Articulo Estrategias Gerenciales

What is strategy and how do you know if you have one?

Qué es la estrategia y como tu debes tomar una

Strategy bewilders and confuses at every turn. This led the Economist to claim that: “Nobody
really knows what strategy is”. The chasm at the heart of our knowledge of strategy, argues
Costas Markides, requires a return to fundamentals.

La estrategia desconcierta y confunde a cada paso. Esto llevó al Economista a afirmar que:
"Nadie sabe realmente qué es la estrategia". El abismo en el corazón de nuestro conocimiento de
La estrategia, argumenta Costas Markides, requiere un retorno a los fundamentos.

What is strategy, really? Despite the obvious importance of a superior strategy to the success of
an organisation and despite decades of research on the subject, there is little agreement among
academics as to what strategy really is. From notions of strategy as positioning to strategy as
visioning, several possible definitions are fighting for legitimacy. Lack of an acceptable definition
has opened up the field to an invasion of sexy slogans and terms, all of which add to the
confusion and state of unease. Not that the confusion is restricted to academics. If asked, most
practising executives would define strategy as “how I could achieve my company’s objectives”.
Although this definition is technically correct, it is so general that it is practically meaningless.
Needless to say, this state of affairs is unfortunate. Perhaps nothing highlights better the sad
(comical?) state of affairs surrounding strategy than the following.

¿Qué es realmente la estrategia? A pesar de lo obvio importancia de una estrategia superior para
el éxito de una organización y a pesar de décadas de investigación sobre el tema, hay poco acuerdo
entre académicos en cuanto a qué estrategia es realmente. Desde nociones de estrategia como
posicionamiento a estrategia como visión, varias definiciones posibles están luchando
por legitimidad La falta de una definición aceptable tiene abrió el campo a una invasión de
consignas sexys y términos, todo lo cual se suma a la confusión y estado de inquietud
No es que la confusión esté restringida a los académicos. Si se les pregunta, la mayoría de los
ejecutivos en ejercicio definirían estrategia como "cómo podría lograr la empresa de mi
objetivos ". Aunque esta definición es técnicamente correcto, es tan general que es
prácticamente sin sentido. No hace falta decir que este estado de cosas es desgraciado. Quizás
nada destaca mejor el triste (¿cómico?) estado de cosas que rodea estrategia que la siguiente.

In November 1996, the most prominent strategy academic, Michael Porter of Harvard, published
a Harvard Business Review article grandly entitled “What is strategy?” (Harvard Business Review,
Nov-Dec 1996).This was followed only a few months later by another famous academic, Gary
Hamel of London Business School, with an equally impressively titled article, “The search for
strategy”(London Business School working paper, 1997). That after 40 years of academic
research on the subject, two of the most prominent academics in the field felt the need to go out
of their way and start searching for strategy goes to show how much confusion we have
managed to create regarding such a crucial business decision. Although part of the confusion is
undoubtedly self-inflicted, a major portion of it also stems from an honest lack of understanding
as to the content of strategy. I would like to propose a view of strategy that is based on my
research on companies that have strategically innovated in their industries. These are companies
that not only developed strategies that are fundamentally different from the strategies of their
competitors but whose strategies also turned out to be tremendously successful.

En noviembre de 1996, el académico de estrategia más destacado, Michael Porter de Harvard,

publicó un artículo de Harvard Business Review titulado "¿Qué es la estrategia?" (Harvard Business
Review, noviembre-diciembre de 1996). Esto fue seguido solo unos meses más tarde por otro
famoso académico, Gary Hamel, de la London Business School, con un artículo igualmente titulado,
"La búsqueda de la estrategia" (documento de trabajo de la London Business School, 1997). Que
después de 40 años de investigación académica sobre el tema, dos de los académicos más
destacados en el campo sintieron la necesidad de salir de su camino y comenzar a buscar
estrategias que demuestren cuánta confusión hemos logrado crear con respecto a un negocio tan
crucial. decisión. Aunque parte de la confusión es indudablemente autoinfligida, una parte
importante también se deriva de una falta sincera de comprensión sobre el contenido de la
estrategia. Me gustaría proponer una visión de estrategia basada en mi investigación sobre
compañías que han innovado estratégicamente en sus industrias. Estas son empresas que no solo
desarrollaron estrategias que son fundamentalmente diferentes de las estrategias de sus
competidores, sino que también resultaron ser tremendamente exitosas.

The building blocks of Microsoft’s successful strategy are the same as the building blocks of the
strategy that propelled Sears to industry leadership 100 years ago

Los bloques de construcción de Microsoft estrategia exitosa son lo mismo que el bloques de
construcción de la estrategia que propulsó a Sears a liderazgo en la industria 100 años atrás.

Based on my research on these successful strategists, I’d like to propose that there are certain
simple but fundamental principles underlying every successful strategy. When one goes beyond
the visible differences among strategies and probes deeper into the roots of these strategies,
one cannot fail but notice that all successful strategies share the same underlying principles or
building blocks. Thus, the building blocks of Microsoft’s successful strategy are the same as the
building blocks of the strategy that propelled Sears to industry leadership 100 years ago. My
argument is that by understanding what these building blocks are, an organisation can use them
to develop its own successful strategy. The building blocks are:

Basado en mi investigación sobre estos exitosos estrategas, me gustaría proponer que hay ciertos
principios simples pero fundamentales subyacente a cada estrategia exitosa. Cuando uno va más
allá de las diferencias visibles entre estrategias y sondas más profundas en las raíces de estas
estrategias, uno no puede fallar pero observe que todas las estrategias exitosas comparten lo
mismo principios subyacentes o bloques de construcción. Así, los pilares del éxito de Microsoft
estrategia son los mismos que los bloques de construcción de La estrategia que impulsó a Sears a
la industria liderazgo hace 100 años. Mi argumento es que al comprender cuáles son estos bloques
de construcción, una organización puede usarlos para desarrollar su propio estrategia exitosa Los
bloques de construcción son:

Strategy must decide on a few parameters

In today’s uncertain and ever-changing environment strategy is all about making some very
difficult decisions on a few parameters. It is absolutely essential that the firm decides on these
parameters because they become the boundaries within which people are given the freedom
and the autonomy to operate and try things out. They also define the company’s strategic
position in its industry. Without clear decisions on these parameters, the company will drift like
a rudderless ship in the open seas.

What are these parameters?

A company has to decide on three main issues: who will be its targeted customers and who it
will not target; what products or services it will offer its chosen customers and what it will not
offer them; and how it will go about achieving all this – what activities it will perform and what
activities it will not perform.

La estrategia debe decidir sobre algunos parámetros

En la incertidumbre actual y en constante cambio. la estrategia ambiental se trata de hacer algunos

decisiones muy difíciles en unos pocos parámetros. Es absolutamente esencial que la empresa
decida estos parámetros porque se convierten en el límites dentro de los cuales las personas
reciben libertad y autonomía para operar e intentar cosas fuera. También definen la empresa
posición estratégica en su industria. Sin claro decisiones sobre estos parámetros, la empresa deriva
como un barco sin timón en mar abierto.

¿Cuáles son estos parámetros?

Una empresa tiene que decidir sobre tres cuestiones principales: quienes serán sus clientes
objetivo y quienes serán no objetivo; qué productos o servicios ofrecerá sus clientes elegidos y lo
que no ofrecerá ellos; y cómo va a lograr todo esto - qué actividades realizará y qué
actividades que no realizará.

A company will be successful if it chooses a distinctive (that is, different from competitors)
strategic position

Una empresa tendrá éxito si elige un distintivo (es decir, diferente de los competidores)
posición estratégica

These are not easy decisions to make and each question has many possible answers, all of them
ex-ante possible and logical. As a result, these kinds of decisions will unavoidably be preceded
with debates, disagreements, politicking and indecision. Yet, at the end of the day, a firm cannot
be everything to everybody; so clear and explicit decisions must be made. These choices may
turn out to be wrong but that is not an excuse for not deciding.

Estas no son decisiones fáciles de tomar y cada pregunta tiene muchas respuestas posibles, todas
ex ante posibles y lógicas. Como resultado, este tipo de decisiones irán inevitablemente precedidas
de debates, desacuerdos, politiquería e indecisión. Sin embargo, al final del día, una empresa no
puede ser todo para todos; Por lo tanto, deben tomarse decisiones claras y explícitas. Estas
elecciones pueden resultar incorrectas, pero eso no es una excusa para no decidir.

It is absolutely essential that an organisation make clear and explicit choices on these three
dimensions because the choices made become the parameters within which people are allowed
to operate with autonomy. Without these clear parameters, the end result can be chaos. Seen in
another way, it would be foolish and dangerous to allow people to take initiatives without some
clear parameters guiding their actions.

Es absolutamente esencial que una organización tome decisiones claras y explícitas sobre estas
tres dimensiones porque las elecciones realizadas se convierten en los parámetros dentro de los
cuales las personas pueden operar con autonomía. Sin estos parámetros claros, el resultado final
puede ser un caos. Visto de otra manera, sería tonto y peligroso permitir que las personas tomen
iniciativas sin algunos parámetros claros que guíen sus acciones.

Not only must a company make clear choices on these parameters, it must also attempt to make
choices that are different from the choices its competitors have made. A company will be
successful if it chooses a distinctive (that is, different from competitors) strategic position. Sure,
it may be impossible to come up with answers that are 100 per cent different from those of
competitors but the ambition should be to create as much differentiation as possible. Given the
importance of coming up with clear answers to these three issues, the question is: who comes
up with possible answers to these questions; who decides what to do out of the many
possibilities; and how long do the decisions remain unchanged?

Una empresa no solo debe tomar decisiones claras sobre estos parámetros, sino que también debe
intentar tomar decisiones que sean diferentes de las que han hecho sus competidores. Una
empresa tendrá éxito si elige una posición estratégica distintiva (es decir, diferente de la
competencia). Claro, puede ser imposible encontrar respuestas que sean 100 por ciento diferentes
de las de los competidores, pero la ambición debería ser crear la mayor diferenciación posible.
Dada la importancia de encontrar respuestas claras a estos tres temas, la pregunta es: ¿quién tiene
posibles respuestas a estas preguntas? quien decide qué hacer entre las muchas posibilidades; ¿Y
cuánto tiempo permanecen sin cambios las decisiones?

Who comes up with ideas?

Given the right organisational context, strategic ideas (on who to target, what to sell and how to
do it) can come from anybody, anywhere, anytime. They may emerge through trial and error or
because somebody has a “gut feeling” or because somebody “got lucky” and stumbled across a
good idea. They may even emerge out of a formal strategic planning session. (However
dismissive we can be of the modern corporation’s formal planning process, the possibility still
exists that

¿A quién se le ocurren ideas?

Dado el contexto organizacional correcto, las ideas estratégicas (sobre a quién dirigirse, qué vender
y cómo hacerlo) pueden provenir de cualquier persona, en cualquier lugar, en cualquier momento.
Pueden surgir a través de prueba y error o porque alguien tiene un "presentimiento" o porque
alguien "tuvo suerte" y tropezó con una buena idea. Incluso pueden salir de una sesión formal de
planificación estratégica. (Por más desdeñosos que seamos del proceso de planificación formal de
la corporación moderna, aún existe la posibilidad de que
Some good ideas can come out of such a process.) No matter how the ideas are conceived, it is
unlikely that they will be perfect from the start. The firm must therefore be willing and ready to
modify or change its strategic ideas as it receives feedback from the market.

In general, there are numerous tactics at our disposal to enhance creativity at the idea-
generation stage. Let me list a few of them:

Algunas buenas ideas pueden surgir de tal proceso). No importa cómo se conciban las ideas, es
improbable que sean perfectos desde el principio. Por lo tanto, la empresa debe estar dispuesta y
lista para modificar o cambiar sus ideas estratégicas a medida que recibe
Comentarios del mercado.
En general, hay numerosas tácticas en nuestra disposición para mejorar la creatividad en la etapa
de idea-generation. Déjame enumerar algunos de ellos:

● Encourage everyone in the organisation to question the firm’s implicit assumptions and beliefs
(its sacred cows) as to who our customers really are, what we are really offering to them and
how we do these things. Also, encourage a fundamental questioning of the firm’s accepted
answer to the question: “what business are we in?”
● To facilitate this questioning, create a positive crisis. If done correctly, this will galvanise the
organisation into active thinking. If done incorrectly, it will demoralise everybody and create
confusion and disillusionment throughout the organisation.
● Develop processes in the organisation to collect and utilise ideas from everybody – employees,
customers, distributors and so on. At Lan & Spar Bank, for example, every employee is asked to
contribute ideas through a strategy workbook; Schlumberger has an internal venturing unit;
Bank One has a specific customer centre where all customers are encouraged to phone and
express their complaints; at my local supermarket, there is a customer suggestion box. Different
organisations have come up with different tactics but the idea is the same: allow everybody to
contribute ideas and make it easy for them to communicate their ideas to the decision makers in
the organisation.
● Create variety in the thinking that takes place in formal planning processes. This can be
achieved not only by using a diverse team of people but by also by utilising as many thinking
approaches as possible.
● Institutionalise a culture of innovation. The organisation must create the organisational
environment(culture/structure/incentives/people) that promotes and supports innovative
behaviours.

● Anime a todos en la organización a cuestionar los supuestos implícitos de la empresa y

creencias (sus vacas sagradas) en cuanto a quién nuestros los clientes realmente son, lo que somos
realmente ofreciéndoles y cómo hacemos estas cosas. Además, fomente un cuestionamiento
fundamental de la respuesta aceptada de la empresa a la pregunta: "¿En qué negocio estamos?"
● Para facilitar este cuestionamiento, cree un positiva crisis. Si se hace correctamente, esto
galvanizará la organización en pensamiento activo. Si hecho incorrectamente, desmoralizará a
todos y crear confusión y desilusión en toda la organización.
● Desarrollar procesos en la organización para recolectar y utilizar ideas de todos: empleados,
clientes, distribuidores, etc. En Lan & Spar Bank, por ejemplo, cada empleado es pidió contribuir
ideas a través de una estrategia libro de trabajo; Schlumberger tiene una aventura interna
unidad; Bank One tiene un centro de atención al cliente específico donde se anima a todos los
clientes a telefonear y expresar sus quejas; en mi local supermercado, hay una sugerencia del
cliente caja. Diferentes organizaciones han creado tácticas diferentes pero la idea es la misma:
permitir que todos aporten ideas y faciliten para que comuniquen sus ideas al tomadores de
decisiones en la organización.
● Crear variedad en el pensamiento que tiene lugar en procesos formales de planificación. Esto
puede ser logrado no solo mediante el uso de un equipo diverso de personas pero también
mediante la utilización de tantos el pensamiento se acerca lo más posible.
● Institucionalizar una cultura de innovación. Los organización debe crear la organización
medio ambiente (cultura / estructura / incentivos / personas)
que promueve y apoya comportamientos innovadores.

This is not an exhaustive list of tactics that could be used to increase creativity in strategy
making. I am sure that other tactics and processes exist or can be thought of. The principle,
though, remains the same: at this stage of crafting an innovative strategy, the goal must be to
generate as many strategic ideas as possible so that we have the luxury of choosing.

Esta no es una lista exhaustiva de tácticas que podrían ser utilizado para aumentar la creatividad
en la elaboración de estrategias. Estoy seguro de que existen otras tácticas y procesos.
o puede ser pensado. El principio, sin embargo, sigue siendo el mismo: en esta etapa de
elaboración de un estrategia innovadora, el objetivo debe ser generar tantas ideas estratégicas
como sea posible para que podamos Tener el lujo de elegir.

Who decides?
Even though anyone in an organisation can come up with new strategic ideas (and everybody
should be encouraged to do so), it is the responsibility of top management to make the final
choices.
There have been many calls lately to make the process of strategy development “democratic”
and “flexible” – to bring everybody in the organisation into the process. The thinking here is that
the odds of conceiving truly innovative ideas are increased if thousands of people rather than
just five or 10 senior managers put their minds to work. And this much is true.

¿Quien decide?
Aunque cualquier persona en una organización puede venir con nuevas ideas estratégicas (y todos
deberían ser alentado a hacerlo), es responsabilidad de alta gerencia para tomar las decisiones
finales.
Ha habido muchas llamadas últimamente para hacer el proceso de desarrollo de estrategias
"democráticas" y "flexible" - para atraer a todos a organización en el proceso. El pensamiento aqui
es que las posibilidades de concebir realmente innovadoras las ideas se incrementan si miles de
personas prefieren que solo cinco o 10 gerentes superiores ponen su Mentes para trabajar. Y esto
es cierto.

But the job of choosing the ideas that the firm will actually pursue must be left to top
management. Otherwise, the result is chaos, confusion and ultimately a demotivated workforce.
After all is said and done, it is the leaders of an organisation, not every single employee, who
must choose which ideas will be pursued. Choosing is difficult. At the time of choosing noone
knows for sure whether a particular idea will work nor does anyone know if the choices made
are really the most appropriate ones. One could reduce the uncertainty at this stage by either
evaluating each idea in a rigorous way or by experimenting with the idea in a limited way to see
if it works. However, it is crucial to understand that uncertainty can be reduced but not limited.
No matter how much experimentation we carry out and no matter how much thinking goes into
it, the time will come when a firm must decide one way or another. Choices have to be made
and these choices may turn out to be wrong. However, lack of certainty is no excuse for
indecision.

Pero el trabajo de elegir las ideas que la firma en realidad perseguirá debe dejarse arriba
administración. De lo contrario, el resultado es el caos, confusión y finalmente una fuerza laboral
desmotivada. Después de todo lo dicho y hecho, son los líderes de una organización, no todos los
empleados que debe elegir qué ideas se perseguirán.
Elegir es difícil. Al momento de elegir, nadie sabe con certeza si una idea en particular trabajo ni
nadie sabe si las elecciones hechas son realmente los más apropiados Se podría reducir la
incertidumbre en esta etapa al ya sea evaluando cada idea de manera rigurosa o experimentando
con la idea de forma limitada para ver si funciona, Sin embargo, es crucial entiendo que la
incertidumbre se puede reducir, pero no limitado. No importa cuanta experimentación que
realizamos y no importa cómo se piensa mucho, llegará el momento cuando una empresa debe
decidir de una forma u otra. Deben hacerse elecciones y estas elecciones pueden resultó estar
equivocado. Sin embargo, falta de certeza No es excusa para la indecisión.

Not only must a firm choose what to do but it must also make it clear what it will not do. The
worst strategic mistake possible is to choose something but also keep our options open by doing
other things as well. Imagine an organisation where the CEO proclaims that “our strategy is
crystal clear: we will do ABC” and at the same time the employees of the organisation see the
firm doing XYZ as well as ABC. In their eyes, this means one of two things: either we don’t really
have a strategy; or top management is totally confused. Either way, the organisation is left
demoralised and confidence in senior management is shattered. Organisations that say one thing
and then do another are those that have failed to make clear choices about what they will do
and what they will not do with their strategy

Una empresa no solo debe elegir qué hacer sino que También debe dejar en claro lo que no hará.
Los El peor error estratégico posible es elegir algo pero también mantener nuestras opciones
abiertas por haciendo otras cosas también. Imagina un organización donde el CEO proclama que
"nuestro la estrategia es muy clara: haremos ABC "y en Al mismo tiempo, los empleados de la
organización ver a la empresa haciendo XYZ y ABC. En su ojos, esto significa una de dos cosas: o no
realmente tengo una estrategia; o la alta dirección es totalmente confundido. De cualquier
manera, la organización es dejó desmoralizado y confianza en senior La administración está
destrozada. Organizaciones que dicen una cosa y luego hacer otra son las que no han podido
tomar decisiones claras sobre lo que harán y lo que no harán con su estrategia

The difficult choices made by Canon in attacking Xerox highlight the importance of choosing in
an explicit way what to do and what not to do. At the time of the attack, Xerox had a lock on the
copier market by following a well-defined and successful strategy, the main elements of which
were the following: having segmented the market by volume, Xerox decided to go after the
corporate reproduction market by concentrating on copiers designed for high-speed, high-
volume needs. This inevitably defined Xerox’s customers as big corporations, which in turn
determined its distribution method: the direct sales force. At the same time, Xerox decided to
lease rather than sell its machines, a strategic choice that had worked well in the company’s
earlier battles with 3M.
Las decisiones difíciles hechas por Canon al atacar Xerox resalta la importancia de elegir en un
de manera explícita qué hacer y qué no hacer. En el momento del ataque, Xerox tenía un candado
en el copiadora del mercado siguiendo un bien definido y estrategia exitosa, cuyos principales
elementos fueron los siguientes: haber segmentado el mercado por volumen, Xerox decidió ir tras
el mercado corporativo de reproducción al concentrarse en fotocopiadoras diseñadas para alta
velocidad, alto volumen necesariamente. Esto inevitablemente definió a los clientes de Xerox como
grandes corporaciones, que a su vez determinaron su método de distribución: la fuerza de ventas
directas. En el Al mismo tiempo, Xerox decidió arrendar en lugar de vender sus máquinas, una
elección estratégica que había funcionado bien en las batallas anteriores de la compañía con 3M.

At this stage of crafting an innovative strategy, the goal must be to generate as many strategic
ideas as possible so that we have the luxury of choosing

En esta etapa de elaborando un innovador estrategia, el objetivo debe ser para generar tantos
estratégicos ideas como sea posible que tenemos el lujo de elegir

Unless we take a holistic, big-picture approach in designing the activities of our company, our
efforts will backfire

A menos que adoptemos un enfoque holístico y global en el diseño de las actividades de nuestra
empresa, nuestro los esfuerzos serán contraproducentes

Xerox’s strategy proved to be so successful that several new competitors, among them IBM and
Kodak, tried to enter the market by adopting the same or similar tactics.

La estrategia de Xerox demostró ser tan exitosa que varios competidores nuevos, entre ellos IBM y
Kodak, intentaron ingresar al mercado adoptando la misma táctica o tácticas similares.

Canon, on the other hand, chose to play the game differently. Having determined in the early
1960s to diversify out of cameras and into copiers, Canon segmented the market by end-user
and decided to target small and medium-sized businesses while also producing PC copiers for
individuals. At the same time, Canon decided to sell its machines through a dealer network
rather than lease them. And while Xerox emphasised the speed of its machines, Canon elected
to concentrate on quality and price as its differentiating features.

Canon, por otro lado, eligió jugar el juego de manera diferente. Después de haber decidido a
principios de la década de 1960 diversificarse fuera de las cámaras y en las copiadoras, Canon
segmentaba el mercado por usuario final y decidió apuntar a las pequeñas y medianas empresas al
mismo tiempo que producía copiadoras de PC para particulares. Al mismo tiempo, Canon decidió
vender sus máquinas a través de una red de distribuidores en lugar de arrendarlas. Y aunque Xerox
enfatizó la velocidad de sus máquinas, Canon eligió concentrarse en la calidad y el precio como
características diferenciadoras.
Cutting the story short, where IBM’s and Kodak’s assault on the copier market failed, Canon’s
succeeded. Within 20 years of attacking Xerox, Canon emerged as the market leader in volume
terms.
Para abreviar la historia, donde fracasó el asalto de IBM y Kodak al mercado de las copiadoras,
Canon tuvo éxito. A los 20 años de atacar a Xerox, Canon se convirtió en el líder del mercado en
términos de volumen.

There are many reasons behind the success of Canon. Notice, however, that just as Xerox did 20
years before it, Canon created for itself a distinctive strategic position in the industry – a position
that was different from Xerox’s. Whereas Xerox targeted big corporations as its customers,
Canon went after small companies and individuals; while Xerox emphasised the speed of its
machines, Canon focused on quality and price; and whereas Xerox used a direct sales force to
lease its machines, Canon used its dealer network to sell its copiers. Rather than try to beat
Xerox at its own game, Canon triumphed by creating its own unique strategic position.

Hay muchas razones detrás del éxito de Canon. Sin embargo, tenga en cuenta que, tal como lo hizo
Xerox 20 años antes, Canon creó para sí una posición estratégica distintiva en la industria, una
posición diferente a la de Xerox. Mientras que Xerox se enfocaba en las grandes corporaciones
como sus clientes, Canon persiguió a pequeñas empresas e individuos; mientras Xerox enfatizó la
velocidad de sus máquinas, Canon se enfocó en la calidad y el precio; y mientras Xerox usó una
fuerza de ventas directa para arrendar sus máquinas, Canon usó su red de distribuidores para
vender sus copiadoras. En lugar de tratar de vencer a Xerox en su propio juego, Canon triunfó
creando su propia posición estratégica única.

As in the case of Xerox, these were not the only choices available to Canon. Serious debates and
disagreements must undoubtedly have taken place within Canon as to whether these were the
right choices to pursue. Yet choices were made and a clear strategy with sharp and well-defined
boundaries was put in place. As in the case of Xerox, Canon was successful because it chose a
unique and well-defined strategic position in the industry – one with distinctive customers,
products and activities.

Como en el caso de Xerox, estas no fueron las únicas opciones disponibles para Canon.
Indudablemente, los debates y desacuerdos serios deben haber tenido lugar dentro de Canon en
cuanto a si estas fueron las elecciones correctas a seguir. Sin embargo, se tomaron decisiones y se
estableció una estrategia clara con límites definidos y bien definidos. Como en el caso de Xerox,
Canon tuvo éxito porque eligió una posición estratégica única y bien definida en la industria, una
con clientes, productos y actividades distintivos.

Strategy must put all our choices together to create a reinforcing mosaic
La estrategia debe unir todas nuestras opciones para crear un mosaico de refuerzo

Choosing what to do and what not to do is certainly an important element of strategy. However,
strategy is much more than this. Strategy is all about combining these choices into a system that
creates the requisite fit between what the environment needs and what the company does. It is
the combining of a firm’s choices into a well-balanced system that’s important, not the individual
choices.
Elegir qué hacer y qué no hacer es ciertamente un elemento importante de la estrategia. Sin
embargo, la estrategia es mucho más que esto. La estrategia consiste en combinar estas opciones
en un sistema que cree el ajuste necesario entre lo que el entorno necesita y lo que hace la
empresa. Lo importante es la combinación de las elecciones de una empresa en un sistema bien
equilibrado, no las elecciones individuales.
The importance of conceptualising the company as a combination of activities cannot be
overemphasised. In this perspective, a firm is a complex system of interrelated and
interdependent activities, each affecting the other: decisions and actions in one part of the
business affect other parts, directly or indirectly. This means that unless we take a holistic,
bigpicture approach in designing the activities of our company, our efforts will backfire. Even if
each individual activity is optimally crafted, the whole may still suffer unless we take
interdependencies into consideration. The numerous local optima almost always undermine the
global optimum.

La importancia de conceptualizar a la empresa como una combinación de actividades no puede

exagerarse. En esta perspectiva, una empresa es un sistema complejo de actividades
interrelacionadas e interdependientes, cada una de las cuales afecta a la otra: las decisiones y
acciones en una parte del negocio afectan a otras partes, directa o indirectamente. Esto significa
que a menos que adoptemos un enfoque holístico y de gran tamaño al diseñar las actividades de
nuestra empresa, nuestros esfuerzos serán contraproducentes. Incluso si cada actividad individual
está diseñada de manera óptima, el conjunto puede sufrir a menos que tengamos en cuenta las
interdependencias. Los numerosos óptimos locales casi siempre socavan el óptimo global.

The problem is that human beings can never really comprehend all the complexity embedded in
our companies. We therefore tend to focus on one or two aspects of the system and try to
optimise these sub-systems independently. By doing so, we ignore the interdependencies in the
system and we are therefore making matters worse. Since it takes time for the effect of our
actions to show up, we do not even see that we are the source of our problems. When the
longterm effects of our short-sighted actions hit home, we blame other people and especially
outside forces for our problems (we had no forecasts, demand is unpredictable, the economy is
not growing and so on).

El problema es que los seres humanos nunca pueden comprender realmente toda la complejidad
incrustada en nuestras empresas. Por lo tanto, tendemos a centrarnos en uno o dos aspectos del
sistema e intentamos optimizar estos subsistemas de forma independiente. Al hacerlo, ignoramos
las interdependencias en el sistema y, por lo tanto, empeoramos las cosas. Como lleva tiempo que
se muestren los efectos de nuestras acciones, ni siquiera vemos que somos la fuente de nuestros
problemas. Cuando los efectos a largo plazo de nuestras acciones miopes llegan a casa, culpamos a
otras personas y especialmente a las fuerzas externas por nuestros problemas (no teníamos
pronósticos, la demanda es impredecible, la economía no está creciendo, etc.).

In designing a company’s system of activities, managers must bear four principles in mind: First,
the individual activities we choose to do must be the ones that are demanded by the market.

Al diseñar el sistema de actividades de una empresa, los gerentes deben tener en cuenta cuatro
principios: Primero, las actividades individuales que elegimos hacer deben ser las que demanda el
mercado.
Second, the activities we decide to perform must fit with each other.

En segundo lugar, las actividades que decidimos realizar deben coincidir entre sí.

Third, activities must not only fit but must also be in balance with each other.
Tercero, las actividades no solo deben encajar sino que también deben estar en equilibrio entre sí.

Finally, in designing these activities, it is important to keep in mind that the collection of these
activities will form an interrelated system.

Finalmente, al diseñar estas actividades, es importante tener en cuenta que la recopilación de

estas actividades formará un sistema interrelacionado.

Not only should we pay particular attention to the interrelationships in this system but we
should also be aware that the structure of this system will drive behaviour in it. What people do
in a firm is conditioned by this underlying structure. Therefore, if we want to change behaviour,
we will have to change the structure of the system.

No solo debemos prestar especial atención a las interrelaciones en este sistema, sino que también
debemos ser conscientes de que la estructura de este sistema impulsará el comportamiento en él.
Lo que la gente hace en una empresa está condicionado por esta estructura subyacente. Por lo
tanto, si queremos cambiar el comportamiento, tendremos que cambiar la estructura del sistema.

Strategy must achieve fit without losing flexibility

La estrategia debe lograr el ajuste sin perder flexibilidad

Creating the right fit between what the market needs and what a firm does can backfire if the
environment changes and the firm does not respond accordingly. We are all familiar with the
story of the frog.

Crear el ajuste adecuado entre lo que el mercado necesita y lo que hace una empresa puede ser
contraproducente si el entorno cambia y la empresa no responde en consecuencia. Todos estamos
familiarizados con la historia de la rana.

When a frog is put in a pot of boiling water, it jumps out; when, instead, the same frog is put in a
pot of cold water and the water is slowly brought to a boil, the frog stays in the pot and boils to
death.

Cuando una rana se pone en una olla de agua hirviendo, salta; cuando, en cambio, se pone la
misma rana en una olla de agua fría y el agua hierve lentamente, la rana permanece en la olla y
hierve hasta la muerte.

In the same manner, if a company does not react to the constant changes taking place in its
environment, it will find itself boiled to death.

De la misma manera, si una empresa no reacciona a los constantes cambios que tienen lugar en su
entorno, se verá hervida hasta la muerte.

This implies that a company needs to create the requisite fit with its current environment while
remaining flexible enough to respond to (or even create) changes in this environment. But what
does it mean when we say that a firm must remain flexible?
Esto implica que una empresa necesita crear el ajuste requerido con su entorno actual mientras
permanece lo suficientemente flexible como para responder (o incluso crear) cambios en este
entorno. Pero, ¿qué significa cuando decimos que una empresa debe seguir siendo flexible?

The way I use the term here, I imply three things: a firm must first be able to identify changes in
its environment early enough; it must then have the cultural readiness to embrace change and
respond to it; and it must have the requisite skills and competencies to compete in whatever
environment emerges after the change. Thus, flexibility has a cultural element to it (being willing
to change) as well as a competence element to it (being able to change).

La forma en que uso el término aquí, implica tres cosas: una empresa primero debe ser capaz de
identificar cambios en su entorno lo suficientemente temprano; entonces debe tener la disposición
cultural para aceptar el cambio y responder a él; y debe tener las habilidades y competencias
necesarias para competir en cualquier entorno que surja después del cambio. Por lo tanto, la
flexibilidad tiene un elemento cultural (estar dispuesto a cambiar), así como un elemento de
competencia (ser capaz de cambiar).

A firm must first create the appropriate environment that promotes and supports its chosen
strategy

Una empresa debe primero crear el apropiado entorno que promueve y apoya su estrategia
elegida.

Strategy needs to be supported by the appropriate organizational environment

La estrategia necesita ser apoyada por el ambiente organizacional apropiado

Any strategy, however brilliant, needs to be implemented properly if it is to deliver the desired
results. However, implementation does not take place in a vacuum. It takes place within these
four elements of organizational environment and then put them together so that on one hand
they support and complement each other while on the other they collectively support and
promote the chosen strategy. As was the case with the activities I described above, this is the
real challenge for strategy: not only to create the correct individual parts but to combine them to
create a strong and reinforcing system.

Cualquier estrategia, por brillante que sea, debe implementarse adecuadamente para obtener los
resultados deseados. Sin embargo, la implementación no tiene lugar en el vacío. Se lleva a cabo
dentro de estos cuatro elementos del entorno organizacional y luego se combinan para que, por un
lado, se apoyen y complementen entre sí, mientras que por otro apoyen y promuevan
colectivamente la estrategia elegida. Como fue el caso con las actividades que describí
anteriormente, este es el verdadero desafío para la estrategia: no solo crear las partes individuales
correctas sino combinarlas para crear un sistema fuerte y de refuerzo.

Achieving internal and external fits will only bring short-term success. Inevitably, fit will create
contentment, overconfidence and inertia. Therefore, while a company aims to achieve fit it must
also create enough slack in the system so that, as it grows or as the external environment
changes, the organisational environment can remain flexible and responsive
Lograr ajustes internos y externos solo traerá éxito a corto plazo. Inevitablemente, el ajuste creará
satisfacción, exceso de confianza e inercia. Por lo tanto, si bien una empresa tiene como objetivo
lograr el ajuste, también debe crear suficiente holgura en el sistema para que, a medida que crezca
o cambie el entorno externo, el entorno organizacional puede permanecer flexible y receptive

Finally, if business conditions oblige a strategic change of direction, the internal context of an
organisation must change them. This is extremely difficult. Not only do we need to change the
individual pieces that make up the organisational environment but we must also put them
together to form an overall organisational environment that will again fit with the new strategy.

Finalmente, si las condiciones comerciales obligan a un cambio estratégico de dirección, el

contexto interno de una organización debe cambiarlas. Esto es extremadamente dificil. No solo
necesitamos cambiar las piezas individuales que conforman el entorno organizacional, sino que
también debemos unirlas para formar un entorno organizacional general que vuelva a encajar con
la nueva estrategia.

No strategy remains unique for ever

Ninguna estrategia sigue siendo única para siempre

There is no question that success stems from the exploitation of a distinctive or unique strategic
position. Unfortunately, no position will remain unique or attractive for ever. Not only do
attractive positions get imitated by aggressive competitors but also – and perhaps more
importantly – new strategic positions keep emerging all the time. A new strategic position is
simply a new, viable who-what-how combination – perhaps a new customer segment (a new
who), or a new value proposition (a new what), or a new way of distributing or manufacturing
the product (a new how). Over time, these new positions may grow to challenge the
attractiveness of our own position.

No hay duda de que el éxito se deriva de la explotación de una posición estratégica distintiva o
única. Desafortunadamente, ninguna posición seguirá siendo única o atractiva para siempre. No
solo las posiciones atractivas son imitadas por competidores agresivos sino también, y quizás lo
más importante, nuevas posiciones estratégicas siguen surgiendo todo el tiempo. Una nueva
posición estratégica es simplemente una nueva combinación viable de quién y qué, tal vez un
nuevo segmento de clientes (un nuevo quién), o una nueva propuesta de valor (un nuevo qué), o
una nueva forma de distribuir o fabricar el producto ( Un nuevo cómo). Con el tiempo, estas
nuevas posiciones pueden crecer para desafiar el atractivo de nuestra propia posición.

You see this happening in industry after industry. Once formidable companies that built their
success on what seemed to be unassailable strategic positions find themselves humbled by
relatively unknown companies that base their attacks on creating and exploiting new strategic
positions in the industry

Ves que esto sucede en una industria tras otra. Una vez que las compañías formidables que
construyeron su éxito en lo que parecían posiciones estratégicas inexpugnables se sienten
humilladas por compañías relativamente desconocidas que basan sus ataques en crear y explotar
nuevas posiciones estratégicas en la industria
New strategic positions – that is new who-whathow combinations – emerge all around us all the
time. As industries change, new strategic positions emerge to challenge existing positions for
supremacy. Changing industry conditions, changing customer needs or preferences,
countermoves by competitors and a company’s own evolving competencies give rise to new
opportunities and the potential for new ways of playing the game. Unless a company
continuously questions its accepted norms and behaviours, it will never discover what else has
become available. It will miss these new combinations and other, more agile, players will jump in
and exploit the gaps left behind. Therefore, a company must never settle for what it has. While
fighting it out in its current position, it must continuously search for new positions to colonise
and new opportunities to take advantage of.

Nuevas posiciones estratégicas, es decir, nuevas combinaciones de quién y qué, surgen a nuestro
alrededor todo el tiempo. A medida que cambian las industrias, surgen nuevas posiciones
estratégicas para desafiar las posiciones existentes por la supremacía. Las condiciones cambiantes
de la industria, las necesidades o preferencias cambiantes de los clientes, los movimientos de los
competidores y las propias competencias en evolución de una empresa dan lugar a nuevas
oportunidades y al potencial de nuevas formas de jugar. A menos que una empresa cuestione
continuamente sus normas y comportamientos aceptados, nunca descubrirá qué más está
disponible. Echará de menos estas nuevas combinaciones y otras, más ágiles, los jugadores
saltarán y explotarán los huecos que quedan. Por lo tanto, una empresa nunca debe conformarse
con lo que tiene. Mientras lucha en su posición actual, debe buscar continuamente nuevas
posiciones para colonizar y nuevas oportunidades para aprovechar.

Simple as this may sound, it contrasts sharply with the way most companies compete in their
industries: most of them take the established rules of the game as given and spend all their time
trying to become better than each other in their existing positions – usually through cost or
differentiation strategies.

Por simple que parezca, contrasta fuertemente con la forma en que la mayoría de las empresas
compiten en sus industrias: la mayoría de ellas toman las reglas establecidas del juego como se
dan y pasan todo su tiempo tratando de mejorar en sus posiciones existentes, generalmente
estrategias de costo o diferenciación.

Little or no emphasis is placed on becoming different from competitors. This is evidenced from
the fact that the majority of companies that strategically innovate by breaking the rules of the
game tend to be small niche players or new market entrants. It is indeed rare to find a strategic
innovator that is also an established industry big player – a fact that hints at the difficulties of
risking the sure thing for something uncertain.
Se pone poco o ningún énfasis en ser diferente de los competidores. Esto se evidencia por el hecho
de que la mayoría de las empresas que innovan estratégicamente al romper las reglas del juego
tienden a ser pequeños jugadores de nicho o nuevos participantes en el mercado. De hecho, es
raro encontrar un innovador estratégico que también sea un gran jugador establecido en la
industria, un hecho que insinúa las dificultades de arriesgar lo seguro por algo incierto.

There are many reasons why established companies find it hard to become strategic innovators.
Compared to new entrants or niche players, leaders are weighed down by structural and cultural
inertia, internal politics, complacency, fear of cannibalising existing products, fear of destroying
existing competencies, satisfaction with the status quo and a general lack of incentives to
abandon a certain present for an uncertain future. In addition, since there are fewer industry
leaders than potential new entrants, the chances that the innovator will emerge from the ranks
of the leaders is inevitably small. Despite such obstacles, established companies cannot afford
not to innovate strategically. As already pointed out, dramatic shifts in company fortunes can
only take place if a company succeeds in not only playing its game better than its rivals but in
also designing and playing a different game from its competitors.

Hay muchas razones por las cuales las empresas establecidas tienen dificultades para convertirse
en innovadores estratégicos. En comparación con los nuevos participantes o jugadores de nicho,
los líderes se ven afectados por la inercia estructural y cultural, la política interna, la complacencia,
el miedo a canibalizar los productos existentes, el miedo a destruir las competencias existentes, la
satisfacción con el status quo y la falta general de incentivos para abandonar un cierto presente
para un futuro incierto. Además, dado que hay menos líderes de la industria que potenciales
nuevos participantes, las posibilidades de que el innovador emerja de las filas de los líderes es
inevitablemente pequeña. A pesar de tales obstáculos, las empresas establecidas no pueden darse
el lujo de no innovar estratégicamente. Como ya se señaló, los cambios drásticos en la fortuna de
la compañía solo pueden tener lugar si una compañía logra no solo jugar mejor que sus rivales,
sino también diseñar y jugar un juego diferente al de sus competidores.

Strategic innovation has the potential to take third-rate companies and elevate them to industry
leadership status; and it can take established industry leaders and destroy them in a short period
of time. Even if established players do not want to innovate strategically (for fear of destroying
their existing profitable positions), somebody else will. Established players might as well pre-
empt that from happening

La innovación estratégica tiene el potencial de tomar compañías de tercera categoría y elevarlas al

estado de liderazgo de la industria; y puede tomar líderes establecidos de la industria y destruirlos
en un corto período de tiempo. Incluso si los jugadores establecidos no quieren innovar
estratégicamente (por temor a destruir sus posiciones rentables existentes), alguien más lo hará.
Los jugadores establecidos también podrían evitar que eso suceda

The culture that established players must develop is that strategies are not cast in concrete. A
company needs to remain flexible and ready to adjust its strategy if the feedback from the
market is not favourable. More importantly, a company needs to continuously question the way
it operates in its current position while still fighting it out in its current position against existing
competitors

La cultura que los jugadores establecidos deben desarrollar es que las estrategias no son concretas.
Una empresa necesita mantenerse flexible y lista para ajustar su estrategia si los comentarios del
mercado no son favorables. Más importante aún, una empresa necesita cuestionarse
continuamente la forma en que opera en su posición actual mientras sigue luchando en su
posición actual contra los competidores existentes.

Continuously questioning one’s accepted strategic position serves two vital purposes: first, it
allows a company to identify early enough whether its current position in the business is losing
its attractiveness to others (and so decide what to do about it); second, and more importantly, it
gives the company the opportunity to proactively explore the emerging terrain and hopefully be
the first to discover new and attractive strategic positions to take advantage of.

Cuestionar continuamente la posición estratégica aceptada de uno sirve para dos propósitos
vitales: primero, permite a una empresa identificar con suficiente anticipación si su posición actual
en el negocio está perdiendo su atractivo para los demás (y así decidir qué hacer al respecto);
segundo, y más importante, le da a la compañía la oportunidad de explorar proactivamente el
terreno emergente y, con suerte, ser el primero en descubrir nuevas y atractivas posiciones
estratégicas para aprovechar.

This is no guarantee: questioning one’s accepted answers will not automatically lead to new
unexploited goldmines. But a remote possibility of discovering something new will never even
come up if the questions are never asked.

Esto no es garantía: cuestionar las respuestas aceptadas no conducirá automáticamente a nuevas

minas de oro sin explotar. Pero una posibilidad remota de descubrir algo nuevo nunca aparecerá si
las preguntas nunca se hacen.

Strategic innovation can take third-rate companies and elevate them to industry leadership; and
it can take established industry leaders and destroy them

La innovación estratégica puede tomar compañías de tercer nivel y elevarlas al liderazgo de la

industria; y puede tomar líderes establecidos de la industria y destruirlos

If business conditions oblige a strategic change of direction, the internal context of an

organisation must change

Si las condiciones comerciales obligan a un cambio estratégico de dirección, el contexto interno de

una organización debe cambiar