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Administracion I UTP PDF
Administracion I UTP PDF
Vicerrectorado de Investigación
ADMINISTRACIÓN I
TINS Básicos
Ingeniería Industrial
Lima - Perú
© Administración I
Desarrollo y Edición : Vicerrectorado de Investigación
1 Introducción a la Administración 02
La Organización y la Administración: Bases conceptuales e
2 02
importancia
3 Conceptos tradicionales de organización y administración 02
Contribución de las ciencias del comportamiento y de la
4 02
administración
Enfoque moderno de la administración; Conceptos y sistemas y
5 02
contingencias.
6 El Medio Ambiente externo. Límites y Organizaciones 02
Objetivos Organizacionales. Factores que determinan los
7 02
objetivos.
Tecnología y Estructura. Las organizaciones: creación y
8 02
aplicación de tecnología
Estructura y Diseño de la Organización. Estructura: La
9 02
vinculación entre medio ambiente y otros subsistemas
10 EXAMEN PARCIAL 02
15 Nuevas Paradigmas 02
16 Calidad Total 02
17 Reingeniería de Procesos 02
18 Beinchmarking. Empowerment 02
19 EXAMEN FINAL 02
20 EXAMEN SUSTITUTORIO 02
1
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN
CONTENIDO
“INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN”
RESUMEN.................................................................................................................. 3
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 3
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN........................................................................ 4
DISCUSIÓN ................................................................................................................ 9
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
3
DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
4
Años Autores Eventos
Confianza en el principio de consenso del grupo,
reconocimiento de la necesidad de cohesión en
1525 Nicolás Maquiavelo
la organización, enunciado de las cualidades de
liderazgo, descripción de tácticas políticas.
Teoría de la fuente de autoridad, impacto de la
Sir James Stuart automatización, diferenciación entre gerentes y
1767
(Inglaterra) trabajadores, basada en las ventajas de la
especialización.
Aplicación del principio de especialización a los
Adam Smith
1776 trabajadores manufactureros, concepto de
(Inglaterra)
control.
Método científico, empleo de la contabilidad de
Eli Whitney (Estados costos y del control de calidad, aplicación del
1799
Unidos) concepto de intercambio de partes,
reconocimiento de la amplitud administrativa.
Procedimientos estandarizados de operación,
especificación, métodos de trabajo, planeación,
James Watt
incentivo salarial, tiempos estándares, datos
1800 Mathew Boulton
estandarizados, seguros mutuos a los
(Inglaterra)
empleados, bonificaciones de navidad,
utilización de la auditoría
Reconocimiento y aplicación de prácticas de
personal, responsabilidad del entrenamiento de
1810 Robert Owen
los obreros e introducción de planes de vivienda
para estos.
Énfasis en el método científico, énfasis en la
Charles Babbage especialización, división del trabajo, estudios de
1832
(Inglaterra) tiempos y movimientos, contabilidad de costos,
efectos del color en la eficiencia del obrero
Empleo de organigramas para mostrar la
Daniel McCallum
1856 estructura organizacional, aplicación de la
(Estados Unidos)
administración sistémica en los ferrocarriles.
Henry Metcalfe Arte de la administración, ciencia de la
1886
(Estados Unidos) administración.
Administración científica, aplicación de sistemas,
administración de personal, necesidad de
cooperación entre el trabajo y la gerencia,
incrementos salariales, división equitativa entre
1856- Frederick W. Taylor el trabajo y la gerencia, organización funcional,
1915 (Estados Unidos) principio de excepción aplicado al sistema de
costos, estudio de métodos estudio de tiempos,
definición de la administración científica, énfasis
en la tarea administrativa, en la investigación,
planeación, cooperación y control.
Reconocimiento de la necesidad de aplicar
racionalmente las 6 funciones básicas (técnicas,
financieras, comerciales, contabilidad, seguridad
1881- y administrativas. Establecimiento de los
Henri Fayol (Francia)
1925 elementos del proceso administrativos (prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar).
Reconocimiento de los 14 principios generales
de la administración.
Fuente: Elaboración propia
5
CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN
6
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES
Administración de la tecnología
En la tecnología Teoría de la contingencia
(imperativo tecnológico)
Caos y complejidad
En la Nuevos enfoques en la
Aprendizaje organizacional
competitividad administración
Capital intelectual
7
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Características de la Administración
Especificidad
Unidad
Universalidad
temporal
Unidad
Flexibilidad ADMINISTRACIÓN jerárquica
Valor
Interdisciplinariedad
instrumental
Amplitud de
ejercicio
8
DISCUSIÓN
Entonces, a criterio personal puedo decir que la Administración es muy útil para el
desarrollo de todas las actividades que se realizan en una organización, beneficia a
todos sus miembros cuando es realizada de la mejor manera, no sólo debe ser
estudiada por administradores o estudiantes de carreras afines, sino también por
todas aquellas personas que estemos inmersas dentro de una organización ¿Y
quienes pertenecen a una organización? … Todas aquellas personas que trabajemos
en conjunto para la consecución de un objetivo común.
9
CASO DE ESTUDIO 1. Mc Donald´S
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habrá un operador de caja quien los
recibirá y enviara la orden mediante micrófonos a los empleados de turno de cada
etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de
llegar a las manos del cliente. (Dirección)
Ejemplo:
a) Se realiza una lista de estrategias, para determinar cuales serán los muñecos
que se les obsequiaran a los clientes por la compra de la cajita feliz, para los
meses de vacaciones escolares. ( Planificación)
b) El gerente de Mc donald´s se reúne con los cajeros para tratar sobre las órdenes
de mayores preferencias. (Dirección)
c) En la empresa se realiza inspección a los productos (pan, queso, cebolla, carne
etc...) para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (control)
d) Se le asigna áreas y responsabilidades al persona de mantenimiento para
conservar las instalaciones en buen estado.( organización)
e) El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atención prestada al
grupo infantil que visito las instalaciones. ( Dirección)
f) Se reúnen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donald´s para idear la
posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificación)
10
CASO DE ESTUDIO 2. Megafusión de Brahma y Antartica: Nace Ambev
La Historia
Después de un enfrentamiento de un siglo, las
archirrivales Brahma y Antártica decidieron terminar el
conflicto por el consumo de cervezas y refrescos. Las
dos se asociaron para crear AmBev (Compañía de
Bebidas de las Américas), con el fin de disputarse
también al consumidor internacional en el mercado globalizado. La megafusión
originó la empresa privada brasileña, con una facturación de 10.3 trillones de Reales
dejando atrás a Volkswagen y General Motors.
Dentro de este contexto Brahma y Antártica observaron que la asociación era algo
inminente para afrontar lo que en psicología se conoce, como el enemigo común. Si
seguían con el pensamiento antiguo de la sociedad industrial y la economía nacional,
tarde o temprano, desaparecerían las dos por un tercero que ofreciera un mejor
producto. Esto debido a la presencia de un mercado globalizado y mucho mayor aún:
en Brasil. En otras palabras la unión hace la fuerza
Ventajas Desventajas
Ahorro en dinero en publicidad de Necesidad de una reingenieria de la
ataque hacia la antigua competencia. mercadotecnia ya establecida por una
Cambio en la estrategia de mercadeo. nueva y más llamativa.
Mejora en la calidad del producto e Necesidad de estandarizar los métodos
introducción de nuevos productos y entre los antiguos competidores, y
sabores de cerveza. unificar máquinas, catálogos, etc. Un
gasto logístico y operacional grande.
Profesionales competentes y que se Es probable que puedan haber despidos,
vean obligados a ser mas responsables y una revisión de aquel personal que
en su trabajo después de la fusión. este realizando doble trabajo y que deba
ser removido, además de una
restructuración de poderes en la
pirámide organizacional.
11
Ventajas Desventajas
Acceso con más fuerza en el mercado Posible perdida de la calidad en el
globalizado y mundial producto al intentar acaparar un
mercado grande, y al estandarizar el
sabor. Coca Cola experimentó eso en
1985 cuando reestructuró el sabor de su
producto, pero se vio forzada a regresar
mas tarde con el sabor Classic.
Crecimiento de accionistas y mayor Posiblemente se den luchas entre el
liquidez control de las acciones, pues se trabaja
con personas y las personas son
influenciables y cuando se toman
decisiones importantes por votación,
algunas veces se hacen estrategias
hostiles que compran a la fuerza las
acciones minoritarias para acaparar todo
e imponer su punto de vista.
12
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
13
2
LA ORGANIZACIÓN Y LA
ADMINISTRACIÓN
14
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 17
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 17
ORGANIZACIÓN ......................................................................................................... 18
ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 21
AMBIENTES ORGANIZACIONALES................................................................ 23
ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................... 23
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.......................................................... 28
15
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................ 29
Planeación......................................................................................... 29
Organización...................................................................................... 30
Dirección............................................................................................ 30
Control ............................................................................................... 31
DISCUSIÓN ................................................................................................................ 32
16
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la
administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge
con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una organización
es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.
17
LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones deben de ser eficientes porque se concentran en una sola tarea
en donde cada uno de sus miembros tiene una misión que cumplir para lograr su
propósito. Para lograr su cometido una organización siempre será administrada,
para fijar estrategias que hagan posible su misión.
18
Fuente: Administración en las organizaciones según Kast
19
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Clasificación
de una
Organización
20
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
1) Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas
con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer
gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.
2) Especialización:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si
se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras
más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza.
3) Jerarquía:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización
es una jerarquía.
5) Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán
reportar más de un superior porque si el empleado recibe ordenes de más de
un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
6) Difusión:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de
la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra
parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
21
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8) Coordinación:
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9) Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Según Koontz y O’Donnell señala quince principios de los cuales comentaremos solo
cinco de ellos.
22
AMBIENTES ORGANIZACIONALES
LA ADMINISTRACIÓN
23
de E.U. y el Reino Unido aplican los principios de la administración científica
desarrollados por Taylor (1885 y 1910), en la capacitación sistemática y en gran
número de los trabajadores de la industria.
En los años 20 y 30 del presente siglo, la administración fue aplicada a otras áreas,
por ejemplo:
• Teneduría de libros - análisis y control.
• Planeación superó las gráficas de control de tareas - gráficas de Gantt.
• Mercadotecnia - administración aplicada a la distribución y ventas.
• Línea de montaje - grupos de trabajadores.
24
ENFOQUES
25
DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
• “La administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras
personas”. El Dr. George R. Ferry.
• ” Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato.
• "Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas". Robbins y Coulter.
• "El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”. Hitt, Black
y Porter.
• "El conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización”.
Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Peribanés Cristóbal.
• "El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos". Koontz y Weihrich.
• "Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de
la organización". Reinaldo O. Da Silva.
26
• "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un
ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a
la realización de un propósito". F. Morstein Marx.
• “La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola
unidad”. Brook Adams.
• "El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato.
• "Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas". Robbins y Coulter.
• "El conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización".
Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal.
• "Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de
la organización". Reinaldo O. Da Silva.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
27
Edison dijo... “Dos personas unidas en una tarea común han de hacer mucho más
que duplicar las energías.”
Concluiremos diciendo que la administración es importante por que se aplica en
cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito,
dependiendo para esto del elemento humano y material.
F
u
e
n
t
e
:
A
dalberto Chiavenato
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
28
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
1) Planificación
Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización.
Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que
se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.
29
a) Permite que la empresa este orientada al futuro.
b) Facilita la coordinación de decisiones.
c) Resalta los objetivos organizacionales.
d) Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
e) Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
f) La planeación es la etapa básica del proceso administrativo.
g) Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
h) Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
2) Organización
Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
3) Dirección
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
30
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicación.
4) Control
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes.
31
DISCUSIÓN
32
CASO DE ESTUDIO. El Distrito Escolar de Palm Beach
Mónica Yulhorn, la superintendente del distrito escolar de Palm Beach, ¿es el chivo
expiatorio de los problemas en su organización? ¿O es una gerente incompetente en
una burocracia inflada, como sostienen sus críticos? La mayoría de la evidencia
sugiere que la señora Yulhorn es inepta.
Palm Beach es el décimo sexto distrito escolar más grande en estados unidos. El
distrito proyecta un déficit de $6 millones de este año y las calificaciones de los
estudiantes son bajas. Sin embargo, el distrito gasta más que el promedio nacional
por estudiante. Aquí hay una lista de algunas críticas dirigidas a la señora Yulhorn.
El distrito desperdicia $100 millones al año. Yulhorn dice que ella tuvo que despedir
1100 personas, debido que el distrito tiene poco presupuesto. Eso es cierto pero
después ella contrato a esos mismos empleados más 2600 llamando a algunos de
ellos maestros, aun cuando sus trabajos no fuera impartir clases. El distrito paga
más por suministros comprados al mayoreo que a como se obtienen en tiendas al
menudeo.
Yulhorn esta construyendo una dinastía. Ella quiere contratar al personal mas caro y
menos calificado de tiempo completo en lugar de utilizar contratistas externos
desperdicia dinero en consultores caros y en viajes que ella realiza. Por ejemplo, en
un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago $3.8 millones, y
una reciente convención de cuatro días en Nueva Orleands le costo al distrito $
1300.
Ella quiere contratar al personal mas caro y menos calificado de tiempo completo en
lugar de utilizar contratistas externos desperdicia dinero en consultores caros y en
viajes que ella realiza.
Por ejemplo, en un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago
$3.8 millones, y una reciente convención de cuatro días en Nueva Orleands le costo
al distrito $ 1300.
33
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
34
3
CONCEPTOS TRADICIONALES DE
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
35
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 38
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 38
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 38
LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 39
QUE SE UTILICE............................................................................................. 41
ABIERTOS........................................................................................... 44
LA ADMINSTRACION ................................................................................................ 46
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN......................................................... 46
Y ARTE............................................................................................................ 47
36
RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS....................... 50
DISCUSION ................................................................................................................ 52
37
RESUMEN
La organización es un agrupamiento de personas que procuran obtener uno o más
beneficios. Es muy importante ya que reducen esfuerzos al distribuirse las funciones
y actividades. Las organizaciones están pasando por una transformación
fundamental en todo el mundo. Existen nuevo principios para establecer una
organización, y estas son: el objetivo, la especialización, la jerarquía, paridad de
autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la difusión, la amplitud o tramo de
control, la coordinación y continuidad.
La administración es una disciplina que incluye principios, leyes, conceptos etc.,
comprende de funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo
para lograr los objetivos de la organización. Es importante ya que cuando lo seres
humanos empezaron a formar grupos para alcanzar metas, estos no podían
lograrlos individualmente, entonces la administración ha sido esencial para asegurar
la coordinación de los esfuerzos individuales.
PALABRAS CLAVES
Ciencia, técnica, arte, evolución, cambio, era, sistemas,
INTRODUCCIÓN
38
DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE ORGANIZACIÓN
39
denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teoría de la decisión,
incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control. La capacidad
de decisión en el pasado estaba implícita detrás de las virtudes de un funcionario o
un gerente, casi en función de aptitudes congénitas. En esta etapa, por el contrario,
la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la mas preciada y
dilecta de las áreas de capacitación gerencial.
Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el
mundo. Esta transformación se describe como una transición de un paradigma
moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos
describir la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una
administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de
todos los empleados.
Dentro de esta transformación el cambio en las organizaciones ha sido impulsado
por dos tendencias en aceleración. La primera es la creciente velocidad de cambio
impulsada por la competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con más
rapidez y ser capaz de hacer bien más cosas. La segunda es un cambio fundamental
en las tecnologías empresariales.
Las organizaciones tradicionales estaban diseñadas para manejar tecnologías
basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los
recursos físicos, como en la producción masiva. Sin embargo, las nuevas
organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que están diseñadas
para manejar ideas e información y donde cada empleado se convierte en un experto
en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada
empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender
continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de
actividades.
En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificación y solución
de problemas, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente
su capacidad continuamente. En esta organización los empleados intervienen en la
identificación de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los
clientes
La revolución más reciente de la organización que aprende es que los empleados
contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había alcanzado
antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de
la visión global del futuro de la organización que comparten todos los empleados.
Además de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios
como sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofía de organización
de aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa
participación en la información y un cambio sistemático en las estructuras y sistemas
formales. La organización que aprende utiliza la delegación de autoridad en un grado
extraordinario.
En la organización que aprende, la unidad básica es los equipos multifuncionales. La
gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los líderes
nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por
desarrollar esta motivación y curiosidad intrínsecas, que pueden llevar a un mejor
desempeño
40
CONCEPCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN EL CONTEXTO EN EL QUE SE UTILICE
Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para
referirse a entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que
operan informalmente, e incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones
al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales u otras.
41
El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades,
por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de
elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan
entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los
cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de
coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los
fines propuestos.
42
La cultura organizacional estaba orientada al pasado (teoría x y conservadurismo).
Las personas eran consideradas recursos de producción junto con las máquinas, y
por ello la administración de personas se denominaba relaciones industriales.
43
y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar
oportunidades del entorno turbulento. Los procesos organizacionales se volvieron
importantes. Debido al cambio constante, los cargos y funciones se redefinen
constantemente; los productos y servicios se adaptan a las necesidades de los
clientes.
44
El “sistema social” es la relación dinámica con el ambiente, que recibe insumos, los
transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita el
proceso de entropía de los sistemas cerrados. El sistema abierto en relación con su
ambiente y consigo mismo, modifica la estructura y los procesos de sus
componentes internos para adaptarse al ambiente.
45
LA ADMINISTRACIÓN
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
Fuente: Google
Fuente: Google
46
Es una ciencia social: porque utiliza el método científico para la obtención de sus
conocimientos, porque se apoya en otras ciencias tales como la Economía, la
Psicología y el Derecho; y porque es producto de la actividad de seres humanos, los
que no siempre siguen conductas predecibles.
Está estructurada con un enfoque científico: en teorías, principios y leyes los cuales
describen o presiden situaciones, que a veces se confunden su uso dándoles un
énfasis normativo o prescriptivo, lo cual es incorrecto ya que los que la utilizan deben
armonizar la teoría y la practica. Todo depende de la situación aplicada.
Es una técnica: una forma de hacer las cosas. Por ejemplo, algunas técnicas
administrativas desarrolladas son: la elaboración de presupuestos, la contabilidad
de costos, la planeación de redes, etc.
La Administración trata de formalizarse al emplear modelos matemáticos en ciertos
casos donde algunas variables son conocidas y los fenómenos son repetitivos, por
ejemplo: modelos financieros y econométricos.
Es una actividad dirigida hacia objetivos, a través de las personas y con el uso de
recursos mediante técnicas y métodos en una organización.
Es una actividad que se aplica a cualquier tipo de organización: publicas, privadas,
lucrativas o de beneficencia publica.
Es aplicable por los administradores de todos los niveles organizaciones: ejecutivos,
gerentes, supervisores, en general todos aquellos que tiene bajo su mando recursos
y personas para lograr ciertas meta.
Se ocupa de la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.
“Es la capacidad de lograr que las cosas se realicen empleando la planeación,
organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y control
de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual las personas se
puedan desempeñar armoniosamente en conjunto con otras, reluciendo su
potencial, eficacia y eficiencia, para así lograr los fines determinados”.
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS CARACTERES COMO: CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE
EV
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VA
47
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histórico social. Por tanto la evolución de la Teoría Administrativa se entiende en
términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.
Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre
tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una
división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras
actividades administrativas.
48
(b) Teoría Clásica de la Organización: Un primer intento, encabezado por Henri
Fayol, para identificar los principios y las capacidades básicas de la
administración eficaz.
(c) Escuela Conductista: Grupo de estudiosos de la administración, con estudios
de sociología, psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos
interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las
personas en las organizaciones.
(d) Escuela de la Ciencia de la Administración: Aborda los problemas de la
administración mediante la aplicación de técnicas matemáticas para
moldearlos, analizarlos y resolverlos.
(e) Enfoque de Sistemas: Concepción de la organización como un sistema, unido
y dirigido, de partes interrelacionadas.
(f) Enfoque de Contingencias: Punto de vista según el cual la técnica
administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización
podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; también
llamado enfoque situacional.
(g) Enfoque del Compromiso Dinámico: Posición que dice que las relaciones
humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los
enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.
49
RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS MATERIAS
a) Ciencias Sociales:
Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.
Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia.
Carácter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está
sometida toda sociedad civil.
Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan
la producción, repartición y consumo de las riquezas.
Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos
(números, figuras geométricas, etc.)
c) Disciplinas Técnicas
Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la
investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas
sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los
instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características
anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.
Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.
50
ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN (TGA)
51
DISCUSIÓN
52
CASO DE ESTUDIO 1 - La nueva organización de Masterpiece
Mediante las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los objetivos
humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar
eficientemente en equipo y es por tal motivo, que Roberto Pérez, debe administrar
sus recursos humanos en un contexto formado por el trabajo de las personas que
forman parte de la organización Masterpiece, refiriéndose a administrar los recursos
con las personas, generando una competitividad de calidad en la empresa.
53
organización es entender la relación entre estos primeros indicadores y los
resultados financieros obtenidos.
El departamento financiero de Skandia trabajó con cada una de las empresas que
componen la organización, con el objetivo de desarrollar un conjunto de indicadores
de desempeño en torno a la situación concreta de cada una de dichas empresas.
Todas las empresas del grupo desarrollaron indicadores en cinco áreas: finanzas,
clientes, personas, procesos, y renovación y desarrollo. A este conjunto de
indicadores lo denominaron “Navigator”, y las empresas del grupo lo utilizaron para
visualizar cómo estaban manejando sus activos de Capital Intelectual.
Cada empresa del grupo Skandia esta desarrollando o tiene que desarrollar ese
conjunto de indicadores en las cinco áreas antes mencionadas, para monitorizar la
creación y gestión de su Capital Intelectual. El conjunto de indicadores (Navigator) es
diferente para cada compañía. Algunas de ellas llevan realizando este tipo de
mediciones varios años y se centran más en la tendencia que en el resultado de un
año concreto. El proceso de creación del conjunto de indicadores es muy complejo y
necesita mucho tiempo, por lo que las empresas que integran Skandia se
encuentran en diferentes fases del proceso.
54
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
55
4
56
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 58
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 58
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 58
ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................... 61
DISCUSIÓN ................................................................................................................ 76
57
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se podrá observar la contribución que han hecho las ciencias
del comportamiento como la psicología que se dedica al estudio y la comprensión del
comportamiento del individuo; la sociología que estudia a la gente en relación con
sus semejantes; la psicología social que es el estudio científico de cómo los
pensamientos, sentimientos y comportamientos de las personas, son influenciados
por la presencia real, imaginada o implicada de otras personas; las ciencias políticas
y otras ciencias como la economía y el derecho.
Es por ello que este trabajo se centra en las contribuciones de dichas ciencias a la
administración, ya que son esos aportes los que ayudan a los administradores a
tener un mayor enfoque del comportamiento dentro de las organizaciones y por ende
a saber cómo los trabajadores desempeñan su trabajo, cual es su desenvolvimiento
y cómo interactúan entre ellos dentro de la organización.
58
“CONTRIBUCIÓN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA ADMINISTRACIÓN”
Aportes a la Administración
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una
profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración,
haciendo énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos
que se originan en marcadas diferencias de opinión dentro de la organización. Así
mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones
sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto
a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la
autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las
relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo
Importancia
El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del
comportamiento en la teoría administrativa y en la búsqueda de soluciones
democráticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociología
influyo profundamente en el estructuralismo y más específicamente la sociología
organizacional, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la
conducta, en especial la psicología organizacional. Se considera al individuo como un
ser socio-psicológico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde
comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer
sus necesidades psicológicas, hasta entender que representan la totalidad de la
administración.
Ventajas y Desventajas
a) Ventajas
Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposición del
administrador.
59
Hace hincapiés en la en la existenciaϖ e importancia del sistema informal
de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clásico
de la estructura organizacional.
Concibe la administración como un sistema de decisiones, dondeϖ todo
individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se
recibe de su ambiente.
Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictosϖ entre
los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y organización y susϖ relaciones de
intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.
b) Desventajas
La contribución de la teoría del comportamiento a la teoría general de la
administración es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en
algunos aspectos la teoría del comportamiento presentó debilidades, puntos
críticos y aspectos bien característicos; entre ellos podemos citar:
1. Énfasis en las personas
2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo
3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento.
a. Análisis teórico vs. Análisis empírico
b. Organización formal vs. Organización informal
c. Análisis cognitivo vs. Análisis afectivo
5. Relatividad de las teorías de la motivación.
6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la
administración
7. La administración como sistema de decisiones
• Relaciones interpersonales.
• Estructura formal de la organización.
• Procesos y diseños de trabajo.
• Tecnología e infraestructura.
• Recursos utilizados en el logro de objetivos.
• Medio ambiente.
60
El iceberg de la
cultura
Componentes
Aspectos formales y abiertos visibles y
públicamente
observables,
Estructura organizacional
orientados para
Titulo y descripciones de cargo aspectos
Objetivos y estrategias operacionales y
Tecnología y practicas operacionales de tareas.
Políticas y directrices de personal
Métodos y procedimientos
medidas de productividad física y financiera
61
El comportamiento organizacional investiga las repercusiones que los individuos, los
grupos y la estructura, producen en el comportamiento de las organizaciones, con el
propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una
organización.
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta y, por ello,
se apoya en las contribuciones de diversas disciplinas afines, entre las que
predominan la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología y las
ciencias políticas. Como veremos, las contribuciones de la psicología se encuentran
sobre todo a nivel individual (o macro nivel) de análisis mientras que las últimas han
hecho aportes a nuestra comprensión de los macro conceptos (los procesos grupales
y la organización).
PSICOLOGÍA
La psicología es el estudio de la conducta humana y, durante los últimos 100 años,
esta materia ha sufrido una profunda transición. Por ejemplo, los primeros
psicólogos se interesaban básicamente en procesos mentales como la memoria y la
percepción de sensaciones. En cambio, los psicólogos modernos tienen
62
preocupaciones más amplias. Uno de sus intereses actuales es el estudio de los
aspectos biológicos y fisiológicos de la conducta. En particular se sienten
preocupados por el efecto de la herencia y el ambiente sobre la inteligencia. ¿Cuál es
la causa principal? Además, ¿Cuál es el papel que desempeña el cerebro en la
conducta?
No obstante, algo que encierra un interés aun mayor para casi el total de los
psicólogos son procesos psicológicos tales como el aprendizaje, la precepción y la
motivación. Estos procesos son vitales para lograr un entendimiento profundo de la
conducta organizacional.
Como se puede ver, existen muchas clases de psicólogos interesados en estudiar las
diversas dimensiones de la conducta humana. No obstante, cuando se está
familiarizado con las ciencias como la psicología, quizá se experimentara inquietud
con grandes expectativas.
Es conveniente poner a la psicología en perspectiva haciendo notar algunas de las
cosas que los psicólogos pueden hacer. 1
1Gregory A. Kimble y Norman Garmezy, General Psychology, 2ª. Ed. (Nueva York: The Ronald Press,
1963), Pág. 3.
63
Fuente: Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos”
La administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos
fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El
administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de
ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, que métodos
administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir de
manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus
acciones lo más eficientes que sea posible.
64
Podemos decir entonces que la psicología es la ciencia que pretende medir, explicar
y a veces cambiar la conducta de los humanos y de algunos animales. Los psicólogos
se dedican al estudio y la comprensión del comportamiento del individuo. Quienes
han colaborado y siguen enriqueciendo los conocimientos del CO son teóricos del
aprendizaje y la personalidad, consejeros y, lo más importante, los psicólogos
industriales y organizacionales.
65
a) Los problemas internos de la sociedad
b) Los componentes comunes que se encuentran en la mayoría de las
sociedades
c) La manera en que estas asignan la responsabilidad para las diferentes
tareas.
A nivel institucional, se preocupan por las diversas organizaciones que constituyen la
sociedad, incluyendo instituciones políticas, legales y religiosas.
2Charles Horton Cooley, Social Organization (Nueva York: Charles Scribner´s Sons, 1909, Pag. 23.
3 James B. McKee, Introduction to Sociology (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, Inc. 1969) Pag.
55.
66
contribución al CO con su estudio de la conducta grupal en las organizaciones, en
particular las formales y complejas. Entre las áreas del CO que han recibido
conocimientos valiosos de los sociólogos se encuentran la dinámica de grupos, el
diseño de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teoría y la estructura de
las organizaciones formales, la burocracia, las comunicaciones, el estatus, el poder y
los conflictos.
PSICOLOGÍA SOCIAL
4 Allport, G. W. (1985). The historical background of social psychology. In G. Lindzey & E. Aronson
(Eds.).
67
En el heurístico famoso de Kurt Lewin, el comportamiento puede ser visto como una
función de la persona y el medioambiente, B=f (P, E). En general, los psicólogos
sociales tienen una preferencia por los hallazgos empíricos basados en laboratorios.
Sus teorías tienen tendencia a ser específicas y enfocadas, en vez de globales y
generales.
La psicología social es un dominio interdisciplinario que salva el espacio entre la
psicología y la sociología. Durante los años inmediatamente posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, había una colaboración frecuente entre psicólogos y sociólogos. 5 Sin
embargo, las dos disciplinas han virado hacia una actitud cada vez más
especializada, aislándose la una de la otra durante los años recientes; los sociólogos
se han centrado en macro variables (por ejemplo, la estructura social), yendo hacia
una extensión mucho más grande. No obstante, los enfoques sociológicos a la
psicología social se convierten en una contraparte importante a la investigación
psicológica en el área.
El énfasis entre los psicólogos sociales estadounidenses y los psicólogos sociales
europeos. Haciendo una amplia generalización, se puede decir que,
tradicionalmente, los investigadores estadounidenses se han centrado más en el
individuo, mientras los europeos han prestado más atención a los fenómenos a nivel
de grupo. 6
Una de las principales áreas a las que los psicólogos sociales han dedicado
considerables investigaciones es el cambio, como implantarlo y como reducir las
barreras a su aceptación. Además, los psicólogos sociales han realizado
contribuciones significativas para medir, entender y modificar las actitudes, las
pautas de comunicación, las formas en que las actividades de los grupos satisfacen
las necesidades individuales y la toma grupal de decisiones.
ANTROPOLOGÍA
La antropología se define a menudo como la ciencia del hombre. En el estudio del
comportamiento organizacional, la subárea más importante de esta disciplina es la
antropología cultural, que se ocupa del impacto que tiene la cultura sobre la
conducta. La cultura consiste en ideas, patrones y valores que se han aprendido
como resultado de vivir en una sociedad en particular.
Comúnmente, la cultura dicta al mismo tiempo lo que la persona debe aprender y
como debe comportarse.
La mayoría de los antropólogos siguen métodos básicos. En primer lugar, estudian a
los seres humanos como un todo tomando en cuenta al individuo, el grupo, la
institución, la sociedad y la cultura, como partes interrelacionadas e
interdependientes. Esta perspectiva del sistema permite al antropólogo observar al
ser humano como algo más que una simple suma de sus partes.
5 Sewell, W. H. (1989). Some reflections on the golden age of interdisciplinary social psychology.
Annual Review of Sociology. Vol. 15
6 Moscovici, S. & Markova, I. (2006). The making of modern social psychology. Cambridge, UK: Polity
Press
68
En segundo lugar, los antropólogos se interesan en comparar el comportamiento
entre culturas. Por ejemplo, la manera en que se comporta un gerente de negocios
en Estados Unidos puede ser muy distinta a la forma en que se conduce un gerente
de negocios en México. Las diferencias se explican a menudo debido a las actitudes
administrativas que existen en cada cultura específica. Esto se ha evidenciado de
manera específica en un estudio del razonamiento administrativo, en el que se dio
un cuestionario de actitudes a miles de gerentes de diferentes países en todo el
mundo. 7 Las preguntas se diseñaron para recabar información sobre cuatro campos
diferentes:
1. El punto de vista del gerente sobre capacidad de liderazgo e iniciativa que
tiene la persona promedio.
2. La convivencia de que el gerente comparta información y objetivos con sus
subordinados, en vez de limitarse a darles directivas restringidas y
específicas.
3. El deseo que los gerentes creían que los subordinados tenían por participar
en la toma de decisiones.
4. El deseo que los gerentes creían que los subordinados abrigaban para
controlar su propio desempeño.
En la figura siguiente se presentan los resultados obtenido en algunas culturas
seleccionadas. La línea horizontal 0-0 presenta la respuesta promedio para todos los
gerentes de todos los países. Los puntos que quedan sobre la línea simbolizan las
calificaciones superiores al promedio, en tanto que los que quedan debajo de la
misma representan las calificaciones menores que el promedio. Como se observa en
la figura, los gerentes de Estados Unidos informaron que el individuo tiene gran
capacidad de liderazgo e iniciativa, en tanto que los gerentes suecos no
compartieron este punto de vista. Del mismo modo, los gerentes estadounidenses
creían que era conveniente compartir información y objetivos con los subordinados,
mientras que los gerentes de la India y Argentina se oponían notablemente a este
punto de vista. En promedio, los gerentes del Japón informaban que los
subordinados deseaban participar en la toma de decisiones, en tanto que los
gerentes de Estados Unidos adoptaban una posición más o menos neutral sobre
este punto, y los de Argentina tendían a estar en desacuerdo. Por último, los
gerentes empresariales de Suecia afirmaron que los subordinados desean regular su
propio desempeño, en tanto que los de Estados Unidos y la India tendían a
contradecir dicha posición.
Resultados de esta índole ilustran la forma en que las diferencias culturales afectan
la forma de administrar que tienen las personas. Algunos individuos creen que el
perfil de un administrador empresarial de Estados Unidos es el mejor para las
naciones industrializadas, mientras que un perfil distinto será más apropiado para
los países subdesarrollados. Sin embargo, según los datos de la figura se observa
que el Japón, una nación desarrollada, no tenía el mismo perfil básico que Estados
Unidos. Además, aunque no se presenta en la figura, los administradores alemanes
difieren de la mayoría de lo de Estados Unidos. Puesto que el Japón y Alemania son
naciones industrializadas, es probable que el estilo “correcto” de administración sea
más bien una función de la cultura que de la industrialización.
7 Mason Haire, Edwin E. Ghiselli y Lyman W. Porter, Managerial Thinking: An International Study
(Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1966) Pags. 19 – 20.
69
Sin embargo, los puntos de vista administrativos estadounidenses que a primera
vista son más democráticos, no son necesariamente mejores, o más apropiados en
otros países. Algunos estudiosos revelan que, en competencia directa con las
empresas multinacionales estadounidenses, las compañías latinoamericanas de
propiedad y administración local obtenían mejores resultados. Un experimento con
administración de participación indico que, aunque este estilo llevaba a un nivel más
elevado de productividad, cooperación de los empleados y satisfacción de Estados
Unidos, el mismo estilo aplicado en Noruega no había tenido el mismo rendimiento.
Los trabajadores no consideraban su participación como legitima. 8
La obra de los antropólogos sobre las culturas y los medios ha ayudado a entender
las diferencias en los valores, actitudes y los comportamientos fundamentales de
personas de diversas nacionalidades y organizaciones. Buena parte de nuestra
comprensión actual de la cultura, los ambientes y las diferentes culturas nacionales
en las organizaciones es resultado del trabajo de los antropólogos o de quienes
utilizan sus métodos.
8 Ross A. Webber, Management (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1975), Pag 233.
70
CIENCIAS POLÍTICAS
La ciencia política o politología es una ciencia social que desarrolla su campo de
estudio tanto en la teoría como en la práctica de políticas y la descripción y análisis
de sistemas y comportamientos políticos de la sociedad con el Estado. Significa no
abandonarse a la creencia del vulgo y no lanzar juicios de valor sobre la base de
datos no atinados. En pocas palabras, remitirse a la prueba de los hechos; es decir,
estudiar la repetición de fenómenos en el terreno de la política, a semejanza de lo
que ocurre en las ciencias numéricas. Por tanto, el estudio de la política es lo
observable. En general no está referido a lo que debería ser la política como tipo
ideal o conducta deseada; esa área dentro de la teoría política es característica de la
filosofía política. Tampoco es el estudio de los elementos formales de la política
como lo son las leyes, su formación y las intenciones de éstas, tarea de la
jurisprudencia. La ciencia política tiene en cuenta el comportamiento político efectivo
y observable de las personas y las sociedades, así como de sus estructuras y
procesos. Sus niveles de teorización son el descriptivo, el explicativo y el
interpretativo.
Aunque a menudo se las ignora, las contribuciones de las ciencias políticas son
significativas para entender el comportamiento en las organizaciones. Las ciencias
políticas estudian la conducta de individuos y grupos en los medios políticos. Entre
los temas que interesan a los especialistas están la estructuración de los conflictos,
la distribución de poder y su manipulación por intereses personales.
ECONOMÍA
La sociología y el derecho, cuya, son dos disciplinas base, ya que la misma
administración solo puede darse precisamente “en un organismo social
jurídicamente estructurado”
Pero como administración tiene una de sus divisiones principales en “la de las
personas” y “la de cosas”, las dos ciencias que de una manera inmediata concurren
a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la economía, y del de las
personas, la sociología. Quiere esto decir, que todo administrador necesita contar
con el auxilio de la primera, para el manejo de las “cosas”, y el de la sociología, para
el de las “personas”.
71
La administración tiene como fin “lograr la máxima eficiencia” de las formas
sociales, esto es, obtener el máximo de los resultados con el mínimo de esfuerzos o
recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la
economía, siendo en ella donde primero se formulo, y donde más exactamente se
aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.
DERECHO
Derecho, base de la administración
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada
esa estructura.
Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Solo
puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas
acciones de los demás, sea que estas les hayan sido impuestas por ley, o que
deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces sustentan directamente, por ello, sobre
las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero este, a su vez,
descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la
administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza
de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca
estimular la cooperación eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo
social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación.
RECOLECCIÓN DE MOMENTO DE LA
TIPO DE HERRAMIENTA
INFORMACIÓN RECOLECCIÓN
Experimentación Observación Antes de efectuar los
En un laboratorio, dentro Cuestionarios cambios requeridos y
de una organización o Entrevistas después de realizarlos
afuera del lugar de Registros
trabajo
Cuestionarios En un momento
Estudio de una muestra Entrevistas determinado
Registros
Observación Después de un periodo
Casos de estudio Entrevistas de tiempo
Registros
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.
72
Características del método científico
La rama científica tiene mucho que ofrecer al estudio del comportamiento humano.
• Permite una adecuada relación entre varias ciencias del conocimiento
humano, como las que componen la ciencia del conocimiento (física)
• Cambia y se adapta de acuerdo al desarrollo de las personas, aprendiendo de
sus errores, e incorporando nuevos conceptos
• Ha producido gran cantidad de información sobre el comportamiento humano
que ha creado “conocimiento”
• Es verificable y puede ser perfectible (autocorregible)
• Es objetiva
73
Fuente: Idalberto Chiavenato, comportamiento organizacional, Thomsom, 2004
74
turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar,
dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la
realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las
empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias
que deberá enfrentar la administración:
75
DISCUSIÓN
76
CASO DE ESTUDIO 1. Gestión por competencias orientadas al cliente
77
CASO DE ESTUDIO 2. Institución estatal reformadora
78
regional y hasta central, y frente a ella la lucha desarrollada a pesar de ser
constante, los resultados todavía eran muy insignificantes y en algunos casos esta
situación fue motivo de deserción), cambios en la estructura de la organización bajo
su mando que produjo mejores resultados, así como metas jamás logradas. Además
se observó mayor capacidad de gestión, mejoramiento de la imagen de la institución
ante la sociedad, lo que originó la creación de una red de apoyo institucional que
permitía lograr las metas planteadas. Por estos resultados, puestos de dirección y de
administración de centro penitenciarios fueron asignados a mujeres a lo largo de
todo el país.
Sin embargo y contrariamente al hecho de que se avanzó mucho a pesar de los
constantes hostigamientos, algunas de las administradoras de los penales, después
de un tiempo, fueron retiradas de sus cargos paulatinamente. Algunas rotaron hacía
penales más pequeños y otras regresaron a sus cargos antiguos.
Este proceso de capacitación al personal de la Institución Estatal Penitenciaria se
inicio en el año 1999. En él se llegaron a interesantes conclusiones y una de las más
acertadas, aunque poco valoradas por los altos funcionarios que iniciaron los
procesos de mejoramiento, fue el de incluir a mujeres en puestos de dirección y
administración de diversos penales en todo el país, por su alta capacidad de gestión,
honradez y excelente calidad de trabajo. Este reconocimiento a la capacidad de la
mujer, aunque corto, se considera un gran avance en el sistema penitenciario de
nuestro país. Desde ese entonces hasta la fecha han pasado muchos funcionarios
en las más altas esferas de la organización, muchos de los cuales no han compartido
la idea de asignar a mujeres en los más altos cargos, generalmente por no
complicarse en caso de algún error que se pudiera cometer, por el hecho que los
empleados no tiene todavía esa cultura, le achacarían todos los malos
procedimientos que se pudieran cometer, al personal femenino. En conclusión, la
decisión de trabajar con mujeres en puestos claves y de toma de decisiones podría
causar más problemas que soluciones para la gestión de cualquier alto funcionario e
inclusive acabar con su carrera política. Sin embargo, a pesar de todos los
argumentos sin base real y frente a los resultados de la gestión de las mujeres en la
institución, hoy las tenemos cosechando los frutos en su corta gestión en el sector.
79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
9. http://www.gestiopolis.com
10. http://www.slideshare.net/j_rojas00/chiavenato-comportamiento
80
5
ENFOQUE MODERNO DE LA
ADMINISTRACIÓN CONCEPTOS Y
SISTEMAS Y CONTINGENCIAS
81
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 83
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 83
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 83
ENFOQUE DE SISTEMAS........................................................................................... 89
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS................................................................................ 93
DISCUSIÓN ................................................................................................................ 98
82
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La
comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones
administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los
parámetros particulares de la situación. Esta teoría nace dado el descubrimiento de
que los principios de la administración clásica no son inamovibles e inseguros.
La teoría de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a
seguir de acuerdo con la situación, en lugar de buscar principios universales que
apliquen a dicha situación, como lo hace el enfoque clásico. Respecto a este punto,
el mismo Fayol reconoció que la aplicación de sus principios requería del juicio del
administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecánica.
83
ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
84
ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones, per se,
dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto
relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o
calcular con facilidad. Así, cabria criticar que la ciencia de la administración fomenta
que solo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden
representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las
relaciones.
Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto mas tiempo usemos una teoría
cualquiera, tanto mejor la manejaremos y tanto más tendremos a no buscar otras, a
no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la teoría
“moderna” de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por
muchas teorías que han, perdurado, cuando menos, durante este siglo. Una ventaja
de entender esta popularidad concurrente de muchos, durante este siglo. Una
ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre
las organizaciones. Si el presente capitulo aún no le ha despertado en la mente los
muchos estilos administrativos a los que ha estado expuesto, si le habrá preparado
para el día en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente partidario de la
“ciencia de la administración” que, a su vez, trabaje con un gerente que cree en
alguna de las teorías que se presentan en la siguiente sección. Por el contrario, si
usted ya ha trabajado con estos administradores, podrá entender mejor sus
perspectivas.
ENFOQUES MODERNOS
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de
empresa, independientemente cual sea la actividad económica de estas, si no
tenemos un sistema muy organizado, sintetizado y muy claro para poder mejorar
cada día el servicio hacia nuestros clientes no podrá ser una empresa exitosa por lo
que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los enfoques siguientes que
mas adelantes serán explicados:
• Estrategia organizacional
• Equipos de alto desempeño
• Benchmarking
• Reingeniería
• Calidad total
• Mejora continua
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
A partir de esta búsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando aplican
un modelo de Gestión por Competencias, lo aplican tratando de llevar a cabo una
alineación entre su plan estratégico (visión, valores, objetivos y metas) con sus
procesos de negocio (aquellos hacia cuáles se dirigen su actividad empresarial), ha
de estar en consonancia con los objetivos estratégicos (disminuir costes, aumentar
productividad, aumentar la participación, utilización de un liderazgo efectivo…) El
plan estratégico junto a los procesos de negocio sigue una serie de iniciativas tales
85
como marketing y crecimiento de negocio. Lo que se pretende es ver cómo el modelo
de Gestión por Competencias y el plan estratégico de la empresa se articula y se
integra, pues el modelo de Gestión por Competencias es un modelo de gestión
holística, un modelo sistémico que reconoce la articulación interdependiente de
todos y cada una de las partes que constituye una organización. Los elementos que
la forman son los procesos, la tecnología y los recursos.
Sin duda, muchas organizaciones en su afán por ser cada vez más competitivas y
eficientes, se han enfocado en crear, desarrollar y gestionar los llamados Equipos de
Alto Desempeño.
86
BENCHMARKING
REINGENIERIA
La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe
hacerlo. La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente
nuevos. La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que
necesitan los programas de calidad.
Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los
pedidos de sus clientes. La reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado
en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología
de la información, liderazgo y análisis de procesos.
87
Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los
métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán
inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de
hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La
reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en
departamentos ni en otras unidades organizacionales.
CALIDAD TOTAL
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan
algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad
88
MEJORA CONTINUA
Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde
laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera
personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y
organizaciones más competitivas en todos los campos posibles.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir
desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos
de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar al
máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo
tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.
ENFOQUE DE SISTEMAS
89
partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las
consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organización
entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar
plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben
entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no sólo tienen que
comunicar se con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia,
con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios
de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio
tienen para sus actividades.
ALGUNOS CONCEPTOS
Muchos de los conceptos de la teoría general de los sistemas están formando parte
del lenguaje de los gerentes, quienes deben familiarizados con este vocabulario para
estar al tanto de los avances actuales.
Sinergia. Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En
términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos
independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más
productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo, en una
pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona con un
departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada
departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente.
90
Sistemas Abiertos y Cerrados. Se dice que un sistema es un sistema abierto si
interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas
las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hace en diferente medida.
Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un
monasterio o una cárcel.
Límite del Sistema. Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En
un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es
más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas
organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de
compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar en
cuenta el interés del público por el ambiente. Las comunidades estadounidenses
están exigiendo de las empresas una responsabilidad ambiental cada vez mayor. Por
ejemplo, Santa Rosa, California, ciudad de 125,000 habitantes, considera que las
violaciones al ambiente, como la “expulsión de gases” de un producto de desecho,
es decir, permitir que se evapore a la atmósfera, es un delito en potencia.
91
UN PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS ORGANIZACIONES
92
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
93
Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teoría de la contingencia, está en la NASA,
en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos, siempre se tiene
que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar decisiones, ya
que están de por medio vidas humanas.
Investigaciones posteriores llevaron ha concluir que la mejor estructura para una
empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales: la
tecnología, el tamaño de la organización y el ambiente.
Tecnología
TEORIA DE LA Tamaño de la
organización
CONTINGENCIA
Ambiente
Elaboración propia
Tecnología
Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria, y
equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus
procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología
son la complejidad, la interdependencia, y el grado de creatividad relacionado con el
ciclo de vida del producto.
94
Tamaño De La Organización
Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y
compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles pues
las tareas se multiplican. La gran diferenciación que suele haber en las funciones de
una gran organización lleva ha buscar la mayor especialización posible en su
desempeño. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesoría y
control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente, lo que lleva a que se tamice la
información, en ocasiones a tal grado que la alta dirección pierde la visión de que
pasa en los niveles operativos, pues es posible que sólo reciba información
previamente procesada y resumida.
Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización.
Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a
que hay pocos cambios en él, la empresa puede fácilmente ajustarse a estructuras
organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos
y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En
contraste, cuando el entorno de la organización es inestable y, cambios rápidos e
impredecibles, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita
responder adecuada y prontamente a los cambios externos. En estas condiciones
habrá mayor delegación de autoridad para la tomo de decisiones, la comunicación
será más amplia y los procedimientos de trabajo y normatividad tenderán a ser más
flexibles.
95
ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI
96
detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el
mercado y en general, el entorno de tu empresa.
97
protagonismo de la organización –su capacidad de llamar la atención de los
demás- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización
frente al público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier modo,
la organización jamás será ignorada por diversos sectores: consumidores,
proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influirá en su
comportamiento.
98
DISCUSIÓN
99
CASO DE ESTUDIO 1. ERLE POWER AND ELECTRIC
Erle Power and Electric está ubicada en una cuidad con una población de 53000
habitantes. Se trata de una compañía de servicio eléctrico, de propiedad privada,
que abastece de energía a 17500 clientes residenciales en el área metropolitana. La
compañía cuenta con 175 empleados que van desde los empleados de oficina hasta
ingenieros y personal de mantenimiento.
El señor Thorndike enfrenta un problema muy difícil y molesto. Más bien tímido y
retraído, el presidente ha recibido capacitación como ingeniero y ha ascendido por
escalafón sin una capacitación administrativa formal. Prefiere enfocar su tiempo y
habilidades en los aspectos técnicos del manejo de la compañía y dejar que sus
subordinados inmediatos enfrenten los otros problemas. Hasta entonces, esa
posición ha resultado adecuada. Sus jefes de departamento tienen una gran
autonomía y él no debe molestarse con muchos de los problemas relacionados con
el personal. Siempre trata de estar disponible para las consultas individuales, pero
no cree en la necesidad de celebrar ningún tipo de reuniones de grupo programadas
con regularidad para discutir los programas.
Al leer el contenido de las quejas del sindicato contra Steve, Cliff siente como que
estuviera leyendo una queja contra un extraño. “caprichoso, arrogante, impaciente,
irracional, hostil…”, son algunos de los adjetivos utilizados para describir a Steven.
Cliff sabe que Steve ha tenido un problema con la oficina estatal de energía en torno
de algunas nuevas regulaciones federales, pero entiende que es difícil tratar con los
defensores del medio ambiente.
100
sindicato al rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por
enfermedad… amenazo con despedir a un empleado porque se rió… preguntó a un
empleado cosas hostiles referente a su vida personal…”, Cliff tuvo que admitir que
los incidentes eran claros y bien documentados, y que dejaban pocas dudas sobre su
autenticidad.
Cliff se reclinó en su asiento para reflexionar. La compañía estaba citada para una
audiencia ante la comisión pública de servicios, y había confiado a Steve la
preparación de la argumentación de la compañía para un aumento en las tarifas que
era ya muy indispensable. Sin embargo, no podía olvidar la queja, especialmente si
consideraba el poder que el sindicato tenía sobre la empresa. Deseaba no tener que
solucionar una situación tan compleja.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS
3. www.monografias.com
4. www.wikipedia.org.
5. www.enfoquesdeadministarcion.com
102
6
103
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 105
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 105
104
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
Medio ambiente, medio ambiente social, medio ambiente de tarea, ambientes más
complejos e inciertos, relaciones organizacionales.
INTRODUCCIÓN
105
DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE MEDIO AMBIENTE
Como sustantivo, la palabra medio procede del latín médium (forma neutra); como
adjetivo, del latín medius (forma masculina). La palabra ambiente procede del latín
ambiens, - ambientis, y ésta de ambere, "rodear", "estar a ambos lados". La
expresión medio ambiente podría ser considerada un pleonasmo porque los dos
elementos de dicha grafía tienen una acepción coincidente con la acepción que
tienen cuando van juntos. Sin embargo, ambas palabras por separado tienen otras
acepciones y es el contexto el que permite su comprensión. Por ejemplo, otras
acepciones del término ambiente indican un sector de la sociedad, como ambiente
popular o ambiente aristocrático; o una actitud, como tener buen ambiente con los
amigos.
106
que se han utilizado para describirlo. La importancia de la consideración del entorno
organizacional en el estudio del trabajo en equipo radica en que, para algunos
autores son precisamente estas condiciones del entorno las que han hecho
relevante el conocer mejor cómo funcionan y se organizan los equipos de trabajo en
las organizaciones.
Duncan (1972), por ejemplo, nos señala que a la hora de conceptualizar el entorno
organizacional se debe diferenciar entre el entorno interno y el externo a la
organización. El entorno interno comprendería a todas aquellas fuerzas internas
(objetivos, clima, cultura organizacional, etc.) que operan dentro de la organización.
El entorno externo, por su parte, abarcaría todo aquello que esta fuera de la
organización (clientes, mercados, competidores, condiciones culturales y políticas,
etc.).
La anterior distinción, aunque útil, no siempre es fácil de delimitar ya que nos remite
al problema específico de los límites de la organización. En efecto, al conceptualizar
la organización como un sistema social abierto los límites de la misma se tornan más
difusos. Así, por ejemplo, algunos autores integran al cliente dentro de los límites
internos de la organización mientras que otros lo consideran como formando parte
del entorno externo de la misma.
107
todos aquellos factores relevantes para el funcionamiento específico de la
organización.
Fuente:www.pucp.com
108
Tipos
Existen dos tipos de medio ambiente externo el macro entorno y el micro entorno
Fuente: photobeck.com
109
Fuente: Internet
¿QUE ES UN LÍMITE?
Es un borde. Es un no, pero también un sí. Sin esta dicotomía él limite no es posible.
Siempre tiene que haber otra cosa, que
marque ese no.
Es respeto por el otro. Es educar, no para
ser sumisos, sino para poder tener la
capacidad de defendernos del abuso de
autoridad del otro, de los maltratos.
Se puede poner límites con amor, con
contención, con autoridad, y sin culpa ni
angustia. Sabiendo todos los beneficios
que nos trae a nosotros y a nuestros hijos.
Aceptar un límite se enseña, por lo tanto
se aprende.
110
LIMITES DE UNA ORGANIZACIÓN
Una organización empresarial que no posee algún sistema de orden y control sobre
su gestión, puede compararse con un automóvil rodando por una autopista a
doscientos kilómetros por hora, sin frenos.No obstante, y pese a la ineludible
necesidad de límites que exige toda institución, hablar de control hoy no significa
aplicar restricciones tiránicas o una persecusión obsesiva sobre el trabajo de los
subordinados. Bajo el actual paradigma participativo de gestión, las tradicionales
técnicas de orden y control que suponen el establecimiento de estrategias de arriba
hacia abajo, normatización, eficiencia y la ausencia de sorpresas no sólo no
funcionan, sino que además, son incompatibles con el espacio que el nuevo modelo
exige para que cada uno de sus miembros pueda echar a rodar su creatividad e
iniciativa y deseos de innovación. Todos elementos que ante la versatilidad de los
escenarios globales se han transformado en condiciones imprescindibles para el
alcance del logro empresarial.En base al estudio de los sistemas de control de más
de cincuenta empresas norteamericanas en Palancas de Control (Temas) Robert
Simons, profesor de la Harvard Business School muestra cuáles son las modalidades
de control factibles de aplicación en el estilo de gestión que requieren las
organizaciones globales de este fin de milenio.El objetivo de esta obra es presentar
una teoría sobre cómo los gerentes controlan la dirección y las alteraciones de la
estrategia corporativa usando cuatro palancas básicas: sistemas de creencias (se
usan para comunicar los valores centrales y enmarcar la búsqueda de nuevas
oportunidades), sistemas de límites (se utilizan para definir las limitaciones a la
libertad y las normas de conducta comercial), sistemas de control y diagnóstico
(útiles para coordinar y monitorear las estrategias propuestas), y sistemas de control
interactivo (se aplican para reunir y compartir en la organización información sobre
incertidumbres estratégicas y oportunidades emergentes, para alentar el aprendizaje
y para facilitar nuevas estrategias).
Fuente: unm.com
111
EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL)
En el sentido más amplio, el medio ambiente es todo los extremos a los limites de la
organización. Sin embargo, seria útil pensar en el medio ambiente de dos maneras:
Stinchcombe propone que las condiciones sociales favorables más importantes para
este proceso son:
112
4) El cambio político
5) La densidad de vida social, incluyendo especialmente una vida organizacional
bastante rica. 9
Este modelo sugiere que una sociedad con muchas organizaciones diversas y
complejas tendrá más facilidad para crear nuevas organizaciones y nuevas formas
de organización. Al reflexionar un poco sobre lo ocurrido en el siglo pasado, se puede
ver que este proceso ha funcionado en la sociedad norteamericana. Ejemplo de esto
son el desarrollo de la forma corporativa, conglomerados, empresas multinacionales,
gigantescas universidades, sindicatos obreros, sistemas hospitalarios complejos y
organizaciones gubernamentales como la National Aeronautics And Space
Administration (NASA), y la agencia de Protección del medio Ambiente. Todo parece
indicar que este proceso es continuo, con el surgimiento y crecimiento de más
organizaciones para responder a las necesidades sociales. Al mismo tiempo, muchas
organizaciones no sobreviven a las cambiantes condiciones y expiran.
9Arthur L. Stinchcombe, “Social Structure and Organizations”, en James G. March (ed.), Handbook of
Organizations
113
Fuente Elaboración propia
El medio ambiente especifico tiene un efecto sobre las metas y los valores, la
estructura, la tecnología, las relaciones humanas y los procesos administrativos
dentro de las organizaciones. Pero la relación de causa y efecto no es sencilla ni esta
claramente delimitada. Las características “objetivas” o reales del medio ambiente
afectan a las organizaciones, pero las percepciones y las creencias de los miembros
internos, particularmente de los administradores como responsables de la toma de
decisiones, son igualmente importantes. La información exterior pasa a través de
procesos perceptivos y cognoscitivos (de pensamiento) que producen las decisiones
que afectan las características internas de la organización.
114
Fuente Elaboración propia
Cada vez hay mas evidencias de que el medio ambiente se torna más dinámico e
incierto es nuestra sociedad. Un estudio profundo de las características ambientales
generales sugiere que cada uno tiene un creciente ritmo de cambio. Las condiciones
tecnológicas cambian rápidamente, están ocurriendo importantes cambios
culturales y sociales, y así por el estilo. “Un problema esencial es el estudio del
cambio organizacional es que los ambientes es los que se desarrollan las
organizaciones están cambiando también, con un ritmo cada ves mayor, y hacia una
mayor complejidad.” 10 Emery y Trist deducen que los cambios de que los medios de
las organización están cambiando de “campos placidos y aleatorios” a otros por mas
“turbulentos”.
Muchos escritores, como Alvin Toffler en El shock del futuro, sugieren la creciente
turbulencia en las sociedades modernas.
La aceleración del cambio es esta época es, por si misma, una fuerza elemental,
Este impulso tiene consecuencias personales y psicológicas, asi como sociológicas…
El shock del futro es un fenómeno del tiempo, un producto del acelerado ritmo de
cambio en nuestra sociedad. Surge de la sobreimposición de una nueva sobre una
vieja cultura. Es un choque cultural en nuestra propia sociedad.11
Las organizaciones del futuro estarán aun mas sujetas a fuerzas externas y deben
estar preparadas para adaptarse. Esto es vidente de acuerdo con las experiencias
actuales. Las compañías automovilísticas tratan de conocer más directamente, no
solo el interés de los clientes en relación con la seguridad y el funcionamiento, sino
también la preocupación de los defensores del medio ambiente por la contaminación
del aire. Los hospitales son impelidos a ampliar sus límites y responder a todas las
necesidades de atención a ala salud de la gente de la comunidad. En todos los
frentes, las organizaciones encaran un suprasistema más heterogéneo e incierto.
Quarterly
115
Fuente: Internet
12 Walter Buckley Modern Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishing
116
Los conceptos de sistemas y los puntos de vita de contingencia consideran al medio
ambiente especifico o de tarea como una de las fuerzas clave que ofrezcan la
organización y su administración. Los medios específicos serán notablemente
diferentes por lo tanto, las estructuras y los procesos mas apropiados deben variar
entre las organizaciones.
RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
En las organizaciones modernas, el ambiente mismo esta cada vez mas integrado
por otras organizaciones. En las sociedades en desarrollo, el ambiente se caracteriza
por instituciones sociales informales. En una sociedad rica en organizaciones, el
ambiente de cualquier organización esta integrado por muchas otras organizaciones.
117
Fuente: Elaboración propia
118
DISCUSIÓN
La palabra organización tiene tres acepciones primero, etimológicamente, proviene
del griego órganon que significa instrumento; otra se refiere a la organización como
un grupo social (que es a la que me voy a avocar); y la tercera que se refiere a la
organización como un proceso.
Existen diversas definiciones de lo que organización quiere decir a continuación
nombraremos algunas de autores muy reconocidos y luego definiré, desde mi punto
de vista que es organización.
"Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".
Agustín Reyes Ponce.
"La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines
que la propia empresa persigue". Isaac Guzmán V.
"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto
en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa". Koontz &
O´donell.
"Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos
deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos" . Amitai Etzioni.
Entonces organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada
para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información entre otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines, pudiendo ser estos fines de lucro o no.
Aunque Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar.
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si
se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues
de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,
trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y
la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
119
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en
cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
Fuente: www.lenaconstruncciones.es
120
CASO DE ESTUDIO - EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN
Dejando a un lado las marcas deportivas veamos como en este momento están
empleando tiendas departamentales, marcas de comida, bancos, marcas de
automóviles, por mencionar algunas, promociones con miras a la copa del mundo.
Pero ¿como visualizar el futuro para que este tipo de eventos estén dentro de
nuestro plan estratégico? La respuesta es realizar un análisis del medio ambiente
que le permite a las organizaciones afrontar el ambiente en que operan. Teniendo
como finalidad proveer a éstas de información para la planeación, administración, el
razonamiento, la acción estratégica, la conciencia global y la comunicación.
121
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
122
7
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
FACTORES QUE DETERMINAN LOS
OBJETIVOS
123
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 126
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 126
Definiciones................................................................................................... 127
Objetivos........................................................................................................ 130
Definiciones................................................................................................... 131
124
Categorías de objetivos organizacionales:.................................................. 137
Áreas.............................................................................................................. 139
125
RESUMEN
Es importante tener claros los objetivos organizacionales para que al coordinar los
recursos, estos, sean enfocados hacia el logro de estos y con ello aumentar la
eficiencia que se define en términos de la cantidad total de recursos y esfuerzos
humanos que una organización use para desplazarse hacia el logro de los
objetivos.
PALABRAS CLAVES
INTRODUCCIÓN
Toda organización necesita tener alguna finalidad, una noción de los porqués de
su existencia y de lo que desea realizar. Necesita definir su misión, sus objetivos
y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que
dependen en las consecuencias de sus fines. Sin una noción sobre su misión,
visión y sus objetivos, ir a la deriva y a la merced de los vientos, pues hará lo que
se vea obligada a hacer por las presiones de los sucesos que se van dando con el
día a día. Por esas razones se dice que las organizaciones deben de establecer
sus objetivos organizacionales que son las metas formales de las organizaciones
y se establecen para ayudar a la empresa a alcanzar su finalidad pero para esto
los objetivos organizacionales deben de ser apropiados y adecuados, ya que si
no es así, se puede retardar el éxito de la administración ya que si se tiene una
clara comprensión de los objetivos organizacionales, entonces la toma decisiones
se moverá hacia el logro de los mismos.
126
LAS ORGANIZACIONES
1. DEFINICIÓN SEGÚN:
LITTERER: Señala “es una unidad social dentro de la cual existe una
relación estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con
el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos y metas”
UNIDAD FUNCIONAL: Esas partes diversas tienen, con todo, un fin común e
idéntico.
127
2. ELEMENTOS:
128
DISEÑAR UNA ESTRUCTURA EMPRESARIAL.- Que permita realizar las
funciones establecidas y ordenadas. Esta estructura deberá tener en
cuenta los siguiente:
o Volúmenes de
producción
o Espacio físico
disponible
o Capital social
o Estilo
o Relación entre los
principales
elementos en el
tiempo
129
3. OBJETIVOS:
130
LOS OBJETIVOS SECUNDARIOS son los siguientes
LOS OBJETIVOS
1. CONCEPTO:
Los objetivos representan el cause de las acciones, para lo cual fue creada una
empresa, siendo modificables a medida que se los concreta, naciendo nuevos y
así se establece la fluidez constante en la vida de una empresa.
2. DEFINICIONES:
131
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en términos
generales o específicos.
Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados
y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función
pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
función de la estrategia que se elija.
Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que
es necesaria, esencial para su existencia.
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir· ciertas
características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación·
implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están
limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o
institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y
cumplir con los compromisos de la empresas.
132
Fuente: Elaboración propia
4. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
5. TIPOS DE OBJETIVOS
133
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en
generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o
corto plazo
6. IMPORTANCIA:
134
7. ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS:
135
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
1. CONCEPTO
136
3. CATEGORIAS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
o Bienes de consumo
o Servicios a empresas
o Educación
Se trata de tipos de producción definidos en términos de las funciones del
consumidor
137
Se trata de la forma de cómo funciona el sistema, independientemente de
los servicios o productos que produce, lo que puede transformarse en el
objetivo para los participantes de la organización
o Metas políticas
o Servicios comunitarios
o Programas sociales
o Programas comunitarios
o Políticas de inversión
o Localización de las inversiones que mejoren la economía y el futuro de
las comunidades
Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus
propios medios y al ambiente.
Permiten el autocontrol.
138
5. ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos,
para sus departamentos y para sus empleados.
Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie
de objetivos de la organización se presentan a continuación:
139
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información
de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones
operativas de la empresa.
140
9. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
141
3º. GUÍA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN: El personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.
142
CUANDO UN OBJETIVO SE VUELVE REALIDAD: Deja de ser un objetivo
deseado y se convierte en una situación real. Un objetivo es un estado que
se busca, y no un estado que se tiene
DISCUSIÓN
143
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
144
8
145
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 147
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 147
ORGANIZACIONES......................................................................................... 157
INFORMACION............................................................................................... 157
146
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCION
147
TECNOLOGIA
1. DEFINICION
VARIABLES DE LA TECNOLOGIA
La tecnología puede ser considerada desde dos ángulos diferentes: como una
variable ambiental y externa y como una variable organizacional e interna.
CARACTERISTICAS DE LA TECNOLOGIA
Además de la reciente evolución de las nuevas formas de organización, la tecnología
está agregando otra poderosa fuerza al ambiente laboral. La tecnología tiene ciertas
características generales, como lo son: la especialización, la integración, la
discontinuidad y el cambio.
148
Características de la tecnología
CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA:
Tecnología operativa: es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo.
Pero afecta solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con
el flujo de trabajo.
La tecnología de materiales: Se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en
el proceso de transformación.
La Tecnología de Conocimiento: Se refiere a las características del conocimiento
utilizado en la organización.
149
La tecnología es un factor determinante primordial de la estructura en la línea de
producción.
• Factores de contingencia
Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican
mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Saber cual es la
estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia:
150
Los cuatro factores de contingencia
151
Hallazgos de Woodward sobre la tecnología, la estructura y la eficacia
ESTRUCTURA MAS
EFICAZ Orgánica Mecanicista Orgánica
152
IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES
153
operadores. Y luego consideramos la máquina como adecuarse a los requerimientos
de un sistema diseñado para maximizar las potencialidades humanas.
La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un
factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización. Con
frecuencia determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inmediato y el
margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Frecuentemente
determina el grado de movilidad física. Afecta las diversas funciones y posiciones de
las personas en las organizaciones: generalmente tener mayores habilidades
técnicas significa obtener una mejor posición, más paga y otras recompensas.
Incluye más en determinar el diseño específico de la labor de cada empleado. La
tecnología, particularmente en las operaciones de producción en masa, impone una
dimensión de tiempo a los trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el
proceso y fija un cierto ritmo de trabajo.
Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los
trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían resultar
obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepción y motivación.
154
El sistema administrativo moderno no está integrado por una sola persona que tenga
conocimiento y poder absolutos; está formado por un equipo de especialistas
capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeño de la
organización. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organización a
utilizar y adaptar los nuevos avances tecnológicos.
LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
155
• Sistemas de computo en red
En un sistema de cómputo, una organización vincula sus computadoras creando una
red organizacional. Los miembros de la organización pueden comunicarse entre si y
obtener información en el lugar que estén.
• Capacidades inalámbricas
La comunicación inalámbrica depende de señales enviadas a través del aire o del
espacio sin ninguna conexión física, usando señales de microondas, satélites, ondas
y antenas de radio o rayos de luz infrarroja. El último grito en la capacidad
inalámbrica es el acceso a internet hecho posible por los hots spot (puntos
calientes), que son simplemente sitios donde los usuarios obtienen acceso
inalámbrico a Internet. Como casi 21 millones de trabajadores estadounidenses se
desplazan en un día dado, los teléfonos inteligentes inalámbricos, las computadoras
pequeñas (notebook) y otros aparatos de comunicación de bolsillo han creado una
nueva manera para que los gerentes “permanezcan en contacto”. Conforme la
156
tecnología siga mejorando en esta área, veremos a un número cada vez mayor de
miembros de organizaciones usando comunicación inalámbrica como una manera
de colaborar y compartir información.
Los años noventas fueron una década clave para lo que se denomina revolución
informática o de la información. De acuerdo con Jorgenson y Vu (2005) los grandes
avances en la plataforma tecnológica en el procesamiento de información,
transferencia de datos de manera digital y satelital, y el avance en las
telecomunicaciones influyeron positivamente en los procesos de negocio en el orbe.
Esta nueva manera de organización empresarial, gubernamental y social se ha
traducido en nuevas formas de organización, procesos productivos, formas de
comunicarse y maneras de interactuar entre los seres humanos. Sin embargo, es
preciso identificar los efectos que la revolución informática ha conferido a la
actividad económica.
• Implementación adecuada
• Marco institucional
• Cambio organizacional
157
Uno de los aspectos más importantes, y al mismo tiempo, más difíciles de adecuar
es precisamente el cambio organizacional. Es muy importante que las empresas
construyan los cimientos necesarios para que el factor humano de la organización
vea a los avances en tecnologías de la información como un aliado y no como un
enemigo.
158
DISCUSION
Con el correr de los años la historia ha ido demostrando que las innovaciones
tecnológicas abren una gran cantidad de posibilidades para el futuro y nuevas
necesidades en la sociedad. Las empresas que ignoren las nuevas tecnologías
dentro de sus estrategias, podrán perder importantes fuentes de ventajas
competitivas e inclusive desaparecer del mercado ya que se ha utilizado como una
fuente de conocimiento, logrando la eficiencia y eficacia de factores importantes de
la organización, esto es en el diseño de su estructura y su productividad.
Ejemplo de esto, son las tecnologías de información las cuales no sólo permiten a las
organizaciones que sus productos y servicios lleguen al cliente, si no que además,
obtienen una mejor administración de todas las funciones básicas de su empresa,
un incremento en la productividad, mejoras en las relaciones con los clientes y
proveedores, incremento de las utilidades y por ultimo, permiten tomar y aplicar las
decisiones necesarias para mejorar al máximo las relaciones dentro de la
organización y poder cumplir las metas establecidas.
Otra forma de tecnología que se están aplicando actualmente son los sistemas de
redes de comunicación. Por ejemplo, el internet, el intranet y otras han logrado que
la comunicación se haga más fluida y práctica para la realización de ciertas
actividades de negocio tanto en el entorno interno como en el externo.
Pudiéndose de esta manera, asegurar que una empresa que adopte de forma
eficiente las tecnologías obtendrá a cambio un buen desempeño, logrando
incrementar la productividad, alcanzando los objetivos gerenciales de la organización
que es la razón de ser y existir de las instituciones.
Entonces, a criterio personal puedo decir que la tecnología es una herramienta muy
útil para el desarrollo de todas las actividades que se realizan en una organización,
beneficia tanto al operario como al gerente de una empresa, en las decisiones que
este pueda tomar, desde el diseño de la estructura de su propia organización hasta
las formas de comunicación que se pueda dar con su entorno.
159
CASO DE ESTUDIO
Situación
El Ministerio de Fomento integra 10 direcciones generales (Carreteras, Ferrocarriles,
Planificación y Control Territorial, Marina Mercante, Secretaría General Técnica,
Programación Económica, Transporte por Carretera, Aviación Civil, Cedex, Instituto
Geográfico Nacional y Subsecretaría de Fomento), que emplean a un total de 7.500
trabajadores. Esta compleja estructura genera millones de datos y páginas de
información que son requeridas por los medios de comunicación, los diputados
(cada año se hacen 7.500 preguntas al Ministerio de Fomento en las sesiones de
control al Gobierno en el Parlamento) y los ciudadanos. "Necesitábamos un solo
sistema de información que nos permitiera acceder con rapidez a la información. Y,
sobre todo, que los datos fueran únicos: que lo que se ofrece a la prensa, se dice en
el Congreso o se maneja en la gestión sea lo mismo", explica Rafael Chamorro Marín,
subdirector general de Tecnologías y Sistemas de la Información del Ministerio de
Fomento.
Solución
En 2004, esta cartera ministerial poseía unas 1.000 bases de datos distintas,
muchas de ellas obsoletas. Era, por tanto, casi imposible encontrar información
homogénea. "De ahí la necesidad de crear un cuadro de mando único para la alta
dirección del Ministerio que, además, posibilitara la toma de decisiones en base al
análisis en profundidad de los indicadores", explica Chamorro. El proyecto, que se
empezó a acometer ese mismo año, comenzó con la consulta a todas las direcciones
generales a alto nivel para ver qué información elegirían para incluirla en el cuadro
de mando: kilómetros de vía del tren de alta velocidad (AVE); número de obras en las
carreteras; índice de mortalidad; kilómetros de actuaciones en vías ferroviarias... "Se
detectaron entre 400 y 500 indicadores. Se estudiaron cuáles eran factibles de
informatizar y se hizo una criba hasta llegar a 120, de los que una veintena era muy
relevante para la alta dirección.
160
desarrollada. "En 2006 comenzó la fase de explotación con la introducción de datos
sobre personal, gestión económica y presupuestaria del Ministerio, algunos de
ferrocarriles, de transporte por carretera y del Centro de Estudios y Experimentación
de Obras Públicas (Cedex). Así, a final de año se pondrán en marcha todos", afirma
Santiago Cepas, jefe de proyecto de BG&S Consultores, partner de Microsoft
encargado de desarrollar el cuadro de mando.
161
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
162
9
ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN.
163
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 165
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 165
164
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCION
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos, me enfocaremos en
los elementos de la estructura que son: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando amplitud de control, centralización y
descentralización y formalización , puntos clave para que la organización ; y el
diseño organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde
los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
165
DEFINICIÓN DE DISEÑO Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Los gerentes consideran a esta como un medio para aprovechar en la forma más
eficiente las habilidades de los empleados, en la mayoría de las organizaciones,
algunas atareas requieren altos niveles de habilidad, mientras que en otras pueden
ser realizadas por trabajadores no calificados. También los gerentes descubrieron
que podían conseguir otras mejoras de la eficiencia mediante la especialización del
trabajo, es razonable que las habilidades de los empleados para realizar una tarea
mejoren y se acrecienten mediante la repetición.
1.2. DEPARTAMENTALIZACION
Es la base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas
organizacionales .toda organización cuenta con su propia forma específica de
clasificar y agrupar las actividades de trabajo.
1.2.1 Departamentalización funcional.- Es el agrupamiento de trabajos de acuerdo con
las funciones por realizar.
166
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
167
1.2.5 Departamentalización por Proceso o Equipo: Es la forma de agrupar las
actividades tomando como base el flujo de los productos o de lo clientes. Es
utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores..
168
Fuente: adaptación del modelo de Marchand 1990
169
1.5 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones. Los
gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la
superioridad. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de
decisiones se delega en aquellos administradores que están más cerca de la
acción. Las primeras organizaciones están altamente centralizadas; las segundas
están descentralizadas.
El término CENTRALIZACIÓN se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la
autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la posición personal. Suele
decirse que si la administración superior toma las decisiones clave de la
organización con poca o ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces
la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportaciones
proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de
ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más
DESCENTRALIZACIÓN.
Una organización que se caracteriza por su centralización es una estructura
inherentemente diferente de aquella que está descentralizada. En una organización
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver
problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones
y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman
las decisiones que afectan su vida laboral.
Tenemos que tener presente que el concepto de centralización-descentralización
es de carácter relativo, porque una organización nuca esta completamente
centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podrían funcionar con
eficacia si todas las decisiones las tomaría un grupo selecto de altos o ejecutivos o
si lo hicieran los empleados pertenecientes al bajo nivel de la organización.
170
Mas centralización Mas descentralización
1.6 FORMALIZACIÓN
Es el grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y
medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de
reglas y de procedimientos.
ORGANIZACIÓN MECANICISTA
Es un estructura rígida y estrictamente controlada, se caracteriza por su alta
especialización departamentalización extensiva, escasa amplitud de control, alta
formalización, una re de información limitada y poca participación de los
empleados de nivel bajo en la toma de decisiones.
171
ORGANIZACIÓN ORGÁNICA
Muestra un estructura organizacional altamente adaptativa y flexible con poca
especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los
empleados.
Mecanista Orgánica
172
2.4 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se
establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología
empleada.
173
3.2 LA BUROCRACIA
La burocracia es un arreglo organizacional basado en el orden, la lógica y el uso
legítimo de la autoridad.
Ya sea por elección o por razones de diseño, muchas organizaciones no conservan
sus estructuras simples. A medida que una compañía incrementa sus ventas y su
volumen de producción, generalmente llega un momento que tiene que contratar
mas empleados para hacer frente a sus deberes y requisitos adicionales de
operación a ese mayor volumen.
3.3 LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ:
Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y
de producto.
Estructura organizacional en que algunos especialistas de diferentes
departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o varios proyectos,
bajo la dirección de gerentes de proyectos.
La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de
mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes
funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una
cadena de doble mando.
Organización cuyo diseño no esta ni definido ni limitado por los límites horizontales,
verticales o externos que una estructura previamente definida suele imponer.
174
TECNOLOGIA, COMUNICACIONES Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
175
ESTRUCTURA: LA VINCULACIÓN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS
Es útil pensar en la estructura como una vinculación, o red, entre el medioambiente
de la organización y los subsistemas internos: la tecnología utilizada en los
procesos de transformación, las relaciones entre la gente que realiza diversas
tareas y el sistema administrativo de planeación y control. Utilizamos el término
vinculación debido a que cada uno de estos sistemas es un determinante
importante de varia características estructurales de las organizaciones. A su vez, la
estructura es un elemento de enlace para la integración de estos sistemas.
El hecho de que una organización sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su
medioambiente tiene un impacto importante en su estructura interna. Las
organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y
los productos hacia sectores específicos de su ambiente. Las organizaciones que
tratan con ambiente de tareas heterogéneos buscan identificar segmentos
homogéneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno. En las
empresas comerciales, muchos departamentos interactúan directamente con
sectores específicos del medio. Compras se encarga de los insumos materiales, los
departamentos de personal reclutan y seleccionan empleados; investigación de
mercados tiene información del exterior.
En el lado de producción, los departamentos de ventas mantienen relaciones con
los distribuidores, los departamentos de publicidad intentan influir en los clientes,
los departamentos de relaciones públicas difunden información que reforzará la
reputación e impacto de la corporación. La estructura universitaria se ve afectada
en forma similar por las relaciones ambientales. Probablemente se establezcan
unidades separadas para atraer y seleccionar estudiantes, negociar con los
congresos, interactuar con alumnos y donadores de recursos, atraer fondos para la
investigación de parte del gobierno, conseguir trabajo para los graduados y
participar en muchas otras actividades relacionadas con fuerzas ambientales
especificas. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre mas
heterogéneo, dinámico e incierto es el medio, mas compleja y diferenciada es la
estructuración interna de la organización.
La tecnología que utiliza la organización tiene también un impacto sobre la
estructura interna. La tecnología afecta más directamente las características
estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformación. Por
ejemplo, el sistema técnico es el principal determinante de la estructura en la línea
de producción, el taller de maquinaria, la sala de operaciones en el hospital, el
proceso de refinación de petróleo y la planta de procesamiento de alimentos. A
estos niveles operativos la tecnología es un determinante fundamental de la
especialización y diferenciación de las actividades, los medios de integración, las
relaciones de actividad, los procedimientos y reglas y el grado de formalización. El
sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo esta profundamente influido por la
estructura. Por ejemplo, la gente con diferente experiencia educativa y laboral
generalmente responde de manera diferente a los diversos arreglos estructurales.
El profesional o especialista técnico quizá busca autonomía y libertad ante una
estructura rígida. Eso se aplica, por ejemplo, a médicos en hospitales, profesores,
ingenieros de diseño, y muchos otros profesionales. Sin embargo, los obreros de
producción quizá estén condicionados para aceptar un elevado nivel de control
176
sobre sus actividades. Sin embargo, aun allí la situación puede estar cambiando. El
deseo de un trabajo con más significado y una mayor participación ha conducido a
una nueva concepción del trabajo, la creación de los grupos autónomos de trabajo
y otros enfoques que afectan la estructura. En conjunto, las influencias
ambiéntales, los requerimientos tecnológicos, y los factores psicosociales son
determinantes claves de la estructura. Sin embargo las relaciones de causa y
efecto no pueden determinarse fácilmente, ni tampoco hay un gran acuerdo en
torno a cual de estas fuerzas es más importante. Ambas interactúan entre si y son
interdependientes.
177
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
3. www.virtual.unal.edu
4. www.wikipedia.com
178
10
EL SISTEMA PSICOSOCIAL,
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y
MOTIVACIÓN
179
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 180
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 180
180
RESUMEN
Las diferentes formas de motivación, son impulsos para que los trabajadores
asuman sus responsabilidades y encaminen sus conductas hacia metas
individuales y grupales (en la empresa).
Las personas que integran las empresas son la fuente principal de sus ventajas
competitivas, por lo que los administradores deben impulsar el desarrollo de esas
habilidades, tratando de lograr su compromiso para con la organización.
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
181
EL SISTEMA PSICOSOCIAL
182
,de un sistema de sentimientos ,ideas, creencias y expectativas que
visualiza los hechos y los representa bajo la forma de símbolos que
diferencian el comportamiento en “bueno” o “malo” y el nivel social en “
superior” o “inferior”. Cada hecho, actitud o decisión, se convierte en un
objeto de un sistema de sentimientos: de aprobación, neutralidad o
resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperación, a la oposición o a
la confusión, de acuerdo a la forma como son comprendidos e interpretados
por las personas 2.
Fuente: http://images.google.com.pe/
183
2.2. LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
La Teoría de las Relaciones Humanas contempla en lo que se refiere al
comportamiento individual:
2.3. EL COMPORTAMIENTO
La organización no puede tratar a los empleados uno por uno, como si
fueran átomos aislados. Debe tratarlos como miembros de grupos, sujetos a
las influencias de esos grupos; el sistema de “status” y papel junto con la
dinámica de grupo, proporcionan el marco dentro del cual opera la
“motivación” que afecta el comportamiento individual. Las condiciones de
trabajo reales incluyendo las condiciones físicas, los procesos psicológicos y
las relaciones sociales formales o informales, tienen un efecto considerable
sobre el comportamiento.
Los cambios fisiológicos evolucionan lentamente en el transcurso del
tiempo, mientras que los elementos psicológicos cambian relativamente con
más rapidez y, por tanto, parecen afectar el comportamiento en forma más
directa.
184
La organización técnica y la organización humana, son subsistemas
interrelacionados. Una modificación en uno de ellos provoca una
modificación en el otro 5.
La Persona
Necesidad
(deseo)
Estimulo Tensión Objetivo
(causa)
Incomodidad
Conducta
185
Situación personal
Sistema de recompensa actual Exigencia pasada
(incentivos económicos
(imagen del mundo)
o de otro tipo
Sistema Percepción
administrativo
(decisiones de Sistema Personal de valores CONDUCTA
planeación y (Actitudes, propensión a pensar o actuar)
control; liderazgo)
Conocimiento Motivación
Relaciones Situación de
de grupo trabajo (actividad
Cultura y tecnología)
ALGUNAS INFLUENCIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO
EN UNA SITUACION DE TRABAJO
186
Fuente: Elaboración propia
187
2.7. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN
2.5.1. Primer principio: Destaque los éxitos más que los fracasos. Uno
tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando
constantemente los negativos.
188
psicológicas o del ego (estimación propia) y necesidades de
autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad). Tales
necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de
"pirámide". El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente,
de tal manera que organizará su conducta alrededor de la
satisfacción de las necesidades de menor orden que estén
insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no
motivan). Cuando las necesidades que en un momento son
motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el
individuo comienza a estar motivado por las necesidades del
siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de
necesidades son satisfechas con variados y específicos incentivos.
Por ejemplo, las necesidades fisiológicas son satisfechas con
incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de
seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o
protección contra enfermedades complejas y accidentes de trabajo;
las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales
en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y
ascensos, por ejemplo; las de autorrealización con la asignación de
un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del
trabajador.
Fuente: http://www.educared.edu.pe
189
intervienen en la motivación en el trabajo. Los factores higiénicos o
preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de
supervisión, relaciones interpersonales y administración de la
organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación
satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento,
sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de
avance y trabajo) sí producen satisfacción, a condición de que los
factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta
forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los
factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si
solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará
insatisfecho, pero tampoco estará motivado. Si operan los factores
motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará. Sólo
habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando
adecuadamente.
190
Fuente: http://inico.usal.es/
191
Fuente: http://images.google.com.pe/
192
Fuente: http://www.educared.edu.pe
193
REFERENCIAS BLIBLIGRÁFICAS
194
11
SISTEMA DE STATUS
Y FUNCIONES. SISTEMAS DE
STATUS
195
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 196
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 196
LA RESOCIALIZACIÓN.................................................................................... 198
196
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
197
LA SOCIALIZACIÓN
1.2. Tipos:
TIPOS DE SOCIALIZACION
Socialización Socialización
Primaria Secundaria
Elaboración propia
198
cuando el concepto del otro generalizado, y todo lo que comporta se ha establecido
en la conciencia del individuo. Ya es miembro efectivo de la sociedad y está en
posesión subjetiva de un yo y un mundo. Aquí cuenta la carga emocional.
SOCIALIZACIÓN SOCIALIZACIÓN
PRIMARIA SECUNDARIA
1.3 La Resocialización:
199
sociedad. Casos como la emigración a otras áreas culturales o el divorcio también lo
requieren. En todo caso la resocialización es difícil de efectuarse, pues, en cierta
medida, exige reproducir las condiciones de la socialización primaria pero en la
época adulta.
Sociedad: hecho básico de asociación humana, incluye toda relación humana que
carece de fronteras. La sociedad “es la matriz de relaciones sociales dentro de la
cual se desarrollan otras formas de vida de grupo”. Una sociedad se halla
compuesta por grupos interconectados y superpuestos.
Cuando se aplica el concepto de relación social puede significar dos cosas: Pueden
existir relaciones entre grupos en el sentido de que los individuos responden unos a
otros primariamente sobre la base de su respectiva pertenencia al grupo. O si no,
dos grupos pueden tener relaciones entre sí.
200
1.6 Sociedad como instituciones:
SISTEMA DE STATUS
2.1 Historia:
201
2.2 Definición:
El sistema de status alcanza un fin último con los símbolos de status. Estos son
los objetivos externos visibles asociados con una persona o lugar de trabajo que
dan evidencia de su rango social. El interés en los símbolos de status puede
parecer incidental, pero lo cierto es que se trata de un asunto muy serio ya que
puede poner en peligro la satisfacción laboral, porque los empleados carentes de
un símbolo que creen merecer pueden obsesionarse con esa necesidad.
Por ejemplo: cuando a un empleado le concede irrazonable atención a los símbolos
de status, esto evidencia su angustia de status, situación que demanda la atención
de dirección.
202
Símbolos de status más comunes:
• Mobiliarios, como escritorios de caoba o mesa para reuniones de trabajo.
• Decoración de interiores, como alfombras, cortinas, y obras de arte.
• Ubicación del lugar de trabajo, como oficina en esquina o con ventanas con
paisajes.
• Recursos en el lugar de trabajo, como terminal de computo o fax
• Calidad y novedad del equipo usado, como vehículo o instrumentos nuevos.
• Tipo de ropa que se usa normalmente, como traje.
• Privilegios concedidos, como pertenencia a un club o disposición de un
automóvil de la compañía.
• Denominación del puesto o nivel organizacional, como vicepresidente.
• Empleados asignados, como secretaria privada.
• Grado de discrecionalidad financiera, como la posibilidad de autorizar gastos
por hasta 5000 dólares.
• Pertenecía a grupos organizacionales, como puesto en el comité ejecutivo.
Condiciones de
trabajo
Método de Nivel de
remuneración estudios
Edad Capacidades
STATUS
Habilidades de
Antigüedad trabajo
Remuneración Ocupación
203
2.6 Significado del status:
204
Status impone ciertas expectativas de conducta. La acumulación de todos los
status le otorga cierta posición en la comunidad.
Rol, la importancia de los papeles (roles) sociales radica, no sólo en el grado en que
regulan la conducta, sino también en el hecho de que permiten a los hombres
predecir los actos de los demás, y determinar, por tanto, sus propios actos de
acuerdo con aquellos. En consecuencia, las relaciones sociales existen entre los
papeles (roles) desempeñados por los miembros de una sociedad. Esta es la razón
por la que algunos sociólogos asocian los status a los aspectos estáticos del
sistema social, y los roles a los aspectos dinámicos. Así, status se relaciona con la
estructura de la sociedad, y roles con la función:
STATUS ROL
Posición social Papeles sociales
Se ocupa Se desempeñan
Estructura social Función social.
Valorativo (valor): Normativo (deber de):
- Prestigio. - Pensar.
- Dignidad. - Decir.
- Categoría. - Actuar.
Estática social. Dinámica social.
205
profesional. La profesión es; generalmente, el criterio fundamental en la valoración
de la personalidad social.
Debemos tener en cuenta que también existen otros tipos de estatus debido al rol
que representa como son:
1 El Estatus Principal.- Donde cada uno de los estatus de una persona determina
ampliamente muchos de los otros estatus adquiridos. Pero no todo el mundo lo
tiene debido a que un estatus principal es el mayor cargo que ocupa una
persona por ejemplo el de ser un rey, un presidente, un millonario en todo su
país pues determina muchas posiciones sociales.
2 El Estatus Dominante.- Muchas personas tiene diversos estatus adquiridos y
adscritos, que toman más o menos importancia dependiendo de la situación
social. Es por eso que el Estatus Dominante es cuando un estatus determinado
domina en un contexto social.
Por ejemplo un estudiante ocupa un estatus en la universidad mientras cuando
va a su hogar ya el estatus de estudiante pasa a otro plano y domina el del
estatus como hijo.
• Edad.- Pues todos los individuos pasan por el mismo ciclo de crecimiento,
madurez, ancianidad, pueden anticiparse y fomentarse con exactitud.
206
existentes, ya sean políticos, sociales,
económicos u otros. En algunas sociedades
tradicionales la organización jerárquica es el
modelo de estratificación social.
207
Actuar de manera autónoma en las interacciones sociales y ajustarse a las normas
sociales que rigen el papel de cada uno, su posición o estatus social en las
interacciones con otros.
DISCUSIÓN
En todo caso, los conceptos de status y rol son dos herramientas fundamentales en
el análisis del comportamiento social que, como vemos, están íntimamente
relacionados entre sí. A un status se le asocia siempre un conjunto de roles y, por
su parte, un rol lo es siempre del status del que deriva. El status se ocupa, los roles
se desempeñan.
208
CASO DE ESTUDIO 1. LAVANDERÍA
Simulación de los
trabajadores de la compañía
del caso presentado
209
CASO DE ESTUDIO 2. CONFIANZA ANTE EL CONSUMO DE ALIMENTOS
El grado de confianza ante el consumo de alimentos en general que tiene el
consumidor español sigue siendo bueno (7,26 puntos, algo más en mujeres que en
hombres, y en estatus socio-económicos altos que en bajos) aunque no mejore
desde 2003. Los datos son similares a los de 2005, si bien sube la confianza en
frutas y verduras (7,6), y en pescados (7,2). La evolución de los datos desde 2001
indica que remonta nítidamente la confianza en la carne como alimento (desde 6,4
hasta los 7 puntos actuales) y más aún en las carnes frescas con marca (de 6,8 a
7,4). Asimismo, se comprueba que mantienen sus posiciones de privilegio en
materia de confianza los productos con D.O. (7,6 puntos), los alimentos ecológicos
(7,6) y las frutas y verduras. Llama la atención la lenta pero sostenida mejora que
registra en estos últimos seis años (de 3,4 a 3,8) la aún escasa confianza que
suscitan los alimentos transgénicos. Por otro lado, se mantiene en su mediocridad
(5,8) la confianza generada por los congelados, mientras que ni platos
precocinados (4,1 puntos) ni comida rápida, la típica de hamburgueserías,
pizzerías, etc. (2,8), salen de la zona de suspenso sin paliativos en que se
encontraban en 2001. Galicia y País Vasco son las zonas que menos confianza
muestran ante la comida rápida (menos de 2,5 puntos).
210
Grado de confianza al consumir alimentos según sexo y status
211
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
5. www.scribd.com/doc/19169221/statusrolsocializacion
6. www.rae.es
7. http://deconceptos.com/ciencias-sociales/status
8. http://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml
212
12
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE
VIDA LABORAL
213
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................. 214
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 214
214
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
215
PRODUCTIVIDAD
Fuente: Ciberpolitica.com
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto
que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la
relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La
productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría
216
integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino
también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como
pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la
enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más
frecuencia es:
Productividad = Producción
Insumos
217
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores Internos:
Terrenos y edificios.
Materiales.
Energía.
Máquinas y equipo.
Recurso humano.
Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada.
Políticas estatales relativas a tributación y aranceles.
Infraestructura existente.
Disponibilidad de capital e intereses.
Medidas de ajuste aplicadas.
La escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad.
a motivación y efectividad de los administradores.
La producción.
El rendimiento o desempeño.
Los costos.
Los resultados.
219
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
220
• Desde el punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única forma
de incrementar la autentica riqueza nacional. Un uso más productivo de los recursos
reduce el desperdicio y ayuda conservar los recursos escasos o más caros. Sin un
aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en
los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante
aumento en la productividad es la única forma como cualquier país puede resolver
problemas tan opresivos como la inflación, el desempleo, etc.
Problemas de Productividad
222
Por lo anterior expuesto podemos decir que la Calidad de Vida en el Trabajo es una
forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador,
así como la eficiencia empresarial.
El termino “Calidad de Vida en el Trabajo”, tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio
de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Los asistentes consideraron que el
término iba más allá de la satisfacción del puesto de trabajo y que incluía unas
nociones, como aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos
de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el
aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación.
En los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en practica, tales
como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos
con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas.
A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU., la competencia asiática
que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos
americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a
aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo
hicieron.
La calidad de vida en el trabajo representa el grado en que los miembros de la
organización pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la
organización. La calidad de vida en el trabajo implica una constelación de factores, por
ejemplo:
Para la EMPRESA:
• Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad
• Aumenta el compromiso organizacional
• Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados
• Disminuye los índices de absentismo y los costos de carpetas medicas
• Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado
Para el EMPLEADO:
• Aumenta la satisfacción con sus tareas laborales
• Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar
• Aumenta su motivación y rendimiento.
• Optimiza sus habilidades y empleabilidad interna
• Utiliza todo su potencial laboral
Para la SOCIEDAD:
• Mantiene la fuerza laboral en óptimos niveles de productividad
• Reduce la “polución social” y la negatividad asociada a la insatisfacción laboral
• Eleva los niveles de optimismo, motivación y entusiasmo
HIGIENE LABORAL
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la
seguridad de las personas presentan una de las principales bases para conservar una
fuerza de trabajo laboral adecuada. En general, la higiene y seguridad laboral son dos
actividades íntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya
condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados. Según el concepto presentado por la Organización Mundial de la Salud
(OMS), la salud es un estado total de bienestar físico, mental y social, y no sólo consiste
en la ausencia de males o enfermedades.
225
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger
la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de la salud
inherente a las tareas del puesto y el ambiente físico donde se realiza. La higiene laboral
gira en torno al diagnostico y la prevención de males ocupacionales, a partir del estudio y
el control de dos variables: el hombre y su ambiente laboral.
Un plan de higiene laboral generalmente incluye los siguientes puntos:
Programa informativo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer asuntos
de higiene y de salud. Supervisores, médicos, enfermeros y especialistas de la
empresa proporcionan informes en el curso de su trabajado regular.
226
Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones
locales, a efecto de que presten servicios de radiografía, servicios recreativos,
oferta de lecturas, películas, etc.
Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y
ejecutivos) para detectar si aparecen la señales de desajuste que se deriven de
cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia
prolongada del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de
seguro de vida grupal. De esta manera, el empleado que se ausente del trabajo
percibirá su salario normal, que se complementa con este plan.
Extensión de prestaciones medicas a empleados jubilados, incluidos los planes
de pensión o de jubilación.
SEGURIDAD LABORAL
La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten
directamente en la continuidad de la producción y en la moral de los empleados.
La seguridad laboral es el conjunto de medidas y técnicas, educativas, medicas y
psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las
condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las
personas para que se apliquen practicas preventivas, lo cual es indispensable para un
desempeño satisfactorio de trabajo.
Cada vez son más las organizaciones que crean sus propios servicios de seguridad.
Según sea el esquema de la organización de la empresa, los servicios de seguridad
tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de tanto
recursos como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos.
Muchos servicios de seguridad no obtienen resultados o hasta fracasan porque o se
apoyaron en directrices básicas delineadas y comprendida por la dirección de la
empresa o porque diversos aspectos de los mismos no se desarrollaron debidamente. El
programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible
prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y
que éstos solo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo en equipo.
227
cliente interno. Para conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero
deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen.
La administración de calidad total en una organización depende fundamentalmente de
la optimización del potencial humano; lo cual esta condicionado de que tan bien se
sienten las personas trabajando dentro de la organización.
La productividad es la medida de que tan bien los recursos están reunidos en las
organizaciones y utilizados para cumplir un conjunto de resultados. La productividad es
alcanzar el más alto nivel de desempeño con el menor gasto de recursos.
En 1986 Smith va más allá y plantea que la productividad mejorada significa el
engrandecimiento de la riqueza o el bienestar de un elemento particular. Implica mayor
remuneración y seguridad en el trabajo para los empleados, mejor calidad y/o más bajo
costo de bienes y servicios para clientes, un adecuado superávit para asegurar las
futuras operaciones para la corporación, ganancias mejoradas para los inversionistas.
Calidad es igual a Productividad”.
228
El elemento más importante para la Calidad, es un Sistema de Calidad.
Apoyo socio-económico,
Relación jefe/ Orientación técnica Planeación
subordinado Igualdad de trato estratégica
Administrar con el ejemplo de la calidad.
229
DISCUSIÓN
230
CASO DE ESTUDIO: LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR
Todas las empresas den mundo están buscando convertirse en mejores lugares en
donde trabajar. Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras
excelentes. La revista Examen presenta anualmente la guía “Las mejores empresas en
las que usted puede trabajar”. En ella, ¿qué es lo que Embrear, 3M y HP tienen en
común? Estas empresas están festejando la victoria de haber sido nuevamente incluidas
en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada
sector. En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de
políticas de reconocimiento y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad
financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados.
Las empresas con mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su
propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. MC
Donald’s encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en
cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de
productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de
alguna manera se identifiquen con la vocación de la empresa. Otra característica común
es el don de mantener un ojo en el reloj y el otro en el ambiente de su alrededor. Eso se
debe a que en el contexto económico, los competidores imponen parámetros mínimos
de acción. Vivimos en el momento de dar atención a los empleados para poder atender
coherentemente a sus expectativas. Las empresas ya entendieron que los perfiles
diferentes de los empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y
graduados tienen necesidades diferentes a las de las mujeres con hijos y de baja
condición socioeconómica.
La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas
sobre cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema
que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles mas elevados del
empowerment (empoderamiento de las personas y de los equipos), que funciona como
una palanca para combatir responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los
problemas desde el escritorio, los directivos están en el campo junto con sus equipos. Y
no podría ser de otra manera: la mayoría de su personal esta constituido por
representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes
especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los
“propagandistas”, la infantería de campo de industria farmacéutica, tienen autonomía
para implementar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se
confía totalmente a la administración de os empleados. Para dar soporte al proceso el
laboratorio desarrollo un programa de administración. La tabla de las leyes de Merck son
sus 61 principios de administración. Con base en estos principios os jefes evalúan a los
subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son las condiciones para que funcione el
empowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de trabajar
con una política de “puertas abiertas”. La empresa esta preparada para convivir con los
errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las
personas. El último viernes de cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados
a reunirse en la sede de la empresa para celebrar los cumpleaños de los empleados en
ese periodo. Es ya una tradición. Más que homenajear a los empleados, la fiesta resume
lo que la empresa espera de todos: participación, alegría y solidaridad. El clima de
trabajo llega a ser fascinante.
231
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
5. www.monografía.com
6. www.imagenesgoogle.com
232
13
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
233
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 235
234
ESTILO BUROCRÁTICO O BURÓCRATA ................................................................. 245
DISCUSIÓN......................................................................................................................... 248
235
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de
decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Es importante tener
congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la
personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa.
236
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto
se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad,
pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Idalberto Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."(p. 464)
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella
ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos
importantes, que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Unos de los roles más
importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá
un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona
ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.
Cultura Organizacional
A partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron un concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones:
"La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una
organización, a través de una objetivación social."
No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente
su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos
tengan de ella.
237
Entonces , se concibe a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y
la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que
profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual
y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y
valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.
238
El perfil hacia los fines o los medios: De que manera la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
239
f) Sistema de apoyo.- La cultura de una organización también se define por las
situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la organización. En la
actualidad el manejo y distribución de la información crea una cultura, unas son
manualmente, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una
apoyada en la tecnología es un paso cultural de gran trascendencia.
g) Autonomía individual.- También crea cultura el grado de responsabilidad,
independencia y creatividad permitida a los miembros de la organización. Los niveles
y grados de centralización o descentralización en la administración crean contextos
culturales diferentes, no es lo mismo una organización donde los individuos aplican
sus iniciativas y gozan de autocontrol a otra donde no existe la libertad para
desarrollar las propias ideas y ejecutar iniciativas. La centralización o
descentralización dependen del tipo de organización, de la tecnología, de los
objetivos planteados, del entorno.
h) Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones.- Los sistemas de evaluación,
las formas de remuneración, los sistemas de promoción, los procedimientos de
sanción son elementos que contribuyen a la formación de una cultura organizacional.
Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los distintivos,
el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artísticos y otros estímulos
diseñados por cada organización, contribuyen a la creación de una cultura.
i) Valores y creencias compartidas.- Las organizaciones deben hacer explícitos los
principios y valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser
consecuentes con ellos, así se crea cultura viviendo los valores en cada decisión, en
cada operación organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin
valores. Las instituciones educativas tienen que establecer el marco axiológico que
defina el comportamiento de los individuos en la institución.
240
5. Tipos de Cultura Organizacional
Cultura Dominante:
Cultura que expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría de los
miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de
cultura dominante.
Subcultura:
Culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división
geográfica.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas
por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuiría mucho porque no existiría una interpretación uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
242
8. Aprendizaje de la cultura organizacional
Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a diario la cultura de su
institución debe conocerla a fondo. La cultura por sí misma no puede ser observada
directamente, sino que se expresa a través de comportamientos, los cuales deben
transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho más tangible. Sathe desarrolló un
modelo del proceso por el cual una organización realiza, expresa y mantiene su cultura
organizacional, a través de cuatro formas:
a. Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo).
b. Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes anuales,
las historias).
c. Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones,
fiestas, celebraciones).
d. Los sentimientos comunes (satisfacción, en el trabajo, compromiso organizacional
lealtad, seguridad laboral).
243
Cultura organizacional adaptable Cultura organizacional no adaptable
244
Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar,
hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características
del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
245
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros
a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
ESTILO DE ADMINISTRACIÓN
Es común pensar como gerente o propietario de una empresa que: “tengo mi manera
personal de administrar mi negocio y todos tienen que adaptarse a esta manera”, o “soy
el dueño o gerente todo lo que hago está bien”. Estos pensamientos están bastante
errados, en el mundo de hoy donde la información y la capacitación son uno de los
propósitos de todas las personas, es muy probable que dentro de nuestro personal, al
que dirigimos como empleados, sino todos la gran mayoría, tengan una formación
profesional y una experiencia laboral que no podemos desaprovechar, y que esta manera
de pensar podría convertirse en un obstáculo para obtener sugerencias, que pueden ser
muy eficaces en el buen funcionamiento del proceso administrativo de nuestro negocio.
No quiere decir que todas las acciones, deban tomarse de acuerdo al criterio o
conocimiento de los funcionarios, pero si es una buena combinación, tener en cuenta los
puntos de vista y el conocimiento de los demás, analizarlo de acuerdo a nuestros
conocimientos y experiencias, para tener una mejor información con respecto a la toma
de decisiones.
Los estilos administrativos clásicos son cinco. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y
desventajas, en relación con los demás.
Se caracteriza porque toda la autoridad y poder para tomar decisiones están centrados
en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el consentimiento de la misma. De
igual manera las opiniones de otras personas generalmente no son tomadas en cuenta.
• Ventajas de este estilo: el control sobre la empresa y las personas es total, las
directrices se cumplen rápidamente y las jerarquías están claramente definidas.
• Ventajas de este estilo: las acciones de gestión están claramente definidas (a prueba
de tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa
central como en cada una de sus sucursales.
• Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos
administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa
privada del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o
usuario del sistema.
3) Estilo diplomático:
Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual,
se logra un buen nivel de relación entre todos los estamentos de la empresa. El personal
siente que puede “hacer carrera” dentro de la empresa y los resultados de la gestión
tienden a ser excelentes.
Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se
genera una cierta inestabilidad en las políticas de funcionamiento de la empresa.
4) Estilo participativo:
Se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los funcionarios puedan
aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se lo motiva a dar
lo mejor de sí.
Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso
del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente.
Desventajas del estilo: la única desventaja de este estilo puede estar marcada por la
posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos
de confianza dentro de la empresa.
Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado
pero en compensación el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la
247
empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo.
Para continuar le invitamos a seguir con los temas de administración.
248
DISCUSIÓN
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios
organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas,
implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales. Sin
duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional,
estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la
sociedad.
Hoy la gerencia deberá manejar adecuadamente su cultura en pro de acciones que den
paso a estructuras más flexibles, menos burocráticas, tomar en cuenta, que la transición
demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo
pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí
misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración.
249
CASO DE ESTUDIO. FACTORES CULTURALES, CONTEXTO Y GESTIÓN DEL CONFLICTO:
ANÁLISIS Y RESULTADOS DE DOS SITUACIONES DE CONFLICTO INTERCULTURAL
250
circunstancias y alteran sus respuestas de
acuerdo a ellas.
251
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
4. http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
5. http://www.dimensionempresarial.com
252
14
NUEVOS PARADIGMAS
253
CONTENIDO
“NUEVOS PARADIGMAS”
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 254
DISCUSIÓN................................................................................................................ 264
254
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
Realizar una síntesis sobre los diversos paradigmas que se han planteado para el
estudio de las Organizaciones, es una tarea plagada de dificultades. La extensión del
tema y sus múltiples complejidades no son más que dos de las muchas limitaciones a las
que se enfrenta este esfuerzo.
Hemos optado, con base en todo lo anterior, por seleccionar sólo esquemas que se han
convertido en "clásicos" de la Administración, o las más modernas corrientes que
cuentan ya con un contenido teórico de peso suficiente como para poder garantizar
aportaciones significativas al conocimiento y práctica de la disciplina.
255
NOCIONES GENERALES
1. DEFINICIÓN
Los paradigmas son espacios de coordinación y acción definidos. Dentro de las
organizaciones aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que definen el
modo de ver y hacer.
Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por una parte permiten operar con éxito en el
ámbito delimitado por el paradigma y por otra, simplemente no permiten ver
posibilidades diferentes a las contenidas en el mismo.
Es frecuente observar como las compañías llegan hasta un determinado nivel de
desarrollo, dentro del cual disponen de un avanzado conocimiento y manejo de sus
paradigmas. Sin embargo esta compañías, tiene grandes dificultades para aumentar el
valor generado a sus clientes, accionistas y empleados.
Fuente: www.psicologiacientifica.com
256
2. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN
Koontz, al igual que Urwick, tampoco define algún tipo de criterio clasificatorio.
Sin embargo, ya desde el año de 1958, March y Simon habían propuesto una
clasificación diferente, basada en un criterio que utilizaba como base el origen de la
literatura sobre las diferentes teorías. Así, los autores proponían la siguiente división de
escuelas:
257
• Psicólogos sociales, centrados en los problemas de las motivaciones, actitudes,
supervisión, liderazgo, etc.
• Científicos políticos, preocupados por el proceso de poder, los controles de la
administración pública, etc.
• Economistas, que analizan a la empresa desde el punto de vista de la
microeconomía.
Como resumen, y con base en los criterios anteriores, March y Simon proponen tres
modelos o paradigmas del comportamiento humano en las organizaciones:
Es interesante apuntar que ésta es una de las pocas clasificaciones que incluye a la
administración pública, si bien la distingue como una disciplina con características
plenamente diferenciadas de otro tipo de organizaciones.
Estos paradigmas presentan, según los autores, dos tendencias de tipo opuesto: una
mecánica y funcional; otra, orientada hacia la conducta humana.
258
PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Pero estos principios no nos dicen qué hacer. Solo nos indican qué no
hacer. No nos dice que es lo que funcionará, sino lo que probablemente no
funcione.
260
Agréguese a todo esto que los superiores de hoy en día por lo común no tuvieron
los mismos puestos que los subordinados, como sí sucedía hace algunas décadas
atrás.
Otra de las características de los trabajadores del conocimiento es que tiene
mayor movilidad, mayor libertad. Son dueños de su medio de producción, que es
su conocimiento.
Un elemento implícito en todo esto es que hay que tratar de manera diferente a
los diferentes grupos de la población laboral, y aun mismo grupo en diferentes
momentos. Cada vez es más necesario tratar a los empleados como socios. A
estos empleados, no se les puede impartir órdenes.
261
PARADIGMAS GERENCIALES
Fuente: www.ilustrados.com
262
• Modelos Mentales: Constituyen representaciones mentales que se hacen del
mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al
mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre
incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guías muy
poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos.
263
Fuente www.perspectivaspsicologicas.com
264
DISCUSIÓN
265
CASO DE ESTUDIO. INDUSTRIA VENEZOLANA
Estamos en medio de una transición tecnológica y gerencial mundial que supone un salto
cuántico en productividad y calidad. No se trata de avances tecnológicos en los
productos o los procesos de una u otra industria, esos siempre los ha habido, Se trata
del desarrollo de un conjunto de poderosas tecnologías genéricas, de aplicabilidad
universal, capaces de transformar todas las industrias y todos los productos y de
modificar profundamente las formas óptimas de organización de la empresa y las
condiciones de competencia en los mercados. Ya no es posible sobrevivir, ni como
empresa, ni como país, con los tradicionales niveles de productividad y calidad. Sea cual
fuere la capacidad de la diligencia política para adecuarse al nuevo contexto mundial, la
sobrevivencia y la prosperidad de las empresas depende de la capacidad de sus líderes
para asumir el reto de su propia modernización. Eso exige comprender profundamente
las características del cambio tecnológico y gerencial y la naturaleza de la globalización
en los mercados. Sólo así se podrán distinguir los peligros de las oportunidades y sólo
con esa comprensión se podrán diseñar estrategias exitosas para aprender a crecer y
prosperar en ese nuevo contexto.
266
posibles causas de modo proactivo; rediseñar los procesos para minimizar el tiempo no
productivo (transporte interno, actividades que no agregan valor, etc.), y evitar a toda
costa la inversión ociosa, ya sea en equipamiento excesivo, en inventos o en cualquier
otro rubro. Es ciertamente una profunda reorientación del patrón tecnológico destinado a
transformar radicalmente el tejido productivo local y mundial y el sentido común de todos
los participantes. Cuando se decide competir en el segmento más estandarizado, la
empresa tiene que prepararse para garantizar volumen, cumplir con las especificaciones
básicas y enfrentar una fuerte competencia en precios. Eso significa profundo y creciente
dominio de la tecnología del proceso de producción. En el extremo de "nichos", donde la
adaptación a los requerimientos del cliente es lo central, importa mucho más la calidad y
el servicio que el precio. Allí, el conocimiento de la tecnología del producto y la capacidad
para modificarlo y mejorarlo para su adaptación a requerimientos especializados es la
clave de la capacidad competitiva.
La alta dirección de hoy en día, tiene que reeducarse en el nuevo paradigma imperante y
el que pueda surgir del comportamiento de los escenarios.
Considérese, que los paradigmas experimentan cambio en las organizaciones, los cuales
son favorables para ellas, ya que le permite incursionar en el mundo de los negocios
basándose en los atributos obtenidos por estos modelos como son calidad total,
productividad, excelencia, mejoras continuas, gerencia del conocimiento, etc.
267
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
268
15
CALIDAD TOTAL
269
CONTENIDO
“CALIDAD TOTAL”
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 270
TOTAL............................................................................................................. 278
CRITICA.......................................................................................................... 286
DISCUSIÓN................................................................................................................ 288
270
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
Una política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado y proceso productivo de una organización.
En este sentido, y partiendo de la premisa que hoy en día tanto los trabajadores como los
clientes buscan calidad antes que el precio, es necesario impulsar, promover y difundir
este concepto. Se ha creído conveniente dividir el presente trabajo en tres partes.
En donde en el primero de ellos, nos referiremos a los conceptos básicos y generales que
se relacionan con el concepto de Calidad Total, que nos brindará de forma resumida
pequeños alcances de nuestro tema.
En el siguiente capítulo se tocará el tema de Control de Calidad Total en un a
organización, pues como ya se explico líneas arriba el presente tema es amplio y por tal
motivo, nos enfocaremos de manera general en este aspecto.
Para terminar se presentará un caso, en la cual se reseñará los aspectos más relevantes
del mismo. Pues, como ya se manifestó de nada sirve tener el mejor producto sino se
dispone de la mejor distribución o de la mejor atención de todos los factores que
complementan a la organización.
271
CONCEPTOS GENERALES
Es decir, la calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que con ese
concepto se busca la mejoría permanente (mejora continua) del aspecto organizacional,
gerencial; mediante la cual se toma una empresa como una máquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico
están comprometidos con los objetivos empresariales.
Conforme a las Norma Industriales Japonesas (JIS), de 1981, podemos definir a la
“Calidad Total como aquel Sistema para la provisión de bienes y servicios cuya calidad
es adecuada a los requisitos del comprador, en la cual se emplea métodos estadísticos y
se da la participación general del personal de la empresa (Ishikawa) 7”.
Podemos mencionar:
− “Calidad obligada” es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente
espera.
− “Calidad atractiva” es el aspecto de un producto o servicio que va más allá de las
necesidades actuales.
Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se convierte en una “Calidad obligada”.
Muy Satisfecho
7 Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 21p.
8 Acle Tomasini, Alfredo. Planeación Estratégica Y Control De Calidad. México: Ed. Gijalbo, 1990. 32 pg.
272
Fuente: Asociación española para la calidad (www. aec. es)
Niveles de Calidad.
273
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
El término de calidad total no siempre ha sido el que actualmente conocemos, sino ha
cambiado durante la historia, por lo cual es importante señalar 9:
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin.
9 Luzón-Moreno, Maria; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la Calidad Total y Diseño de la
10 Aburto Jiménez, Manuel. Administración por calidad. Edit. CECSA. Boletín Bibliográfico, 1992. 35PP.
275
DIMENSIONES DE CALIDAD TOTAL
Para hacer operativo el concepto de Calidad Total vamos a hacer una diferenciación
entre las ocho dimensiones de la calidad, según Garvin 11(1998); quien asegura que la
calidad puede segregarse en ocho dimensiones, que aunque difieren, están
relacionadas:
Así tenemos:
La Calidad total concebida como una estrategia busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Logrando con la participación
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, y respondiendo a la
necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las
empresas, para asegurar su futuro.
Pues, para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y
no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Ya que para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Así tenemos el siguiente cuadro que de manera resumida reseña los diferentes niveles
que existen en una organización:
Fuente: www.monografias.com
277
Ésta abarca:
a) Planificación del Producto: identificación, clasificación y ponderación de las
características relativas a la calidad así como el establecimiento de los objetivos, de
los requisitos para la calidad y de las restricciones.
b) Planificación administrativa y operativa: preparación de la aplicación del sistema de
la calidad, incluyendo la organización y la planificación.
c) Preparación de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el
mejoramiento de la calidad.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le
permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico, y entre sus
principales principios tenemos:
1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.
2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y
ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos
deben ser consistentes y complementarios entre sí.
6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido
con el cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.
13 Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc. Graw Hill
Interamericana, 1993. 70 PG.
278
COMO IMPLANTAR CON ÉXITO LA CALIDAD TOTAL
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas
de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados
de asimilar:
• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
• Hay que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de
calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
• La directiva tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.
14 Op Cit.
15 Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 61pp
279
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas
de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y
puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta
a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy
variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las
siguientes:
1. La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
2. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
3. Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
4. Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
5. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial
relativa a las actividades del Círculo.
6. La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de
las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos
mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
7. Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación
o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
8. Deben participar diversas categorías laborales.
9. El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los
miembros son igualitarios.
10. El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.
11. El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
280
PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Fuente: Krajewski, Lee J; Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones; Estrategia y Análisis. 5ta.
Edición, México; PRENTICE HAAL, 1999.
16William Ouchi .Teoría Z “Como pueden las empresas hacer frente al desafío japones”. Mexico: Ed.
Addison-Wesley Iberoamericana, 1994. 135pp
282
ALCANCE DEL SISTEMA DE CALIDAD
Fuente: Voehl, Frank; Jackson, Peter. ISO 900: Guía de Instrumentación para Pequeñas y Medianas
Empresas. 1era. Edición en español, Santo Domingo. MACGRAW-HILL, 1997.
17 Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 81pp
283
EL CONTROL DE CALIDAD SEGÚN EL PROFESOR ISHIKAWA 18
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos
para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su
nombre (o de pescado), el cual es utilizado como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la
producción.
Para el Dr. Ishikawa “En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad del
producto. En su interpretación más amplia calidad significa calidad de trabajo, calidad
de servicio, calidad de información, calidad de proceso, calidad de la división, calidad de
las personas incluyendo trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos”.
18 Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 81-100 pp.
284
6. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
7. Anticipar problemas potenciales y quejas.
8. Tomar acciones correctivas apropiadas.
9. El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más
inspección.
10. Prevenir la repetición de errores.
11. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de
la compañía.
12. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
13. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
14. La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
15. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.
Fuente: http://www.decisionesfaciles.com.ar/2009/07/tomar-decisiones-analizando-las-causas.html
285
PROCEDIMIENTO
MEJORA DE LA CALIDAD.
Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado
final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones.
Mejoramiento Continuo
Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal,
motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de
Kaizen. A continuación realizaremos una comparación entre este principio y el principio
de Kairu.
CRITICA.
Este concepto del profesor Ishikawa, no aborda los siguientes temas:
1. La Calidad de los productos.
2. La Calidad de los suministros.
3. La Calidad de los procesos.
4. La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.
5. La Calidad de las actividades de gestión.
287
CASO DE ESTUDIO. EJECUCIÓN DE OBRAS DE INGENIERÍA COMPLEJA.
A partir de una tecnología propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de tiempo y
dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso de fabricación.
Todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las tareas
encomendadas y existe una gran preocupación de todos por trabajar con calidad.
El resultado de esta preocupación por la calidades una empresa que ofrece productos
con una calidad «japonesa».
La empresa Kandavu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos, según
nuestra consideración:
- Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formación
para realizar las más diversas labores y existe una gran preocupación por hacer
correctamente las tareas encomendadas.
- Otro punto a favor en la gestión de calidad de esta empresa es que periódicamente
realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el
288
mercado. Si esto no fuera así, el producto no respondería a las expectativas del
cliente y por lo tanto no serian adquiridos.
- Este es el compromiso que Kandavu ha adquirido con el sector y lo cumple con los
más altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas.
DISCUSIÓN
289
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
290
16
REINGENIERÍA DE PROCESOS
291
CONTENIDO
“REINGENIERÍA DE PROCESOS”
DISCUSIÓN................................................................................................................ 299
292
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
293
REINGENIERÍA DE PROCESOS
294
EL ENFOQUE BÁSICO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS SE COMPONE DE TRES FASES:
Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y
de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus
procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.
• Mejorar costos
• Lograr “ser el mejor de su clase”
• Realizar un punto de innovación radical
295
COMO CONSECUENCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE
UNA EMPRESA, SE PUEDEN PRESENTAR LOS SIGUIENTES CAMBIOS:
296
1) Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los
procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o
tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una
transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso
de despacho de pedidos. En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada
una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar
práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar
la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores
de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados han reducido
también costos de administración indirectos Como los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos.
3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseñados, el
trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por
ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de
un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los
requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero,
remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y
ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización
distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos
formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se
reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o
hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello
menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.
6) Se reducen las verificaciones y los controles. La clase de trabajo que no agrega valor y
que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para
decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente
hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un
enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se
realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos
individuales.
7) La conciliación se minimiza. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los
procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de
puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades
de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.
8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El empleo de una persona que
podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica recurrente que encontramos en
los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son
tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o
incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y
el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la
ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este
papel — es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus
problemas — este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de información que
utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en
contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
298
• Sensibilización al cambio. • Valores compartidos.
• Planeación estratégica. • Perspectiva individual.
• Automatización. • Comportamiento en el lugar de
• Gestión de Calidad Total. trabajo.
• Reestructuración Organizacional. • Resultados finales.
• Mejora Continua.
ETAPAS
299
DISCUSIÓN
Todo proceso tiene errores. He aquí los errores más comunes en los procesos
de reingeniería.
300
CASO DE ESTUDIO. EMPRESA LAMOSA
Análisis de la industria
LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria pues su
actividad primordial es la producción de bienes mediante la transformación de
materias primas. Al estar clasificada dentro del sector industrial, debido a que
produce piezas de revestimientos mediante la transformación de materia prima, se
encuentra a su vez dentro de las manufacturas al producir piezas o materiales de
consumo final.
301
una sola responsabilidad ya que muchas de estas están aleadas a esta gerencia; el
área de compras se unió a ella así como también todo lo relacionado con
abastecimiento, (almacén de accesorios y refacciones y almacén de producto
terminado) creándose la gerencia de abastecimientos y servicios antes calidad de
producción fue aquí donde estuvo integrada el área de reingeniería durante su
proceso.
Definitivamente el departamento que más sufrió cambios fue el de contabilidad
ahora contraloría estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por otros
departamentos a demás de la necesidad del buen manejo de la información,
estados financieros, inventarios entre otros.
Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el área de
logística. Anteriormente en ella se concentraba la función de ventas, donde los
ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional
pasaran a depender no de el área de embarques si no que se creo una gerencia
nueva llamada “Gerencia de ventas nacionales” en esta se desenvolvieron con
mayor fluidez los ejecutivos de servicio.
1. Desempeño de funciones
Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubriría los nuevos puestos o
se harían cargo de nuevas funciones se procedió primeramente a buscar en su
fuerza laboral y posteriormente se reclutó personal ajeno a la organización, la
selección estuvo basada en el análisis de puesto en el área problema y en estudio
de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un sistema llamado desarrollo
personal en el que como su nombre lo indica se lleva una autoevaluación que hace
de sí el empleado también es evaluado por su jefe de departamento para conocer
las necesidades que tiene y brindarle capacitación este sistema apoyó a los
directivos fuertemente al momento de decidir quién sería el candidato a ocupar el
puesto.
2. Objetivos principales en la búsqueda de cambios
Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso de
reingeniería fue reorganizar las funciones de la organización que eran manejadas
de manera complicada y que se dificultaban más porque se encontraba dividida la
industria LAMOSA, ahora con la reingeniería se trató de imponer una matriz de
funciones que aunado a la centralización de sucursales que se dio donde
Monterrey fue nominada como cede de operaciones de toda la república la hace
más autónoma y completa puesto que su coordinación interior ya no trabaja
relativamente unida ahora cada departamento tiene trazados sus objetivos y es
misión de cada uno fijar las actividades y actitudes necesarias para cubrirlos.
3. Tipo de reingeniería a implantar
Se realizó el proceso de reingeniería que estuvo al mando de una persona a la que
se le encargó el proyecto, ella se ocupó de investigar funciones, encontrar
deficiencias y planear lo que sería una reorganización de funciones, no podemos
manejarlo como una reingeniería de operación y proceso ya que únicamente el
cambio fue administrativo, los procesos de producción siguen igual no hubo
inversión de maquinaria fue simplemente una reestructuración de las funciones
que se llevaban a cabo en la empresa.
4. Estructura necesaria para la implantación
Dicha estructura plana funciona como una correlación de departamentos ya que
por el tipo de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades
secundarias sino mas bien son una cadena en la que el mínimo error produce
302
efectos en los departamentos correlativos en ella, por ejemplo observemos el
esquema:
5. Reiniciación de la reingeniería
Los primeros pasos que se dieron al iniciar el proceso fueron de la manera en que
empezaron a estudiar las labores y funciones de cada departamento de manera de
que se pudieran conformar en una sola y así optimizar tiempo y esfuerzo. De esta
manera el tipo de reingeniería que se aplicó en la empresa fue solo por funciones
no se dio en toda la empresa sino más bien por departamentos.
6. Proyectos posibles en el proceso
En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la
compañía ha implantado nueva tecnología para que esta ayude a optimizar el
tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniería en cuanto a las
funciones se ve qué actividades son necesarias y cuáles no lo son.
También ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga la
tecnología que realmente necesita, por ejemplo para qué se va necesitar una
Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.
también hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto
guardado sale más caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo y
tener solo lo necesario.
7. Análisis y desventajas
La empresa tomó en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro
punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la compañía
los únicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que se conjuntaron.
Las modificaciones que se hicieron más que nada fueron en el área de contaduría
que hora es contraloría, a demás de otros departamentos que conjuntaron sus
funciones que tenían en común para formar una sola.
En cuanto a la preparación de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y
para el desempeño de su puesto la empresa los capacita para que se
desenvuelvan mejor en su área de trabajo.
303
seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no
se han preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las apreciaciones
de cada una de las partes que formara parte del cambio.
Finalmente y como punto más crítico pudimos descubrir que la empresa no tomó
en cuenta el factor “respuesta al cambio”, es decir, no tomó en cuenta el proceso
productivo desde la elaboración de sus productos, pues desde antes ya contaba
con métodos de manufactura flexible en la cuál ya contaba con la ventaja de
adaptación rápida al cambio en las necesidades del mercado.
Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el valor
agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificación de ISO9000,
dicha certificación nos da a entender que los productos cuentan con la calidad
como valor agregado. Uno de los medios que impulsó a la empresa a tomar la
reingeniería fue su aceptación de que era fácil de manejar su modo de operar y
debido a las características del mercado actual debía encontrar la manera más
conveniente para desenvolverse en él.
El proceso de reingeniería le permitió a la empresa reagrupar y distribuir su
personal más adecuadamente también ha podido acortar las distancias en el
manejo de producto al cambiar la localización de algunos departamentos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
2. http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-
gestion/Image9291.gif
3. http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation
304
ROLES DE LA REINGENIERIA
305
SERVICIOS DE LA EMPRESA
MATRIZ DE LA REINGENIERIA
DE PROCESO
306
17
BENCHMARKING
307
CONTENIDO
“BENCHMARKING”
RESUMEN.................................................................................................................. 309
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 309
METODOLOGÍAS........................................................................................................ 315
308
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado
es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de
la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del
estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de
manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode
dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma.
309
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
310
DEFINICIÓN DE BENCHMARKING
Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de
igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas
de benchmarking al área de fabricación:
Definición de trabajo.
311
benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado
de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero
y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el
dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es
una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperación de los socios en el benchmarking.
CARACTERÍSTICAS
312
• Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la
industria.
• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención
sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien
que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
ASPECTOS Y CATEGORÍAS
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por
último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de
la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos
se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual
se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos
de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas,
etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así
como en el entrenamiento.
Productividad:
313
Tiempo:
CATEGORÍAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de
investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible
obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
314
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso
en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia
conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico.
METODOLOGÍAS
¾ Fase De Planeación:
315
• Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio
de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
• Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear
sesiones de intercambio de información entre las empresas.
¾ Fase De Análisis:
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en
forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha ,
en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o
reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa
ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado
316
algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto
representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como
una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición
de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera
que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
A continuación se muestra una gráfica "Z".
¾ Integración:
¾ Acción:
317
• Especificación de la tarea.
• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento
de implantar un cambio.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de
las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
¾ Madurez:
318
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
• Conocerse.
• Recopilar la información.
• Organizar información.
• Análisis de la información.
5.- Actuar.
319
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE
tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede
comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo :
facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de
satisfacción al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al
nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas,
por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por
periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de
facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o
descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir
información comparable a la de usted.
• Participación en el mercado :
o En unidades
o En valor monetario
• Rentabilidad :
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio.
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• Índices de crecimiento del competidor :
o Participación de mercado por segmento
• Materias primas :
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
• Fuerza laboral directa :
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneración por hora · Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)
• Fuerza laboral indirecta :
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por función
o Administración de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demográficos
• Investigación y desarrollo :
o Costos básicos de I & D.
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
o Mejoras de productos existentes
o Diseño para reducción de costos.
• Costos administrativos, de ventas y generales :
o Costo como porcentaje de las ventas.
o Costos distribuidos por organización.
o Niveles salariales.
o Planes de bonificación.
o Planes de prestaciones.
o Costos de capacitación como porcentaje de ventas.
o Datos demográficos del trabajador.
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
• Costos de capital :
o Rotación de activos globales.
o Rotación de activos fijos.
o Gastos de capital como porcentaje de depreciación.
o Escalas de depreciación.
o Costos anuales de arrendamiento.
o Costos de mantenimiento.
o Rotación de inventarios.
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o Edad de la cartera.
o Edad de las cuentas por pagar.
o Costos de capital.
• Características del producto :
o Tamaño, forma (diseño).
o Estilos, colores.
o Precio estrategias de asignación de precios.
o Accesorios, garantías, respaldo de servicio.
• Servicio :
o Tipo y volumen de queja de los clientes.
o Disponibilidad de asistencia.
o Tiempo de respuesta.
o Tiempo promedio de reparaciones.
o Prontitud de entrega.
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
o Procesos de formulación de pedidos ·
o Disponibilidad de educación a clientes.
• Calidad del producto :
o Ritmo de producción.
o Cantidad de retrabajo.
o Costos de reparaciones.
o Promedio de vida útil del producto.
• Metodología de calidad Imagen :
o Reconocimiento público.
o Penetración publicitaria.
o Utilización de medios.
o Inversión publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo.
o Actividad promocional.
o Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
• Manufactura :
o Decisiones de compra o de fabricación.
o Niveles de especialización de la planta.
o Maquinaria utilizada en la producción.
o Niveles de capacitación de la fuerza laboral.
o Estructura del área de trabajo.
• Niveles de automatización Distribución :
o Canales.
o Configuración territorial.
o Distribución exclusiva o de otra clase.
• Fuerza de ventas :
o Tamaño.
o Nivel de experiencia.
• Niveles de desempeño Procesamiento de datos :
o Inversión en sistemas.
• Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :
o Actividad de búsqueda y contratación.
o Políticas de remuneración.
o Políticas de prestaciones.
o Actividades de capacitación .
o Sistemas de reconocimientos.
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o Políticas no discriminatorias.
o Programas de servicio a la comunidad.
o Políticas de comunicación.
• Servicios de salud y seguridad Finanzas :
o Política financiera.
o Percepción social
o Estrategias y políticas tributarias
o Política de endeudamiento
o Políticas de distribución de dividendos
DISCUSIÓN
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
2. http://www.laflecha.net/foros/topic/el-benchmarking-en-la-publicidad.
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