopio
de
la
mercancía
necesaria
para
las
exhibiciones
en
conjunto
con
el
equipo
de
almacenamiento
que
se
suma
al
esfuerzo
y
los
dos
encargados
acuerdan
hacer
sinergia
para
garantizar
el
éxito.
Carlos,
concentrado
en
lo
estratégico,
define
el
layout
de
acuerdo
con
la
nueva
disponibilidad
en
metros
cuadrados
(3500
mt2)
y
en
posiciones
de
estantería
(950),
basado
en
que
los
racks
son
selectivos
y
el
almacenamiento
es
semicaótico,
así,
estructura
un
cronograma
de
actividades
a
seguir,
el
cual
debe
comenzar
a
cumplirse
desde
una
semana
antes
de
su
viaje
a
Estados
Unidos
donde
conocerá
la
operación
de
una
compañía
homóloga
de
distribución
que
ha
invertido
en
tecnología
existente
y
ha
desarrollado
también
algunos
aplicativos
hacia
su
interior.
El
mérito
de
hacer
tal
viaje
se
debe
al
impulso
que
la
compañía
desea
hacer
a
algunas
ideas
de
Carlos,
las
cuales
parecen
ser
bien
ponderadas
por
los
directivos.
Durante
el
desarrollo
del
evento
de
inauguración,
el
jefe
de
almacenamiento
se
percata
de
un
faltante
de
inventarios
en
una
unidad
de
un
artículo
de
alto
costo,
pero
al
cual,
debido
a
su
volumen,
no
se
le
prestó
la
suficiente
atención,
considerando
que
podía
obedecer
en
algo
al
desorden
operativo
que
se
estaba
dando
de
acuerdo
a
los
últimos
eventos,
en
primera
instancia
hace
caso
omiso
al
tema
y
considera
la
posibilidad
de
realizar
una
búsqueda
exhaustiva
del
artículo
en
los
próximos
días
así
que
le
solicita
ayuda
al
administrador
de
inventarios,
quien,
apremiado
por
querer
cumplir
con
su
tarea,
la
coloca
en
la
“papelera
de
pendientes”.
Días
después,
cuando
Carlos
ha
iniciado
su
viaje,
es
hallado
en
el
CEDI,
un
corrugado
saqueado,
de
un
artículo
de
poco
volumen
pero
de
gran
valor,
lo
cual
significa
que
la
situación
se
está
empezando
a
tornar
algo
delicada,
pero
ahora
la
prioridad
es
la
reorganización
luego
del
fin
y
desmonte
del
gran
evento
que
se
había
llevado
a
cabo.
La
bodega
gradualmente
empieza
a
reestablecer
su
operación
aun
cuando
pasaron
dos
semanas
para
que
todo
llegara
a
relativa
normalidad,
transcurrido
ese
tiempo
todavía
se
apreciaban
secuelas
del
evento,
material
POP[9]
en
los
rincones,
averías
no
reportadas
y
esos
detalles
minúsculos
que
sumados
generan
ambientes
donde
el
personal
se
despreocupa
del
orden
y
el
aseo
que
se
necesitan
para
operar
y
que
además
propician
la
comisión
de
hechos
que
van
en
contra
de
los
valores
mínimos
que
debe
tener
cualquier
organización
(responsabilidad,
respeto,
honestidad
y
colaboración
son
los
que
se
encuentran
enmarcados
y
colgados
en
la
recepción
de
Distribuyamos
S.A.).
A
este
momento
la
compañía
está
en
manos
de
las
personas,
de
sus
decisiones
y
actuaciones,
las
cuales
algunas
veces
van
en
detrimento
del
patrimonio
y
de
los
intereses
comunes
pero
para
ello,
existen
mecanismos
que
pueden
parecer
excesivos
y
extenuantes
pero
que
son
necesarios
porque
las
empresas
están
creadas
para
generar
riqueza
y
valor
inicialmente
de
los
socios
y
[
DISTRIBUCIÓN
DE
PLANTAS
]
6
luego
de
las
personas
que
por
su
experiencia
y
conocimiento
son
contratadas
para
el
cumplimiento
de
los
objetivos.
En
Estados
Unidos,
Carlos
inicia
su
visita
de
30
días
a
través
de
varias
compañías
con
tecnología
de
punta,
modernos
desarrollos
de
layout
y
técnicas
vanguardistas
de
administración
de
los
recursos.
Tiene
contacto
directo
con
sistemas
de
información
en
logística
como
WMS[11]
y
RFID[12],
con
diseños
de
zonas
de
picking[13]
elevadas,
optimización
de
los
tiempos
de
operación
con
la
implementación
de
bandas
transportadoras
y
lo
último
en
equipos
móviles
para
trabajo
en
alturas
como
montacargas
trilaterales
y
para
traslado
de
mercancías
como
estibadores
eléctricos,
adelantos
que
hicieron
que
Carlos
tuviera
aún
más
criterios
de
decisión
para
el
desarrollo
de
soluciones
a
problemas
estructurales
no
solo
de
la
agencia
sino
también
a
nivel
de
toda
la
compañía.
Veinte
días
después
de
iniciado
éste
recorrido
por
las
más
importantes
compañías
de
logística
de
Carolina
del
Sur,
Carlos
decide
ponerse
en
contacto
con
el
CEDI
a
través
de
una
video
llamada
a
Pablo,
preocupado
por
su
proceso
de
adaptación
y
los
resultados.
Lo
primero
que
sorprende
a
Carlos
es
la
noticia
que
recibe:
“Jefe,
estoy
muy
preocupado
porque
hace
dos
días,
cuando
procedíamos
a
despachar
un
traslado
de
mercancías
de
baja
rotación
para
la
sede
principal,
detectamos
un
faltante
bastante
significativo
en
un
inventario
de
artículos
valorizados
que
se
encontraban
en
el
cuarto
para
mercancías
que
requieren
vigilancia
especial”.
Carlos
se
siente
impotente
frente
a
éste
hecho
e
incapaz
de
tomar
cualquier
decisión
en
la
distancia
y
exige
a
Pablo
que
inmediatamente
se
comunique
del
hecho
al
Gerente
Regional
y
al
Director
Nacional
de
Logística
quienes
tienen
el
7 [
POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
dominio
sobre
las
decisiones
y
deben
asumir
la
autoridad
dentro
de
la
agencia
y
el
área
tras
la
ausencia
de
Carlos.
Pablo,
quien
ya
conoce
el
difícil
temperamento
de
Manuel,
el
Gerente
Regional,
caracterizado
por
ser
bastante
duro
y
franco
al
dirigirse
a
su
equipo,
temeroso,
se
acerca
a
su
oficina
al
día
siguiente
de
la
video
llamada
de
Carlos
y
le
relata
los
nuevos
acontecimientos.
Manuel
es
un
gerente
exitoso,
enfocado
en
los
resultados
y
con
15
años
trabajando
para
la
compañía,
es
de
la
entera
confianza
de
la
junta
directiva
y
ha
demostrado
tener
habilidad
y
visión
para
los
negocios
pero
para
muchos,
es
un
profesional
de
aquellos
que
predica
el
refrán:
“el
fin
justifica
los
medios”,
que
con
esa
enseñanza
pretende
apabullar
a
su
equipo
de
trabajo
cuando
sus
propias
decisiones
superan
los
límites
impuestos,
es
impulsivo
y
arriesgado,
ciertamente
genera
más
temor
que
respeto
y
más
coerción
que
compromiso;
para
algunos
de
sus
colegas
gerentes
es
un
hombre
sin
escrúpulos
capaz
de
arriesgarlo
todo
con
el
fin
de
demostrar
su
fuerza
y
poder,
habilidoso
en
el
manejo
del
sistema
de
información
de
la
compañía,
conocedor
profundo
de
los
procedimientos
y
lógicamente
también…
de
cómo
obviarlos.
Manuel
está
desconcertado,
las
pérdidas
superan
el
margen
de
rentabilidad
del
reciente
evento
y
presiente
que
detrás
de
todo
puede
haber
algo
aún
más
grande.
Pablo
y
Diego
(administrador
de
almacenamiento),
son
recriminados
fuertemente
y
asumen
con
sumisión
el
hecho,
sin
embargo,
en
medio
de
todos
los
señalamientos,
sugieren
un
inventario
de
los
artículos
valorizados
so
pena
de
encontrar
aún
más
faltantes
a
lo
cual
Manuel
en
medio
de
su
ofuscación,
se
opone
y
decide
realizar
por
sus
propios
medios,
algunas
tomas
físicas
con
auxiliares
de
bodega
de
su
confianza,
las
cuales
se
ejecutaron
fuera
del
procedimiento
definido
por
el
área
de
logística
para
tal
fin.
Pablo
y
Diego
hacen
lo
suyo,
deciden
ejecutar
algunos
inventarios,
utilizan
las
herramientas
tecnológicas
de
toma
física
y
descargan
los
datos
en
el
computador
pero
no
hay
claridad
en
cuanto
al
procedimiento,
su
confiabilidad
es
nula
y
el
equipo
no
identifica
claramente
la
mercancía
(averías,
obsoletos,
devoluciones,
etc.),
además,
debido
tal
vez
a
su
falta
de
experiencia
y
aún
más
grave,
a
la
falta
de
direccionamiento,
pierden
el
impulso
y
caen
nuevamente
en
el
día
a
día,
los
resultados
de
los
pocos
inventarios
que
hicieron
son
desastrosos
al
cuantificar
los
faltantes
y
prefieren
esperar
hasta
cuando
Carlos
regrese
de
su
viaje
para
dejar
que
él
sea
quien
tome
las
decisiones
en
un
típico
comportamiento
de
avestruz
“ocultando
su
cabeza
en
la
tierra”[14].
No
debería
ser
una
justificación,
pero
Diego
quien
debería
guiar
finalmente
a
Pablo
debido
a
que
conoce
a
profundidad
los
procesos
y
tiene
más
recorrido
en
la
organización,
empieza
a
hacer
señalamientos
sobre
la
gestión
de
inventarios,
sin
reconocer
la
responsabilidad
que
tiene.
La
ejecución
de
la
tarea
no
tiene
ninguna
metodología
y
es
arbitraria,
carece
de
estructura
y
concepto,
los
datos
no
son
fieles
pero
dan
algunos
“visos”
de
la
situación
real.
Pablo,
de
alguna
forma
también
cree
que
puede
justificar
lo
ocurrido
desde
su
situación
personal
y
su
entorno.
Entonces
cada
uno
empieza
a
polarizarse
y
a
defender
su
territorio,
la
[
DISTRIBUCIÓN
DE
PLANTAS
]
8
sinergia
del
trabajo
en
equipo
empezó
a
perderse
y
empezaron
a
notarse
permanentes
roces
entre
colaboradores
que
impactaron
fuertemente
en
el
clima
laboral
del
centro
de
distribución.
Manuel
recuerda
que
durante
el
evento
se
detectó
el
faltante
de
alguna
mercancía
y
decide
iniciar
su
búsqueda
por
allí,
solicita
a
los
auxiliares
realizar
inventarios
a
esas
referencias
y
encuentra
faltantes
también,
estresado
por
el
resultado,
decide
llamar
a
Palomari
(Director
Nacional
de
Logística)
para
comentarle
sobre
los
hechos
y
para
sorpresa
de
Manuel
es
él
quien
lo
entera
de
la
situación.
En
San
Bernardo
del
Viento
es
recibido
Carlos,
en
medio
de
la
incertidumbre
por
todos
los
hechos
acaecidos
durante
su
ausencia,
matizados
por
la
ansiedad
que
tiene
todo
el
equipo
de
logística
de
la
agencia
por
conocer
los
resultados
de
la
visita
a
Estados
Unidos.
Carlos
llega
sigiloso,
en
éste
momento
está
desconfiando
de
todos
los
colaboradores,
Manuel
lo
mantiene
al
margen
de
la
situación
porque
está
seguro
de
que
él
es
quien
con
su
astucia
y
bagaje
puede
superarlo
pero
ambos
son
consientes
que
no
es
fácil,
que
todos
están
jugando
en
el
filo
de
la
navaja.
La
credibilidad
y
la
confianza
de
la
compañía
sobre
el
personal
administrativo
de
la
agencia
están
deterioradas
y
es
un
factor
generador
de
tensión
para
cada
uno
de
los
involucrados
en
las
decisiones.
Manuel
utilizó
una
medida
drástica
de
choque,
cancelándole
el
contrato
a
dos
auxiliares
por
presunción
de
participación
en
usurpación
de
los
bienes
de
la
compañía;
pero
sin
pruebas
y
sin
testimonios
de
testigos
no
hubo
más
remedio
que
indemnizarlos.
También
se
había
iniciado
hace
una
semana
el
uso
del
polígrafo
a
todos
y
cada
uno
de
los
auxiliares
de
bodega,
situación
que
no
es
cómoda
para
ninguno
incluyendo
al
jefe
de
almacenamiento
porque
es
un
hombre
de
grandes
calidades
humanas
y
profesionales
así
que
le
afecta
estar
en
entredicho
tanto
él
como
su
gestión
y
aparte
de
ello
la
de
su
equipo,
ante
las
directivas.
El
gerente
consideró
que
la
expulsión
de
los
auxiliares
coaccionaría
al
personal
y
por
esa
vía
encontraría
los
culpables
si
los
había
pero
finalmente
a
pesar
de
la
presión
ejercida
ninguno
dio
declaraciones
claras
y
todo
se
redujo
a
que
en
la
prueba
poligráfica
se
hallaran
cuatro
presuntos
culpables.
Se
declara
la
presunción
del
hecho
debido
a
que
la
prueba
no
es
válida
jurídicamente
por
lo
cual
no
sirve
para
incriminar
a
los
acusados.
9 [
POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
Ante
este
nuevo
panorama,
la
orden
de
la
vicepresidencia
administrativa
y
financiera
es
cambiar
gradualmente
y
en
un
período
no
superior
a
un
mes
al
100%
del
personal
operativo,
la
instrucción
es
contundente
e
inamovible.
Manuel,
con
ese
olfato
que
lo
caracteriza
y
su
incisivo,
ácido
e
insistente
estilo
gerencial
que
lo
caracteriza
quiere
llegar
al
fondo
de
la
verdad
y
entra
a
revisar
detalladamente
los
movimientos
de
inventario
de
la
mercancía
de
valor
más
representativo,
para
ésta
tarea
se
apoya
en
Carlos
y
pasan
5
días
analizando,
validando
documentos
y
ejecutores.
Al
revisar,
intuyen
que
los
implicados
son
hábiles,
conocedores
profundos
de
la
estructura
y
sus
debilidades,
que
tienen
una
lógica
aún
incomprensible
que
les
facilitó
las
cosas
y
consideran
que
todo
pudo
estar
“orquestado”
por
alguien
que
sabía
muy
bien
lo
que
estaba
haciendo,
ese
autor
intelectual,
desconocido
hasta
ahora,
podía
controlar
en
la
distancia
los
movimientos
del
personal
y
el
inventario,
con
sutileza,
tenía
el
poder
suficiente
para
enmascarar
sus
acciones
turbias.
Es
importante
recalcar
la
desconfianza
que
se
respira
en
el
ambiente
con
ésta
situación,
tanto
así
que
Palomari
empezó
a
ser
blanco
de
toda
serie
de
críticas
debido
a
algunas
decisiones
tomadas
durante
la
ausencia
de
Carlos:
por
ejemplo,
consintió
el
que
no
se
ejecutaran
inventarios,
estuvo
al
margen
del
evento
llevado
a
cabo
el
cual
era
un
factor
de
riesgo
debido
a
que
nunca
se
había
realizado
en
la
compañía,
permitió
que
jefes
de
área
tomaran
decisiones
que
no
eran
de
su
nivel
de
responsabilidad,
estuvo
ausente
cuando
era
necesaria
su
presencia
y
permaneció
al
margen
inclusive
de
las
decisiones
que
Manuel
tomó
discrecionalmente
e
inmiscuyéndose
en
el
área
de
logística,
que
de
acuerdo
a
la
estructura
y
organigrama
(VER
ANEXO
No7),
no
era
de
su
competencia.
El
vicepresidente
administrativo
pide
un
informe
para
tener
claridad
sobre
los
hechos
ocurridos
porque
el
tema
a
llegado
a
oídos
de
los
socios
y
se
ejerce
una
fuerte
presión
sobre
Palomari
quien
recibe
un
e-‐mail
de
Calvaccio
(vicepresidente
administrativo)
citándolo
a
su
oficina.
“Hola
Palomari,
nos
vemos
mañana
en
mi
oficina
a
primera
hora
para
que
definamos
la
ejecución
del
informe
de
lo
que
pasó
en
la
agencia
de
San
Bernardo
del
Viento
y
le
demos
tranquilidad
a
los
socios
con
un
plan
de
acción
claro”.
Palomari
llega
cumplidamente
a
la
cita
y
en
medio
de
la
tensión
hay
un
saludo
frío
y
sin
manifestaciones
de
afecto,
como
siempre
había
sido
la
relación
de
ellos,
se
preguntaban
por
la
familia,
todo
dentro
de
un
clima
de
aprecio
y
respeto
mutuo.
Calvaccio
pide
tomar
asiento
y
le
indica
a
Palomari
que
está
sintiendo
en
sus
entrañas
que
hay
algo
en
las
decisiones
de
logística
que
no
lo
tienen
tranquilo,
interpela
varias
veces
a
Palomari
sobre
su
responsabilidad
y
prácticamente
lo
señala
como
uno
de
los
culpables.
Palomari,
reconocido
por
su
genio
volátil
y
explosivo
responde
con
vehemencia:
“pues
sr.
Calvaccio
si
considera
que
mi
trabajo
es
deficiente
y
tiene
mi
imagen
en
entredicho
tome
de
una
vez
por
todas
una
decisión
porque
no
voy
a
permitir
que
me
maltrate
y
pisotee
de
esa
forma”.
Calvaccio
reacciona
airadamente
y
lo
interpela:
“pues
Palomari,
lo
mejor
es
que
se
vaya
porque
yo
tampoco
voy
a
tolerar
más
este
tipo
de
reacciones,”
Calvaccio
levanta
el
teléfono
y
le
indica
a
Recursos
Humanos
que
se
ha
[
DISTRIBUCIÓN
DE
PLANTAS
]
10
decidido
no
contar
más
con
Palomari
pero
no
hace
precisión
sobre
la
forma,
Palomari
se
ausenta
del
recinto
cerrando
fuertemente
la
oficina
de
Calvaccio.
Al
siguiente
día,
un
poco
más
calmados,
Palomari
le
extiende
la
carta
de
renuncia
a
Calvaccio,
quien
la
recibe
sin
musitar
palabra
ni
manifestar
ninguna
expresión
en
su
rostro,
estrechan
la
mano
y
Palomari
entrega
su
cargo
en
cinco
días
a
un
encargado
designado
por
Calvaccio.
Carlos
esta
un
tanto
sorprendido
por
los
últimos
hechos,
aun
cuando
el
hermetismo
es
total,
los
rumores
sobre
la
desvinculación
de
Palomari
se
expanden
rápidamente.
Carlos
decide
llamar
a
Calvaccio
porque
quiere
dejar
muy
en
claro
cual
es
su
situación
y
posición
frente
a
lo
ocurrido:
“Don
Calvaccio,
quiero
que
conozca
mi
posición
y
opinión
sobre
todo
lo
ocurrido
en
San
Bernardo
del
Viento,
creo
que
aún
no
conoce
algunos
detalles”
Calvaccio: “Carlos, ¿es confidencial o cree que podemos hablarlo abiertamente en la oficina?”.
Carlos.
“Es
confidencial,
quisiera
que
primero
me
escuchara
para
que
tenga
claro
lo
que
pienso
sobre
todo
esto”.
Calvaccio:
“Esta
bien,
mañana
viajaré
a
San
Bernardo
del
Viento
y
nos
encontraremos
en
el
aeropuerto”.
Carlos
ha
logrado
su
cometido,
tener
una
entrevista
personal
con
Calvaccio.
De
inmediato
prepara
un
informe
gerencial
detallado
donde
explica
cronológicamente
lo
ocurrido
y
lo
envía
al
e-‐mail
de
Calvaccio
como
un
“abrebocas”
de
lo
que
sería
su
entrevista.
Al
día
siguiente
Carlos
se
encuentra
con
Calvaccio
en
el
aeropuerto,
pero
la
entrevista
es
corta,
Calvaccio
es
frío
y
cierra
todo
en
tres
frases:
“Carlos
creo
que
se
han
cometido
demasiados
errores,
ya
he
visto
tu
informe
y
en
realidad
no
sé
cuál
era
la
decisión
que
debía
tomar,
si
echarte
a
ti
o
a
Palomari,
creo
que
ya
la
logística
de
sta
compañía
está
demasiado
deteriorada
administrativamente
con
todos
estos
eventos,
la
última
oportunidad
que
tienes
es
presentar
el
informe
que
me
enviaste
y
una
estrategia
logística
de
mejoramiento
que
asegure
que
estas
cosas
no
volverán
a
ocurrir”,
y
allí
terminó
la
conversación.
A
la
semana
siguiente,
Carlos
recibe
un
e-‐ticket
en
su
correo,
para
tomar
el
primer
vuelo
a
la
capital
donde
se
encuentra
la
agencia
central,
así
que
prepara
todos
los
documentos
y
su
intervención.
Carlos
ya
en
la
agencia
central
comienza
su
intervención
así.
“señores,
aunque
comprendo
las
dudas
y
falta
de
confianza
generada
por
nuestro
sistema
logístico,
nuestros
problemas
son
de
fundamento
y
por
tal
motivo
los
cambios
deben
ser
radicales”.
Calvaccio:
Carlos,
no
nos
puedes
decir
ahora
que
siempre
hemos
trabajado
mal,
las
personas
que
diseñaron
nuestro
sistema
logístico
son
expertos
en
la
materia.”
11 [
POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
Carlos:
“los
sistemas
logísticos
evolucionan,
al
igual
que
los
controles,
los
equipos;
la
infraestructura
de
hace
5
años
no
es
útil
ahora
y
nuestra
creciente
expansión
no
fue
planificada
con
una
trazabilidad
adecuada
para
el
estado
actual
de
la
operación.”
Carlos:
Las
primeras
acciones
serán
estrategias
blandas[15],
inicialmente
una
redistribución
de
funciones,
un
programa
de
capacitación
en
procedimientos
y
una
asignación
de
roles
diferenciales
y
definidos.
Todos
los
procedimientos
se
deben
revisar
minuciosamente,
se
adecuarán
a
las
condiciones
actuales
y
se
difundirán
ampliamente
garantizando
su
cumplimiento.
El
personal
debe
contar
con
una
metodología
de
trabajo
precisa
que
represente
mayor
seguridad
y
menos
vulnerabilidad.
Calvaccio. Y si esa es la solución, ¿por qué no se hizo antes?
Carlos:
Nuestros
métodos
y
personal
eran
idóneos
para
la
situación
de
hace
dos
años,
pero
el
crecimiento
en
volumen
sumado
a
la
complejidad
que
ahora
tiene
el
negocio
y
las
variaciones
en
las
condiciones
del
mercado
hicieron
colapsar
la
estructura
por
falta
de
preparación
tecnológica.
Una
vez
la
estrategia
blanda
tenga
control
sobre
la
situación
actual
y
se
haya
convertido
en
un
hábito,
estaremos
preparados
para
dar
el
salto
a
la
inversión
en
nuevas
tecnologías
que
tuve
la
oportunidad
de
ver
en
mi
viaje
a
Estados
Unidos
como
RFID
y
WMS.
(Ver
anexo).
Calvaccio: ¿Y en verdad cree que esa es la mejor alternativa?
[1]
Sku:
El
SKU
proviene
del
acrónimo
de
Stock
Keeping
Unit.
Es
un
identificador
usado
en
el
Comercio
con
el
objeto
de
permitir
el
seguimiento
sistemático
de
los
productos
y
servicios
ofrecidos
a
los
clientes.
La
pronunciación
puede
ser
tanto
en
español
“ese-‐ka-‐u”/”eskú”
como
en
inglés
“es-‐key-‐iú”.
Cada
SKU
se
asocia
con
un
objeto,
producto,
marca,
servicio,
cargos,
etc.[2]
ERP:
Los
sistemas
de
planificación
de
recursos
de
la
empresa
(en
inglés
ERP,
enterprise
resource
planning)
son
sistemas
de
gestión
de
información
que
integran
y
automatizan
muchas
de
las
prácticas
de
negocio
asociadas
con
los
aspectos
operativos
o
productivos
de
una
empresa.[3]
Crossdocking:
se
denomina
a
la
práctica
de
descargar
una
mercancía
desde
un
tráiler
o
contenedor
de
gran
capacidad,
o
tren
entrante
para
cargarla
en
camiones
de
reparto
de
menor
volumen
y
capacidad
o
tren
saliente.
El
objetivo
es
cambiar
el
medio
de
transporte,
transitar
materiales
con
diferentes
destinos
o
consolidar
mercancías
provenientes
de
diferentes
orígenes.
En
sentido
estricto,
el
cross-‐docking
se
hace
sin
ningún
tipo
de
almacenaje
intermedio.
Este
sistema
es
utilizado
principalmente
por
grandes
distribuidores,
Carrefour,
Grupo
Eroski,
entre
otros.
Su
intención
es
acordar
con
los
proveedores
un
reparto
diario
para
reducir
costes
de
recepción,
almacenaje
y
preparación.
Para
este
sistema,
se
están
implantando
últimamente
maquinas
clasificadoras,
que
por
medio
de
cintas
transportadoras,
y
un
sistema
de
clasificación,
son
capaces
de
distribuir
automáticamente
la
mercancía
por
bocas
de
salida
marcando
el
ritmo
[
DISTRIBUCIÓN
DE
PLANTAS
]
12
al
operario,
con
el
fin
de
abaratar
costes.[4]
Interfaz.
Conexión
e
interacción
entre
hardware,
software
y
el
usuario.
El
diseño
y
construcción
de
interfaces
constituye
una
parte
principal
del
trabajo
de
los
ingenieros,
programadores
y
consultores.
Los
usuarios
“conversan”
con
el
software.
El
software
“conversa”
con
el
hardware
y
otro
software.
El
hardware
“conversa”
con
otro
hardware.
Todo
este
“diálogo”
no
es
más
que
el
uso
de
interfaces.
Las
interfaces
deben
diseñarse,
desarrollarse,
probarse
y
rediseñarse;
y
con
cada
encarnación
nace
una
nueva
especificación
que
puede
convertirse
en
un
estándar
más,
de
hecho
o
regulado.[5]
Layout:
Cuando
se
usa
el
término
Layout
en
planta,
se
alude
a
veces
la
disposición
física
ya
existente,
otras
veces
a
una
distribución
proyectada
frecuentemente
al
área
de
estudio
ó
al
trabajo
de
realizar
una
distribución
en
planta.[6]
Ajuste
anual
de
los
inventarios.
Los
contribuyentes
no
obligados
a
determinar
el
costo
de
enajenación
de
los
activos
movibles
por
el
sistema
de
inventarios
permanentes,
determinarán
el
costo
de
venta
y
el
inventario
final
del
respectivo
año,
ajustando
por
el
PAAG
el
inventario
poseído
el
último
día
del
año
inmediatamente
anterior
al
gravable,
registrando
el
ajuste
como
mayor
valor
del
inventario
y
como
contrapartida
un
crédito
en
la
cuenta
de
corrección
monetaria
fiscal.
.
Estatuto
Tributario,
Decreto
416
de
2003,
Artículo
3.Para
tal
efecto
se
deberá
ejecutar
por
lo
menos
un
inventario
total
dentro
del
año
anterior
al
gravable
ya
sea
cíclico
ó
diario.[7]
Se
llama
“contribución
marginal”
o
“margen
de
contribución”
a
la
diferencia
entre
el
Precio
de
Venta
y
el
Costo
Variable
Unitario.[8]
Los
Sistemas
de
Costos
por
Actividades,
conocidos
por
la
denominación
anglosajona
como
“Activity
Based
Costing”
(ABC)
se
presentan
como
una
herramienta
útil
de
análisis
del
costo
y
seguimiento
de
actividades,
factores
relevantes
para
el
desarrollo
y
resultado
final
de
la
gestión
empresarial[9]
La
publicidad
POP,
o
mejor
dicho,
el
material
POP
(Point
Of
Purchase)
se
refiere
a
todos
los
objetos
que
sirven
para
apoyar
la
publicidad
de
algún
producto
o
empresa,
se
usa
para
hacer
llegar
la
publicidad
al
cliente,
en
forma
de
objetos
que
utilice,
como
bolígrafos,
agendas,
gorras,
franelas,
reglas,
etc.[10]
El
término
trazabilidad
es
definido
por
el
Comité
de
Seguridad
Alimentaria
de
AECOC
así:
“Se
entiende
como
trazabilidad
aquellos
procedimientos
preestablecidos
y
autosuficientes
que
permiten
conocer
el
histórico,
la
ubicación
y
la
trayectoria
de
un
producto
o
lote
de
productos
a
lo
largo
de
la
cadena
de
suministros
en
un
momento
dado,
a
través
de
unas
herramientas
determinadas.”[11]
Warehouse
Management
System
(WMS)
integra
software,
hardware
y
equipos
periféricos
para
administrar
en
tiempo
real
los
inventarios,
espacio,
equipamiento
y
actividades
en
almacenes
y
centros
de
distribución,
con
el
objeto
de
maximizar
la
eficiencia
de
movilizar
los
productos
al
mercado.
Además
se
ocupa
de
monitorear
el
desempeño
de
los
procesos
de
recepción,
almacenaje,
picking
y
despacho.
Los
WMS
surgieron
en
la
década
de
los
setenta
para
permitir
el
rastreo
en
tiempo
real
de
los
materiales
y
la
administración
de
los
recursos
en
almacenes
convencionales.
Hoy
en
día
muchos
WMS
también
brindan
soporte
al
servicio
de
almacenamiento
mecanizado
mediante
interfaces
a
equipos
automatizados
de
manipuleo
de
materiales.[12]
RFID
(siglas
de
Radio
Frequency
IDentification,
en
español
Identificación
por
radiofrecuencia)
es
un
sistema
de
almacenamiento
y
recuperación
de
datos
remoto
que
usa
dispositivos
denominados
etiquetas,
transponedores
o
tags
RFID.
El
propósito
fundamental
de
la
tecnología
RFID
es
transmitir
la
identidad
de
un
objeto
(similar
a
un
número
de
serie
único)
mediante
ondas
de
radio.
Las
tecnologías
RFID
se
agrupan
dentro
de
las
denominadas
Auto
ID
(Automatic
Identification,
o
Identificación
Automática).Una
etiqueta
RFID
13 [
POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
es
un
dispositivo
pequeño,
similar
a
una
pegatina,
que
puede
ser
adherida
o
incorporada
a
un
producto,
animal
o
persona.
Contienen
antenas
para
permitirles
recibir
y
responder
a
peticiones
por
radiofrecuencia
desde
un
emisor-‐receptor
RFID.
Las
etiquetas
pasivas
no
necesitan
alimentación
eléctrica
interna,
mientras
que
las
activas
sí
lo
requieren.
Una
de
las
ventajas
del
uso
de
radiofrecuencia
(en
lugar,
por
ejemplo,
de
infrarrojos)
es
que
no
se
requiere
visión
directa
entre
emisor
y
receptor.[13]
Zona
de
picking:
es
donde
se
encuentran
los
productos
preparados
para
su
recogida
individual
para
preparar
los
pedidos.
Zona
de
packing:
donde
se
preparan
los
pedidos
embalando
los
pro-‐ductos
[14]
El
avestruz
oculta
su
cabeza
entre
la
tierra
como
mecanismo
natural
de
defensa,
considerando
que
el
abstraerse
del
medio
y
al
no
reconocer
el
entorno,
las
situaciones
de
peligro
se
desaparecerán
[15]
Las
estrategias
blandas
se
basan
en
los
procesos
y
procedimientos
(tecnologías
blandas),
con
el
fin
de
reducir
costos,
aumentar
la
productividad,
mejorar
la
calidad,
la
eficiencia
y
la
efectividad.
Cuando
se
necesita
transferencia
de
tecnologías
es
necesario
recordar
las
llamadas
“4
Aes”
de
la
transferencia
tecnológica:
Acceso,
Asimilación,
Adaptación
y
Aplicación
de
la
tecnología.
i
Archivo
original
e
información
adicional
disponible
en:
http://www.icesi.edu.co/blogs/casodistribuyamos/
[
DISTRIBUCIÓN
DE
PLANTAS
]
14