INTRODUCCIÓN

Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de la teoría de restricciones

(TOC, theory of constraints). La más conocida de ellas se atribuye a Eliyahu Goldratt y se basa en la
creación de un algoritmo de programación en los años setenta. Otros autores afirman que en
realidad TOC nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia
señalan algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por Goldratt. Entre ellas
se mencionan: la teoría de colas, el costeo directo, la simulación y el throughput (rendimiento,
término que se podría considerar como la tasa a la que el sistema genera dinero por medio de las
ventas).

Lo que sí se puede afirmar es que Goldratt tiene el mérito de haber encontrado una forma
que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta
probabilidad de conseguir mejores resultados. Para algunos estudiosos de la administración de las
empresas, la cada vez más empobrecida posición de competencia internacional se debe en gran
parte a prácticas administrativas obsoletas y deficientes procedimientos contables.

De ahí que se haya emprendido una búsqueda de nuevos métodos que puedan revertir
esta situación. TOC ofrece un método no sólo para sincronizar la producción, sino también para
mejorar continuamente mientras se trabaja. TOC postula que existen múltiples restricciones
identificables asociadas con la operación de cualquier empresa (restricciones físicas, de mercado y
políticas) y la administración debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones, de forma tal
que se puedan identificar estas restricciones, con la finalidad de que los recursos asociados a ellas
puedan ser utilizados de la mejor manera posible.

TOC es una forma de trabajo que enfoca todos sus esfuerzos en conseguir mejoras
sustanciales en el flujo de caja, inventarios y capital de trabajo; además permite obtener mejoras
sin mayor inversión.

LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)

La TOC fue expuesta en 1979, por el físico israelí Eliyahu Goldratt. Es una metodología
administrativa para ser empleada en escenarios de alta incertidumbre; basada en la localización de
las restricciones que ejercen control sobre un sistema, para así desarrollar programas de trabajo
que permitan maximizar el aprovechamiento de las tareas del área restrictiva, de manera que al
optimizarla, se optimice todo el sistema.

Por otro lado, es considerada como una metodología científica que busca el problema en
su raíz medular, para que al actuar sobre él se acerque a su meta, (la generación de beneficios),
mediante un proceso de mejora continua.

La TOC propone que el óptimo de los resultados de un sistema no es igual a la suma de los
óptimos locales, sino que, los resultados del sistema estarán condicionados al máximo de
capacidad del área restrictiva. Lo que quiere decir, que el ritmo de los trabajos que se realizan en
el sistema, deberán ser ejecutados al ritmo en el que puedan desempeñarse las áreas o puntos
con restricciones; esto va a implicar que en algunos momentos existan áreas de trabajo en las
cuales no se estén ejecutando labores; pues por poseer una capacidad productiva superior a la de
la restricción, tenerla trabajando sería sinónimo de generación de desperdicio.

La TOC es, a su vez, un conjunto de procesos de razonamiento, basados en el método

socrático; el cual enuncia que, por el uso de razonamientos lógicos, el interesado ira descubriendo
por sí mismo las respuestas a sus problemas. Para lograrlo deberá ir cuestionando, con base
sólida, su realidad; haciendo uso de pensamientos de causa - efecto: “si” ocurre tal cosa
“entonces” tendremos de resultado tal otra. Es conveniente aclarar, que no propone llegar a
resultados con pensamientos desencadenados, sino, por el contrario, basándose en una
metodología; pues el cuestionamiento sin conocimiento puede conducir a desaliento y resultados
insatisfactorios.

LAS RESTRICCIONES

La TOC expone que en todo sistema existen a lo sumo dos restricciones, que son las que
controlan el nivel de salidas del mismo; por lo tanto la búsqueda de mejoramiento ha de
concentrarse en hallar los problemas “medulares” y allí ejercer las mayores acciones para mejorar.
Las restricciones son las que impiden obtener mejores resultados son llamadas también:
restricciones críticas, por el alcance que puede alcanzar un fallo en el área donde se genera.
Definitivamente hallar las restricciones del sistema no es tarea fácil, ni sencilla, pues esto no
pueden determinarse con anterioridad, sino cuando se están presentando en el sistema. En un
sistema el medir las capacidades de un recurso aisladamente no proporciona mayores beneficios,
pues la capacidad del sistema estará determinada por su recurso critico. En “La Meta” (1995),
Goldratt señala que “un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda que hay de él, es
una restricción”, de manera, que para determinar las restricciones se tiene que encontrar cuáles
son los recursos que son demandados, en cantidades iguales o superiores, a lo que ellos pueden
trabajar al máximo.

Papel primordial, desempeña la demanda de mercado; pues el objetivo escogido para

alcanzar la meta (la generación de beneficios hoy y en el futuro), deberá igualar la capacidad de la
restricción con la demanda del mercado. En tal sentido Goldratt (La Meta, 1995), puntualiza
diciendo que “lo que hay que hacer es balancear el flujo del producto por el sistema, con la
demanda del mercado”. Basado en lo anteriormente expuesto, se deduce que los desperdicios
generados en la restricción, tendrán un efecto devastador en todo el sistema, en tanto que la
eliminación de desperdicio en áreas no restrictivas, tendrá un simple efecto local.

TIPOS DE RESTRICCIONES

Se diferencian dos tipos de restricciones; a saber: a) Restricciones Físicas. b) Restricciones de

Políticas. a) Restricciones Físicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema,
constituyen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden
presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el
mercado.
Restricciones de Materias Primas: Estas restricciones incluyen la escasez o déficit de las materias
primas, en términos de corto o largo plazo o en términos de uno o más ingredientes necesarios
para la elaboración del producto. Restricciones del Proceso: Las restricciones físicas en el proceso
pueden estar dadas por la capacidad de producción de las maquinas, bien sea una o un grupo
pequeño de ellas; con lo cual generan cuellos de botella. También pueden encontrarse
restricciones por labor insuficiente de una o varias maquinas, que no están produciendo al nivel
que es esperado de ellas, en la línea de producción. Cuando se enfrenta a este tipo de
restricciones es un síntoma encontrar acumulación de inventarios en proceso. Restricciones de
Demanda: Una restricción de demanda es considerada una restricción de output
(www.sytsma.com). Los síntomas incluyen una larga cantidad de productos en es balancear el flujo
del producto por el sistema, con la demanda del mercado”. Basado en lo anteriormente expuesto,
se deduce que los desperdicios generados en la restricción, tendrán un efecto devastador en todo
el sistema, en tanto que la eliminación de desperdicio en áreas no restrictivas, tendrá un simple
efecto local. TIPOS DE RESTRICCIONES Se diferencian dos tipos de restricciones; a saber: a)
Restricciones Físicas. b) Restricciones de Políticas. a) Restricciones Físicas: Son las generadas por
elementos tangibles del sistema, constituyen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es
menor al esperado de él. Pueden presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias
primas, el proceso como tal y el mercado. Restricciones de Materias Primas: Estas restricciones
incluyen la escasez o déficit de las materias primas, en términos de corto o largo plazo o en
términos de uno o más ingredientes necesarios para la elaboración del producto. Restricciones del
Proceso: Las restricciones físicas en el proceso pueden estar dadas por la capacidad de producción
de las maquinas, bien sea una o un grupo pequeño de ellas; con lo cual generan cuellos de botella.
También pueden encontrarse restricciones por labor insuficiente de una o varias maquinas, que no
están produciendo al nivel que es esperado de ellas, en la línea de producción. Cuando se enfrenta
a este tipo de restricciones es un síntoma encontrar acumulación de inventarios en proceso.
Restricciones de Demanda: Una restricción de demanda es considerada una restricción de output
(www.sytsma.com). Los síntomas incluyen una larga cantidad de productos en inventarios finales
o una línea de producción trabajando a una fracción de su capacidad completa. Esto significa que
se tiene exceso de capacidad frente a la demanda del producto. Al encontrar restricciones de este
tipo se tiene un problema de mercado, el cual puede estar dado por: - Los consumidores pueden
no conocer acerca de la calidad del producto. - Los consumidores conocen el producto pero lo
consideran como de baja calidad. - Se tiene un producto obsoleto, no deseable por los
consumidores. La solución a este problema involucra descubrir cual de los tres problemas arriba
descritos o la combinación de ellos, es lo que genera la restricción, para poder eliminarla. b)
Restricciones de Políticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de
comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad” tradicionales,
sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen resultados
negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque de evaluar los
resultados de las operaciones localmente y no sistémica mente. Desde el punto de vista negativo,
la más frecuente de la restricciones empresariales, es la de políticas; el ciclo para generarla está
dado por los siguientes pasos (www.sytsma.com): 1. Se origina un problema. 2. Una política es
creada para resolver el problema.
3. La situación generada conduce a un cambio y se elimina el problema. 4. La política permanece y
al no adaptarse a los cambios genera otra restricción. 5. El cambio es emocionalmente difícil y en
consecuencia la política es mantenida y se “vive alrededor de ella”. Así, la resistencia al cambio
retorna a la inercia, en la mayoría de los casos, y a largo plazo, se vuelven a observar los cuellos de
botella.

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES AUN PROCESO CONSTRUCTIVO

Una aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC), propuesta por el Instituto Goldratt, a la

gestión de la producción de un edificio de viviendas construidas con muros de concreto vaciados
en sitio, en el cual, la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado. La Figura 1
muestra la disposición en planta de las operaciones para el vaciado de una platea de cimentación.

Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere

mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que debemos concentrarnos
solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se restrinja, lo que la teoría
denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad
de otro proceso no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en
contra de la productividad.

En nuestro caso, la principal restricción era la preparación del concreto usando

mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso de vaciado de una
platea.
PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE LA RESTRICCION DEL SISTEMA

Para este primer paso es necesario entender el proceso de producción, descomponerlo en

fases y actividades, y obtener las capacidades de producción de cada actividad mediante un
estudio de tiempos (ver Figura 2):

De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de

mezclado, ya que éste es el proceso que más demora tomando un promedio de 90 segundos por
tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo
debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la operación de mezclado.

PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN

Hay 3 tipos de restricciones:

1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que limita el proceso de producción;
2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas, costumbres, incentivos o prácticas que
muchas veces van en contra de la productividad;
3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden
provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes.

En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se podía barajar
varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la mezcladora por una de mayor capacidad,
de tal manera de cargar el doble de materiales de una sola vez, duplicando la velocidad de
mezclado. De esa forma habríamos explotado el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin
embargo en este caso no se disponía de otro equipo y por política de la empresa se debían usar los
equipos propios, no habiendo autorización para alquilar a terceros o para comprar equipos
nuevos.

PASO 3. SUBORDINAR EL SISTEMA

Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente era
subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este paso
nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas herramientas, como por ejemplo una
regla vibradora motorizada, o haciendo que las cuadrillas trabajen más rápido; contrariamente
esto iría en contra de la productividad. Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a
disminuir la velocidad aguas arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy útil
elaborar una Carta de Balance, con esta carta fue fácil sustentar que en la cuadrilla de
alimentadores se podría prescindir del encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la
cuadrilla de transporte se disponía de un buggy adicional y se delegaba a un obrero la tarea de
recepcionar la descarga y el acomodo de estos buguies, se evitaría la constante espera, pudiendo
también prescindir de uno de ellos. Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad
promedio de todas las actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces
recién habremos optimizado nuestra productividad.

PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN

Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento de productividad,

la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con esto. Este cuarto paso nos
obliga a buscar una nueva mejora.

Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de mayor capacidad,
pero esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello Goldratt nos recomienda el uso
de unas herramientas que las ha agrupado bajo el nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo.
Por ejemplo, podemos elaborar una “Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros
deseos con algunos pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que
normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones en la cual
todos resultan ganadores (negociaciones win - win). Supongamos que finalmente se “Evapora la
Nube de Conflicto” y se toma la decisión de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al efectuar
este cambio, podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a un promedio de
100 segundos, sin embargo el tiempo del carguío de la piedra se duplica, convirtiéndose ahora en
el nuevo cuello de botella. Aquí llegamos al punto donde tenemos nuevamente que explotar esta
nueva restricción, por eso lo siguiente es el

PASO 5: VOLVER AL PASO 1.

CONCLUSIONES

Para mejorar la productividad de una obra, primero hay que tener en cuenta que el concepto de la
productividad global (productividad de toda la obra) debe primar por encima del de la
productividad local (productividad de una partida aislada).

BIBLIOGRAFÍA

• Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox. La Meta – Un proceso de Mejora Continua. Ediciones Castillo,
Monterrey México, 1996.

• www.goldratt.com