Y la gráfica de la desviación estándar obtenida con los datos calculados anteriormente nos queda

de la siguiente manera.

Gráfico 3: Desviación estándar en relación con los meses

Desviacion estandar
100,0

98,0

96,0

94,0

92,0

90,0

88,0

86,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

X LC Ɵ LSC Ɵ LIC Ɵ

El análisis del grafico obtenido nos dice que la disponibilidad en los meses del año va variando
entre el límite central, por lo que las disponibilidades mensuales igualmente se deben ir
controlando, ya que en cualquiera de estos meses puede ver una falla no programada y podría
generar una disponibilidad más baja.

3.4 CAPACIDAD DEL PROCESO (INDICADORES DE GESTION DE PRODUCCION)

3.4.1 Disponibilidad de los equipos

Se nos entrega una tabla con las horas en que los equipos se encuentran en mantención o están
parados por lo que se puede deducir que esto es disponibilidad.
 Tabla 6: Horas de indisponibilidad de los equipos

INDISPONIBILIDAD HORAS DETENCION/MES

SEPTIEMBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO
EQUIPOS

AGOSTO
MARZO
ENERO

MAYO

JUNIO
ABRIL

JULIO
1 10 12 69 25 65 54 58 68 78 40 88 59
2 40 36 79 35 68 53 18 87 65 42 36 34
3 36 49 48 47 67 58 70 54 40 64 26 78
4 58 37 64 35 15 46 30 40 60 4 57 10
5 0 9 4 8 22 7 26 5 0 17 70 6
6 13 15 4 12 13 7 5 8 8 6 0 0
7 58 35 89 20 5 21 48 26 25 45 30 86
8 45 25 14 37 83 57 76 17 71 45 40 26

Se nos pide calcular la disponibilidad y disponibilidad total de estos datos, por lo que para calcular
la disponibilidad de los equipos debemos utilizar la siguiente formula.

Por lo que al realizar los cálculos correspondientes las disponibilidades nos quedan de la siguiente
manera.

Tabla 7: Disponibilidad de los equipos

DISPONIBILIDAD
SEPTIEMBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO
EQUIPOS

AGOSTO
MARZO
ENERO

MAYO

JUNIO
ABRIL

JULIO

1 98.7 98.2 90.7 96.5 91.3 92.5 92.2 90.9 89.2 94.6 87.8 92.1
2 94.6 94.6 89.4 95.1 90.9 92.6 97.6 88.3 91.0 94.4 95.0 95.4
3 95.2 92.7 93.5 93.5 91.0 91.9 90.6 92.7 94.4 91.4 96.4 89.5
4 92.2 94.5 91.4 95.1 98.0 93.6 96.0 94.6 91.7 99.5 92.1 98.7
5 100.0 98.7 99.5 98.9 97.0 99.0 96.5 99.3 100.0 97.7 90.3 99.2
6 98.3 97.8 99.5 98.3 98.3 99.0 99.3 98.9 98.9 99.2 100.0 100.0
7 92.2 94.8 88.0 97.2 99.3 97.1 93.5 96.5 96.5 94.0 95.8 88.4
 8 94.0 96.3 98.1 94.9 88.8 92.1 89.8 97.7 90.1 94.0 94.4 96.5

Para calcular la disponibilidad total de los equipos debemos utilizar la siguiente formula. Y al
realizar los cálculos correspondientes nos queda la disponibilidad total de la siguiente manera.

Tabla 8: Disponibilidad Total de los equipos

Disponibilidad Total
92.9
93.2
92.7
94.8
98.0
99.0
94.5
93.9
3.4.2 Disponibilidad por averías

Para calcular las disponibilidades por averías de los equipos, debemos determinar las horas en la
cuales se realizan las mantenciones de estas averías, por lo que al realizar esto los datos nos
quedan de la siguiente manera.

Tabla 9: Horas de detención por averías

HORAS POR PARADA DE AVERIA

SEPTIEMBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO
EQUIPOS

AGOSTO
MARZO
ENERO

MAYO

JUNIO
ABRIL

JULIO
1 5 4 23 7 22 20 25 14 0 10 60 33
2 10 16 0 6 23 30 6 20 14 5 14 18
3 12 21 16 12 18 21 20 18 11 10 15 35
4 14 17 28 15 5 36 10 19 20 2 57 5
5 0 5 2 2 7 3 0 2 0 8 25 3
6 3 8 2 6 7 2 2 4 2 3 0 0
7 14 15 22 10 2 10 22 13 9 10 14 14
8 18 11 6 13 17 14 31 7 17 15 10 10

Para realizer el calculo de las disponibiidades por averias debemos utilizer la siguiente fórmula

Por lo que al realizar los siguientes cálculos correspondientes las disponibilidades nos queda de la siguiente
manera
 Tabla 10: Disponibilidad por averías de los equipos

DISPONIBILIDAD POR AVERIAS

SEPTIEMBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO
EQUIPOS

AGOSTO
MARZO
ENERO

MAYO

JUNIO
ABRIL

JULIO
1 99.3 99.5 96.9 99.1 97.0 97.3 96.6 98.1 100.0 98.7 91.9 95.6
2 98.7 97.8 100.0 99.2 96.9 96.0 99.2 97.3 98.1 99.3 98.1 97.6
3 98.4 97.2 97.8 98.4 97.6 97.2 97.3 97.6 98.5 98.7 98.0 95.3
4 98.1 97.7 96.2 98.0 99.3 95.2 98.7 97.4 97.3 99.7 92.3 99.3
5 100.0 99.3 99.7 99.7 99.1 99.6 100.0 99.7 100.0 98.9 96.6 99.6

3.5 COMPRENSION DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS (ISO

9001/2015 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN)

Para el proceso de carguío debemos tener en cuenta los procesos que lo conllevan a este, se
muestra a continuación un diagrama de los procesos mineros.

Prospección Mina a rajo abierto Perforación

o Subterránea

Tronadura

Exploración Extracción
Carguío de mineral

Transporte

Chancado

Es por esto que para que proceso de carguío opere de la mejor eficacia depende de los procesos
que van anteriores a este, ya que depende de varios factores como son la densidad del mineral,
la granulometría, las toneladas las cuales se obtuvieron de la tronadura, etc, ya que si estos
factores no son controlados de buena manera puede que afecten al proceso de carguío.
Estas se pueden controlar definiendo una pala adecuada para que trabaje con el material que se
obtiene de la tronadura, además estos factores como lo es granulometría también se deben
adecuar a la pala ya que si son bolones de mineral estas no podrán se cargadas a los camiones
de extracción ya que pueden afectar a su funcionamiento.
4 ETAPA 6 SIGMA III: ANÁLISIS

4.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL (PARETO)

La organización debe planificar e implementar procedimientos de seguimiento con el propósito de

validar la información que toma el proceso, como la medición y evaluación del producto, la
capacidad del proceso, los indicadores de gestión del proyecto y la satisfacción de los clientes
externos e internos.
Por lo que se ha entregado una tabla con los defectos de las maquinarias y el detalle de los
problemas de cada uno de los defectos mencionados anteriormente.

Tabla 11: Muestra los tipos de defectos que presentan las maquinarias, que determinan su indisponibilidad

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia

La chapa de encendido no arranca el
No funciona 36
motor
Focos Defecto Focos de viraje quebrados o quemados. 32
Los neumáticos se balancean y se
Mala Nivelación 32
produce vibración.
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 27
Parabrizas Parabrizas quebrados, picados 19
Neumático Desgaste mayor por el centro de la
15
Gastado banda de rodadura del neumático
Neumático Rotura o pinchazo de neumático por
10
desinflado roca o material ferroso.
Motor no Cuando alcanza la temperatura, el
9
detiene motor No para
Filtros Defecto Filtro de combustible obstruido 8
Motor no El motor de arranque no arranca
7
arranca después de ciclo de parada
El motor arranca, pero el sistema
No enfría 5
enfriamiento no funciona.
Otros Defectos no incluidos en los
Otros 4
anteriores
Butacas
Butacas interiores con rajaduras 2
Deterioradas
 Puerta de motor no cierra
Capó Defecto 2
herméticamente
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 1
Defectos de pintura en superficies
Pintura Defecto 1
externas
1
rayas Rayas es la suoerficie externa

211

A base de estos datos se decidió hacer un seguimiento más cercano del problema para intentar
determinar de donde era que provenían los problemas que reportaban los operadores de las
maquinarias, para esto se realizó el Diagrama de Pareto, que nos permiten identificar de donde
es que se generan mayores defectos en los equipos y cuáles son las que más se reportan por los
operadores y así tomar mejores medidas con respecto a la información obtenida.

Gráfico 4: Diagrama de Pareto

Al analizar este Diagrama de Pareto podemos ver que los defectos o problemas van desde el
defecto 1 hasta el 7 que son las que representan el 80% de los defectos totales y si las analizamos,
desprendemos que precisamente estas quejas tienen mayor relación con fallas mecánicas que
pueden ser generadas por una mala mantención.
4.2 ANÁLISIS DE POSIBLES CAUSAS (DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO-ISHIKAWA)

Como análisis a este diagrama de causa y efecto, podemos decir que la categoría de mano de obra
se refiere al operador y como este a través de su operación afecta en el desgaste prematuro de los
componentes de los equipos de carguío, entre estas causas se puede mencionar la falta de
experiencia del operador, que no se encuentra concentrado en su trabajo, la monotonía de la
operación de los equipos, la costumbre de operar ciertos modelos de equipos.
Por otro lado, el método de trabajo se refiere a la manera de operar estos equipos que afecta el
desempeño de los componentes.

Figura 2: Diagrama de Ishikawa

El material en este caso corresponde a los componentes empleados y como estos afectan a su
desgaste, en cambio la categoría de máquina y medio ambiente se refiere a como las palas y el
medio ambiente, respectivamente, afectan la vida útil de los componentes. Finalmente, la medición
se refiere a la forma en que se mide que tan desgastado esta un componente y cuando este
sobrepasa su valor crítico para su cambio, en esta categoría destaca que la inspección realizada
no fue la adecuada, la herramienta para medir el desgaste no es la adecuada o está mal calibrada.
En el Diagrama de Ishikawa, se identificó que la causa más probable a la que se debe el bajo
desempeño que presentan los componentes de los equipos de carguío, corresponde a las malas
prácticas operacionales por parte de los operadores de estos equipos, provocando una gran
cantidad de eventos operacionales. Como solución a estas causas, que corresponden a las malas
prácticas operacionales por parte de los operadores de estos equipos, sería realizar
 capacitaciones adecuadas para que podamos tener un buen desempeño en los componentes de
estos equipos.
Identificación de Mejoras por programa y diagrama de Ishikawa.
1.- Mano de obra

⁻ Incentivar al trabajo en equipo.

⁻ Inducciones constantes a trabajadores.
⁻ Verificar estado de salud trabajadores.
2.- Método

⁻ Actualización de procedimientos operacionales.

⁻ Entrenamiento constante a personal involucrados internos como externos.
⁻ Instruir al personal a cargo de la operación.
3.- Material

⁻ Verificar tipo material estéril/mineral.

⁻ Material inadecuado, solicitar apoyo operacional.
⁻ Solicitar ejecución de correcta tronadura.
4.- Maquinas o Equipos de operación

⁻ Revisión constante de programa de mantención.

⁻ Incentivar a personal no exigir equipos.
⁻ Realización de mantención en tiempos programa.
5.- Medición

⁻ Tener los documentos ordenados y digitalizados.

- Verificar herramientas de gestión de calidad.
4.3 DETERMINA LAS CAUSAS DE EFECTOS Y VARIABLES (DIAGRAMA DE
CORRELACIÓN-DISPERSIÓN)

Se ha entregado una tabla con la finalidad de cambiar la composición de uno de los equipos de
carguío utilizando un nuevo material, por lo que se pide realizar un ensayo para realizar un análisis
de la relación entre la utilización de dicho material y el número de defectos. A continuación, se
muestra la tabla con los datos entregados.

Tabla 12: Muestra el porcentaje de cada material, que se desea incorporar en los procesos y el número de defectos
que representan cada muestra que se tomaron para el análisis.

% Nuevo N° de % Nuevo N° de
Material Defectos Material Defectos
1 20 3,4 32
1,2 24 3,6 30
1,3 18 3,8 40
1,4 27 4 43
1,6 23 4,2 35
1,7 25 4,4 33
1,8 21 4,5 39
2 29 4,6 46
2,2 26 4,8 48
2,3 34 5 39
2,4 31 5,2 41
2,6 27 5,4 48
2,8 27 5,6 43
3 30 5,8 48
3,2 36 6 49
Por lo que se ha solicitado realizar un diagrama de dispersión para así conocer si efectivamente
existe correlación entre el nuevo material y los defectos.
Gráfico 5: Grafico de dispersión del %Nuevo material y defectos

60
G R AFI CO DE DI S P E RS I O N y = 0,9615x + 18,83
R² = 0,844

50

40
N° DE DEFECTOS

30

20

10

0
0 5 10 15 20 25 30 35
% NUEVO MATERIAL

Al analizar el grafico de dispersión realizado, podemos observar que existe una clara correlación
entre los datos, ya que los puntos que se encuentran en la gráfica se encuentran relativamente
juntos, y además determinamos que la correlación es positiva es decir, presenta una alta
confiabilidad, por consiguiente, se espera estimar cuantos defectos se tendrán por material
adquirido, por ejemplo, si se adquiere un porcentaje de nuevo material de un 3% el número de
defectos que esté presente será de 30 defectos.
4.4. DETERMINACIN DEL ALCANSE DE SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD (ISO 9001/2015 4. CONTEXTO DE
LA ORGANIZACIÓN)

9001/2015 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN)

Los límites del proceso de carguío es solamente lo que es el cargado del mineral hacia el camión
de extracción, pero también debemos tener en cuenta los equipos auxiliares que son los que
cumplen el trabajo más pesado como lo son, las nivelación de caminos, la limpieza de mineral que
se caen en las rampas, caminos, etc. Estos equipos auxiliares son:

• Bulldozer: Equipo de excavación y empuje que se compone por un tractor sobre orugas.

En minería se utiliza para:

- Limpieza de botaderos.
- Limpieza de pisos de pala.
- Limpieza de plataformas de perforación.
- Realización y mantención de pretiles
- Realización de caminos.

Figura 3: Bulldozer
 tareas de un Bulldozer, pero tener claro que la tracción que poseen los neumáticos es
inferior a la de las orugas.

En minería se utiliza para:

- Preparación y mantención de caminos.

- Preparación y mantención de botaderos.
- Despeje de vías de circulación.

Figura 4: Wheeldozer

• Cargador Frontal: Es un Equipo utilizado normalmente para la limpieza de tajos antes de voladura,
preparación de rampas, construcción y limpieza de pistas de transporte, etc. Se utiliza con la finalidad de
despejar la frente de carguío.

Figura 5: Cargador Frontal

4.4.1 RENDIMIENTOS DE EQUIPOS

El proceso de como la pala va a realizar su trabajo correspondiente para cargar al camión debemos
tener en cuenta que equipos son los que utilizaremos, por lo que nuestros equipos son:

Tabla 13: Equipos a utilizar

Además, los cálculos de rendimientos y match entre palas y camiones obtenidos son:

Tabla 14: Cálculos de rendimientos y match de la pala

Capacidad real de la pala 108.78 Ton

Tiempo de ciclo de la pala 0.67 min

Rendimiento Nominal de la 233795,82 TPD

pala
Rendimiento Efectivo de la 149424,52 TPD
pala
Numero de palas a utilizar 2 Palas

Numero de pases de la pala 3 pases

Numero de camiones por 8 camiones/pala

pala
Toneladas total a cargar 240 KTPD

Por lo que podemos analizar que la pala va cargar a un camión en 3 paladas ya que así completa
las toneladas que tiene de capacidad la tolva del camión.
5 ETAPAS 6 SIGA IV, MEJORA

5.1 Alternativas de solución

A continuación, se plantean las siguientes alternativas de solución aplicables a las causas y

problemas encontradas en el punto anterior de análisis.
▪ Aplicar de forma permanente el programa de mantención a equipos.
▪ Sugerir al personal realizar lista de verificación a equipos de forma responsable y alertar
ante cualquier acontecimiento.
▪ Inspeccionar lista de verificación a equipos e instalaciones constantemente por parte de
líneas de mando.
▪ Evaluar el desempeño post tronadura con respecto a la granulometría del material a cargar
para así no sufrir desgastes en equipos y retrasos en la operación.
▪ Mantener un adecuado control de fechas de mantención de equipos y partes que necesiten
recambio de estos mismos, con el fin de solicitar un equipo y no detener la operación.
▪ Generar planes de acción de acuerdo con el tipo de proceso, indicando las condiciones y
acciones pertinentes de acuerdo con fallas mecánicas.

5.2 Plan y programa de implementación de mejoras.

Existe la oportunidad de que nuestras soluciones y mejoras puedan ser realizadas de la forma más
correcta y adecuada, considerándose así una planificación donde es posible estipular los días y
semanas que son estimados para corrección de mejoras en nuestros equipos (mantenciones), por
lo tanto, hemos creado el siguiente programa donde se encontrara la implementación de las
mejoras de forma ordenada y es de suma importancia que sea cumplida de manera correcta y sin
faltas.
Dentro de nuestro programa de método se realiza carta Gantt con la programación con los meses
estimado para la implementación de sistema Seis Sigmas.

Carta Gantt mejora continua SEIS SIGMAS

SEMANAS
Acti vi da de s 31 MAYO - 7 JUNI O 7 JUNI O - 14 JUNI O 14 JUNI O -21 JUNI O 21 JUNI O - 28 JUNI O 28 JUNI O - 5 JULI O 5 JULI O - 12 JULI O 12 JULI O - 19 JULI O 19 JULI O - 21 JULI O
Fa s e de de fi ni ci ón
Fa s e de me di ci ón
Fa s e de a na l i s i s
Fa s e de me jora
Fa s e de control

Figura 6: Carta programación seis sigma

5.3 Pruebas estadísticas.

Tabla 15: Programa de implantación de mejoras especificas

CARTA GANTT
Mes es M JUNIO JULIO

Acti vi da d/ Día s 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1.- Ma no de obra
Moti va r tra ba j o en equi po Inducci ones
cons ta nte a tra ba j a dores Veri fi ca r es ta
do de s a l ud tra ba j a dores
2.- Metodo
Actua l i za ci ón de procedi mi entos op.
Entrena mi ento cons ta nte
Ins trui r a l pers ona l a ca rgo de l a op.
3.- Ma teri a l
Veri fi ca r ti po ma teri a l es teri l /mi nera l Ma
teri a l i na decua do, s ol i ci ta r a poyo op. Sol i
ci tar ej ecuci ón de correcta trona dura
4.- Ma qui na s o Equi pos de opera ci ón
Revi s i ón cons ta nte de progra ma de ma ntenci ón.
Ins enti va r a pers ona l no exi gi r equi pos
Incenti va r ma ntenci ón en ti empos progra ma
5.- Medi ci ón
Tener l os documentos ordena dos y di gi ta l i za dos
Veri fi ca r herra mi enta s de ges ti ón de ca l i da d

5.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos (ISO 9001/2015).

Según lo expuesto en la norma que nos permite desarrollar nuestro sistema de calidad:
En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) Mantener la información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
b) Conversar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se
realizan según lo planificado.
En base a lo argumentado en el párrafo anterior podemos determinar nuestra siguiente metodología
para guiarnos de forma correcta y cumplimiento de lo expuesto:
La información será documentada de forma física con el fin de que cualquier caso de auditorias
podamos tener la documentación de forma rápida. A este método se complementa con la
documentación sea firmada por los encargados de cada área y proceso.
Se le agrega el factor que en caso de pérdidas de documentación estos se encontraran
respaldados de forma digital, ya que es posible sea más rápido su aplicación.
6 ETAPA 6 SIGMA. CONTROL

6.1 Monitoreo de Variables

6.1.1 Hoja de recogida de datos

Para la evaluación de control y el manejo de los equipos de carguío, debemos considerar todos los
aspectos que sean necesario, en lo económico como son los costos, todos enumerados para cada
elemento y para la operación de prueba en conjunto, para ello se recurrirá como estrategia la hoja
de prueba de crecimiento automatizado PCA, este nos ayudara en las gestión y el control de las
palas con el propósito de planear y programar el aumento eficiente en el desarrollo de este proceso.
6.1.2 Hoja de Registro de datos

En la etapa de control del proceso de carguío corresponde a las planificaciones la cual se deben
llevar a cabo para así controlar las operaciones que se realizan, por lo que para esto se ha
determinado una hoja de registro que se muestra a continuación.

Figura 7: Hoja de registro por mantenimiento de las palas

La siguiente hoja de registro corresponde al registro por mantención de las palas, donde se observa
los servicios que se realizan al equipo y además las horas de las que el equipo está en mantención
anualmente. Además, esta hoja de registro se llevará a cabo con todos los equipos que se tenga
a disposición ya sean palas, equipos auxiliares, camiones, etc. Para así llevar un buen control de
la operación sin tener inconvenientes de planificación correspondiente.
7 CONCLUSIÓN

La metodología utilizada para implementar un sistema de gestión que logre reducir los costos
mediante la optimización del desempeño por componente en lo equipos mineros correspondió a
la metodología SEIS Sigma, la cual busca la reducción de la variabilidad del evento o falla en el
sistema, en este caso en las operaciones de carguío. También se identificó que la principal causa
que genera esta condición en los componentes que corresponde a las malas prácticas
operacionales por parte de los operadores. Se seleccionaron estos eventos debido a que ellos
corresponden a los eventos más repetitivos y que impactan directamente en un incumplimiento de
la vida útil de los componentes. Cabe destacar que los daños generados en los componentes son
acumulativos en el tiempo. En base a los antecedentes recolectados, se implementaron distintos
tipos de mejoras según los requerimientos del caso, estos con el objetivo de disminuir la cantidad
de eventos generados y evaluar cómo estos impactan en el desempeño de la vida útil de los
componentes de los equipos. Las mejoras implementadas se realizaron en tres etapas: La primera
se realizó con el objetivo de generar una alarma en línea que alerte al operador de la mala práctica
operacional. La segunda etapa se realizó con el fin de mantener informada a la organización a
través de distintos reportes que sirven como sistema de control.
Finalmente, en la última etapa se identificaron las buenas prácticas operacionales y se realizaron
e implementaron planes de reforzamientos para correcta operacionales de etapa post tronadura,
variables dentro del proceso y nuestro resultado producto final sin tener desviaciones. La
disminución en la cantidad de eventos operacionales, para el caso de los camiones, no se ve
reflejado en una mejora en el desempeño de los motores de tracción, debido a que el periodo de
análisis del estudio es muy acotado comparado con la vida útil esperada de estos.