La Gestión de La Innovación y La Tecnología

9 La vigilancia tecnológica
y la inteligencia competitiva
9.1. LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

El cambio es algo imperativo para el siglo que acaba de comenzar. Una compe-
tencia en aumento constante, una base cambiante en la competitividad, cambios en
los modelos de legislación y regulación, barreras comerciales en descenso continuo,
políticas de globalización más extensas y la mayor fragmentación de los mercados
son sólo algunas de las amenazas reales que inducen al cambio. Pero no todo son
noticias pesimistas, pues al mismo tiempo han aumentado las oportunidades que el
entorno nos ofrece a través de la reducción de las barreras de entrada al mercado y
una fuerte posibilidad de extensión de las inversiones.
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Ahora bien, los cambios que se producen en el entorno no siempre implican

avances espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. La mayoría de las veces
el cambio es un avance gradual producido a través de una secuencia de pequeñas
mejoras acumulativas. Como ejemplo se puede citar que si bien la invención de la
bombilla supuso una innovación radical, fueron las sucesivas mejoras en su diseño
y en su proceso de fabricación las que llevaron a un descenso del precio de un 80
por 100 entre 1880 y 1896. Asimismo, un ejemplo más reciente pone de manifiesto
que el fuerte crecimiento y éxito de la fabricación japonesa de automóviles en los
últimos cuarenta años ha sido el resultado de una mejora sistemática y continua de
los procesos organizativos.
La experiencia nos demuestra que las empresas que no son capaces de cambiar,
no tienen muchas posibilidades de éxito. Incluso las empresas más grandes y mejor
dotadas no son inmunes a esta situación, como lo pone de manifiesto que en la
actualidad sólo quedan en activo menos de la mitad de las 500 empresas de mayor
volumen de negocio existentes a finales de la década de los setenta.
Para poder sobrevivir en un entorno cada vez más hostil y competitivo las em-
presas tienen que hacer dos cosas: adaptar y cambiar los productos y servicios que
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Hidalgo, Nuchera, Antonio, et al. <i>La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones</i>, Difusora Larousse - Ediciones Pirámide, 2013.
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La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones
ofrecen al mercado y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entre-
gan a los consumidores.
Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: por ejemplo,
puede ser más económica, más rápida, de mayor calidad, con mejor variedad para
los consumidores, etc. Pero lo importante es reconocer que en cada uno de estos
casos el desarrollo de la correspondiente habilidad requerirá un cambio dentro de la
organización. Este cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para fa-
bricar el producto o servicio, o podría ser en la forma en que se estructura y orga-
niza todo el proceso (gestión), lo que es más efectivo a largo plazo. La figura 9.1
refleja esta situación.
Productos y
servicios nuevos
o mejorados
Innovación en
Mantener
la gestión (mejora
o incrementar
de operaciones
la competitividad
o procesos)
Procesos
nuevos
o mejorados
Figura 9.1. La innovación en la gestión para ser más competitivo.
La innovación en la gestión ayuda a la empresa a posicionarse por delante de sus

competidores, pues le ayuda a cumplir con los requisitos del entorno, a trabajar con
patrones de calidad, a satisfacer a sus clientes con productos y servicios con mayor
valor añadido y, en último término, a obtener mejores rendimientos financieros.
Pero no se trata solamente de innovar con éxito en contadas ocasiones. La inno-
vación en la gestión requiere una concienciación constante y una disposición de toda
la organización hacia la consecución de mayores niveles de eficiencia que le permi-
ta transferir de forma rápida las nuevas ideas hacia los nuevos productos y servicios
y distribuirlos hacia nuevos clientes. Para que esa capacidad sea efectiva debe ser
pluridisciplinar y dinámica, además de abarcar un amplio conjunto de acciones,
entre las que se pueden destacar:
— Vigilar el entorno en busca de información sobre cambios relevantes para las

actividades de la empresa.
308 © Ediciones Pirámide
La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva
— Desarrollar nuevos productos aplicando herramientas avanzadas de gestión

y facilitar la comunicación interna y externa en la empresa.
— Trabajar conjuntamente con otras empresas.
— Aplicar eficientes sistemas de fabricación y de logística.
— Comercializar los productos y servicios y utilizar métodos que permitan un
contacto más directo con el cliente.
9.2. LA VIGILANCIA DEL ENTORNO

El cada vez más corto ciclo de vida de los productos, junto a otros factores como
la creciente complejidad de las tecnologías o la mayor amplitud de los mercados,
hace que sea necesario llevar a cabo la vigilancia de nuestro entorno con la finalidad
de identificar aquellos desarrollos de interés directo para nuestra empresa.
En el pasado, conocer los avances científicos y tecnológicos o identificar los
competidores era más sencillo como consecuencia de varios factores, entre los que
se encuentran el relativamente reducido tamaño de la comunidad científica, que
estaba centrada en pocos países, la existencia de publicaciones muy definidas, una
lenta velocidad del progreso tecnológico y también una escasa difusión comercial.
En la actualidad la situación ha cambiado radicalmente de escenario hacia mayores
niveles de complejidad que hacen más difícil detectar lo que está sucediendo a
nuestro alrededor.
Existen muchas razones por las que la empresa debe practicar la vigilancia:
detectar las oportunidades antes que los competidores, conocer el estado del arte en
su dominio empresarial, orientar el desarrollo de los nuevos productos, encontrar
socios financieros, comerciales o tecnológicos, etc. Estas razones se pueden agrupar

en cinco categorías:
— Anticipar Detectar los cambios.

s !LERTARSOBRECAMBIOSOAMENAZASPROCEDENTESDELMISMOSECTORDEACTI-
vidad o de sectores diferentes al de la empresa.
— Reducir riesgos Detectar amenazas.
s %VITARBARRERASNOARANCELARIASENMERCADOSEXTERIORES
s #OMPROBARSILOSDEMÖSNOSESTÖNCOPIANDO
— Progresar Detectar los desfases.
s $ETECTAROPORTUNIDADESDEINVERSINYCOMERCIALIZACIN
— Innovar Detectar ideas y nuevas soluciones.
s !YUDARODECIDIRELPROGRAMADENUEVOSPRODUCTOSYSUESTRATEGIA
s #ONTRIBUIRAABANDONARATIEMPOUNDETERMINADOPROYECTO
— Cooperar Conocer nuevos socios.

s )DENTIFICARSOCIOSADECUADOSPARADESARROLLARPROYECTOSCONJUNTOSAHORRAN-
do inversiones.
s &ACILITAR LA INCORPORACIN DE NUEVOS AVANCES TECNOLGICOS A LOS PROPIOS
productos, procesos y servicios.
Sin embargo, lo importante no es acumular información, sino obtener buenos
resultados de ella. No es suficiente con buscar la información, sino que hay que
tratarla y utilizarla en la toma de decisiones. Pero la superabundancia de información
provoca que, pese a estar atentos a muchos aspectos, se puedan pasar por alto las
señales clave para anticiparse a los acontecimientos. En la empresa es normal abor-
dar el tema de la información de forma descoordinada, aunque se trate de un activo
clave. Por este motivo es necesario estructurar la función de vigilancia en la empre-
sa, cuyo objetivo fundamental es proporcionar buena información a la persona
idónea en el momento adecuado (Callon, Courtial y Penan, 1993). La configuración
de este sistema debe responder a las preguntas que se reflejan en la tabla 9.1 (Palop
y Vicente, 1994).
TABLA 9.1
Preguntas básicas de la vigilancia
¿Cuál es el objetivo de la vigilancia? ¿De qué forma comunicarla?

¿Qué información buscar? ¿A quién dirigirla?
¿Dónde localizarla? ¿Qué medios vamos a destinar?
La vigilancia tecnológica implica, ante todo, un estado de ánimo colectivo que

posibilite a la empresa anticiparse a las oportunidades, prevenir las amenazas y, en
definitiva, evitar una gestión de carácter exclusivamente reactivo. Por ello, la vigi-
lancia tecnológica no debe reducirse a rastrear novedades procedentes tan sólo de
patentes y otras publicaciones científicas, sino que implica situar la novedad en su
contexto, detectar su valor comercial y prevenir las amenazas tecnológicas que
pueden provenir de las empresas competidoras.
Para comprender bien este concepto se analizan las siguientes definiciones:
— La vigilancia tecnológica consiste en la observación y el análisis del entorno
científico, tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros para
identificar las amenazas y las oportunidades de desarrollo (Jakobiak, 1992).
— La vigilancia tecnológica es el medio de hacer emerger los elementos estra-
tégicos para la empresa de entre la masa de información disponible (Werner
y Degoul, 1994).
— La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los

medios de que se dota y las disposiciones que toma con el objetivo de co-
nocer todas las evoluciones y novedades que se producen en los dominios
de las técnicas que le conciernen actualmente o son susceptibles de afectar-
le en el futuro (Lesca, 1994).
— La vigilancia tecnológica permite a la empresa determinar los sectores de
donde vendrán las mayores innovaciones tanto para los procesos como para
los productos que tienen incidencia en la empresa (Martinet y Marti, 1995).
— La vigilancia tecnológica es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar
informaciones y señales pertinentes, débiles y fuertes, que permitirán orien-
tar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la compe-
tencia. Transfiere conocimientos del exterior al interior de la empresa (Rou-
ach, 1996).
Para que la vigilancia sea efectiva es necesario que sea lo más amplia posible,
es decir, que abarque las áreas en las que la empresa necesita estar bien informada.
A este objetivo puede llegarse desde diferentes criterios, entre los cuales el más
recomendable es el que se deriva de los cuatro factores determinantes de la compe-
titividad de las empresas, según Porter (1990): clientes, proveedores, entrantes po-
tenciales y productos sustitutivos. A partir de ellos la empresa debe organizar la
vigilancia en cuatro ejes (figura 9.2):
Vigilancia
competitiva
Entrantes
potenciales
Vigilancia Competidores Vigilancia

comercial Proveedores en el sector Clientes comercial
Productos Vigilancia
sustitutivos del entorno
Vigilancia
tecnológica
Figura 9.2. Parámetros que caracterizan la competencia en un sector y los tipos de vigilancia.
— La vigilancia competitiva se ocupará de la información sobre los competi-

dores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas
actividades, etc.).
— La vigilancia comercial estudiará los datos referentes a clientes y proveedo-
res (evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes,
nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.).
— La vigilancia tecnológica se ocupará de buscar información sobre las tecno-
logías disponibles o que acaban de aparecer y que pueden ser incorporadas
en nuevos productos, procesos o servicios.
— La vigilancia del entorno se ocupará de la detección de aquellos hechos
externos que puedan condicionar el futuro de la empresa en áreas como la
política (legislación), el medio ambiente (normas específicas), la sociología
(costumbres de los consumidores), etc.
La implantación y desarrollo de un sistema de vigilancia tecnológica en la em-

presa aportará inputs de gran valor estratégico que repercutirán de forma positiva
en su nivel de desarrollo. De acuerdo con Ashton y Stacey (1995) esta contribución
se define por las siguientes características:
— Ayudar a la dirección de los proyectos de innovación tecnológica a configu-

rar su estrategia.
— Contribuir a abandonar a tiempo un determinado proyecto de innovación
tecnológica.
— Permitir incorporar nuevos avances tecnológicos a los propios productos.
— Identificar oportunidades de inversión y comercialización.
— Permitir evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores.

— Identificar socios para colaborar ahorrando costes en I + D y desarrollos
paralelos.
— Identificar amenazas potenciales que puedan suponer pérdida de cuota de
mercado.
Analizadas las ventajas que para una empresa se derivan de la implantación de

un sistema de vigilancia tecnológica, es preciso abordar las siguientes cuestiones
fundamentales: identificar las áreas en que quiere estar informada, estructurar dicha
función y organizarla en la empresa.
9.3. LA ORGANIZACIÓN DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA

EN LA EMPRESA
Una vez que se han identificado correctamente las áreas de interés para la em-
presa, es preciso estructurar la vigilancia tecnológica. De acuerdo con Palop y Vi-
cente (1994), la función de vigilancia tecnológica en la empresa debe ser focalizada,

sistemática y estructurada.
— Focalizada por razones de coste, tiempo y objetivos estratégicos a la selec-

ción de factores críticos e indicadores a vigilar, sirviendo de ayuda a la de-
cisión y a la acción.
— Sistemática, es decir, organizada metodológicamente con el objetivo de rea-
lizar un seguimiento y una explotación regular de la evolución de los indi-
cadores elegidos, constituyendo un sistema dinámico que permita asegurar
su calidad.
— Estructurada, pues debe asentarse sobre una organización interna descen-
tralizada basada en la creación y explotación de redes que permitan garan-
tizar de forma adecuada la difusión de la información y potenciar su explo-
tación, así como poder reorientar la función y realizar un seguimiento
constante.
De forma genérica puede distinguirse entre vigilancia tecnológica pasiva y vi-

gilancia tecnológica activa. La vigilancia tecnológica pasiva consiste en escrutar de
forma rutinaria una amplia gama de fuentes de información a fin de encontrar datos
e indicadores de interés para la empresa. Por su parte, la vigilancia tecnológica
activa consiste en buscar información relevante de forma regular sobre las áreas
seleccionadas por la empresa a efectos de proporcionar conocimientos continuos de
los desarrollos tecnológicos en vigor y de las tendencias tecnológicas emergentes.
9.3.1. Planificación del sistema de vigilancia

tecnológica
La efectividad del sistema de vigilancia tecnológica se basa en la identificación

precisa de las necesidades de información de sus usuarios y la cuidadosa recopilación
y análisis de la información. Al ser los destinatarios de la información los benefi-
ciarios últimos del sistema de vigilancia, sus requisitos e intereses deben servir de
guía básica en su definición, razón por la cual debe constituir el primer paso en el
proceso de la planificación del sistema de vigilancia.
Completar de forma eficiente este primer nivel de la planificación exige de la
realización de un conjunto de entrevistas directas con los usuarios de la información
que permitan establecer, con suficiente nivel de detalle, la utilidad potencial de la
información y las fuentes más fiables de recogida. Por su parte, un segundo nivel
de la planificación implica la identificación de las áreas tecnológicas que son críti-
cas para el éxito a largo plazo, las cuales pueden ser seleccionadas por un conjunto
de tests que incluyan preguntas tales como la frecuencia de uso de una tecnología
en una gama de productos, la contribución de la tecnología a incrementar el valor
añadido de la organización o el papel de la tecnología en la satisfacción de las ne-

cesidades del cliente. La tabla 9.2 indica los diferentes tipos de usuarios de infor-
mación tecnológica y sus necesidades de información.
TABLA 9.2
Usuarios del sistema de vigilancia tecnológica y sus necesidades de información
Usuario Información
s #IENT¤FICOSINGENIEROS s /BJETIVOST£CNICOSDE)$

s %STRATEGIASDEDISE®ODEPRODUCTOSYPROCESOS
s -£TODOSDEFABRICACIN
s 2ESULTADOSDE)$
s #ONTACTOSCONT£CNICOSEINVESTIGADORES
s $IRECTOREST£CNICOS s %STRATEGIASDE)$ADQUISICIN
s 0ROGRAMASDEINVERSIONES
s $IRECTORESDEMARKETING s 6ENTASDEPRODUCTOS
s 0RECIOSYCOSTES
s $IRECTORESGENERALES s #ONTACTOSCONT£CNICOSEINVESTIGADORES
s !NUNCIOS DE ALIANZAS ESTRAT£GICAS NUEVOS PRODUCTOS
desarrollos tecnológicos.
s 2EGULADORES s /BJETIVOSYFINANCIACINDEPLANESNACIONALESDE)$
s .UEVOSENFOQUESDELOSPROGRAMASDE)$
Otro componente básico de la planificación del sistema de vigilancia tecnológi-

ca lo constituye la elección de las fuentes de información tecnológica más eficientes,
lo que depende de factores tales como el ámbito de actuación de la empresa intere-
sada, el nivel de los fondos disponibles, las necesidades de los usuarios del sistema
de vigilancia y el grado de esfuerzo que se aplique al proyecto.
Las fuentes de información pueden ser formales o informales y de carácter per-
sonal o electrónicas. La tabla 9.3 refleja las principales fuentes de información
tecnológica en el ámbito internacional que están agrupadas en cuatro grupos que
difieren uno de otro en el contenido de la información que proporcionan, así como
en los costes de acceso (Pavón e Hidalgo, 1997).
Las principales características de cada una de estas fuentes de información son
las siguientes:
— Observaciones in situ, que permiten obtener información tecnológica de gran

calidad relativa a equipos, componentes o sistemas en operación. La obten-
ción de esta información resulta muy costosa como consecuencia de que
suele implicar viajes y otros compromisos. En este grupo se incluye la prác-
tica de evaluar tecnología mediante ingeniería inversa o desmontaje de

equipos para realizar evaluaciones técnicas.
— Expertos, que constituyen una fuente bastante fiable en el ámbito de contac-
tos personales. En este grupo se incluyen consultores tecnológicos, contactos
profesionales con colegas o con empresas competidoras, asistencia a congre-
sos y conferencias. Si bien el acceso a esta información puede ser costoso
en las primeras etapas al necesitar de algún tipo de desplazamiento, el desa-
rrollo de los primeros contactos ofrece la ventaja de poder acceder a la in-
formación deseada a largo plazo si se establecen sólidos vínculos de coope-
ración.
— Literatura técnica, publicada o inédita, que constituye una buena fuente para
obtener cierta información en lo referente, de forma específica, a detalles
técnicos. Dentro de este ámbito se incluyen las patentes como elemento
clave de referencia tecnológica.
— Contactos en el ámbito organizativo, que constituyen una fuente de infor-
mación relativamente accesible por su escaso coste. Las relaciones con
miembros de asociaciones industriales de otros países permiten la recepción
de material publicitario que contiene información de los últimos desarrollos
tecnológicos. Es particularmente interesante utilizar estos contactos en forma
de red, lo que puede permitir identificar desarrollos específicos o nuevas
fuentes que sean explotadas posteriormente a través de alguna de estas ac-
ciones.
TABLA 9.3
Principales fuentes de información tecnológica
s /BSERVACIONESin situ s )NSTALACIONESINDUSTRIALES

s 0RUEBASDEEQUIPOSOCOMPONENTES
s %XPERTOS s #ONTACTOSPROFESIONALES
s #ONSULTORES
s 2EUNIONESINFORMALES
s ,ITERATURAT£CNICA s 0UBLICACIONESNACIONALESYEXTRANJERAS
s $OCUMENTOSNOPUBLICADOS
s 0ONENCIASYCOMUNICACIONESDECONGRESOSCONFE-
rencias.
s 0ATENTES
s #ONTACTOSANIVELORGANIZATIVO s &ERIAS
s 2EUNIONES
s !SOCIARSEAORGANIZACIONES
9.3.2. Estructura del sistema de vigilancia tecnológica

Un aspecto relevante en la estructuración de la vigilancia tecnológica en la em-
presa es su organización interna. La práctica de centralizar dicha función en un
departamento especializado se considera un error ante la facilidad de derivar en una
fuerte burocracia que introduzca elementos de rigidez innecesarios en la propia
organización, así como una fuerte esterilidad. Es preferible, por tanto, diseñar una
organización de carácter descentralizado y participativo a sus diferentes niveles,
siendo fundamental para conseguirlo que el personal involucrado se encuentre inte-
grado y motivado, lo que influirá de forma positiva y preactiva en el hecho de que
tenga asumida una actitud vigilante.
No obstante, continúa siendo necesaria una cierta organización. Con esta finali-
dad, Jakobiak (1991) plantea que se estructure la vigilancia tecnológica en tres ni-
veles, observación, análisis y decisión, cada uno de ellos formado por una red de
personas que desempeñan diferentes cargos en la empresa y que se reúnen de forma
periódica (figura 9.3). En esta organización resulta fundamental el papel del ani-
Bases de datos &UENTESINFORMALES

Observación
Comerciales Compras
Documentalistas Red de observadores Servicio postventa
Animador Documentalistas
Productos Procesos
Análisis
I+D Red de analistas Marketing

Calidad Animador
Decisión
D1 D2 D3
Red de decisiones
Figura 9.3. Organización de la vigilancia tecnológica en la empresa.
mador tecnológico, que debe ser una persona que reúna un conjunto de aptitudes
que le hagan propenso a comentar con sus compañeros la información disponible
más reciente o bien a organizar foros tecnológicos estructurados para debatir sobre
los avances tecnológicos detectados relevantes a la actividad de la empresa. También
resulta de gran utilidad para esta organización la figura del curioso tecnológico, que
es aquella persona que tiene curiosidad e interés innato por un tema específico (por
ejemplo, programas de software) y que dedica mucho tiempo de su ocio a leer e
indagar sobre ese tema, lo que le permite estar muy actualizado. Ese conocimiento
es de gran utilidad para la empresa, una vez que sea capaz de canalizarlo hacia los
objetivos que se persiguen.
9.4. LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE APOYO

La vigilancia tecnológica ha experimentado un notable cambio en los últimos
años como consecuencia del desarrollo importante de tres herramientas básicas que
están posibilitando el acceso rápido y en tiempo real a informaciones necesarias para
la organización. Estas herramientas son las bases de datos, la cienciometría y los
mapas tecnológicos (Escorsa y Maspons, 2001).
9.4.1. Las bases de datos
Una base de datos se puede definir como el conjunto de textos, cifras, imáge-
nes o la combinación de todos ellos registrados de tal manera que puedan ser leí-
dos por ordenador y organizados según un programa que permita su localización
y recuperación (Amat, 1994). Las principales características de las bases de da-
tos son:
— Están formadas por grandes depósitos de información muy diversa, organi-

zada en unidades mínimas que se denominan registros.
— Los registros están grabados en un soporte magnético u óptico, susceptible
de ser leído por ordenador.
— Constan de un programa de gestión documental que se encarga de estructu-
rar y controlar la información para facilitar en cualquier momento su rápida
y precisa localización y recuperación.
Cada base de datos tiene incorporado su propio lenguaje de interrogación o de

comandos que permite el acceso fácil y rápido a la información deseada. Si bien
ello ha constituido un importante avance en la gestión de la información, también
ha supuesto un cierto freno desde un punto de vista práctico, ya que en la actuali-
dad existen miles de lenguajes de acceso diferentes, lo que hace prácticamente in-
viable su aprendizaje de una forma sencilla. Por esta razón, han aparecido reciente-
mente un buen número de distribuidores de bases de datos (host) que poseen
potentes ordenadores con la información de diferentes bases de datos y de programas
informáticos que permiten la realización de consultas utilizando el mismo lenguaje
de interrogación. Con relación a los lenguajes de interrogación existentes es de in-
terés resaltar que se basan en la combinación de la lógica booleana (and, or y not)
o bien en el uso del lenguaje natural (lógica fuzzy), permitiendo formular consultas
utilizando palabras sencillas.
El acceso a las bases de datos se puede realizar de diferentes formas:
— On-line, a través de las redes de comunicaciones, por lo que no es necesario

adquirir previamente la base de datos. En algunos casos el acceso es gratui-
to, pero en otros es necesario realizar algún tipo de contrato que lleva aso-
ciado un coste de conexión y uso.
— CD-ROM, que debe ser adquirido por el usuario mediante una contrapresta-
ción económica. En algunos casos dicha contraprestación da derecho a reci-
bir actualizaciones de carácter periódico. Las principales ventajas de este
medio son que tiene una elevada capacidad de almacenamiento de informa-
ción y que puede utilizarse tantas veces como sea necesario sin tener que
acceder a las redes de comunicaciones. El principal inconveniente es que no
se dispone de la información más actualizada.
— Internet, a través de buscadores específicos que permiten realizar algún tipo
de clasificación de la información. Su uso se está generalizando en los últi-
mos años, aunque exige la aplicación de ciertas normas que eviten caer en
pérdidas innecesarias de tiempo y dinero como consecuencia del exceso de
información disponible en la red.
Las bases de datos de mayor interés para acceder desde la función de la vigilan-
cia tecnológica de la empresa se pueden agrupar en bases de datos de artículos
científico-técnicos y bases de datos de patentes. En ambos casos existen numerosas
bases de datos, lo que hace que la elección de aquella que más puede interesar para
cubrir una demanda determinada de información sea una tarea laboriosa, así como
la elección del distribuidor más adecuado, ya que el formato de los registros de una
misma base de datos puede variar de un distribuidor a otro.
Entre las bases de datos de artículos científico-técnicos que tienen mayor interés
por la información que contienen se pueden destacar las siguientes:
— MEDLINE, que contiene alrededor de 8 millones de referencias bibliográfi-

cas sobre temas relacionados con la medicina, biotecnología, microbiología,
toxicología, bioquímica, etc. La información procede de un total de 3.400
publicaciones de más de 70 países, de las que el 75 por 100 son de fuente

de lengua inglesa. Se encuentra operativa desde el año 1966.
— INSPEC, que contiene información relevante relacionada con los campos de
electrónica, electricidad, informática, telecomunicaciones y otros de carácter
científico y tecnológico (física, materiales, etc.). Se encuentra operativa
desde el año 1969.
— CHEMICAL ABSTRACTS, que cubre especialmente el campo de la quími-
ca y contiene información de más de 150 países. La información procede
de un total de 14.000 revistas científicas y técnicas, patentes, informes
técnicos y conferencias, de las que el 80 por 100 son de fuente de lengua
inglesa.
Por su parte, las bases de datos de patentes son de mayor complejidad que las
analizadas anteriormente debido a que cada país tiene en la actualidad soberanía
con relación a la materia de propiedad industrial, lo que hace que los documentos
de patentes, publicaciones de las oficinas nacionales de patentes y los trámites para
su concesión sean diferentes. A esto hay que añadir el hecho de que también hay
países donde se publican tan sólo las patentes concedidas (como es el caso de
Estados Unidos) y otros en los que se publican las diferentes etapas de su tramita-
ción, como la solicitud, impugnaciones y concesión (es el caso de los países euro-
peos).
De forma general, las bases de datos de patentes no sólo incluyen información
de la patente en sí, sino también citas de artículos o patentes anteriores que hace el
inventor en la memoria de la solicitud y las que añade el evaluador encargado de
verificar la novedad de la invención. Esta información es de gran interés para detec-
tar conjuntos de patentes relacionadas entre sí por citas comunes, las áreas tecnoló-
gicas de las patentes, etc. Entre las bases de datos de patentes de mayor interés se
destacan las siguientes:
EPAT
La base de datos EPAT contiene fundamentalmente información de carácter
bibliográfico de las solicitudes de patentes. Es elaborada por la Oficina Europea de
Patentes (EPO) y sus principales características son:
— Contiene información relativa a las solicitudes de patente presentadas en

virtud del Convenio de la Unión Europea.
— Es accesible en diferentes distribuidores de patentes, como por ejemplo
QUESTEL-ORBIT.
— Permite la consulta de más de 830.000 referencias, y éstas contienen hasta
100 campos de contenido tanto técnico como administrativo.
Ejemplo de registro de la base de datos EPAT
File : EPAT
SS Results
1 3701 ES/INC
2 3186 ES/PAC
3 3739 ES/IN
4 3520 ES/PA
5 3739 (ES)/IN
6 3520 (ES)/PA
7 4234 1 OR 2 OR 5 OR 6
8 4234 3 OR 4
9 38 3 NOT 1
10 334 4 NOT 2
11 3864 7 NOT ( 9 OR 10)
12 3864 (1 OR 2)
1/3864 - (C) INPI/OEB
PN - EP832844 A1 980401
AP - EP97500158 970918
PR - ES9602045 960927
BPN - 9814
ET - Vehicle jack
FT - Cric de vehicule
GT - Wagenheber
AB - A vehicle jack of the type known as "Y-jacks". It has a base plate
(1) with perforated fins (9) that receive and fix, in a particular
way, the protruding necks (12) on the wings of the jack body (2). A
nut (13) is secured to the end of the body (2), with easy entrance
into the said end and a fixing by means of some lugs (14) which are
bent over the central portion of the nut (13). The arm (3) of the
jack also has two protruding necks (18) towards the interior, on
which cross member is received, formed by a part with a U-shaped
section whose wings or sides (25) which clasp on to the said necks
(18), are made with U-shaped openings (26). The base of this cross
member is controlled by a special easy entrance holder plate (7) on
the housing on the arm (3). An arm (30) of a specially designed shape
acts in combination with a holder plate-cross member (7), whose

seating for the vehicle has a metal insert (40). This holder
plate-cross member (36) is provided with an external retainer (37) on
which the end of the screw spindle (4) is supported.
- This set of contributions eliminates conventional parts and provides
for fast efficient assembly of the different components.
IC1 - B66F-001/00
IC2 - B66F-003/12
DS - AT BE CH DE DK ES FI FR GB GR IE IT LI LU MC NL PT SE
PNDS- AT BE CH DE DK ES FI FR GB GR IE IT LI LU MC NL PT SE
PA - BATZ, S. COOP. LTDA. / Bo. Torrea, 32 / E-48140 Igorre (Bizkaia) (ES)
IN - Palacio, Jose Antonio / 3 Juan J. Quintana St. / 48980. Santurtzi
(Bizkaia) (ES)
RP - Urteaga Simarro, Jose Antonio / Principe de Vergara, 31 / 28001 Madrid
(ES)
DRR - 980401 Search report
RR - EUROPEAN SEARCH REPORT
- EP332565(A)(Cat. A,D); EP697365(A)(Cat. A,D); EP683130(A)(Cat. A,D)
; EP232836(A)(Cat. A); EP734997(A)(Cat. A,P); GB2290070(A)(Cat. A)
; EP636571(A)(Cat. A,D)
BRR - 9814
PNL - En
APL - Es
PCL - En
2/3864 - (C) INPI/OEB

PN - EP833109 A1 980401
AP - EP96934823 961024
PPN - WO9715787 970501
PAP - WOES9600198 W
PR - ES9502080 951025
BPN - 9814
GAZ - 9719
ET - DISMOUNTABLE STOVE
FT - RECHAUD DEMONTABLE
GT - ZERLEGBARE OFEN
AB - The stove is comprised of a body (1), a lower carriage (2) as
supporting and transporting means for the body (1), and a back cover
plate (4), in such a way that said three parts or components (1, 2 and
4) can be assembled together and dismounted, forming in the assembly
configuration a stove, while in their dismounted configuration said
three components may be stacked and stored in a parallelepipedic box
so as to occupy a minimum space. The body (1) of the stove is
connected to the carriage (2) by introduction of the sides of the
carriage into guides (13) provided at the bottom of the body, and the
back cover plate (4) is assembled to the body (1) by introduction of
spigots (6) provided on said body into eyelets (8) provided on the
cover plate (4). The assembly is completed by a security tie rod (5)
which is interlocked into two holes (11) provided in the cover plate
(4), when the latter is in the assembled position.
IC1 - F24C-015/08
IC2 - F24C-003/14
DS - BE DK FR GB IE IT PT
PNDS- BE DK FR GB IE IT PT
PA - Somolsa, Sociedad de Materiales Orduna Laboral, S.A.L. / Barrio la
Pau, 8 / 48460 Orduna (ES)
IN - CUADRA YARRITU, Jose Miguel / Direcciun profesional, Barrio la Pau, 8
/ E-48460 Orduna (ES)
RP - Carpintero Lopez, Francisco / HERRERO & ASOCIADOS, S.L. Alcala, 21 /
28014 Madrid (ES)
DRR - 980401 Search report
BRR - 9814
DREX- 970710 Request for examination (Updated 9814)
PNL - En
APL - Es
PCL - En
3/3864 - (C) INPI/OEB

PN - EP832317 A2 980401
AP - EP96917595 960613
PPN - WO9700346 970103
PAP - WOGB9601404 W
PR - GB9512312 950616
BPN - 9814
GAZ - 9703
ET - SOUND-DEADENING MATERIAL
FT - MATERIAU AMORTISSANT LE BRUIT
GT - DUEMPFUNGSMATTE
IC1 - D04H-001/42
DS - DE ES FR GB IT
PNDS- DE ES FR GB IT
PA - Texon UK Limited / PO Box 88 Ross Walk / Belgrave Leicester LE4 5BX
(GB)
- TEXON MATERIALES, S.L. / Apartado 3174, Berenguer de Palou, 64 / 08027
Barcelona (ES)
IN - SYMCOX, Robert, Owen / 11 Cross Hedge Rothley / Leicester LE7 7RR (GB)
RP - Atkinson, Eric et al / c/o USM TEXON LTD Patent & Legal Department
P.O. Box 88 Ross Walk Belgrave / Leicester LE4 5BX (GB)
DREX- 980109 Request for examination (Updated 9814)
PNL - En
APL - En
PCL - En
ESPACENET
La base de datos ESPACENET contiene fundamentalmente los documentos
facsímiles que incorporan los correspondientes informes sobre el estado de la téc-
nica. Contiene un volumen aproximado de unos 30 millones de documentos que se
actualizan semanalmente. Sus principales características son:
— Contiene los datos bibliográficos y los documentos completos en formato

0$&(Portable Document Format) de las patentes publicadas en los dos úl-
timos años en cualquier Estado miembro de la Organización Europea de
Patentes, así como las de la Oficina Europea de Patentes y los de la Organi-
zación Mundial de la Propiedad Intelectual. En la base de datos de todo el
mundo existe una colección de patentes publicadas desde 1920.
— Requisitos de software para su acceso:
s .ESTCAPE.AVIGATORCONVERSINXOSUPERIOROEQUIVALENTE
s -ICROSOFT)NTERNET%XPLORERXOSUPERIOR
s ,ASIMÖGENESENFACS¤MILDELOSDOCUMENTOSCOMPLETOSESTÖNREALIZADAS
EN0$&PORLOQUESENECESITAINSTALARENELORDENADORLOCALELPROGRAMA
Acrobat Reader para visualización de las imágenes.
9.4.2. La cienciometría
La cienciometría existe como tal desde principios del siglo XIX, aunque el primer
estudio sobre la problemática de esta disciplina se atribuye a Cole y Eales (1917).
Esta nueva disciplina parte de la premisa de que los resultados de las investigaciones,
tanto básicas como aplicadas, se plasman de forma escrita a través de documentos
(memorias de patentes, artículos de revistas, actas de congresos, etc.) y, por tanto,
del progreso científico y tecnológico. Por tanto, el análisis de esta documentación
permite descubrir sus características y su evolución. Precisamente, Gross y Gross
(1927) fueron los primeros que contabilizaron, además de los documentos científi-
cos, las citas que los investigadores hacían en sus propios documentos de trabajos
publicados con anterioridad.
El objetivo global de la cienciometría es analizar elevados volúmenes de infor-
mación (que es imposible leer con detalle), principalmente artículos y patentes,
procedentes de bases de datos, a partir de la selección de indicadores bibliográficos.
Estos indicadores se encuentran en la información que las diferentes bases de datos
registran para cada documento y pueden ser generalmente nombres de los autores,
palabras contenidas en los títulos o resúmenes, descriptores e identificadores, años,
citas de los autores, códigos de clasificación de patentes, etc. La cienciometría lo
que hace es someter a esos indicadores a un tratamiento de carácter estadístico que
permita, a través de su recuento, desarrollar una estructura analítica para poder re-
presentar la esencia del tema que abordan los documentos que los contienen (Es-
corsa y Maspons, 2001).
Los indicadores bibliográficos se pueden agrupar en tres ámbitos específicos que
muestran respectivamente el tamaño y las características de la producción científica
y tecnológica (indicadores de actividad científica), el impacto de las publicaciones
medido a través de las citas que reciben (indicadores de impacto) y los aspectos
estructurales de la ciencia (indicadores relacionales). Los dos primeros indicadores
se utilizan para llevar a cabo la evaluación de la investigación científica, mientras
que el tercer tipo de indicador se utiliza normalmente para la elaboración de los
mapas tecnológicos. La tabla 9.4 refleja los principales indicadores utilizados en
cienciometría.
De forma general, estos indicadores permiten realizar la medición de un conjun-
to de actividades que se pueden resumir en (Sancho, 1990):
— El crecimiento de cualquier campo de la ciencia en función de la variación

cronológica del número de trabajos publicados en él.
— El nivel de envejecimiento de los campos científicos en función de la vida
media de las referencias de sus publicaciones.
TABLA 9.4
Los principales indicadores utilizados en cienciometría
Indicadores de actividad científica

s .¢MEROYDISTRIBUCINDEPUBLICACIONESART¤CULOSPATENTESLIBROS AESCALAINTERNACIONAL

s 0UBLICACIONESPRODUCIDASPORCENTROSDEINVESTIGACINYPORPA¤SES
s 0RODUCTIVIDADDELOSAUTORES
s /PINIONESDEEXPERTOS
Indicadores de impacto
s .¢MERODECITASRECIBIDAS
s -EDICINDELFACTORDEIMPACTODELOSTRABAJOSDEINVESTIGACIN
Indicadores relacionales
Primera generación Segunda generación
s !NÖLISIS DE CITAS COMUNES COCITACIONES s !NÖLISISDEPALABRASCONJUNTAS

s %STUDIODEPATENTES s %STUDIODEPATENTESAPARTIRDELACOOCURRENCIADE
palabras:
– Citas de patentes en artículos científicos.
– Publicaciones de artículos científicos por in- – Áreas de investigación.
ventores. – Organizaciones involucradas.
– Registro de patentes por investigadores. – Colaboración entre organizaciones y países.
— La evaluación cronológica de la producción científica en función del año de

la publicación de los documentos.
— La productividad de los autores, medida por el número de trabajos publicados.
— La colaboración entre científicos o instituciones, medida por el número de
autores por trabajo o centro de investigación que participan.
— El impacto de las publicaciones dentro de la comunidad científica interna-
cional, medido por el número de citaciones que éstos reciben en trabajos
posteriores.
— El análisis y evaluación de las fuentes difusoras de los trabajos, a través de
indicadores de impacto de las fuentes.
— Las trayectorias tecnológicas seguidas por empresas o países en un período
determinado de tiempo, de acuerdo con su actividad patentadora.
— La relación entre diferentes campos de especialización en una misma área
en función de estudios de clusters que muestran el agrupamiento de indica-
dores basados en palabras procedentes de revistas o patentes.
— La relación entre organizaciones en un área determinada, de acuerdo con la
procedencia de los autores de las publicaciones.
Como se ha puesto de relieve, los indicadores de actividad y de impacto propor-

cionan información específica sobre el volumen y el impacto de las actividades de
investigación científica, mientras que los indicadores relacionales persiguen conocer
las relaciones y las interacciones entre los diferentes elementos bibliográficos (in-
vestigadores, sectores, campos tecnológicos, etc.) intentando describir el contenido
de las actividades y su evolución. Estos indicadores relacionales se clasifican en
cocitaciones (de primera generación) y coocurrencia de palabras (de segunda ge-
neración).
El análisis de las cocitaciones permite detectar la aparición simultánea de dos
citas que se repiten en un elevado número de artículos. La frecuencia de la cocitación
mide el grado de asociación entre dos documentos o autores y permite identificar
grupos o clusters de artículos próximos que son cocitados frecuentemente y revelar
las líneas de investigación de una determinada área. Por el contrario, que dos auto-
res nunca sean citados a la vez es una demostración de que existe una falta de rela-
ción o lejanía entre sus áreas de especialización. El primer análisis de cocitación fue
realizado por Small (1973), que contabilizó el número de coapariciones de parejas
de referencias citadas.
La coocurrencia de palabras estudia la aparición conjunta de dos o más palabras
representativas en campos tales como títulos de artículos, palabras clave de artículos,
códigos de clasificación, reivindicaciones de patentes o bien directamente el texto
libre. La repetición de dos palabras juntas en muchos artículos indica también una
relación o proximidad entre ellas. La complejidad de estos análisis aumenta en
función del número de coapariciones que existan y del número de indicadores que
se manejen simultáneamente, pues no es lo mismo hacer un análisis para 150 pa-
tentes que para 1.000, ya que las coocurrencias se multiplican de forma muy signi-
ficativa.
Por último, la aportación que la cienciometría puede brindar a la vigilancia
tecnológica dependerá de los resultados útiles que se obtengan para la toma de de-
cisiones. La identificación de campos tecnológicos emergentes que puedan dar lugar
a nuevas oportunidades para desarrollar innovaciones de productos o de procesos,
el conocimiento de las trayectorias tecnológicas de las empresas competidoras y el
posicionamiento de un área tecnológica en el ámbito internacional son algunos de
los aspectos que pueden extraerse de estas herramientas y que pueden servir de
apoyo en la materialización de la estrategia tecnológica de la organización.
9.4.3. Los mapas tecnológicos
Los mapas tecnológicos son representaciones gráficas que permiten visualizar

los avances tecnológicos que están teniendo lugar y proporcionan una idea de cómo
puede evolucionar una tecnología a lo largo del tiempo, pues permiten detectar
tecnologías emergentes y, por tanto, nuevas oportunidades de negocio para la em-
presa (Escorsa y Valls, 1997). Para llevar a cabo la elaboración de estos mapas es
necesario partir del análisis de uno o los dos indicadores relacionales que se
describieron en el apartado anterior: las cocitaciones y las coocurrencias de palabras.
Los mapas tecnológicos basados en las cocitaciones permiten detectar la apari-
ción simultánea de citas que se repiten en un gran número de publicaciones o pa-
tentes y actúan a modo de núcleos o gérmenes alrededor de los cuales se desarrollan
otros estudios, formando agrupaciones o clusters. Las etapas necesarias para elabo-
rar un mapa de cocitaciones son las siguientes (Escorsa y Maspons, 2001):
— Delimitación de la muestra. Consiste en seleccionar los documentos de las

bases de datos que deben ser incluidos en el área a analizar, lo que puede
exigir en algunos casos la consulta previa a expertos.
— Construcción de la matriz de cocitaciones. Consiste en la elaboración de una
lista con todos los autores seleccionados mediante la aplicación de los crite-
rios fijados (número mínimo de citas, por ejemplo).
— Visualización. Consiste en la elaboración del mapa tecnológico que refleje
las distancias entre los autores en función de las relaciones de cada uno de
ellos con los demás. Su visualización requiere normalmente de un software
especializado.
En cualquier caso, la visualización de este tipo de mapas tecnológicos tiene que

ser considerada más cualitativa que cuantitativa, es decir, que no es tan importante
medir numéricamente las distancias obtenidas como observar la distribución de los
autores en el espacio y las características de los grupos que aparecen. El mismo pro-
ceso se seguiría en el caso de que el análisis se realizara sobre las patentes conce-
didas.
Con relación a los mapas tecnológicos basados en la coocurrencia de palabras,
éstos permiten detectar las áreas o programas de investigación en que se subdivide
un campo científico o tecnológico determinado, si bien no permite entrar en el aná-
lisis del contenido de los documentos. Pero el análisis no tiene por qué restringirse
solamente a las palabras, sino que puede aplicarse también al estudio de coocurren-
CIAENTREPALABRASCLAVEDEPRODUCTOSYOTECNOLOG¤ASYEMPRESASQUEPERMITEDE-
TECTARENQU£PRODUCTOSYOTECNOLOG¤ASTRABAJANLASEMPRESASDEUNSECTOR ENTRE
empresas y los códigos de la Clasificación Internacional de Patentes (para conocer
LASÖREASENLASQUEESTÖNPATENTANDOLASEMPRESASDEUNSECTOR ENTREPRODUCTOSYO
tecnologías y patentes, etc. Las etapas necesarias para elaborar un mapa de coocu-
rrencia son las siguientes (Escorsa, Maspons y Rodríguez, 1998):
— Determinación de la estrategia de búsqueda (puede ser de utilidad en algunos

casos la ayuda de expertos).
— Selección de fuentes de información que cubran mejor el área objeto de
análisis.
— Descarga de la información en la memoria del ordenador que se va a utilizar
para el procesamiento de los datos.
— Homogeneización de la información teniendo en cuenta los formatos de cada
base de datos.
— Construcción del descriptor de la base de datos que se ha elaborado y que
contiene tan sólo la información que se va a utilizar en el análisis.
— Depuración de la información.
— Obtención de listados y matrices de coocurrencia deseadas.

— Obtención de los mapas tecnológicos.
— Validación de los resultados (puede exigir la ayuda de un experto en la ma-
teria).
Una vez que se dispone de la matriz de coocurrencia de palabras es necesario

transformar las relaciones obtenidas hacia un gráfico que permita visualizar de for-
ma fácil el grado de vinculación entre las palabras, lo que se logra mediante la
aplicación de herramientas informáticas especializadas. Aunque es normal acudir a
programas convencionales como el SPSS, en los últimos años han surgido nuevos
programas específicos de aplicación en el campo de la cienciometría, como son los
casos de los programas Dataview, Leximappe y Tetralogie.
Un ejemplo de mapa tecnológico basado en la coocurrencia de palabras se re-
fleja en la figura 9.4, que hace referencia a la situación de la investigación de la
energía solar en Israel (Maspons y Rajadell, 1995). El mapa muestra las relaciones
entre las diferentes áreas de interés, y el tamaño de los círculos es función de la
Matemáticas aplicadas
Edificios
&¤SICAAPLICADA
Transferencia de calor
Diseño estructural
Productos químicos
Hidrodinámica
Figura 9.4. Mapa tecnológico de la energía solar en Israel.
importancia del campo considerado (número de veces que se menciona el código

seleccionado), mientras que la distancia entre los círculos depende de la coocurren-

cia entre los códigos implicados. Se observa también que la investigación sobre
energía solar en Israel está concentrada en una sola área y que cuenta con la cola-
boración de una fuerte industria.
9.5. DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA A LA INTELIGENCIA

COMPETITIVA
En la actualidad se está incorporando en la organización el término de inteligen-
cia competitiva, que está sustituyendo al de vigilancia tecnológica, aunque las dife-
rencias existentes entre ambos conceptos no son muy amplias. De forma genérica,
la inteligencia se diferencia de la vigilancia fundamentalmente en que constituye un
paso más en el proceso de la gestión de la información obtenida: la vigilancia per-
sigue la obtención de la información más relevante del entorno para nuestros inte-
reses y su análisis, mientras que la inteligencia hace especial énfasis en otros aspec-
tos como su presentación en un formato adecuado para la toma de decisiones y el

análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante su uso. Ello implica
la utilización de otras técnicas (como el método Delphi o el método de los escena-
rios) que se complementan con las analizadas. En la tabla 9.5 se observan las dife-
rencias básicas entre ambos conceptos (Pavón e Hidalgo, 1997).
TABLA 9.5
Caracterización de las actividades de la vigilancia y la inteligencia competitiva
Actividad Naturaleza Información Dimensión Objetivo
&UENTES
Descubridora No específica Continua
de información
Observación Investigadora Específica Continua Acontecimientos
Investigadora Específica A medida Acontecimientos
Vigilancia
/PORTUNIDADES
Análisis Evaluadora Específica A medida
amenazas
Criterios
Difusión Selectiva Específica A medida
decisión
Inteligencia Toma
Utilización Específica A medida Acción
competitiva de decisiones
Entre las definiciones de inteligencia competitiva se pueden resaltar las si-

guientes:
— Inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades

y comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de
ayudar a los responsables en la toma de decisiones estratégicas (Shrivastava
y Grant, 1985).
— Inteligencia competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento e información
relevantes en las distintas fases de la toma de decisiones (Gilad, 1992).
— Inteligencia competitiva es el proceso a través del cual las organizaciones
obtienen informaciones útiles sobre sus competidores que utilizan en sus
planes a corto y largo plazo (Ettorre, 1995).
— Inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación
y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los com-
petidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el
momento oportuno (Gibbons y Prescott, 1996).
— Inteligencia competitiva es la obtención ética y legal, análisis y distribución

de información sobre el entorno competitivo, incluyendo los puntos fuertes
y débiles, así como las intenciones de los competidores (Cottril, 1998).
Si la inteligencia se limita tan sólo al área de la tecnología, se hace entonces

referencia al término de inteligencia tecnológica, la cual se puede definir como la
búsqueda, detección, análisis y comunicación a los responsables de la toma de de-
cisiones de la organización de aquellas informaciones sobre oportunidades, amena-
zas, tendencias o desarrollos exteriores en el ámbito de la ciencia y la tecnología
que puedan afectar a la situación competitiva de la empresa (Ashton y Klavans,
1997). De acuerdo con Ashton y Stacey (1995), los objetivos de las actividades de
inteligencia tecnológica son los siguientes:
— Proporcionar conocimiento oportuno sobre aquellas actividades en el ámbi-

to de la ciencia y la tecnología que puedan tener algún efecto importante a
corto, medio o largo plazo.
— Identificar y evaluar nuevos productos o procesos tecnológicos.
— Determinar nuevas oportunidades para acceder a los avances tecnológicos.
— Seguir el desarrollo de tecnologías emergentes.
— Seguir las actividades de organizaciones específicas como competidores,
proveedores, etc.
— Proporcionar datos de carácter técnico y servicios de información.
— Contribuir a la creación de una cultura tecnológica en la organización.
Actualmente existe un consenso sobre las etapas que debe seguir el proceso de
la inteligencia competitiva en la organización. Si bien hay diferentes propuestas de

diversos autores como Jakobiak (1992) y Martinet y Marti (1995), entre otros, es la
propuesta realizada por Ashton y Stacey (1995) la que incluye un conjunto de me-
canismos, entre ellos uno de realimentación, que permite incorporar los éxitos y
fracasos acontecidos a lo largo del desarrollo del proceso. Este proceso está com-
puesto por seis fases específicas que se representan en la figura 9.5:
— Planificación de actividades.
— Recogida de datos.
— Análisis de datos.
— Difusión de la información.
— Utilización de resultados.
— Evaluación del funcionamiento.
El contenido de las dos primeras fases del proceso (planificación de actividades

y recogida de datos) ya fue analizado en el apartado 9.3.1 de este capítulo cuando
Recogida Análisis
de datos de datos
Sistema
Planificación Entrega
Necesidades de inteligencia
de actividades de información
competitiva
Evaluación Utilización
de resultados de resultados
Figura 9.5. El proceso de la inteligencia competitiva en la empresa.
se describió la planificación del sistema de vigilancia tecnológica. A continuación

se describen las restantes cuatro fases:
Análisis de datos
Esta fase del proceso de desarrollo de un sistema de inteligencia competitiva
implica el análisis de los datos y las fuentes de información obtenidas para interpre-
tar su significado, siendo necesario para ello realizar comparaciones entre los dife-
rentes componentes obtenidos, interpretar el significado de la información y valorar
las implicaciones para continuar las acciones. Las técnicas y herramientas utilizadas
para el análisis dependerán de las características de los datos recogidos y permitirán
realizar recomendaciones para su distribución a los usuarios. La fase de análisis es
la más compleja y difícil de todas las que constituyen el sistema de inteligencia
tecnológica, pues existen pocas formas de estandarizar los análisis y un amplio
rango de herramientas y enfoques para desarrollar el proceso.
El proceso de análisis incluye también la evaluación de la veracidad, actualidad
e integridad de los datos utilizados. Para evaluar la fiabilidad de las fuentes de in-
formación es de utilidad contestar las siguientes preguntas:
— ¿Quién desarrolla la información y cuál es su cualificación?

— ¿Es la información procedente de fuentes directas, indirectas o a través de
algún intermediario?
— ¿La información es compatible con los datos que se conocen hasta el mo-
mento?
Difusión de la información
La información procesada puede ser entregada a los responsables de su uso de
diversas formas: desde la confección de informes o presentaciones formales hasta
por correo electrónico o vía oral informal. El método a utilizar dependerá de un
conjunto de factores tales como la necesidad de los usuarios a quienes esté dirigida,
la naturaleza de la información a distribuir, el coste de la distribución, la urgencia
y las preferencias del receptor e, incluso, el nivel de calidad y de oportunidad. En
esta fase es crucial utilizar sistemas de realimentación que permitan obtener las
observaciones de los usuarios de la información entregada y poder mejorar tanto
ésta como los métodos de comunicación. Una vez se han analizado los resultados,
es necesario salvaguardar la información obtenida, por lo que resulta imprescindible
la redacción de las especificaciones de protección y control de todo el proceso,
garantizando los intereses de la organización.
Utilización de resultados
Una vez la información ha sido analizada y difundida entre los responsables de

la toma de decisiones en la organización, la recomendación se dirige hacia la utili-
zación de ésta para acciones específicas o simplemente hacia su almacenamiento
para incrementar el stock de conocimientos de la organización y poder utilizarla en
futuras acciones, aunque lo más deseado, si duda, es incorporar los resultados a
acciones específicas tanto a corto como a medio o largo plazo. De esta forma, el
sistema de inteligencia competitiva permite cumplir dos objetivos específicos: en
primer lugar, enviar señales de aviso con suficiente anticipación que permitan a la
empresa identificar actos de interés, modelos y tendencias tecnológicas; y, en se-
gundo lugar, servir de soporte para la decisión al proporcionar información relevan-

te en forma y tiempo para adoptar las acciones necesarias. Sin estas acciones difí-
cilmente se aportará un valor real a la organización, pues es a través de un proceso
de asimilación de los resultados de la inteligencia competitiva como las empresas
adquieren ventajas, desarrollando capacidades científicas y tecnológicas y evitando
sorpresas negativas del entorno exterior.
Evaluación del funcionamiento
El sistema de inteligencia competitiva debe ser evaluado periódicamente para

confirmar si cumple sus objetivos y, en última instancia, si proporciona beneficios
a la empresa. El propósito de esta evaluación no es otro que contribuir a mejorar las
futuras acciones que se diseñen, haciendo que estén más cerca de las necesidades
reales de la organización, y tratar de clasificar las necesidades de los responsables
de adoptar las decisiones. En resumen, el objetivo de esta etapa es tratar de conocer
la rentabilidad (no sólo económica) del sistema de inteligencia competitiva, pues su
implantación y desarrollo no están exentos de costes y recursos.
9.6. EL MÉTODO DELPHI COMO TÉCNICA DE APOYO

A LA INTELIGENCIA TECNOLÓGICA
El método Delphi está basado en la elaboración de un escenario futuro median-
te la subjetividad de un conjunto de expertos en la materia objeto de previsión. Su
finalidad es servir de ayuda a la empresa para que pueda conocer con mayor detalle
los escenarios que pueden presentarse a medio y a largo plazo y definir y concretar
los objetivos empresariales de manera coherente y con menores niveles de riesgo e
incertidumbre.
La importancia del método Delphi estriba en el hecho de que las previsiones del
futuro se apoyan en expectativas personales en mayor medida que en predicciones
fruto de teorías comprobadas. Sus principales características son:
— Anonimato.
— Proceso controlado de realimentación.
— Obtención de una respuesta representativa mediante el empleo de conceptos
estadísticos.
El anonimato, llevado a cabo a través del uso de cuestionarios o de cualquier

otro canal de comunicaciones, reduce el efecto de la influencia de los individuos
socialmente dominantes, obteniéndose las contestaciones personales y por separado
a cada una de las cuestiones de que consta la lista o cuestionario. El proceso con-
trolado de realimentación consiste en suministrar a los participantes del grupo los
resultados de cada una de las fases de que consta el método, y se utiliza con la fi-
nalidad de reducir el factor ruido. Asimismo, la obtención de una respuesta repre-
sentativa del grupo mediante el empleo de conceptos estadísticos obedece al deseo

de reducir las influencias de presión del grupo. De esta forma, se asegura que la
opinión de todos y cada uno de los miembros del grupo está representada en la
respuesta final. Las medidas de posición estadística utilizadas generalmente son la
mediana y los cuartiles.
El diagrama que representa el esquema del funcionamiento del método Delphi
se refleja en la figura 9.6, y su puesta en práctica requiere los siguientes elementos:
Grupo de expertos
Está formado por aquellas personas con conocimiento suficiente sobre la mate-
ria objeto de la previsión tecnológica. Algunas veces, más que de un solo grupo, se
trata de un conjunto de subgrupos o paneles, adscrito cada uno de ellos a un deter-
minado sector, en el caso de que la previsión tecnológica que se lleva a cabo se
refiera a varios sectores. El problema de la identificación y selección de expertos
está en íntima conexión con el tipo de previsión que se necesita, y en algunos casos
con el uso que se hará de los resultados. Así, en unos casos, los expertos provendrán
Puesta en marcha
del método: definición
de fines y estructuración
de sucesivas etapas
Expertos Cuestionario I
Análisis de respuestas.
Respuestas Estructuración del nuevo
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario II
&ase I
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario III
&ase II
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario IV
&ase III
Respuestas
Resultados finales
Figura 9.6. Diagrama de procedimiento del método Delphi.
de la misma organización o institución que realiza la previsión; en otros, los exper-

tos identificados y seleccionados pertenecerán a diversas instituciones.
Director
Es la persona o departamento que pone en práctica el método. Su función con-

siste, una vez definidos los objetivos que con la utilización del método Delphi se
espera alcanzar, en identificar y seleccionar los expertos necesarios, ponerse en
contacto con ellos, centralizar las informaciones y opiniones emitidas, coordinarlas,
procesarlas y remitirlas de nuevo a los expertos hasta la obtención de resultados y
la redacción del informe final. El director ha de asumir una extrema imparcialidad
en el cometido de sus funciones, de manera que no deje entrever sus propias opi-
niones.
Cuestionarios
El método Delphi utiliza en su desarrollo varios cuestionarios, constituyendo

éstos el medio exclusivo y más generalizado de comunicación entre los expertos y
el director. El número de cuestiones empleado corresponde al número de fases de
que consta el método. La finalidad del cuestionario es no sólo preguntar sobre
determinados puntos o materias, sino también proporcionar información a los
miembros del grupo de expertos acerca del grado de acuerdo o consenso obtenido
y de los argumentos o razones presentadas por los expertos para avalar sus opinio-
nes.
La redacción de los cuestionarios ha de ser clara y precisa, evitando la inclusión

de cuestiones compuestas y ambiguas. Su estructura debe ser fácil, de modo que en
su cumplimiento el experto no tenga que invertir mucho en averiguar cómo hacerlo,
empleando el tiempo, por el contrario, en la previsión misma.
Fases
El método Delphi requiere un número variable de fases que puede oscilar entre
una y cinco, dependiendo del grado de convergencia obtenido en la primera fase.
En la primera fase, el director del método Delphi recaba la opinión de los ex-
pertos sobre enunciados formulados a priori. Es conveniente que los expertos selec-
cionados participen en estas tareas de formulación y selección del objeto de la
previsión, debido fundamentalmente a que poseen un conocimiento del área en
cuestión superior al que pueda poseer el director del experimento. Este primer cues-
tionario ha de ser abierto, de forma que el experto encuestado pueda expresarse li-
bremente sobre la conveniencia o no de prever ciertos supuestos posibilitándolo, al
mismo tiempo, para introducir aquellos que no se hallan en la relación y que con-
sidera asimismo importantes. Analizada toda la información obtenida en esta pri-

mera fase a través de este primer cuestionario, se consolida la lista definitiva de los
sucesos, datos o parámetros previsibles después de la eliminación de algunos de
ellos, conforme a la opinión mayoritaria de los expertos consultados.
La segunda fase se inicia con el envío del segundo cuestionario al grupo de
expertos, en el que se solicitan estimaciones cuantitativas y cualitativas. Enviada de
nuevo toda la información recibida a la persona que centraliza la práctica del méto-
do, en un análisis posterior de respuestas se obtienen los datos representativos de la
opinión del grupo de expertos y de su grado de dispersión, como son la mediana y
el recorrido intercuartilítico para cada una de las cuestiones planteadas.
En una tercera fase, a la vista de los resultados obtenidos, se pide a los expertos
la revisión de sus anteriores respuestas y su modificación en aquellos casos en que
se crea oportuno. Se puede asimismo solicitar los motivos o argumentos por los que
esta última respuesta no se encuentra comprendida en el intervalo central que agru-
pa el 50 por 100 de las contestaciones.
Para las fases cuarta y quinta, el procedimiento es análogo, ya que después de
analizar las respuestas de la fase anterior y obtenidas las nuevas medidas de posición
en los cuestionarios correspondientes a dichas fases, se solicitan nuevas opiniones
a la vista de los nuevos intervalos y de los argumentos esgrimidos como reafirmación
de una determinada postura.
Manual de instrucciones
Los expertos participantes reciben, junto con cada uno de los cuestionarios, las
instrucciones pertinentes para su cumplimentación. Estas instrucciones incluyen un
análisis de los diversos apartados de que pueden constar y la forma de cumplimen-

tarlos, así como una introducción metodológica en la que se explica y detalla el
método general y cada una de sus fases. De este modo, el experto tiene una visión
clara de lo que de él se solicita, interpreta correctamente los resultados parciales
incluidos en posteriores cuestionarios y puede emitir opiniones más calibradas y
precisas. Es muy importante que el experto comprenda la naturaleza del proceso
controlado de realimentación, fundamento de la existencia de los diversos cuestio-
narios o fases, utilizados en la puesta en práctica de este método.
LECTURAS RECOMENDADAS
Ashton, W. y Stacey, G. (1995): «Technical intelligence in business: understanding techno-
logy threats and opportunities». Journal of Technology Management, vol. 10, núm. 1.
Escorsa, P. y Maspons, R. (2001): De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva.
Madrid: Prentice-Hall.
*AKOBIAK & Exemples commentés de veille technologique. París: Les Éditions
d’Organisation.
0ALOP & Y 6ICENTE * - i%STRUCTURA DE LA VIGILANCIAw Master en gestión de la
ciencia y la tecnología. Madrid: Universidad Carlos III.

La Gestión de La Innovación y La Tecnología

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La Gestión de La Innovación y La Tecnología

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9 La vigilancia tecnológica

9.1. LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

Ahora bien, los cambios que se producen en el entorno no siempre implican

© Ediciones Pirámide 307

Figura 9.1. La innovación en la gestión para ser más competitivo.

La innovación en la gestión ayuda a la empresa a posicionarse por delante de sus

— Vigilar el entorno en busca de información sobre cambios relevantes para las

308 © Ediciones Pirámide

— Desarrollar nuevos productos aplicando herramientas avanzadas de gestión

9.2. LA VIGILANCIA DEL ENTORNO

socios financieros, comerciales o tecnológicos, etc. Estas razones se pueden agrupar

— Anticipar  Detectar los cambios.

© Ediciones Pirámide 309

— Cooperar  Conocer nuevos socios.

¿Cuál es el objetivo de la vigilancia? ¿De qué forma comunicarla?

La vigilancia tecnológica implica, ante todo, un estado de ánimo colectivo que

310 © Ediciones Pirámide

— La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los

Vigilancia Competidores Vigilancia

© Ediciones Pirámide 311

— La vigilancia competitiva se ocupará de la información sobre los competi-

La implantación y desarrollo de un sistema de vigilancia tecnológica en la em-

— Ayudar a la dirección de los proyectos de innovación tecnológica a configu-

— Permitir evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores.

Analizadas las ventajas que para una empresa se derivan de la implantación de

9.3. LA ORGANIZACIÓN DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA

312 © Ediciones Pirámide

cente (1994), la función de vigilancia tecnológica en la empresa debe ser focalizada,

— Focalizada por razones de coste, tiempo y objetivos estratégicos a la selec-

De forma genérica puede distinguirse entre vigilancia tecnológica pasiva y vi-

9.3.1. Planificación del sistema de vigilancia

La efectividad del sistema de vigilancia tecnológica se basa en la identificación

© Ediciones Pirámide 313

añadido de la organización o el papel de la tecnología en la satisfacción de las ne-

s #IENT¤FICOSINGENIEROS s /BJETIVOST£CNICOSDE) $

Otro componente básico de la planificación del sistema de vigilancia tecnológi-

— Observaciones in situ, que permiten obtener información tecnológica de gran

314 © Ediciones Pirámide

tica de evaluar tecnología mediante ingeniería inversa o desmontaje de

s /BSERVACIONESin situ s )NSTALACIONESINDUSTRIALES

© Ediciones Pirámide 315

9.3.2. Estructura del sistema de vigilancia tecnológica

Bases de datos &UENTESINFORMALES

I+D Red de analistas Marketing

Figura 9.3. Organización de la vigilancia tecnológica en la empresa.

316 © Ediciones Pirámide

9.4. LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE APOYO

9.4.1. Las bases de datos

— Están formadas por grandes depósitos de información muy diversa, organi-

Cada base de datos tiene incorporado su propio lenguaje de interrogación o de

© Ediciones Pirámide 317

— On-line, a través de las redes de comunicaciones, por lo que no es necesario

— MEDLINE, que contiene alrededor de 8 millones de referencias bibliográfi-

318 © Ediciones Pirámide

publicaciones de más de 70 países, de las que el 75 por 100 son de fuente

— Contiene información relativa a las solicitudes de patente presentadas en

© Ediciones Pirámide 319

Ejemplo de registro de la base de datos EPAT

acts in combination with a holder plate-cross member (7), whose

2/3864 - (C) INPI/OEB

320 © Ediciones Pirámide

3/3864 - (C) INPI/OEB

© Ediciones Pirámide 321

— Contiene los datos bibliográficos y los documentos completos en formato

— Anticipar Detectar los cambios.

— Cooperar Conocer nuevos socios.

s #IENT¤FICOSINGENIEROS s /BJETIVOST£CNICOSDE)$

s /BSERVACIONESin situ s )NSTALACIONESINDUSTRIALES

s .¢MEROYDISTRIBUCINDEPUBLICACIONESART¤CULOSPATENTESLIBROS AESCALAINTERNACIONAL

s !NÖLISIS DE CITAS COMUNES COCITACIONES s !NÖLISISDEPALABRASCONJUNTAS