EL EFECTO DE ESTRATÉGICO GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS en el desempeño

organizacional: EL papel de mediador DE ALTO

RENDIMIENTO prácticas de recursos humanos

REBECCA MI TCHE LL, shatha OBE I DAT, Y Mark Bray

Este estudio investiga el impacto de un papel estratégico para la gestión de recursos humanos (HRM) en el
rendimiento financiero de la organización. Los datos de encuestas de organizaciones financieras y de
fabricación 118 fi en Jordania se analizaron para investigar una vía mediada moderado entre un papel
estratégico para la gestión de recursos humanos y el rendimiento financiero de la organización. El hallazgo
primera, que highperformance prácticas de recursos humanos (HPHRPs) median la relación entre la función
estratégica de recursos humanos y el rendimiento, sugiere que la posición del profesional como socio
estratégico de recursos humanos aumenta la legitimidad de las iniciativas de recursos humanos, así como
facilitar la dotación de recursos y apoyo para su implementación. El segundo hallazgo, que modera la gestión de
la línea devolvement la relación entre la función estratégica de recursos humanos y HPHRPs, sugiere un
equilibrio entre un enfoque estratégico y operativo para los profesionales de recursos humanos, y también indica
el valor de la incorporación de la ejecución práctica de recursos humanos en la administración operativa. © 2013
Wiley publicaciones periódicas, Inc.

palabras clave: papel estratégico de recursos humanos, HPHRPs, rendimiento de la organización, devolvement

Correspondencia a: Rebecca Mitchell, Newcastle Business School, Universidad de Newcastle, SRS140, Ciencias Sociales, University Drive, Callaghan, NSW
2308, Australia, Teléfono: 61249216828 Fax: 61249216911, E-mail: Rebecca.mitchell@newcastle.edu .au.

Gestión de recursos humanos, Noviembre-Diciembre 2013, Vol. 52, No. 6. Pp. 899-921 © 2013 Wiley publicaciones

periódicas, Inc.

Publicado en línea en Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com). DOI: 10.1002 /

hrm.21587
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S
ción de investigación (SHRM) se centra en la
contribución que pueden hacer prácticas de recursos humanos
para el desempeño organizacional y ventaja competitiva (Collins y
trategic
Clark, 2003). Dentromanage- recursos
de este contexto de humanos
la investigación, el papel
de la gestión de recursos humanos como un socio estratégico con
influencia en la toma de decisiones estratégicas de la
organización y de recursos humanos ha creciente importancia
(Barney y Wright, 1997). La globalización de los negocios y la
intensificación asociada en la presión de la competencia ha dado
lugar a un papel cada vez más estratégico para los profesionales
de recursos humanos, dirigidos a alinear las prácticas de recursos
humanos con la estrategia empresarial (Raub, Alvarez, y Khanna,
2006). El papel estratégico
de profesionales de Recursos Humanos se centra en
fortalecer el valor de la organización del sistema de
Mientras que la
gestión de recursos humanos y su contribución hacia el
de las políticas y prácticas de recursos humanos que mejoran la
productividad y se desarrollan en recursos relacionados con las
capacidades organizacionales humanos (Ulrich, 1997; Ulrich y
Lake, 1990). trabajo sustancial se ha producido en la SHRM, lo
que sugiere que la adopción de prácticas de recursos humanos
de alto rendimiento (HPHRPs) promueve un mejor desempeño
de la organización (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995). Sin
embargo, la relación entre una función estratégica para los
profesionales de recursos humanos y la aplicación efectiva de
HPHRPs permanece sin explorar (HT Chang y Chi, 2007).
Mientras la investigación anterior indica que el papel estratégico
en manos de los profesionales de recursos humanos es un
aspecto crítico de la promulgación de políticas HRM (Hailey,
Farndale, y armazones, 2005), pocos estudios han investigado, o
establecido, el vínculo entre la literatura sobre HPHRPs y HR
profesionales papel estratégico.

investigación anterior
indica que el papel
estratégico realizado por
logro de los objetivos estratégicos de la organización
(Pfeffer, 1994; Ulrich, 1997). Entre las funciones de
recursos humanos, muchos autores sostienen que el
“papel estratégico” es un fundamental para los
profesionales de recursos humanos en la organización de
En reconocimiento de esta necesidad de investigación, el
presente estudio investiga el “recuadro negro” entre el papel
estratégico de recursos humanos y el rendimiento financiero,
explorando el papel mediador de HPHRPs, que se define como un
sistema de prácticas de gestión de recursos humanos relacionados

profesionales de la hora
es un aspecto crítico de la
política de gestión de
hoy (Cleland, Pajo, y Toulson,
2000).
A pesar de la prioridad dada a los profesionales
de recursos humanos como socios estratégicos,
entre sí que, en conjunto, la capacidad de influencia de los
empleados , la motivación y oportunidad mediante la creación de
condiciones de alta implicación y la participación en ellos con el fin
de aumentar la eficacia de la organización (Huselid, 1995).
HPHRPs reflejan una combinación de prácticas de recursos

recursos humanos
sanción, pocos estudios
han investigado, o
establecido, el vínculo
entre la literatura sobre
HPHRPs papel estratégico
y profesionales de
opiniones recientes sugieren que ha habido poco
esfuerzo para evaluar la contribución estratégica de la
función de recursos humanos (Cabrera y Cabrera,
2003). Se trata de una brecha en la investigación
significativa, especialmente en lo que los estudios
muestran que las empresas siguen siendo principalmente
de la eficiencia de los recursos humanos
(Becker y Gerhart,
1996). El presente estudio responde a esta brecha
mediante la investigación del impacto de un papel
estratégico para la gestión de recursos humanos en
humanos que tienen como objetivo mejorar el desempeño de la
organización (Boselie, Dietz, y Boon, 2005). Basándose en el
trabajo reciente de Applebaum, Bailey, Berg y Kalleberg (2000),
este estudio emplea la taxonomía entre aptitudes y
motivación-Oportunidad de actuación para categorizar los
componentes de HPHRPs. De acuerdo con las definiciones
anteriores, el término HPHRPs se utiliza para referirse a un conjunto
de prácticas de recursos humanos que tienen por objeto mejorar
las habilidades de los empleados, la motivación y la oportunidad de
participar, y que, a su vez, tratar de mejorar el rendimiento de la
organización.

Recursos Humanos. el desempeño financiero de la organización.

Dada la importancia de la coherencia Un papel estratégico para la gestión de recursos humanos

entre lo que un papel
que pretende lograr y su impacto real, un papel estratégico para los
profesionales de recursos humanos debe centrarse en el logro de los
objetivos de la organización mediante la alineación de prácticas de
recursos humanos con los objetivos de negocio (Conner y Ulrich,
1996). Esta alineación hace necesario el diseño e implementación
se argumenta para mejorar la utilización eficaz de HPHRPs, que,
a su vez, aumenta el rendimiento financiero a través de una
mayor productividad de los recursos humanos. Además de
explorar esta relación indirecta, este estudio también explora el
papel moderador de devolvement de responsabilidad de las
prácticas de recursos humanos que se alinean

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la gestión de la relación entre la función estratégica de recursos
humanos y HPHRPs. devolvement gestión de la línea se argumenta
para aumentar la integración operativa de las prácticas de RRHH y
facilitar un enfoque estratégico para los profesionales de recursos
humanos mediante la reducción de su responsabilidad en la ejecución
tradicional práctica de recursos humanos y administración.
Este estudio contribuye a la investigación actual en una serie de
áreas. En primer lugar, que responden a las llamadas para investigar
el impacto de la función estratégica de recursos humanos, y los
caminos a través de los cuales se produce este efecto.
Investigaciones anteriores en SHRM ha sido criticado por su falta de
estudios teóricos y empíricos sobre la mediación, las vías explicativas
de recursos humanos a través del cual los factores estratégicos llevan
a concretar resultados (Becker y Gerhart, 1996; Delery, 1998; Dyer y
Reeves, 1995). Este estudio se basa en investigaciones previas
explorar el impacto de la función estratégica de recursos humanos y
es uno de los primeros en centrarse en HPHRPs como una vía de
mediación explicar este efecto. Por otra parte, este es uno de los muy
pocos estudios que lo hacen en un contexto no occidental (Bae y
Lawler, 2000), proporcionando una mayor comprensión de la utilidad
de la función estratégica de recursos humanos en la promoción de los
resultados financieros en contextos no occidentales, especialmente
los países en vías de desarrollo. Los datos empíricos presentados en
este artículo proviene de Jordania, un país en desarrollo en el Medio
Oriente.
Una contribución adicional se deriva de la investigación de
devolvement gestión de la línea como una variable moderadora,
permitiendo a los investigadores, profesionales de recursos
humanos y gerentes a comprender las situaciones en las cuales es
más o menos probabilidades de generar efectos en el rendimiento
positivos en la organización un papel estratégico para los
profesionales de recursos humanos (HT Chang y Chi,
2007). Al explorar una relación mediadora moderado, este estudio
aclara un mecanismo clave que explica la influencia del papel
estratégico de recursos humanos, así como la identificación de las
circunstancias que afectan el funcionamiento de este mecanismo.
Antecedentes teóricos e hipótesis
Las siguientes secciones presentan la lógica subyacente en las
relaciones propuestas y discutir cómo HR papel estratégico está
ligado a HPHRPs, que, a su vez, está vinculado a los servicios
financieros
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
901
actuación. La discusión subsiguiente sostiene el papel
moderador de la gestión de la línea devolvement en esta
relación y una vía mediada moderado entre el papel
estratégico de recursos humanos y el rendimiento financiero
organización.
HR papel estratégico, HPHRPs, y el
rendimiento financiero
Dessler, Griffiths, y Lloyd-Walker (2007) sostienen que, idealmente, el
papel socio estratégico incorpora recursos humanos como un participante
de pleno derecho en el desarrollo y puesta en práctica de estrategias de
organización. Esta función requiere que los gerentes de recursos
humanos para apoyar las iniciativas estratégicas gestión de recursos
humanos mediante la alineación de los objetivos de recursos humanos,
estrategias y prácticas con los objetivos corporativos y la puesta en
práctica de los negocios
devolvement gestión de la
estrategia
línea se argumenta para
(Andersen, Cooper, y Zhu, 2007). También se requiere
la participación de los directores de recursos humanos
aumentar la integración
en el proceso de planificación estratégica de negocios
(Sheehan, operativa de las prácticas
2005), lo que significa que los gerentes de recursos
de RRHH y facilitar un
humanos tienen un papel activo tanto en la
formulación de estrategias, así como la
enfoque estratégico para
implementación de estrategias (DeCieri et al., 2008).
los profesionales de
Una función crítica para los gerentes de recursos
humanos en un papel de la planificación estratégica es recursos humanos
la construcción de los recursos humanos de la
mediante la reducción de
organización como una fuente de ventaja competitiva
sostenida (Barney y Wright, 1997; Becker y Gerhart, su responsabilidad en la
ejecución tradicional
1996). Esto implica la incorporación de prácticas de recursos
humanos que contribuyen al desempeño de la organización en
práctica de recursos
el proceso de toma de decisiones estratégicas (Huselid, 1995).
En su meta-revisión, Delery y Doty (1996) identificadohumanos
siete y administración.
tales prácticas, que se representan consistentemente como
HPHRPs. Estas prácticas son teóricamente y empíricamente
conectados al desempeño de la organización e incluyen
prácticas relacionadas con la capacidad, tales como los
sistemas de formación; factores relacionados con la motivación,
incluso
orientado a los resultados de evaluación; y los factores relacionados con la
oportunidad, como los programas de participación de los trabajadores.
902 H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN, norte OVIEMBRE -RE DICIEMBRE 2013
Un determinante fundamental de la adopción de HPHRPs
es una percepción de la gestión de recursos humanos en un
papel estratégico como mecanismo legítimo para mejorar el
desempeño organizacional. Los profesionales de recursos
humanos que poseen un papel estratégico legítimo a través de
su posición jerárquica dentro de una organización es probable
que tengan la autoridad, la oportunidad y los recursos para
buscar y adoptar HPHRPs innovadoras (Gooderham,
Nordhaug, y Ringdal, 1999; Jennings, 1994). De igual
importancia, como un profesional de recursos humanos, es
experiencia en HPHRPs, lo que conduce a la percepción de
“competencia individual” (Walton, Allen, y Gaffney, 1987). Esto,
a su vez, puede mejorar la capacidad de proporcionar
información valiosa a, e influencia,
otros tomadores de decisiones estratégicas
(Kane, 1994). Un papel estratégico de recursos
Una función crítica para los humanos legítima, por lo tanto, construye la
credibilidad de las iniciativas relacionados con
gerentes de recursos
recursos humanos (Bennett, Ketchen, y Schultz,
1998; Galang, Elsik, y Russ, 1999). Una vez que
humanos en una planificación estratégica
la legitimidad del encargado de la hora en que se
función es construir establezca un socio estratégico, la investigación
indica que esto mejorará influencia sobre la
recursos humanos de la
asignación de recursos y la autoridad de toma de
decisiones. Posibles beneficios incluyen una
organización
mayor asignación de recursos y el aumento de la
como una fuente autoridad, ambos de los cuales proporcionan
mayores oportunidades para impulsar la adopción
de ventaja de HPHRPs (Coopey, Keegan, y Emler, 1998;
Galang et al., 1999; Kanter, 1988). Esto es
competitiva
apoyado por estudios previos que han destacado
sostenida. el papel clave desempeñado por
la alta dirección en la identificación de iniciativas y prioridades
de recursos humanos, y su dotación de recursos y el apoyo
(Beer, 1997; Kane, 1994).
un apoyo similar a la relación entre la función estratégica de
recursos humanos y la aplicación HPHRP se proporciona en la
investigación de adopción de la innovación y el papel de campeones
de la innovación. La investigación anterior proporciona evidencia de
la importancia de campeones en la exitosa adopción de nuevas
prácticas de recursos humanos (Frost & Egri, 1991; Kanter, 1983). El
profesional de recursos humanos en un papel estratégico funciona
como un campeón, motivados para explorar nuevas políticas y
prácticas para construir capacidades relacionados con recursos
humanos,
los cuales es probable que resulte en una mayor tasa de adopción
de nuevas HPHRPs (Howell y Higgins,
1990). El practicante estratégica de recursos humanos es a
menudo representado como un cambio en la organización agente-
un profesional que esté dispuesto y suficientemente capacitados
para identificar iniciativas relacionados con recursos humanos que
mejorarán el desempeño organizacional, y activar y supervisar su
aplicación (Beatty y Schneier, 1997; Russ, Galang, y Ferris, 1998).
Por lo tanto, mientras que underresearched, la conexión entre el
profesional de recursos humanos en un papel estratégico como
elemento crítico que afecta la adopción de HPHRPs tiene un
mérito considerable.
Después de esto, vamos a plantear la hipótesis de una relación
positiva entre el papel y la HPHRPs estratégica de recursos humanos:
Hipótesis 1: El papel estratégico de recursos humanos se relaciona positivamente
con HPHRPs.
La gestión estratégica de los recursos humanos ha sido
más preocupados por el impacto de las estrategias de
recursos humanos en el desempeño de la organización (Boxall
y Macky, 2007). La teoría de recursos (RBV) de la firma
proporciona la justificación de la importancia de los recursos
humanos y la gestión eficaz de los recursos humanos como
una fuente de ventaja competitiva sostenible (Barney y Wright,
1997; Wright, Dunford, y Snell, 2001). En particular, el RBV
destaca el papel de las prácticas de recursos humanos para
influir en el capital humano dentro de las organizaciones de
una manera que puede llevar al éxito organizacional.
Basándose en el RBV, la naturaleza de la relación entre
HPHRPs y de la organización se ha convertido en el foco de
todo el campo de SHRM (Boselie et al., 2005). Dentro de este
contexto, existe evidencia significativa de la relación entre
HPHRPs y el rendimiento financiero de la organización.
Hay evidencia significativa de que la gama de prácticas que
comprende HPHRPs mejorar la productividad y, en consecuencia, el
rendimiento financiero de la organización. prácticas de recursos
humanos para mejorar la capacidad de dotación de personal y la
formación influyen directamente en la capacidad de los empleados
para llevar a cabo al afectar a sus conocimientos, capacidades y
habilidades en el trabajo (Katou y Budhwar, 2010). técnicas de
personal selectivos se utilizan para identificar a los solicitantes cuyas
capacidades son compatibles con el
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necesidades de la organización (Huselid, 1995), y la provisión de
capacitación integral puede conducir empleados calificados con
capacidades que se perfeccionó a los requisitos particulares de
desarrollo de tecnologías de organización (Arthur, 1994). Del
mismo modo, prácticas de recursos humanos motivación de
mejora se han relacionado con la productividad de los empleados
y se incorporan en los modelos anteriores de HPHRPs. Por
ejemplo, Batt (2002) sugirió dimensiones motivacionales de un
sistema de recursos humanos, que incluyen highinvolvement alta
remuneración relativa y el compromiso con la seguridad laboral y
de visitantes (1997) genera evidencia para apoyar la relación entre
remuneración en función del rendimiento y una mayor motivación
de los empleados. Otras prácticas para aumentar la motivación
mencionados en la literatura estratégica gestión de recursos
humanos incluyen evaluación formal del desempeño, la
remuneración basada en la habilidad y la remuneración basada en
el grupo, los cuales han sido relacionados con el desempeño
organizacional (Guthrie, 2001; Huselid, 1995). El componente final
de HPHRPs, las prácticas de oportunidad de mejora (Huselid,
1995), también se ha relacionado positivamente con los resultados
organizacionales. El rendimiento de los empleados altamente
cualificados y motivados se limitará si los trabajos no están
estructurados adecuadamente (Tsai, 2006). En particular, los
empleados se desempeñan mejor en el trabajo cuando se les
ofrece un entorno de trabajo que ofrece el apoyo necesario y la
oportunidad de contribuir (Boxall y Purcell, 2003).
importantes investigaciones sobre la relación entre HPHRPs
y el desempeño organizacional se ha producido en el mundo
desde el trabajo pionero fue publicado a mediados de la década
de 1990 (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995). En general, la
investigación empírica sobre las HPHRPs y enlace de rendimiento
ha demostrado que las prácticas de recursos humanos están
relacionados con un conjunto de medidas de desempeño
organizacional (Wright & Kehoe,
2008), lo que ha servido de base para muchos autores para
promover los beneficios prácticos que se pueden obtener a
partir de la adopción de HPHRPs en comparación con el
enfoque más personal basada en el control (Tsai, 2006). En
particular, muchos estudios empíricos han demostrado
HPHRPs positivos influencia en una serie de indicadores de
desempeño de la organización,
incluso
rendimiento financiero (Huselid, 1995), la productividad y
emplo ee (Guthrie, 2001), la tasa de rotación (Arthur, 1994;
Vandeberg, Richardson,
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903
Y Eastman, 1999), y la tasa de ausencia (Marks, Mirvis,
Hackett, y Grady, 1986; Madera De Menezes, 1998).
La discusión anterior indica que existe una relación
positiva es probable que existan entre HPHRPs y el
rendimiento financiero. En consecuencia, se plantea la
hipótesis de que:
Hipótesis 2: HPHRPs se relacionan positivamente con el rendimiento
financiero de la organización.
Hemos argumentado que el papel estratégico de recursos
humanos está vinculada a HPHRPs, que a su vez están vinculados
al desempeño. Sobre la base de estos argumentos, razonamos que
HPHRPs juegan un papel mediador en la relación entre la función
estratégica de recursos humanos y el rendimiento financiero porque
los profesionales de recursos humanos que sostiene un papel más
estratégico crea condiciones propicias para la adopción de HPHRPs
dentro de las organizaciones. Tal adopción de prácticas de alto
rendimiento conduce, a su vez, a mayor rendimiento financiero. Por
lo tanto, nuestra hipótesis es la siguiente:
Hipótesis 3: HPHRPs median la relación entre la función estratégica
de recursos humanos y el rendimiento financiero de la organización.
A pesar de una relación directa entre el papel y la
HPHRPs estratégica de recursos humanos es la hipótesis, una
revisión de la literatura sobre la SHRM indica que existen
factores capaces de moderar la relación de rol HPHRP
estratégica de recursos humanos. Un examen de los factores
moderadores es especialmente importante para una
comprensión global de esta relación y las condiciones en que
se requiera (Wright & Haggerty, 2005). Uno de los
impedimentos oftenmentioned para lograr el éxito en un papel
estratégico es la carga opresiva de las tareas administrativas
transaccionales (Ulrich y Brockbank, 2005). Informados por
estos estudios, devolvement de responsabilidad de la ejecución
práctica de recursos humanos y la administración para la
gestión de la línea se argumenta como un factor clave que
influye en el impacto de la función estratégica de recursos
humanos en HPHRPs.
El devolvement de prácticas de recursos humanos, que
se ha denominado como la “integración hacia abajo” de HRM
(Zhu, Cooper, De Cieri, Thomson, y Zhao, 2008), se define
como la participación de los gerentes de línea, comúnmente
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referido como supervisores, en la ejecución y administración de
prácticas de recursos humanos (Budhwar, 2000a, 2000b), incluyendo la
selección, formación y gestión del rendimiento. Mientras que algunos
autores, como Thornhill y Saunders (1998), afirman que el creciente
papel de los gerentes de línea en la gestión de los recursos humanos es
una característica esencial de cualquier modelo de gestión de recursos
humanos; otros, como Brewster y Larsen (2000), van más lejos con el
argumento de que la devolución de las responsabilidades de recursos
humanos en los supervisores es visto como un tema clave en la gestión
de recursos humanos ya que las acciones y los comportamientos
gerentes de línea son en gran parte responsable de la diferencia entre la
aplicación de gestión de recursos humanos prevista y real .
Los argumentos para el papel moderador de la línea de
devolvement gestión se basa en la suposición
de que, si los profesionales de recursos
El devolvement de las humanos van a sostener un papel más
estratégico, las actividades del día a día de
actividades de gestión de
RR.HH. deben ser descentralizados y
recursos humanos más
desplazado a los gerentes de línea (Kulik y
Bainbridge,
tradicionales en los supervisores2006). El devolvement de las actividades de gestión
de recursos humanos más tradicionales a los
permite a los
gerentes de línea permite a los profesionales de
Recursos Humanos para que adopten un papel más
profesionales de Recursos
estratégico, ya que les libera de las actividades
Humanos para que adopten operacionales más tradicionales y que consume
mucho tiempo (Conner y Ulrich, 1996; Ulrich,
un papel más estratégico,
1997). Además, numerosos estudios
ya que les libera de la
sugieren que el papel de los gerentes de línea
mayor es importante para asegurar la aplicación
efectiva de la estrategia y las políticas
tradicional y consume (Bhatnagar y Sharma, 2005) HRM. En
particular, la adopción de más HPHRPs
mucho tiempo las
orientada compromiso-requiere que los
actividades gerentes de línea para participar en la iniciación
y la implementación de modelos de “alto
operacionales. rendimiento”, sobre todo cuando las acciones
gerentes de línea son la diferencia entre las prácticas de
recursos humanos previstos y reales (Boxall y Purcell, 2008).
participación de la administración en línea de ejecución y
administración HPHRP garantiza una aplicación uniforme a
través de la integración con la toma de decisiones y la
planificación operativa, así como del día a día las actividades
administrativas (Renwick, 2003).
La importancia de un mayor papel de recursos humanos para
los gerentes de línea ha sido reconocido por un número de
investigadores. Currie y Procter (2001) muestran que los gerentes
de línea tienen papeles importantes en la realización de la
estrategia de HR. Otras investigaciones han conectado la
devolución de la gestión de recursos humanos en los supervisores
de rendimiento financiero. Por ejemplo, Perry y el estudio de Kulik
(2008) mostraron un efecto positivo de la desconcentración en la
eficacia percibida de gestión de personas.
Anteriormente, hemos argumentado que el papel
estratégico de recursos humanos mejora la adopción de
HPHRPs, que, a su vez, mejora el rendimiento. A raíz de esta
discusión, también argumentamos que devolvement de
prácticas de recursos humanos en los supervisores modera esta
relación:
Hipótesis 4: moderados Devolvement la relación entre la
función estratégica de recursos humanos y HPHRPs.
Hemos argumentado que el papel estratégico de recursos
humanos está vinculada con el desempeño financiero de la
organización a través HPHRPs y que modera la relación entre
devolvement HPHRPs y rendimiento. En conjunto, esto
proporciona una justificación para una hipótesis de la
mediación moderado:
Hipótesis 5: Línea devolvement gestión será el moderador de la
relación entre el desempeño de los roles y fi nanciera estratégica de
recursos humanos, de tal manera que la relación positiva entre el
papel estratégico de recursos humanos y rendimiento a través de
HPHRPs será más fuerte en los niveles más altos de devolvement
gestión de la línea que en los niveles más bajos de línea devolvement
gestión.
métodos
Muestra y recolección de datos
Los datos fueron recolectados a través de una encuesta
autoadministrada en el sector privado de Jordania en el
período de marzo a junio de 2009. La muestra se extrajo de la
base de datos del Departamento de Control de Jordania
Compañía. La muestra incluyó a empresas de los sectores
financiero y de fabricación. En total, 176 participantes fueron
reclutados en estos
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
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sectores. Sólo las empresas que emplean a más de 100
empleados fueron incluidos en este estudio. La decisión de
excluir a las organizaciones que emplean a menos de 100
empleados se basa en los resultados de la investigación previa
en gestión de recursos humanos, lo que indica que cuanto mayor
sea la empresa, más probable es tener una unidad organizativa
formal se trata de recursos humanos, así como prácticas de
recursos humanos más formales (Guthrie, 2001; Huang, 2000).
Los cuestionarios fueron completados por el más alto
directivo responsable de las funciones de recursos humanos
dentro de la empresa. De los 176 cuestionarios distribuidos, se
devolvieron 121 cuestionarios. En total, 118 completaron
cuestionarios y utilizables se utilizaron en el análisis, con una
tasa de respuesta del 66 por ciento.
respondiendo compañías representado
(58,5 por ciento) sectores financieros (41,5 por ciento) y la
fabricación. De las organizaciones que respondieron, la
mayoría (74,5 por ciento) emplea entre 100 y 300 empleados.
Más del 81 por ciento de las organizaciones había estado en
funcionamiento durante más de cinco años, y la mayoría de las
organizaciones (88 por ciento) fueron de propiedad local. La
mayoría de los encuestados eran hombres (82 por ciento) y
tenía menos de 10 años de experiencia (92 por ciento) en su
organización actual.
Basado en la literatura anterior (Gardner y Wright, 2009), los
estudios que recogen datos de un solo demandado usando el
mismo método pueden estar sujetos a sesgo potencial od met
común. Para reducir el potencial de varianza método común
(CMV), se llevaron a cabo una serie de pasos. En común con
mucha investigación previa (Guthrie, 2001), se optó por pedir a la
persona de más alto rango responsable de la gestión de recursos
humanos para completar la encuesta sobre la base de
conocimientos técnicos necesarios. Las investigaciones
anteriores sugieren que el gerente de recursos humanos de
mayor rango está en condiciones de proporcionar la opinión de
expertos sobre la política y las prácticas relacionadas con
HR-(Guthrie, 2001; Way, Lepak, Fay, y Thacker,
2010). Esto es particularmente cierto en nuestro estudio, que requiere el
conocimiento de la política de gestión estratégica de recursos humanos y
la comprensión necesaria también en una amplia gama de prácticas de
gestión relacionados con recursos humanos.
Como una estrategia adicional para reducir el riesgo de
sesgo de CMV, se pidió a los encuestados
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
905
nominar a la fuente de información sobre el rendimiento
financiero y también medidas nominadas que eran menos
abiertos a la interpretación subjetiva: retorno sobre el capital,
el rendimiento de los activos, el crecimiento de ventas y cuota
de mercado. Investigaciones anteriores sugieren que el uso de
medidas más objetivas y concretas es menos probable que se
asocie con sesgo (Podsakoff y Órgano, 1986). De este modo,
se intentó equilibrar énfasis en la medición objetiva y la opinión
de expertos con el fin de ser integrales en nuestra medición de
las prácticas y reducir al mínimo los riesgos de que el juicio
personal reduciría la fiabilidad de las mediciones (Guest,
2001). Esto es apoyado por la investigación en la gestión
estratégica de recursos humanos, que sostiene que la
información sobre los hechos, de los cuales el demandado
tiene conocimiento exacto y que es potencialmente
objetivamente verificable, no plantea graves problemas
(Guthrie, 2001). Las variables dependientes primarios
(rendimiento financiero) en este estudio reflejan este tipo de
medidas.
Por último, se han seguido las recomendaciones
empíricas para el uso de un marcador de CMV (Lindell &
Whitney, 2001; Richardson, hierve a fuego lento, y Sturman,
2009). La variable marcador fue incluido en el medio de la
encuesta. Fue elegido como el marcador de CMV, ya que no
tenía una fuerte conexión teórica de las variables de
predicción, pero estaba dentro del ámbito de gestión de la
organización. La variable marcador elegido para el análisis fue estrategia
de bajo costo. Se utilizó una escala de medición desarrollado
por Huang (2001) en este estudio para medir la estrategia de
negocio de la innovación y el liderazgo en costes.
medidas
Las preguntas utilizadas en la encuesta fueron extraídos de las
medidas previamente validados. Se utilizó el método de doble
copia de la traducción, por lo que el cuestionario fue
desarrollado en el lenguaje Inglés y luego traducido al árabe
por un traductor certificado, y luego de vuelta-traducido al
Inglés. El cuestionario fue evaluado luego por una serie de
investigadores independientes en gestión de recursos
humanos con el fin de garantizar la validez de contenido.
906 H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN, norte OVIEMBRE -RE DICIEMBRE 2013
Variable Dependiente: Rendimiento Financiero
Este estudio adoptó medidas cuasi-perceptuales de rendimiento,
que evalúan el rendimiento en términos objetivos (por ejemplo, la
rentabilidad del capital, el crecimiento de las ventas y la
rentabilidad) a través de la percepción subjetiva de los directivos
(Ketkar y Sett,
2009). medidas basadas en la percepción del desempeño son
ampliamente utilizados en la literatura (por ejemplo, Macky y
Boxall, 2008; Shih, Chiang, y Hsu,
2006). Medidas de rendimiento financiero se tomaron
preguntando a los encuestados para comparar el rendimiento
de su empresa con la de empresas similares que operan en el
mismo sector en los últimos uno a tres años. Las respuestas
fueron tomadas en una escala Likert de siete puntos que varía
de 1 (0 por ciento) a 7 (100 por ciento).
Predictor variable: HR papel estratégico
roles estratégicos de recursos humanos se midieron usando una escala
derivada por Conner y Ulrich (1996), que se utiliza con frecuencia en
investigaciones similares en las funciones de gestión de recursos humanos
(Raub et al, 2006;. Voermans y Veldhoven, 2007).
Se pidió a los encuestados para referirse a su papel como
director de recursos humanos en seis artículos que reflejan el papel
estratégico de recursos humanos. Se pidió a los encuestados que
indiquen si están de acuerdo o no con cada uno de estos ítems en
una escala tipo Likert que va de 1 (muy en desacuerdo) a 7
(totalmente de acuerdo). Uno de los puntos se invirtió y modificado (
“director de recursos humanos es visto como socio estratégico” se
convirtió en “director de recursos humanos no es visto como socio
estratégico”). preguntas redactadas negativamente se recomiendan
para reducir el sesgo de respuesta patrón (Hinkin, 1995).
Mediar variable: HPHRPs
Basado en una extensa revisión de la literatura, se han
desarrollado escalas para medir las tres dimensiones: HPHRP
capacidad de mejora, la motivación para mejorar, y prácticas de
oportunidad de mejora. Todos los ítems que miden HPHRPs
fueron adoptados de elementos de la encuesta utilizados por los
Flood et al. (2008), Huselid (1995), y Snell y Dean (1992). Todos
los artículos se midieron utilizando una escala de siete puntos.
Nueve artículos se utilizaron para medir la capacidad de mejora de las
prácticas, incluyendo la dotación de personal
(Es decir, el análisis formal de trabajo, reclutamiento y
selección) y las prácticas de formación y desarrollo (por
ejemplo, “¿Qué importancia se coloca en el proceso de
dotación de personal en esta empresa?”) Se han diseñado
seis preguntas relacionadas con las prácticas para aumentar la
motivación para medir el rendimiento gestión y compensación
prácticas. Tres elementos de la escala se utilizaron para medir
las prácticas de gestión del rendimiento (por ejemplo, “¿Qué
proporción de los empleados reciben evaluaciones de
desempeño formales y comentarios cada 12 meses?”). Estos
artículos fueron adoptados de Flood et al. (2008) y Huselid
(1995). Tres elementos se utilizaron para medir las prácticas
de compensación, tomados de Flood et al. (2008) y Snell y
Dean (1992), incluyendo, por ejemplo, “¿Cómo calificaría el
nivel de pago de esta empresa con relación a otras
empresas?” Por último, prácticas de oportunidad para mejorar
reflejan las prácticas de comunicación y participación. Seis
artículos se utilizaron para medir la dimensión prácticas
oportunidad de mejora, tomado de un trabajo previo de Flood
et al. (2008) (por ejemplo, “ ¿Qué proporción de empleados se
administran de forma rutinaria estudios de actitud para
investigar la moral del empleado? “).
Moderador variable: Devolvement
Con base en el estudio de Budhwar (2000a), devolvement se
midió sobre la base de tres conjuntos de elementos: la
responsabilidad primaria con los gerentes de línea para la
gestión de recursos humanos, el cambio de la responsabilidad
de los superiores jerárquicos para la gestión de recursos
humanos, y el aumento de la formación de los gerentes de
línea en la gestión de recursos humanos. El enfoque utilizado
por Budhwar es consistente con los enfoques utilizados por
varios autores (Brewster y Larsen, 1992; Gautam & Davis,
2007; Larsen & Brewster, 2003; Perry & Kulik, 2008; Zhu et al.,
2008). El nivel de la toma de decisiones descentralizada en
áreas de HPHRPs se midió preguntando a los encuestados
para indicar el grado de participación de los gerentes de línea
en las decisiones de recursos humanos en relación con los
siguientes HPHRPs: reclutamiento y selección, formación y
desarrollo, gestión del desempeño, compensación, incentivos,
comunicación y prácticas de participación. Adicionalmente,
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
 T ÉL mi FECTO DE S STRATÉGICO H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN EN O RGANIZATIONAL PAG ENDIMIENTO 907

anterior en los últimos cinco años. Por último, se pidió a los encuestados para
estimar el grado de entrenamiento formal gerentes de línea para llevar a cabo
un conjunto de habilidades relacionados con recursos humanos.
Control variable
De acuerdo con estudios anteriores sobre efecto de
rendimiento de HPHRPs (Arthur, 1994; Huselid, 1995), se
incluyeron un número de variables de organización como
potenciales variables de control: tamaño de la empresa, la
edad de la empresa, propiedad de la empresa, y el sector
dentro de la cual opera la empresa. Tamaño de la empresa se
mide en términos del número de empleados que trabajan. La
variable de control para la edad compañía estaba en la forma
del número de años que la compañía ha estado en
funcionamiento en Jordania. propiedad de la compañía refleja
si la empresa es extranjera o de propiedad local.
Se empleó mínimos cuadrados parciales (PLS) estructural
modelo de ecuación (SEM) para analizar los datos. mínimos
cuadrados parciales se utiliza cada vez más como una técnica
analítica, sobre todo en la salud y los estudios de organización
de investigación (Sosik, Kahai, y Piovoso, 2009). Una serie de
estudios recientes de PLS modelos de ecuaciones estructurales
han generado evidencia que apoya sus ventajas sobre el
modelado basado en covarianza. En particular, PLS SEM se
puede utilizar para analizar los datos a partir de muestras
pequeñas, lo cual es un factor pertinente para el estudio actual
(Sosik et al., 2009). Los resultados de una simulación de Monte
Carlo indican que PLS SEM fue capaz de producir estimaciones
de un modelo de seis variables con probabilidad de error de tipo
I bajo y el poder satisfactorio, basado en un tamaño de muestra
de 17 (Majchrzak, Beath, Lim, y Chin, 2005 ). Adicionalmente,
PLS es capaz de producir coeficientes más precisos cuando hay
correlación entre las variables independientes (Sosik et al.,
2009). PLS SEM proporciona información relativa a los
componentes de medición y de modelo estructural.

Análisis y Resultados

Medias, desviaciones estándar, valores alfa, y las
correlaciones de todas las variables aparecen en la Tabla I.
Todas las fiabilidades de índice, tal como se mide por el alfa
de Cronbach, excedido el punto de 0,70 (Hair, Anderson,
Tatham, y Negro, 1998) de corte.
PLS SEM genera factor de cargas para cada elemento de
escala, que puede ser utilizado para evaluar el modelo de medición.
Una matriz de coeficientes de factor se proporciona en la Tabla II. La
matriz muestra que todos los coeficientes son mayores que 0.6,
excepto el sexto punto para el papel estratégico de recursos humanos

TABLA I Medias, desviaciones estándar y correlaciones para variables de estudio

Variables La media SD Alfa 1 2 3 4 5 6 7

1. El rendimiento 3,98 0,96 0,78

financiero

2. HR papel estratégico 4,41 0,81 0,82 . 449 **

3. HPHR 4,28 0,82 0,88 . 660 ** . 692 **

4. Devolvement 4,44 0,76 0,92 . 573 ** . 686 ** 0,828 **

5. Número de 2,35 0,65 . 547 ** . 251 ** 0,396 ** . 344 **

empleados

tamaño 6. Company 3,21 0,77 . 385 ** -. 002 . 248 ** . 083 . 589 **

7. propiedad de la 2,15 0,50 . 005 . 099 . 103 . 078 -. 007 -. 107

empresa

sector 8. Company 1,42 0,50 . 069 -. 084 . 025 -. 063 . 133 . 148 . 191 *

N = 118.
* La correlación es significativo en el nivel de 0,05 (dos colas).
* * La correlación es significativo en el nivel de 0,01 (dos colas).

Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos

908 H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN, norte OVIEMBRE -RE DICIEMBRE 2013

tableii factor de Matrix

ít HR papel estratégico HPHR Devolvement Actuación

Strategic1 . 72

Strategic2 . 83

Strategic3 . 77

Strategic4 . 77

Strategic5 . 77

Strategic6 . 29

HPHRAbility1 . 60

HPHRAbility2 . 71

HPHRAbility3 . 62

HPHRAbility4 . 73

HPHRAbility5 . 75

HPHRAbility6 . 70

HPHRAbility7 . 72

HPHRAbility8 . 73

HPHRAbility9 . 78

HPHRMotivation10 . 60

HPHRMotivation11 . 71

HPHRMotivation12 . 71

HPHRMotivation13 . 82

HPHRMotivation14 . 82

HPHRMotivation15 . 80

HPHROpportunity16 . 79

HPHROpportunity17 . 60

HPHROpportunity18 . 75

HPHROpportunity19 . 68

HPHROpportunity20 . 58

Devolvement1 . 64

Devolvement2 .sesenta y cinco

Devolvement3 . 71

Devolvement4 . 70

Devolvement5 . 68

Devolvement6 . 74

Devolvement7 . 75

Devolvement8 . 76

Devolvement9 . 71

Devolvement10 . 70

Devolvement11 . 69

Devolvement12 . 71

Devolvement13 . 78

Devolvement14 . 77

Devolvement15 . 74

Rendimiento1 . 81

rendimiento2 . 82

Performance3 . 81

Performance4 . 77

Performance5 . 75

Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos

 T ÉL mi FECTO DE S STRATÉGICO H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN EN O RGANIZATIONAL PAG ENDIMIENTO
tableiii Media de varianza extraída
Varianza media
extraída (AVE)
HR papel estratégico
HPHR
Devolvement
Actuación
y el artículo final para HPHRPs, que fueron retirados de su
posterior análisis. Los coeficientes de factores presentados en
la Tabla II indican homogeneidad dentro de las escalas
(Thompson,
1997). Evidencia de validez aceptable también se proporciona
en la Tabla III, que muestra la media de varianza extraída
(AVE), o la carga al cuadrado promedio, para cada variable
latente. Para mostrar la validez aceptable, cada construcción
debe tener un AVE mayor que 0,5 (Chin,
1998).
Además, el factor confirmatorio análisis se realizaron
utilizando AMOS a investigar más a fondo la validez de las
variables utilizadas en este estudio. Estos resultados sugieren
que las variables medidas son construcciones distintas.
Evaluación de ajuste del modelo se basa en varios criterios, que
reflejan consideraciones teóricas y estadísticos (Byrne, 2001).
Este estudio adopta los siguientes índices para evaluar el ajuste
del modelo: la chi-cuadrado ( χ ²), error de la raíz cuadrada media
de aproximación (RMSEA), de bondad de ajuste de índice (GFI),
ajustado de bondad de ajuste de índice (AGFI), y el índice de
ajuste comparativo (CFI) (Hox, 2002; Kline,
2005). El modelo HPHRP consta de tres factores: la capacidad
de mejora, la motivación para mejorar, y prácticas de
oportunidad de mejora. El modelo CFA mejorado para el
parámetro prácticas capacidad de mejora mostró ajuste
satisfactorio ( χ ² = 26,52, df = 20, p = . 14, GFI = 0,95, AGFI =
0,91, RMSEA = 0,05, CFI = 0,98), al igual que los modelos
para ambas prácticas motivación de mejora ( χ ² = 10,70, df = 5, p representó el 70 por ciento de la variación en el rendimiento
= . 06, GFI =
.96, AGFI = 0,89, RMSEA = 0,09, CFI = 0,98) y las prácticas
de oportunidad de mejora ( χ ² = 5,14,
df = 5, p = . 40, GFI = 0,98, AGFI = 0,95, RMSEA
= . 02, CFI = 0,99). El modelo CFA de medidas de rendimiento
financiero alcanzado satisfactoriamente el ajuste del modelo ( χ ² =
3,57, df = 4, p = . 47, GFI =
. 99, AGFI = 0,96, RMSEA = 0,00, CFI = 1,00), al igual que el
modelo de papel estratégico HR ( χ ² = 0,98,
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
909
df = 2, p = . 61, GFI = 0,99, AGFI = 0,98, RMSEA
= . 00, CFI = 1,00). Además, el modelo de factores de alto orden
de devolvement ( χ ² = 69,31, df = 53,
p = . 07, GFI = 0,91, AGFI = 0,87, RMSEA = 0,05, CFI = 0,98)
. 60
mostraron un buen ajuste.
. 52
PLS SEM genera estimaciones de los parámetros para el
. 52 modelo estructural. importancia ruta se evaluó mediante
. 63 bootstrap, que genera t- pruebas estadísticas para coeficientes
de trayectoria. Bootstrapping implica la generación de un gran
número de muestras al azar mediante el muestreo con el
reemplazo de los datos originales (Sosik et al., 2009).
Siguiendo las recomendaciones hechas por Chin (1998), 1.000
muestras de arranque se realizaron para generar estadísticas
de prueba.
Para investigar la interacción (moderadoras) hipótesis,
una construcción de interacción a través del producto
normalizado se calcula y se incluyó en el modelo como se
sugiere para el análisis PLS, y en común con los enfoques
abogó por regresión lineal múltiple (Chin, Marcolin, y Newsted,
2003).
Nuestros resultados PLS SEM, representado en la figura
1, apoyar todas las hipótesis. Los datos PLS SEM indican una
relación positiva entre el papel estratégico de recursos humanos y
HPHRPs ( β = . 27, t = 4.1,
p = . 00), y entre HPHRPs y el rendimiento financiero ( β = . 69, t = 7,5,
p = . 00). El parcial análisis de mínimos cuadrados también
reveló un coeficiente camino positivo significativo para la
variable de interacción papel estratégico HR retrocedido en
HPHRPs ( β = . 13, t = 2.1, p = . 05). PLS SEM no proporciona una
prueba para el ajuste del modelo (Fornell y Bookstein, 1982);
sin embargo, el
R- cuadrado estadística se ha argumentado que permitirá a los
investigadores para aproximar la utilidad del modelo al reflejar la
medida en que representan las variables independientes de la
varianza en el constructo dependiente. PLS SEM genera una R 2 de
. 70 para nuestro modelo, lo que indica que el modelo general
financiero. De acuerdo con la barbilla (1998), esto indica un
buen ajuste del modelo y sugiere que las vías previstas por
nuestras hipótesis fueron capaces de dar cuenta de una buena
proporción de toda la varianza del rendimiento. El modelo se
representa esquemáticamente en la figura 1.
Con el fin de explorar los datos aún más, se utilizó el análisis
de regresión de mínimos cuadrados ordinarios (OLS). Las pruebas
de las dos primeras hipótesis
910 H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN, norte OVIEMBRE -RE DICIEMBRE 2013
Manejo de linea
Devolvement
β = . 13 *
β = . 27 **
de recursos humanos
* p < . 05.
** p < . 01. El papel estratégico
FIGURA 1. Modelo del papel estratégico de recursos humanos, HPHRP y efectos desa- rrollo de administración de líneas de
rendimiento financiero
producido resultados similares a la PLS SEM. El análisis reveló
un coeficiente camino positivo significativo para el impacto de la
función estratégica de recursos humanos en HPHRPs ( β = . 26, t
= 3,77, p < . 00) el apoyo a la hipótesis 1, y un coeficiente de ruta
significativa para HPHRP una regresión en el desempeño
financiero de la organización ( β = . 76,
t = 7,49, p < . 00), apoyando la hipótesis 2. La mediación se
investigó utilizando el enfoque pasos causales a prueba los
efectos mediados (Kenny, Kashy, y Bolger, 1998). Estos
resultados apoyan la hipótesis 3. El análisis de regresión
reveló que la relación inicialmente significativa entre el papel
estratégico de recursos humanos y el rendimiento financiero ( β
= . 27, t = 2,89; p = . 00) está debilitado, y no es significativo,
cuando HPHRPs se incluyen en la ecuación de regresión ( β = . 08,humanos no se relacionó con HPHRPs cuando devolvement gestión de
t = . 97, p = . 17). Además, el producto de análisis de
coeficientes, en este caso una prueba Sobel, reveló apoyo
para una relación mediada entre el papel estratégico HR y el
rendimiento financiero a través de HPHRP ( z = 3.23, p = . 00).
Para probar la hipótesis 4, un constructo interacción
productos cruzados normalizada se calculó para devolvement
gestión de la línea × papel estratégico HR y se incluye en el
modelo como es habitual en el análisis de regresión (Aiken y
West,
1991). Los resultados muestran que devolvement gestión de la línea
moderada que el impacto de la función estratégica de recursos
humanos en HPHRPs, apoyando
β = . 69 ** Rendimiento
HPHRP
financiero
Hipótesis 4. El análisis de la OLS reveló un coeficiente de ruta
significativa para la variable de interacción retrocedido en
HPHRPs ( β = . dieciséis,
t = 3,43, p < . 00).
Con el fin de explorar la naturaleza de esta interacción
adicional, se utilizó cálculos Pistas simples y se representan
las interacciones usando alta (1 SD por encima de la media) y
baja (1 DE por debajo de la media) niveles de moderador,
devolvement gestión de la línea. Estos análisis revelaron que
el papel estratégico de recursos humanos se asoció con
HPHRP cuando devolvement gestión de la línea fue alta
(pendiente sencilla
= . 32, t = 5.26, p < . 00), sino que el papel estratégico de recursos
la línea estaba en un nivel bajo (pendiente sencilla = 0,08, t = . 94, p = . 35),
como se representa en la Figura 2. Estos resultados proporcionan
apoyo a la hipótesis 4 mediante la indicación de que los recursos
humanos estratégicos impactos papel HPHRPs cuando devolvement
gestión de la línea es alta.
Hipótesis 5 postula que el efecto indirecto de la función
estratégica de recursos humanos en el desempeño financiero
a través de HPHRPs depende de devolvement gestión de la
línea. Para probar la mediación moderado, se investigó los
datos para evaluar si la fuerza de la mediación a través de
HPHRPs difiere a través de dos niveles (alta y baja) de la
moderador, devolvement gestión de la línea (Predicador,
Rucker, y Hayes,
2007). la mediación moderado se evidencia
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
 T ÉL mi FECTO DE S STRATÉGICO H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN EN O RGANIZATIONAL PAG ENDIMIENTO
FIGURA 2. Efecto de la moderación de la línea Manage- ment Desarrollo de
recursos humanos Impacto papel estratégico en HPHRPs
cuando el efecto indirecto condicional de papel estratégico de
recursos humanos en el desempeño financiero a través de
HPHRPs difiere de la fuerza a través de niveles bajos y altos de
devolvement gestión de la línea (Predicador et al., 2007). Se utilizó
una prueba de significación estadística para analizar los datos.
Esto se aplica (1947) error estándar exacto de Aroian para los
efectos indirectos para calcular una z estadística para el efecto
indirecto condicional. Una vez más, de alta y baja devolvement
gestión de la línea fueron en práctica como 1 desviación estándar
por encima y por debajo de la media, respectivamente. Los
resultados de este análisis indican que la relación entre el papel
estratégico de recursos humanos y los resultados financieros a
través de HPHRPs era más débil cuando devolvement gestión de
la línea fue baja ( z =
95, p = . 34) y más fuerte cuando devolvement gestión de la
.95,
línea fue alta ( z = 3,74, p <
.00). Este análisis apoya Hipótesis 5. Para investigar este
efecto adicional, se aplicó una extensión de la técnica de
Johnson-Neyman a la mediación moderado (Predicador
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
911
et al., 2007). Esta técnica consiste en probar la significación de
los efectos secundarios de la función estratégica de recursos
humanos en una gama de valores de devolvement gestión de la
línea hasta que se encuentre el valor del moderador para el que
el efecto directo llega a ser significativa ( α = 0,05). La Tabla IV
muestra los resultados de esta investigación, que indican que, a
valores de gestión devolvement línea por encima de 4,1, el
efecto mediador de HPHRPs es significativo.
Discusión
El propósito de esta investigación fue investigar el impacto de
la función estratégica de recursos humanos en el desempeño
organizacional y las vías por las cuales se genera este efecto.
Para lograr este objetivo, este estudio investigó la relación
entre la función estratégica de recursos humanos y el
rendimiento financiero organización, el papel mediador de
HPHRPs y devolvement gestión de la línea como una
contingencia de esta relación. Los resultados proporcionan
apoyo a una relación positiva entre el papel estratégico de
recursos humanos y de la organización mediada por HPHRPs.
Los resultados también apoyan un papel moderador para la
gestión de la línea devolvement en esta relación.
Implicaciones teóricas
Los hallazgos de este estudio son importantes por varias razones. En
primer lugar, aunque el papel estratégico de recursos humanos es
ampliamente discutido en la literatura, la evidencia empírica existente
acerca de su valor es limitado. Nuestros resultados proporcionan un
fuerte apoyo para el argumento de que los profesionales de recursos
humanos que sostiene un papel más estratégico puede conducir a
beneficios significativos a nivel de empresa. Esto sugiere que una mayor
inversión en la GRH estratégica es una estrategia apropiada para las
organizaciones para obtener una ventaja competitiva.
En segundo lugar, nuestro estudio es único porque
proporciona evidencia empírica para el papel mediador de HPHRPs
sobre el efecto de la función estratégica de recursos humanos en el
rendimiento. Desde una perspectiva teórica, los resultados
contribuyen a la investigación anterior en el valor de la gestión
estratégica de recursos humanos. Nuestra investigación se centran
en la vía a través del cual el papel estratégico de recursos humanos
genera su impacto representa una
912 H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN, norte OVIEMBRE -RE DICIEMBRE 2013
tableiv Efecto indirecto condicional al rango de valores de la línea de gestión Devolvement
Valor de la línea de gestión Devolvement
3.2
3.7
4.1
4.5
5.1
estudio pionero en esta área. Se demuestra que el papel
estratégico de recursos humanos tiene implicaciones sobre la
adopción de prácticas de recursos humanos de alto
rendimiento innovadores y, por esto, el rendimiento financiero.
Esto sugiere que la posición del profesional como socio
estratégico de recursos humanos aumenta la legitimidad de las
iniciativas de recursos humanos al tiempo que facilita la
obtención de recursos y el apoyo amplio alta dirección para su
ejecución. Nuestros resultados también proporcionan una
mejor comprensión de los antecedentes a HPHRP adopción, y
la investigación futura directa para llevar a cabo una
investigación más amplia de las consecuencias de la dirección
estratégica de la eficacia de HPHRPs y su aplicación.
En tercer lugar, nuestros resultados mejoran nuestra comprensión
del papel moderador de devolvement sobre el efecto indirecto de la
función estratégica de recursos humanos en la adopción de HPHRPs.
Históricamente, los profesionales de recursos humanos pasaron más
tiempo en la gestión de recursos humanos administrativa, pero más
recientemente, los investigadores han hecho hincapié en la necesidad de
trabajo de recursos humanos para ser compartida entre los profesionales
de recursos humanos y gerentes de línea (Brewster, Mayrhofer, y
Morley, 2000; Renwick, 2003). Nuestra investigación proporciona un
fuerte apoyo para este enfoque y sugiere que el intercambio de
actividades de recursos humanos con los gerentes de línea ofrece más
oportunidades para el aumento del uso de HPHRPs en las
organizaciones. Esto es consistente con los argumentos anteriores que
la adopción de más HPHRPs orientada compromiso-requiere que los
gerentes de línea para participar en la iniciación y ejecución de modelos
de “alto rendimiento” (Boxall y Purcell, 2008).
En conclusión, los resultados de este estudio ofrecen una
aportación teórica mediante la demostración de que la entrada
estratégica de recursos humanos aumenta la probabilidad de
que
Z Estadística Significación
. 02 p = . 98
1.08 p = . 28
1.96 p = . 05
2.94 p = . 00
3.65 p < . 00
prácticas de recursos humanos de alto rendimiento se llevarán a
cabo con éxito, y que este es un mecanismo fundamental a
través del cual HRM estratégica mejora profesional de
organización en particular los financieros en resultados. Al
especificar un importante moderador de esta relación, integramos
tres claves SHRM construye en un modelo integral de efecto
estratégico de recursos humanos. Nuestro modelo aclara los
mecanismos a través de los cuales, y circunstancias en que, un
enfoque estratégico para la gestión de recursos humanos puede
ser adoptado con éxito. Nuestro modelo no es compatible con un
efecto simple, directo del papel estratégico de recursos humanos
en el desempeño financiero, lo que puede explicar los hallazgos
ambiguos anteriores relacionados con su impacto en la
organización. Además, mediante la especificación de la vía
indirecta a través del cual un papel estratégico de directivos de
recursos humanos para mejorar el rendimiento de la
organización, este estudio valida la utilidad del mediador
complejo y relaciones moderadas en la predicción del impacto
estratégico de recursos humanos. Esto tiene implicaciones
importantes para futuras investigaciones sobre la SHRM, que
debe abarcar modelos indirectos y contingentes de efecto.
Implicaciones gerenciales
El entorno empresarial moderno genera presiones de las
organizaciones para mejorar constantemente sus procesos y
estructuras de trabajo. Desarrollo e implementación de nuevas
formas de hacer el trabajo permiten a una organización para
mejorar su rendimiento. Los resultados de este estudio
sugieren que los profesionales de recursos humanos tienen
que reconocer que su papel como socios estratégicos debe
incorporar la aplicación de HPHRPs en el proceso de
planificación estratégica. Estas prácticas se requieren con el
fin de
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
 T ÉL mi FECTO DE S STRATÉGICO H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN EN O RGANIZATIONAL PAG ENDIMIENTO
mejorar la capacidad de los empleados, mejorar su motivación
en el trabajo, y aumentar su participación e implicación. Esto
es particularmente importante para las organizaciones, ya que
están buscando nuevas formas de competir y para responder
a las presiones del ambiente externo.
Esta investigación apunta a la función moderadora de
devolvement gestión de la línea y sugiere que un papel estratégico
para los profesionales de recursos humanos depende de haber
reducido la responsabilidad administrativa de recursos humanos. Por
lo tanto, una de las implicaciones de este estudio es la necesidad de
apoyar el equilibrio entre un enfoque estratégico y operacional que fue
sugerido en investigaciones anteriores (Cleland et al, 2000;.
Papalexandris y Panayotopoulou, 2005). Para los profesionales de
recursos humanos, es importante delegar el trabajo a los directores de
recursos humanos con el fin de poder avanzar en un papel estratégico
más recursos humanos dentro de la organización. Sólo entonces las
prácticas de recursos humanos pueden actualizar a las HPHRPs más
innovadoras.
Sin embargo, investigaciones anteriores han puesto de
relieve los peligros potenciales asociados con la devolución de
gestión de línea de prácticas de GRH. Hay mucha evidencia que
sugiere que la resistencia a la gerencia de línea a una mayor
responsabilidad relacionada HRM-es probable que se diluya, y
potencialmente socavar, los esfuerzos para traducir la política de
gestión de recursos humanos en práctica efectiva (Thornhill y
Saunders, 1998). Esto es potencialmente amplificada por la falta
de participación de los gerentes de línea en el diseño de políticas
de recursos humanos (Harris, Doughty, y Kirk, 2002), lo que
significa que los impedimentos operativos para su implementación
pueden ser imprevisto (Whittaker y Marchington,
2003). Muchos estudios han informado de la formación
inadecuada proporcionada a los directores de operaciones
(Priestland y Hanig, 2005), y la ausencia de un clima de apoyo y
los sistemas y estructuras (Guest, Conway, y Dewe, 2004)
habilitantes. demandas operacionales tienden a ser priorizados
por los gerentes de línea, lo que resulta en ellos teniendo un
enfoque minimalista de gestión de recursos humanos (Whittaker
y Marchington, 2003). Estos problemas pueden ser amplificados
en los países árabes. Las organizaciones pueden experimentar
dificultades para importar con éxito las políticas de recursos
humanos occidentales y las prácticas en las operaciones
basadas en los países en desarrollo debido a una serie de
barreras institucionales y culturales (Aycan, Al-Hamadi, Davis, y
Budhwar, 2007;
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
913
Namazie, 2003). Estas dificultades han demostrado que existen
en los países árabes; por ejemplo, Al-Husan, Brennan y James
(2009) encontraron que la aplicación de HPHRPs en una utilidad
jordano privatizados, incluyendo una mejor evaluación y
formación responsabilidades de rendimiento y la devolución de
la responsabilidad de las prácticas de recursos humanos para la
gestión de línea, se reunieron con la resistencia y el descontento
del personal . Por lo tanto, si bien este estudio indica los
beneficios de la descentralización, y sugiere que la
descentralización es un elemento crítico en el éxito de la
promulgación de la SHRM, su implementación requiere la
gestión y el apoyo cuidadoso.
Una característica valiosa de esta investigación se relaciona
con su campo de investigación. Existe evidencia empírica
significativa por reconocer la importancia del papel estratégico de
recursos humanos y HPHRPs de los resultados financieros de
configuración organizativa diferente en las muestras
Si bien este estudio indica
anglo-estadounidenses (Delery, 1998; Guthrie, 2001; Huselid,
los beneficios de la
1995). Nuestro descentralización, y
la investigación permite que estos hallazgos se
sugiere que la
extiendan a un campo de investigación novedosa,
Jordan. De este modo, los resultados refuerzan la descentralización es un
validez de la afirmación de que las prácticas de
gestión de recursos humanos estratégicos pueden elemento crítico en el
ayudar a crear las competencias distintivas que son
éxito de la promulgación
una fuente de ventaja competitiva sostenida para
las empresas jordanas (Barney, 1991).
de la SHRM, su
implementación requiere
Sin embargo, esta contribución empírica plantea algunas
cuestiones relativas a la generalización. Aunque no es de
unaun manejo cuidadoso
limitación, los resultados del estudio pueden no ser
y
generalizables fuera de los países árabes debido a las
diferencias entre los árabes, del Este y del Oeste contextos. La
literatura existente pone de relieve una serie de estudios
apoyo.
relacionados con la gestión de recursos humanos, se centraron
en la región de Oriente Medio (Agnala, 1997; Al-Rasheed y
Al-Qwasmeh, 2003). Gran parte de esta investigación explora la
influencia de la cultura árabe (Al-Faleh, 1987; Bakhtari, 1995) y
los sistemas de valores árabes (Elsayed-Elkhouly y Buda,
1997) sobre las prácticas de gestión y sistemas de gestión.
Algunos estudios han examinado cuestiones relacionadas con
la transferencia de la gestión
914 H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN, norte OVIEMBRE -RE DICIEMBRE 2013
prácticas de los países occidentales a la región árabe, como
Jordania (Al-Husan et al, 2009;. Anwar, 2003). En
combinación, esta literatura indica que Jordan es probable que
tengan sistemas de gestión que son sensibles a las normas
culturales y pueden limitar tradicionalmente la participación en
la toma de decisiones (Tayeb,
1997). Sin embargo, mientras que los estudios anteriores indican
existen similitudes en las prácticas de gestión a través de países
de Oriente Medio, también existe una considerable variación
entre países. Desde mediados de la década de 1990, los niveles
de la propiedad estatal en varios países de Oriente Medio, como
Jordania, se han reducido significativamente debido a un
proceso de privatización (Budhwar y Mellahi, 2007). Esto ha
llevado a una económica
sistema en el que las fuerzas dirigidas por el
mercado en lugar de iniciativas protegida por el
gobierno governmentsponsored e impulsar la
Nuestro estudio proporciona economía. la investigación de Jordania informa
de un enfoque de competitividad mediante la
una guía para la alta inversión en el desarrollo de recursos humanos
y la formación (Yaghi, Goodman, Holton, y
dirección, reforzando la
Bates,
utilidad de la alianza
2008). También hay alguna evidencia reciente
estratégica con profesional de que Jordan sigue adoptar y desarrollar las
prácticas de gestión de recursos humanos
de recursos humanos de la
contemporáneos, aunque algunos de ellos son
en una etapa preliminar (Al-Husan y James,
organización
2009). Esto sugiere que, si bien los resultados
de este estudio representan una importante
contribución a nuestra comprensión de
función. HPHRPs, sobre todo en un entorno árabe, un
estudio adicional utilizando más diversa muestra
de speci-
caciones, al otro lado árabe, oriental y los países occidentales,
aumentará la posibilidad de generalizar nuestras conclusiones.
En resumen, nuestro estudio proporciona una guía para la alta
dirección, reforzando la utilidad de la asociación estratégica con la
función profesional de recursos humanos de la organización.
Además, el papel fundamental de la participación de la administración
línea en ejecución y administración HPHRP da prioridad a la
formación sistemática para la gestión de la operación y la utilización
de soportes, tales como los sistemas de TI gestión de recursos
humanos, que se han demostrado para facilitar la administración de
recursos humanos del día a día (Ruel, Bondarouk, y Van der Velde,
2007).
Limitaciones y sugerencias para futuras
investigaciones
Al igual que todas las investigaciones, este estudio tiene varias
limitaciones. Una limitación de este estudio es que la muestra
proporciona una base limitada para generalizar nuestros hallazgos.
Este estudio se centró en las empresas en dos industrias en
Jordania. El ajuste focal puede limitar la generalización de los
resultados a las organizaciones dentro de este contexto nacional.
Además, el tamaño de la muestra era relativamente pequeña y se
investigó relaciones moderadas. Tanto el pequeño tamaño de
nuestra muestra de estudio y el enfoque en la moderación aumentan
el riesgo de que las relaciones significativas no serán detectados
(McClelland y Judd, 1993). Sin embargo, hemos recibido un buen
apoyo para todas nuestras hipótesis y nuestro modelo global. Dado
que la detección de moderación está particularmente restringida por
el tamaño pequeño de la muestra (Cohen, 1988), los resultados
indican algunos robustez en nuestros hallazgos.
Una segunda limitación de este estudio, se observa con
frecuencia en la investigación basada en la encuesta, el sesgo se
asocia con el método común de varianza (CMV) (Podsakoff,
MacKenzie, Lee, y Podsakoff,
2003). Reconocemos que Gerhart, Wright, Mahan, y Snell (2000)
puso de relieve los riesgos asociados con los métodos de una sola
fuente de recopilación de datos. Estos autores también afirman, sin
embargo, que el sesgo es más probable en las grandes empresas
en las que las prácticas y los sistemas de recursos humanos puedan
variar considerablemente. Aunque su tamaño organizacional media
fue de 40.000 empleados, los datos de este estudio se generaron a
partir de las organizaciones más pequeñas, la mayoría de los cuales
emplean entre 100 y 300 personas. Hay soporte para el argumento
de que las empresas más pequeñas es poco probable que
característica significativa variación dentro del firme en las prácticas
y sistemas, lo que es probable que mejore la fiabilidad (Huselid &
Becker, 2000).
Además, la investigación anterior indica que el CMV es una
preocupación menor para los estudios con un efecto de
moderación (Schriesheim y DeNisi,
1981). La lógica es que el sesgo de método común debe estar
presente independientemente del nivel del moderador. De ello
se desprende que cuando la relación entre el predictor,
mediador, y el constructo dependiente varía en función del
moderador, como en nuestro estudio, es poco probable que
sea el resultado de usar el mismo método participantes no han
evaluado todas las respuestas
Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos
 T ÉL mi FECTO DE S STRATÉGICO H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN EN O RGANIZATIONAL PAG ENDIMIENTO 915

artículos de manera similar como se hace evidente cuando el
autoinforme CMV amenaza validez de los datos (Schriesheim y
DeNisi, 1981). modelos de moderación también son menos
propensos a correr el riesgo de sesgo de la teorización de los
participantes acerca de las relaciones predichas. Este riesgo es
más probable en los modelos lineales simples (Harrison,
McLaughlin, y Coalter, 1996). Una perspectiva adoptada para
minimizar el sesgo método común es especificar las relaciones
entre las variables dependientes y de predicción que son
complejos y por lo tanto no es probable que parte de los mapas
cognitivos los evaluadores individuales. Nuestro modelo de
mediación moderado es, por lo tanto, probable que reduzca el
riesgo de sesgo asociado con los encuestados teorizar, debido a
una relación tan compleja, no es probable que sea parte de los
encuestados teoría en uso (SJ Chang, Van Witteloostuijn, y Edén,
2010 ).
Por último, para abordar la cuestión de potencial de
polarización método común empíricamente, se utilizó una
variable de marcador de CMV (Lindell & Whitney, 2001;
Richardson et al., 2009). Análisis usando la variable marcador
CMV indicó que los coeficientes de correlación parcial para
todas las variables predictoras y dependientes permanecieron
estadísticamente significativa ( p = . 00 para todas las
correlaciones) cuando se controló la variable marcador.
Además, se utilizó una prueba de un factor de Harman
(Podsakoff y Órgano, 1986). Todos los elementos de la escala
se utilizan para medir las variables predictoras se introdujeron
en un análisis factorial de componentes principales, y los
resultados de la solución sin rotar se exploraron. Se identificaron
Nuestra investigación se centró en la medida de resultado
utilizada con frecuencia de los resultados financieros de la
organización. Si bien esta es una medida robusta de
importancia gestión, la relación entre la función estratégica de
recursos humanos, HPHRPs y resultados de la organización
más allá de los resultados financieros se justifica también, por
ejemplo,
la investigación de la
impacto de la función estratégica de recursos humanos en el
rendimiento employeelevel tales como la satisfacción de los
empleados y la rotación voluntaria. El efecto potencial de las
diferentes funciones de recursos humanos, como agente de
cambio, adalid de los empleados, y experto administrativo, en el
desempeño de la organización también merece una exploración
más profunda, como son las contribuciones potenciales de cada
papel que desempeño de la organización. Por último, aunque se
investigó el efecto de devolvement como un importante factor de
contingencia en la relación entre la función estratégica de recursos
humanos y la adopción de HPHRPs, hay otra Mientras se
investigó el efecto de
devolvement como un
contingencias importantes que
pueden influir en esta relación, como el apoyo importante factor de
de la dirección y de soporte de TI. por tanto,
contingencia en la
nuevas investigaciones deberían investigar
otras contingencias que afectan a esta relación.
relación entre la función
estratégica de recursos
A pesar de estas limitaciones, los resultados
aquí presentados sugieren que existe un potencial humanos y la adopción

cuatro factores con un valor propio mayor que 1, y un solo factor importante de investigación en la investigación del
de HPHRPs, existen
no representaron la mayor parte de la varianza. Esto sugiere papel de acoplamiento de un papel estratégico de
que la varianza del método común no es un problema recursos humanos con la devolvement de otras contingencias
importante en este estudio. Si la varianza del método común es responsabilidad de la ejecución de recursos
un problema importante, es probable que un solo factor o humanos para la gestión de la línea. Este estudio importantes que pueden

surgiría un factor general sería dar cuenta de la mayor parte de también indica que nuestra comprensión del
influir en esta relación,
la varianza (Posdakoff y Órgano, 1986). impacto de la función estratégica de recursos
humanos y HPHRPs se mejora significativamente como la alta dirección
mediante la investigación de vías de mediación
complejos, y también refuerza el mérito de
Mientras que el riesgo de sesgo es reconocido y ha sido investigar las contingencias de relación. Además,
abordado por los autores, también reconocemos que hay una el valor de llevar a cabo esta investigación en
aceptación cada vez mayor de investigaciones que indican que el Jordania es considerable. Los resultados
CMV es poco probable para invalidar los resultados del estudio, proporcionaron pruebas para la aplicabilidad de la
en particular en la investigación de modelos complejos (Crampton teoría y el trabajo empírico anterior en un contexto apoyo y TI
y Wagner, 1994; Doty y Glick, 1998; Spector, no occidental, particularmente el contexto de
Jordania.
apoyo.

2006). Reconocemos, sin embargo, que los métodos de

autoinforme se puede considerar una limitación de este
estudio.

Gestión de Recursos Humanos DOI: 10.1002 / gestión de recursos humanos

916 H UMAN R DE RECURSOS METRO GESTIÓN, norte OVIEMBRE -RE DICIEMBRE 2013

REBECCA MITCHELL recibió su doctorado de la Universidad de Sydney, Australia, y es profesor asociado en la

Universidad de Newcastle, Australia. Ella está involucrada en una serie de colaboraciones internacionales de investigación
en el área de la conducta organizativa y de gestión de recursos humanos, con un enfoque en las profesiones y roles
profesionales.

Shatha M. OBEIDAT recibió su doctorado de la Universidad de Newcastle, Australia, y es un profesor asistente de gestión de
recursos humanos en la Universidad de Yarmouk en Jordania. Sus intereses de investigación se centran en la gestión de recursos
humanos, incluyendo el papel de las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento y e-RH en el desempeño organizacional.

Mark Bray trabaja en la Universidad de Newcastle, Australia, en la Facultad de Empresas y Derecho. Se ha desempeñado
en la Cátedra Fundación de Estudios sobre el Empleo de la Universidad de Newcastle (Australia) desde 1997. Su
investigación se centra en las relaciones de trabajo, sobre todo en Australia, y el papel de la gestión de recursos humanos
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