Supply Chain Metrics Douglas M.

Lambert Universidad Estatal de Ohio y Universidad del

Norte de Florida Terrance L. Pohlen Universidad del Norte de Florida

En la mayoría de las empresas, las métricas a las que la gerencia se refiere como métricas de la cadena de
suministro son principalmente medidas logísticas enfocadas internamente, como el tiempo de entrega, la tasa de
llenado o el desempeño a tiempo. En muchos casos, estas medidas son financieras (rotación de inventario y
rentabilidad general), pero no proporcionan información sobre qué tan bien se han realizado los procesos
comerciales clave o qué tan efectivamente la cadena de suministro ha satisfecho las necesidades de los clientes.
En un número creciente de empresas, la gerencia está comenzando a medir el desempeño fuera de la empresa,
pero estos esfuerzos se han limitado a evaluar el desempeño de proveedores, clientes o proveedores externos de
primer nivel. Estas métricas no capturan el desempeño de la cadena de suministro general y no identifican
dónde existen oportunidades para aumentar la competitividad, el valor para el cliente,

En este documento, presentamos un marco para desarrollar métricas que miden el desempeño de los procesos
clave de la cadena de suministro, identifican cómo cada empresa afecta el desempeño general de la cadena de
suministro y pueden traducirse en valor para los accionistas. En la primera sección, describimos el problema
con las métricas actuales y la necesidad de medidas de rendimiento de la cadena de suministro. En la segunda
sección, se revisa la literatura relevante y se evalúa su aplicación a la gestión de la cadena de suministro. El
documento concluye con un marco para desarrollar métricas de la cadena de suministro.

Problemas con las métricas existentes:

Las medidas de desempeño utilizadas en la mayoría de las compañías tienen varios problemas que les impiden
medir efectivamente el desempeño de la cadena de suministro. Muchas medidas identificadas como métricas de
la cadena de suministro son en realidad medidas de operaciones logísticas internas en lugar de medidas de
gestión de la cadena de suministro. La mayoría son medidas logísticas de una sola empresa, como la tasa de
llenado, el tiempo de entrega, el desempeño a tiempo, el daño y la capacidad de respuesta [1] y no son las
medidas de varias empresas que son necesarias para medir el desempeño de la cadena de suministro [2].
Medidas similares se obtuvieron en programas de seminarios realizados en múltiples ubicaciones en los Estados
Unidos y en el extranjero, cuando solicitamos a los ejecutivos que identificaran ejemplos de métricas de la
cadena de suministro.

Por lo general, los ejecutivos identificaron los giros de inventario como una de las medidas del desempeño de la
cadena de suministro, una opinión compartida por varios autores [3]. Sin embargo, como métrica de la cadena
de suministro, los giros de inventario no son una medida efectiva y proporcionan un ejemplo útil de por qué se
necesitan nuevas métricas para administrar la cadena de suministro.

Una medición de turnos de inventario no captura las diferencias clave en el costo, la forma y el riesgo del
producto dentro de la cadena de suministro. La Figura 1, que ilustra las posiciones de inventario y los flujos a
través de una cadena de suministro, ayuda a hacer este punto. A medida que el inventario se acerca al punto de
consumo, aumenta su valor. Es decir, aumenta la inversión de efectivo en efectivo en el inventario.

En consecuencia, si el costo de oportunidad del dinero y los giros de inventario son similares, los costos de
almacenamiento de inventario son mucho más altos a nivel minorista, y una mejora de turno de inventario por
parte del minorista tiene un efecto mucho mayor en el rendimiento general de la cadena de suministro que una
mejora de turno por proveedor o fabricante, y un mayor impacto que una mejora a su vez por parte del
mayorista. En referencia a la Tabla 1,

Muchas medidas identificadas como métricas de la cadena de suministro son en realidad medidas de
operaciones logísticas internas en lugar de medidas de gestión de la cadena de suministro. ...
una mejora de turno de inventario por parte del minorista tiene un efecto mucho mayor en el
rendimiento general de la cadena de suministro que una mejora de turno del proveedor ...

si el proveedor, el fabricante, el mayorista y el minorista logran seis turnos y tienen un costo de inventario
similar del 36 por ciento, una mejora de siete turnos valdría $ 0.04, $ 0.21, $ 0.53 y $ 0.62 por unidad vendida
para cada una de las partes, respectivamente. Este ejemplo ilustra que la práctica común de impulsar el
inventario en la cadena de suministro puede reducir el rendimiento general de la cadena de suministro. Los
turnos de inventario actuales en cada nivel dentro de la cadena de suministro también deben considerarse. La
Figura 2 muestra cómo el costo de mantenimiento del inventario por unidad cambia con el número de vueltas de
inventario. Mientras que la Figura 2 refleja los datos del fabricante de la Tabla 1, la forma de la curva es
idéntica para el proveedor, distribuidor / mayorista y minorista. Ahora, reconsideremos cómo las rotaciones de
inventario existentes en varios niveles de la cadena de suministro afectarán la regla general de que el inventario,
o la propiedad del inventario, debe retroceder en la cadena de suministro. Si el fabricante solo logra cinco turnos
y el mayorista tiene once turnos, una mejora de un turno equivale a $ 0.30 por unidad vendida por el fabricante
y $ 0.17 por unidad vendida por el mayorista. En este caso, la regla general se rompe.
Además, una tasa de rotación de inventario no reconoce las diferentes formas o el riesgo de mantener
inventario. Las materias primas en poder del proveedor pueden usarse para múltiples productos o clientes. Esta
situación dificulta la determinación de cómo los cambios posteriores afectarían la cantidad de inventario que
posee el proveedor. Un inventario se vuelve métrico no considera el riesgo. Cuanto más abajo esté el inventario,
mayor será el riesgo de que no cumpla exactamente con los requisitos de los consumidores. Empujar el
inventario hacia atrás y posponer su forma final le permite a la cadena de suministro evitar mayores costos de
obsolescencia y el costo de reposicionar el inventario cuando se ha implementado en la ubicación incorrecta.

Una sola métrica de turno de inventario para la cadena de suministro no puede capturar las diferencias que
tendrá una mejora en los turnos en cada nivel o para la cadena de suministro total. El rendimiento, medido por
los costos totales de mantenimiento del inventario, sería una mejor medida ya que considera tanto el valor en
efectivo del inventario en varias posiciones en la cadena de suministro como los costos de oportunidad variables
para las inversiones de inventario para varios miembros de la cadena de suministro [4]. El costo total de
inventario se mejora al empujar el inventario hacia atrás en la cadena de suministro hacia el punto de origen.
Cuanto más atrás, más bajos son los costos generales de inventario para toda la cadena de suministro. En
resumen,las rotaciones de inventario y otras medidas de logística comúnmente utilizadas son inadecuadas para
evaluar y alinear el desempeño en múltiples compañías en la cadena de suministro.

Otro problema con las métricas se deriva de la falta de una definición ampliamente aceptada para la gestión de
la cadena de suministro. Hasta hace poco, muchos profesionales de la logística, académicos y consultores
consideraban la gestión de la cadena de suministro como una extensión de la logística fuera de la empresa para
incluir clientes y proveedores [5]. Sin embargo, el Consejo de Gestión Logística revisó su definición de
logística en 1998 para reflejar que la logística es solo una parte de la gestión de la cadena de suministro:

La logística es esa parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo
eficiente y efectivo y el almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo para cumplir con los requisitos del cliente [ 6] La gestión de la cadena de suministro
tiene un alcance mucho más amplio y considera el efecto de funciones distintas de la logística en los procesos
comerciales que abarcan varias empresas: la gestión de la cadena de suministro es la integración de procesos
comerciales clave desde el usuario final a través de proveedores originales que proporcionan productos,
servicios e información que agregan valor para los clientes y otras partes interesadas [7].

La Figura 3 muestra los ocho procesos que deben implementarse dentro de la empresa y luego entre los
miembros clave de la cadena de suministro. El proceso de gestión de la relación con el proveedor se denominó
originalmente adquisición, pero desafortunadamente la adquisición se confunde en la literatura de logística y en
la práctica con la compra funcional del silo y por esta razón hemos decidido cambiarle el nombre a la gestión de
la relación con el proveedor. El uso de la gestión de la cadena de suministro como otro nombre para la logística
ha llevado a observaciones de que la mayoría de las empresas han estado utilizando métricas logísticas en lugar
de medidas que capturan el rendimiento de la cadena de suministro [8].

Revisión de la literatura

Las técnicas y medidas descritas en la literatura se enfocan en desarrollar medidas de desempeño para una
organización y no capturan el desempeño de la cadena de suministro en total o cómo cada organización afecta el
desempeño general. Algunos autores reconocen la necesidad de medir el rendimiento en toda la cadena de
suministro, pero no proporcionan un método para desarrollar las métricas y no reconocen los procesos de la
cadena de suministro que impulsan el rendimiento.

Se necesita más investigación para desarrollar métricas de la cadena de suministro y superar las barreras de
implementación [9]. La mayor parte de la literatura se ha centrado en analizar y clasificar los sistemas de
medición del rendimiento, pero se ha dedicado poca investigación a las medidas de rendimiento de la cadena de
suministro [10].

… Los giros de inventario y otras medidas logísticas de uso común son inadecuadas para evaluar y
alinear el desempeño en múltiples compañías en la cadena de suministro.

Se necesita investigación para determinar qué debe medirse, cuándo y por qué. La cadena de suministro debe
verse como una entidad y cualquier sistema de medición debe abarcar toda la cadena de suministro [11]. El
desafío es desarrollar un sistema de medición que permita a los gerentes ver las áreas donde se puede mejorar el
rendimiento de la cadena de suministro, para que puedan centrar su atención y obtener niveles más altos de
rendimiento [12].
¿Por qué métricas de la cadena de suministro?

Varios factores contribuyen a la necesidad de la administración de nuevos tipos de medidas para administrar la
cadena de suministro, que incluyen:

La falta de medidas que capturen el rendimiento en toda la cadena de suministro.

 El requisito de ir más allá de las métricas internas y tomar una perspectiva de la cadena de suministro.
 La necesidad de determinar la interrelación entre el desempeño corporativo y el de la cadena de suministro.
 La complejidad de la gestión de la cadena de suministro.
 El requisito de alinear actividades y compartir información conjunta de medición de desempeño para
implementar una estrategia que logre los objetivos de la cadena de suministro.
 El deseo de expandir la "línea de visión" dentro de la cadena de suministro.
 El requisito de asignar beneficios y cargas resultantes de los cambios funcionales dentro de la cadena de
suministro.
 La necesidad de diferenciar la cadena de suministro para obtener una ventaja competitiva.

Varios factores contribuyen a la necesidad de la administración de nuevos tipos de medidas para

administrar la cadena de suministro ...

No existen medidas que abarquen toda la cadena de suministro [13], y la logística u otras medidas funcionales
no reflejan adecuadamente el alcance de la gestión de la cadena de suministro [14]. Los gerentes solo pueden
determinar si han cumplido sus objetivos corporativos después del hecho, diagnosticando malos resultados
financieros o cuando pierden un cliente clave [15]. Las medidas utilizadas tienen poco que ver con la estrategia
y los objetivos de la cadena de suministro y en realidad pueden entrar en conflicto, lo que resulta en
ineficiencias para la cadena de suministro general [16]. Las métricas que integran el desempeño en múltiples
compañías recién están surgiendo [17], pero solo están en sus primeras etapas y generalmente se enfocan en
medir el desempeño de los miembros del canal adyacentes: proveedores, operadores y clientes inmediatos.

La adopción de un enfoque de cadena de suministro tiene numerosas consecuencias para la medición y el

control de las actividades comerciales individuales [18] y las medidas de desempeño utilizadas. El cambio de un
enfoque funcional a un proceso requerirá el desarrollo de nuevos tipos de medidas, tanto financieras como
operativas [19]. Las cadenas de suministro, en lugar de las operaciones funcionales dentro de una sola
compañía, se convertirán en el nuevo enfoque [20]. Los miembros de la cadena de suministro serán
responsables del desempeño conjunto de estos procesos comerciales clave, y requerirán un sistema de
información integrado para permitir que múltiples miembros de la cadena de suministro tengan acceso a
medidas de desempeño [21].La gerencia deberá comprender las actividades y los costos de los miembros de la
cadena de suministro aguas arriba y aguas abajo [22].

Vinculación del rendimiento corporativo y de la cadena de suministro

Para que la gerencia entienda la interrelación entre el desempeño corporativo y el de la cadena de suministro, se
requieren medidas más holísticas. Estas medidas deben integrar el desempeño corporativo financiero y no
financiero [23]. La traducción de estas medidas al valor del accionista es crítica para resolver objetivos en
conflicto y apoyar las compensaciones de costos en toda la cadena de suministro, especialmente en áreas donde
algunos miembros requieren aumentos de costos o activos. Los sistemas de medición existentes brindan poca
asistencia o información sobre la pregunta "¿Qué hay para mí?" [24]. Las futuras innovaciones en la gestión de
la cadena de suministro se verán sometidas a un escrutinio creciente para determinar si tienen un impacto
positivo en el desempeño corporativo y cuándo lo harán.

La complejidad de la cadena de suministro requiere un enfoque diferente para diseñar métricas y medir el
rendimiento. En el caso de un fabricante, una cadena de suministro puede representarse como un árbol
desarraigado, donde las raíces son los proveedores y las ramas son los clientes (ver Figura 4). Los gerentes
requieren una comprensión de lo que cada rama o raíz agrega al valor de la cadena de suministro. La
complejidad de la mayoría de las cadenas de suministro dificulta la comprensión de cómo las actividades en
múltiples niveles están relacionadas e influyen entre sí. Las medidas de desempeño deben reflejar esta
complejidad y considerar las operaciones entre compañías desde los proveedores originales hasta el cliente final
[25].

Relación entre la métrica y la estrategia de la cadena de suministro

La implementación de una estrategia de cadena de suministro requiere métricas que alineen el desempeño con
los objetivos de otros miembros de la cadena de suministro [26]. Los gerentes ya no pueden concentrarse en
optimizar las operaciones de su propia empresa. En cambio, necesitan trabajar en colaboración para generar las
mayores ganancias y ahorros mutuos [27]. Las métricas alineadas pueden ayudar a cambiar el enfoque de los
gerentes para lograr los objetivos operativos de la cadena de suministro de toda la empresa [28]. La alineación
de las métricas permite a los gerentes identificar e institucionalizar los cambios organizativos, operativos y de
comportamiento [29] necesarios para administrar los procesos comerciales clave que abarcan su red. Las
métricas alineadas pueden dirigir la atención y el esfuerzo de la gerencia a las áreas que requieren mejoras que
conducen a niveles más altos de rendimiento para la cadena de suministro [30]. Al establecer métricas en toda la
cadena de suministro, será más probable que los gerentes alcancen los objetivos corporativos generales y las
estrategias comerciales [31]. Integrar los procesos comerciales clave en toda la cadena de suministro es difícil
debido a los muchos grupos, cada uno con sus propias métricas y objetivos individuales [32]. Sus objetivos
pueden tener poco en común, lo que resulta en conflictos potenciales e ineficiencias para la cadena de
suministro [33]. Los objetivos en conflicto impiden que los gerentes administren de manera efectiva las
compensaciones entre funciones [34] y entre compañías. Sus objetivos pueden tener poco en común, lo que
resulta en conflictos potenciales e ineficiencias para la cadena de suministro [33]. Los objetivos en conflicto
impiden que los gerentes administren de manera efectiva las compensaciones entre funciones [34] y entre
compañías. Sus objetivos pueden tener poco en común, lo que resulta en conflictos potenciales e ineficiencias
para la cadena de suministro [33]. Los objetivos en conflicto impiden que los gerentes administren de manera
efectiva las compensaciones entre funciones [34] y entre compañías.

La implementación de una estrategia de cadena de suministro requiere métricas que alineen el

desempeño con los objetivos de otros miembros de la cadena de suministro.
para mejoras de rendimiento. Los gerentes pueden determinar qué tan bien se desempeñó la cadena de
suministro contra las expectativas de sus clientes [37] y usar la información para determinar dónde deben
ocurrir mejoras en el rendimiento. La identificación de deficiencias fuera del rango de control de una empresa
puede conducir a programas destinados a mejorar el rendimiento o tomar cierto nivel de control de las
actividades de la cadena de suministro aguas arriba o aguas abajo. Los gerentes rara vez tienen contacto cara a
cara con los usuarios finales, y las métricas de la cadena de suministro permiten a todos los miembros
vinculados responder mejor a los cambios en la demanda de los consumidores [38]. Los cambios funcionales y
las compensaciones de costos realizadas en varias empresas requieren métricas capaces de medir los beneficios
y las cargas resultantes. Las empresas individuales pueden tener que sacrificar las eficiencias internas o realizar
funciones adicionales para reducir u optimizar los costos totales de la cadena de suministro [39]. En
consecuencia, algunas empresas se beneficiarán de la realineación de las actividades de las funciones, mientras
que otras incurrirán en cargas o costos adicionales. La gerencia necesita la capacidad de medir dónde se han
producido beneficios o cargas y un mecanismo para negociar una redistribución equitativa de los beneficios
entre las empresas [40].

Las métricas de la cadena de suministro son necesarias para mantener la competitividad y diferenciar las ofertas
de productos y servicios. La mercantilización de productos y la cantidad de ofertas competitivas de productos
están obligando a la gerencia a diferenciar las ofertas de la empresa a través de un mayor rendimiento. Como
resultado, los gerentes deben examinar la cadena de suministro para determinar oportunidades de ingresos
adicionales y dónde pueden obtener el mayor apalancamiento para diferenciar la marca y / o eliminar costos
[41]. Las métricas integradas permiten a la gerencia evaluar la competitividad general de la cadena de
suministro y determinar qué esfuerzos de mejora interna producen el mayor impacto en la competitividad
general [42].

Las métricas de la cadena de suministro también son necesarias para fomentar los cambios deseados en el
comportamiento. Las recompensas e incentivos generalmente se basan en mediciones de desempeño que se
centran internamente en lugar de en el consumidor o la cadena de suministro [43]. Las métricas utilizadas
influyen en el comportamiento de las personas y determinan el rendimiento de la cadena de suministro [44]. Las
métricas proporcionan los medios para que la administración determine si el desempeño de los miembros de la
cadena de suministro de la empresa ha mejorado o degradado y qué factores han contribuido a la situación. El
comportamiento de los gerentes en las empresas individuales puede modificarse y controlarse mediante
mediciones tales como aumentos en el valor o la competitividad, o mediante el uso de recompensas y sanciones
[45].

El enfoque en las métricas de logística interna da como resultado que las medidas de desempeño y las
actividades no estén alineadas con la estrategia de la cadena de suministro. Los objetivos operativos de las
empresas con frecuencia entran en conflicto entre sí, lo que conduce a ineficiencias en la cadena de suministro
[46]. Muchas de las mediciones utilizadas dentro de las empresas se desarrollan de forma aislada y están
vinculadas a recompensas locales en lugar de estrategias. La falta de conexión entre la estrategia y las
mediciones promueve un enfoque interno que se convierte en un obstáculo para desarrollar métricas de la
cadena de suministro [47]. La desconexión entre la estrategia y las medidas de desempeño contribuye a que
muchas de las medidas de nivel estratégico parezcan no relacionadas o no procesables en los niveles inferiores
de la jerarquía corporativa. Por ejemplo, Las empresas no tienen métricas que midan el servicio al cliente desde
la perspectiva del consumidor a pesar de tener objetivos estratégicos de satisfacer los requisitos del cliente. Los
sistemas de medición del desempeño existentes no rastrean muchas medidas críticas de servicio al cliente a
pesar de su efecto en el desempeño de la cadena de suministro [48]. Como resultado, la relación entre el
desempeño de las actividades de la cadena de suministro y lo que crea valor para el consumidor no se entiende
claramente [49].

Marco para desarrollar métricas de la cadena de suministro

La complejidad hace que el desarrollo de las métricas de rendimiento de la cadena de suministro sea muy difícil
(ver Figura 5). Por ejemplo, los fabricantes de bienes de consumo como Colgate-Palmolive, Procter & Gamble
y Unilever venden a los mismos clientes y compran a los mismos proveedores. Las cadenas de suministro
competidoras se parecen más a redes interconectadas o superpuestas que a una forma de competencia
mutuamente excluyente "cadena de suministro versus cadena de suministro". La superposición resulta en
muchos casos de inventarios compartidos, servicios compartidos y activos compartidos entre las cadenas de
suministro [50]. Los gerentes no pueden determinar fácilmente cómo las prácticas comerciales dentro de
compañías específicas impulsan el rendimiento total de la cadena de suministro. Como se señaló
anteriormente,no puede simplemente sumar los turnos de inventario para las empresas participantes y llegar a
un total para la cadena de suministro.

A pesar de la complejidad y la superposición existente en la mayoría de las cadenas de suministro, los gerentes
pueden desarrollar métricas para alinear el desempeño de los procesos comerciales clave en múltiples
compañías. Proponemos un marco que alinee el rendimiento en cada enlace (par proveedor-cliente) dentro de la
cadena de suministro. El marco comienza con los enlaces en la empresa focal y se mueve hacia afuera un enlace
a la vez. El enfoque de enlace por enlace proporciona un medio para alinear el desempeño desde el punto de
origen hasta el punto de consumo con el objetivo general de maximizar el valor para los accionistas para la
cadena de suministro total, así como para cada empresa. El marco consta de siete pasos:

 Mapear la cadena de suministro desde el punto de origen hasta el punto de consumo para identificar
dónde existen vínculos clave.
 Utilice los procesos de gestión de relaciones con clientes y gestión de relaciones con proveedores para
analizar cada enlace (par de proveedores de clientes) y determinar dónde se puede crear valor adicional
para la cadena de suministro.
 Desarrollar declaraciones de ganancias y pérdidas de clientes y proveedores (P&L) para evaluar el
efecto de la relación en la rentabilidad y el valor para los accionistas de las dos empresas.
 Realinear procesos y actividades de la cadena de suministro para lograr objetivos de desempeño.
 Establecer medidas de desempeño no financieras que alineen el comportamiento individual con los
objetivos del proceso de la cadena de suministro y las metas financieras.
  Compare el valor para los accionistas y la capitalización de mercado entre las empresas con los objetivos
de la cadena de suministro y revise el proceso y las medidas de desempeño según sea necesario.

Proponemos un marco que alinee el rendimiento en cada enlace (par proveedor-cliente) dentro de la
cadena de suministro.

Mapa de la cadena de suministro

El marco comienza con el mapeo de la cadena de suministro desde el punto de origen hasta el punto de
consumo. El mapa identifica las diversas rutas que los materiales y los flujos de información pueden tomar
desde la fuente hasta el consumidor final (ver Figura 4). Los gerentes pueden usar el mapa para identificar las
diferentes compañías y vínculos que comprenden la cadena de suministro. Los vínculos clave de la cadena de
suministro son los que son más críticos para el éxito. El enfoque inicial debe estar en la gestión de esas díadas
con el mayor potencial para aumentar la rentabilidad y desarrollar una ventaja competitiva sostenible. La
gestión de la relación con el cliente (CRM) y la gestión de la relación con el proveedor (SRM) son los dos
procesos principales que capturan el rendimiento general de una relación proveedor-cliente y se pueden utilizar
para vincular toda la cadena de suministro.

La gestión de la relación con el cliente (CRM) y la gestión de la relación con el proveedor (SRM) son los dos
procesos principales que capturan el rendimiento general de una relación proveedor-cliente y se pueden
utilizar para vincular toda la cadena de suministro.

Analice cada enlace

El proveedor aplica el proceso CRM para definir cómo gestionará las relaciones con los clientes. Se identifican
clientes clave y los equipos de CRM del proveedor trabajan con estas cuentas para adaptar los acuerdos de
productos y servicios que cumplan con sus requisitos y especifiquen el nivel de rendimiento [51]. El proceso de
CRM crea valor al trabajar con el cliente para mejorar el rendimiento (consulte la Figura 6). Por ejemplo, el
equipo de CRM puede negociar con el equipo del cliente para implementar el inventario administrado por el
proveedor (SMI). La implementación exitosa de SMI puede conducir a mayores ingresos a medida que el
cliente asigna una mayor proporción del negocio a ese proveedor. Si la relación reduce los costos y puede
producir una reducción de precios para el consumidor, los ingresos pueden aumentar a medida que aumentan las
ventas totales de la cadena de suministro. Los ingresos pueden aumentar como resultado de una mejor
disponibilidad de existencias al final de la cadena de suministro. El costo de los bienes vendidos puede
disminuir a través de una mejor programación de los requisitos de materiales y una utilización más eficiente de
la capacidad y mano de obra de la planta. El proveedor experimenta una disminución única en las ventas cuando
se implementa SMI y el cliente utiliza el inventario existente. Los gastos del proveedor pueden aumentar a
medida que la empresa asume la propiedad y la responsabilidad del inventario del cliente; sin embargo, otros
gastos pueden disminuir debido a la reducción del procesamiento de pedidos y los costos de pronóstico. Los
costos de mantenimiento del inventario disminuyen a medida que los datos del punto de venta se utilizan para
programar envíos en lugar de pronosticar los requisitos y mantener el stock de seguridad. Una mejor utilización
de la capacidad y una planificación y pronóstico colaborativos de los requisitos pueden reducir la necesidad de
activos específicos del cliente. Si estas reducciones de costos en total no compensan con creces el aumento de
los costos, entonces debe ocurrir algún otro método para compartir los beneficios. Por ejemplo, el cliente podría
escribir un cheque al proveedor.

Las mejoras del proceso obtenidas a través de CRM pueden traducirse en un mayor valor para el accionista
mediante el uso de un modelo de valor agregado económico (EVA) como se ilustra en la Figura 6. En el lado
opuesto de la díada, el cliente usa el proceso SRM para gestionar las relaciones con los proveedores. El cliente
selecciona y desarrolla relaciones con proveedores en función de su contribución y criticidad. El proceso SRM
es la imagen especular del proceso CRM. Al igual que con el proceso de CRM, es posible identificar cómo
SRM afecta a EVA (ver Figura 7). En referencia al ejemplo anterior, el proceso SRM captura el valor creado a
través de la implementación de SMI. La relación puede generar mayores ingresos a través de reducciones de
costos, menores precios al consumidor y una mejor calidad obtenida al trabajar con un grupo selecto de
proveedores. El costo de los bienes vendidos (COGS) puede reducirse mediante el apalancamiento de compras
más grandes con un número menor de proveedores. Los gastos disminuyen a medida que el proveedor asume la
responsabilidad de la colocación de pedidos y la gestión de inventario. Empujar la propiedad del inventario
hacia atrás para el proveedor reduce los costos de inventario para el cliente y para la cadena de suministro total,
ya que el proveedor posee el inventario a un valor en efectivo más bajo (ver Figura 1). Juntos, los procesos
CRM y SRM capturan el valor total, ajustado por el costo del dinero, creado por la relación proveedor-cliente.
Se pueden desarrollar exhibiciones similares a las Figuras 6 y 7 para los otros seis procesos de la cadena de
suministro. Empujar la propiedad del inventario hacia atrás para el proveedor reduce los costos de inventario
para el cliente y para la cadena de suministro total, ya que el proveedor posee el inventario a un valor en
efectivo más bajo (ver Figura 1). Juntos, los procesos CRM y SRM capturan el valor total, ajustado por el costo
del dinero, creado por la relación proveedor-cliente. Se pueden desarrollar exhibiciones similares a las Figuras 6
y 7 para los otros seis procesos de la cadena de suministro. Empujar la propiedad del inventario hacia atrás para
el proveedor reduce los costos de inventario para el cliente y para la cadena de suministro total, ya que el
proveedor posee el inventario a un valor en efectivo más bajo (ver Figura 1). Juntos, los procesos CRM y SRM
capturan el valor total, ajustado por el costo del dinero, creado por la relación proveedor-cliente. Se pueden
desarrollar exhibiciones similares a las Figuras 6 y 7 para los otros seis procesos de la cadena de suministro.

Juntos, los procesos CRM y SRM capturan el valor total, ajustado por el costo del dinero, creado por la
relación proveedor-cliente.

Desarrollar declaraciones de pérdidas y ganancias

El desarrollo de declaraciones de pérdidas y ganancias de clientes y proveedores proporciona una imagen

completa de cómo la relación afecta la rentabilidad de ambas empresas (ver Figura 8). Las iniciativas
emprendidas por las dos empresas se reflejan en estos P&L, al igual que las mejoras en el desempeño de los
otros seis procesos (ver Figura 3). Si bien las métricas de desempeño deben desarrollarse para los ocho procesos
a fin de motivar el comportamiento deseado, el desempeño financiero de los ocho procesos se captura en las
P&L del cliente. Cuando las P&L del cliente se agregan para todos los clientes y se deducen los costos
conjuntos corporativos, los resultados representan el desempeño general de la empresa.

La Figura 8 ilustra el análisis combinado de rentabilidad del proveedor del cliente para un fabricante que vende
a un mayorista o minorista. En el caso del proveedor (fabricante), los costos variables de fabricación se deducen
de las ventas netas para calcular una contribución de fabricación. A continuación, se deducen los costos
variables de comercialización y logística para calcular un margen de contribución. Los costos asignables no
variables, como las asignaciones de asignación y los costos de inventario, se restan para obtener un margen
controlable por segmento. El margen neto se obtiene después de deducir un cargo por activos dedicados. En el
caso del cliente (mayorista o minorista), los costos del producto se deducen de las ventas para obtener un
margen bruto al que se agregan descuentos y bonificaciones para obtener el margen neto. Los pasos restantes
son similares a los tomados por el proveedor para obtener el margen neto del segmento. Estas declaraciones
contienen costos de oportunidad para inversiones en cuentas por cobrar e inventario y un cargo por activos
dedicados. En consecuencia, están mucho más cerca de los estados de flujo de efectivo que un P&L tradicional.
Contienen ingresos menos los costos (costos evitables) que desaparecen si desaparecen los ingresos. Si el
proveedor está vendiendo un producto no diferenciado a un cliente que es otro fabricante, entonces el informe
del cliente sobre el proveedor es un análisis de costo total a menos que los ingresos se puedan atribuir a una
fuente de suministro (por ejemplo, mejor calidad o menos devoluciones). El cliente compara el costo total del
período actual con períodos similares en el pasado o con proveedores comparables para determinar el cambio en
el rendimiento. Estas declaraciones contienen costos de oportunidad para inversiones en cuentas por cobrar e
inventario y un cargo por activos dedicados. En consecuencia, están mucho más cerca de los estados de flujo de
efectivo que un P&L tradicional. Contienen ingresos menos los costos (costos evitables) que desaparecen si
desaparecen los ingresos. Si el proveedor está vendiendo un producto no diferenciado a un cliente que es otro
fabricante, entonces el informe del cliente sobre el proveedor es un análisis de costo total a menos que los
ingresos se puedan atribuir a una fuente de suministro (por ejemplo, mejor calidad o menos devoluciones). El
cliente compara el costo total del período actual con períodos similares en el pasado o con proveedores
comparables para determinar el cambio en el rendimiento. Estas declaraciones contienen costos de oportunidad
para inversiones en cuentas por cobrar e inventario y un cargo por activos dedicados. En consecuencia, están
mucho más cerca de los estados de flujo de efectivo que un P&L tradicional. Contienen ingresos menos los
costos (costos evitables) que desaparecen si desaparecen los ingresos. Si el proveedor está vendiendo un
producto no diferenciado a un cliente que es otro fabricante, entonces el informe del cliente sobre el proveedor
es un análisis de costo total a menos que los ingresos se puedan atribuir a una fuente de suministro (por
ejemplo, mejor calidad o menos devoluciones). El cliente compara el costo total del período actual con períodos
similares en el pasado o con proveedores comparables para determinar el cambio en el rendimiento. están
mucho más cerca de los estados de flujo de efectivo que un P&L tradicional. Contienen ingresos menos los
costos (costos evitables) que desaparecen si desaparecen los ingresos. Si el proveedor está vendiendo un
producto no diferenciado a un cliente que es otro fabricante, entonces el informe del cliente sobre el proveedor
es un análisis de costo total a menos que los ingresos se puedan atribuir a una fuente de suministro (por
ejemplo, mejor calidad o menos devoluciones). El cliente compara el costo total del período actual con períodos
similares en el pasado o con proveedores comparables para determinar el cambio en el rendimiento. están
mucho más cerca de los estados de flujo de efectivo que un P&L tradicional. Contienen ingresos menos los
costos (costos evitables) que desaparecen si desaparecen los ingresos. Si el proveedor está vendiendo un
producto no diferenciado a un cliente que es otro fabricante, entonces el informe del cliente sobre el proveedor
es un análisis de costo total a menos que los ingresos se puedan atribuir a una fuente de suministro (por
ejemplo, mejor calidad o menos devoluciones). El cliente compara el costo total del período actual con períodos
similares en el pasado o con proveedores comparables para determinar el cambio en el rendimiento. entonces el
informe del cliente sobre el proveedor es un análisis de costo total a menos que los ingresos se puedan atribuir a
una fuente de suministro (por ejemplo, mejor calidad o menos devoluciones). El cliente compara el costo total
del período actual con períodos similares en el pasado o con proveedores comparables para determinar el
cambio en el rendimiento. entonces el informe del cliente sobre el proveedor es un análisis de costo total a
menos que los ingresos se puedan atribuir a una fuente de suministro (por ejemplo, mejor calidad o menos
devoluciones). El cliente compara el costo total del período actual con períodos similares en el pasado o con
proveedores comparables para determinar el cambio en el rendimiento.

Cuando las P&L del cliente se agregan para todos los clientes y se deducen los costos conjuntos corporativos,
los resultados representan el desempeño general de la empresa.
Realinear los procesos de la cadena de suministro

Los P&L proporcionan la mejor medida del rendimiento de la cadena de suministro y se pueden utilizar para
alinear el rendimiento en todos los procesos y entre empresas. En nuestro ejemplo SMI, la cadena de suministro
tiene el objetivo de aumentar la disponibilidad y, al mismo tiempo, reducir los costos. La implementación de
SMI puede causar que el proveedor incurra en costos adicionales en algunas áreas mientras que obtiene
reducciones de costos en otras. Las pérdidas y ganancias del proveedor reflejan el costo total resultante, así
como los cambios en los activos (debido a los cargos por los activos empleados), los ingresos y la rentabilidad.
Del mismo modo, las pérdidas y ganancias del cliente reflejan cualquier cambio debido a la implementación de
SMI. Un análisis de rentabilidad combinado captura el esfuerzo total y permite a la gerencia comprender mejor
cómo alinear sus acciones con los objetivos de la cadena de suministro impulsa la rentabilidad en sus empresas.
Pueden usar esta información como base para negociar cómo dividir equitativamente cualquier beneficio o
carga resultante de las mejoras en el proceso de la cadena de suministro. Para evaluar los programas propuestos,
se pueden desarrollar P&L proforma. Este enfoque proporciona una medida mucho más precisa del rendimiento
de la cadena de suministro que las medidas existentes. Las medidas funcionales o logísticas, como las
rotaciones de inventario, no pueden capturar el alcance total de las compensaciones de costos de administración
y pueden ser fácilmente "controladas". Como se describió anteriormente, el costo de inventario es una mejor
medida, pero no captura los costos incurridos para lograr la reducción en inventario. Los aumentos en los costos
de configuración de producción, costos de transporte, costos de pedidos y costos de ventas perdidos pueden
compensar con creces cualquier ganancia realizada en los costos de inventario. Típicamente, las reducciones de
inventario tienen un mayor impacto en el rendimiento total de la cadena de suministro si ocurren a nivel
minorista. En términos generales, hacer un pedido, empujar el inventario hacia atrás o empujar la propiedad del
inventario hacia atrás en la cadena de suministro mejora el rendimiento general. Un análisis combinado de
rentabilidad entre el cliente y el proveedor capturará cómo el reposicionamiento del inventario mejora el
rendimiento total de la cadena de suministro, mientras que los cambios en el inventario no reflejan ninguna de
las compensaciones de costos dentro de una empresa o en el enlace proveedor-cliente.
Alinear las medidas no financieras con

P & Ls P & Ls y las medidas de EVA por sí solas no son suficientes para lograr mejoras en el rendimiento de la
cadena de suministro o para alinear el comportamiento. La cadena de suministro y las métricas corporativas
deben reducirse en cascada para desarrollar medidas de desempeño al nivel más bajo de la organización. Por
ejemplo, los gerentes comienzan con los objetivos identificados en la Figura 9 para desarrollar medidas de
desempeño para el proceso de cumplimiento de pedidos. Es posible que un almacenista o un especialista en
cumplimiento de pedidos que respalde este proceso no pueda relacionar cómo una selección de pedidos más
eficiente y una precisión de selección impactan la rentabilidad o el valor para el accionista, pero pueden
enfocarse en reducir el tiempo de selección de pedidos y los errores. La reducción del tiempo de selección de
pedidos al tiempo que aumenta la productividad reduce el costo por pedido. La reducción de los errores de
selección de pedidos da como resultado un pago más rápido de las facturas de los clientes y reduce el costo de
los productos devueltos. Al superar a la competencia, un ciclo de pedidos más rápido puede generar mayores
ventas. Las medidas de desempeño individuales deben estar vinculadas a los objetivos específicos requeridos
para mejorar la rentabilidad y el valor para los accionistas en cada eslabón de la cadena de suministro. La
relación entre el rendimiento no financiero mejorado y el valor para el accionista se puede lograr mediante la
conversión de actividades en costos a través de medios tales como el costo basado en actividades, identificando
cualquier implicación de ingresos o activos, e insertando esta información en un EVA o análisis de ganancias.

Un análisis combinado de la rentabilidad del proveedor de los clientes capturará cómo el reposicionamiento
del inventario mejora el rendimiento total de la cadena de suministro, mientras que los giros de inventario no
reflejan ninguna de las compensaciones de costos dentro de una empresa o en el enlace proveedor-cliente
Comparar entre empresas y replicar

Los pasos finales en el marco comparan el valor para el accionista resultante y la capitalización de mercado
entre empresas (ver Figura 10) y replican estos pasos en cada eslabón de la cadena de suministro. El
rendimiento general está determinado por el aumento de la capitalización de mercado para cada empresa en la
cadena de suministro. Las P&L del mayorista / distribuidor para C como proveedor y el ahorro de costos del
fabricante para D como proveedor no están incluidos en la métrica de capitalización de mercado para evitar la
doble contabilización ya que un aumento en la reducción de ganancias o gastos de un proveedor se captura en
las P&L del cliente. En el caso del minorista / usuario final, sería inusual tener P&L del cliente, por lo que la
rentabilidad general se determina sumando las P&L del proveedor y deduciendo los costos conjuntos
corporativos. Si bien el objetivo de la administración es aumentar el valor para el accionista, las condiciones
económicas u otros eventos pueden conducir a la disminución de los múltiplos de ganancias de precios a corto
plazo. En estas situaciones, puede ser mejor simplemente sumar los cambios en las ganancias netas. En la
Figura 10, todas las empresas muestran un aumento en las ganancias porque la administración utiliza los datos
financieros para negociar una distribución equitativa de los costos y beneficios. Los gerentes deben evaluar si
los cambios en el proceso y las métricas empleadas han producido los niveles específicos de rentabilidad y valor
para los accionistas. Es posible que necesiten refinar los procesos o hacer compensaciones adicionales para
lograr los objetivos. En muchos casos, los gerentes necesitan mirar más allá de la cadena de suministro para
lograr sus objetivos. Pueden encontrar que los clientes y proveedores de segundo o tercer nivel brindan
oportunidades adicionales para reducir costos, aumentar la calidad y acelerar el desarrollo de productos. La
cadena de suministro puede eliminar algunos intermediarios que no agregan valor o puede insertar otros que
pueden aumentar la rentabilidad de ciertos segmentos; por ejemplo, un distribuidor puede ser usado para dar
servicio una gran cantidad de cuentas pequeñas o para lograr la distribución en una región geográfica remota. El
análisis de rentabilidad del cliente-proveedor debe aplicarse en cada eslabón de la cadena de suministro. Al
analizar los procesos en cada enlace y comprender el valor que crea el enlace, los gerentes pueden alinear los
procesos de la cadena de suministro para proporcionar el mejor valor para los consumidores / usuarios finales y
la mayor rentabilidad y valor para los accionistas para cada empresa. Este marco aumenta la comprensión de la
administración sobre cómo su empresa contribuye a la competitividad y el valor general creado por la cadena de
suministro y brinda la oportunidad de una realineación dinámica de la cadena de suministro. La gerencia
maximiza el desempeño en cada enlace y con el tiempo, las empresas obtienen el mejor desempeño.
Eventualmente, los procesos se vuelven más eficientes y efectivos y la cadena de suministro migra naturalmente
al punto que maximiza la rentabilidad para cada parte y el conjunto. El proceso está en curso y requiere un
ajuste continuo. Los gerentes pueden tomar medidas proactivas dentro de su empresa, así como negociar con
otras empresas para avanzar

Aumentar el rendimiento general de la cadena de suministro. La gerencia debe comprender cómo se crea el
valor por cada proceso en cada eslabón de la cadena de suministro, tomar medidas de colaboración para
aumentar el valor y replicar estos pasos en toda la cadena de suministro. En última instancia, es el valor
proporcionado a los clientes minoristas o usuarios finales industriales (calidad del producto y servicio en
relación con el precio) lo que determina la competitividad de la cadena de suministro y la rentabilidad de sus
miembros.

Al analizar los procesos en cada enlace y comprender el valor que crea el enlace, los gerentes pueden alinear
los procesos de la cadena de suministro para proporcionar el mejor valor para los consumidores / usuarios
finales y la mayor rentabilidad y valor para los accionistas para cada empresa.

Investigación futura

puede ser desarrollado Una vez que se desarrollen las declaraciones de pérdidas y ganancias descritas en este
artículo, la administración aún requerirá un marco para negociar una distribución equitativa de costos y
beneficios. Esto promete ser otra área con un importante potencial de investigación. Finalmente, se debe realizar
un seguimiento del progreso a lo largo del tiempo para identificar los costos asociados con la implementación
del marco propuesto y los beneficios a largo plazo que pueden derivarse de la implementación.
Conclusiones

La mayoría de las medidas de desempeño llamadas métricas de la cadena de suministro no son más que medidas
logísticas que tienen un enfoque interno y no capturan cómo la empresa impulsa el valor o la rentabilidad en la
cadena de suministro. Estas medidas en realidad pueden resultar disfuncionales al intentar optimizar el
rendimiento de la empresa a expensas de las otras empresas en la cadena de suministro, un enfoque que
eventualmente disminuye el valor de toda la cadena de suministro. El uso de informes de contribución de
clientes y proveedores evita esta situación. Las P&L del cliente-proveedor capturan las compensaciones de
costos, así como las implicaciones de los ingresos, y cualquier acción tomada por una empresa se refleja en las
P&L de ambas. Las P&L combinadas proporcionan la base necesaria para mejorar el rendimiento en la cadena
de suministro. Aunque una empresa puede incurrir en costos adicionales, El análisis combinado refleja si los
costos asociados con una mejora del proceso aumentaron la rentabilidad a través de una mayor participación del
negocio del cliente o una mayor competitividad de la cadena de suministro. Al maximizar la rentabilidad en
cada enlace, el rendimiento de la cadena de suministro migra hacia los objetivos de la administración y
maximiza el rendimiento para el conjunto.

Al maximizar la rentabilidad en cada enlace, el rendimiento de la cadena de suministro migra hacia los
objetivos de la administración y maximiza el rendimiento para el conjunto.