Problemas en la cadena de suministro

Douglas M. Lambert
Martha C. Cooper

La gestión exitosa de la cadena de suministro requiere una integración interfuncional y el marketing debe
desempeñar un papel fundamental. El desafío es determinar cómo lograr con éxito esta integración. Presentamos
un marco para la gestión de la cadena de suministro, así como preguntas sobre cómo podría implementarse y
preguntas para futuras investigaciones. Los estudios de casos realizados en varias compañías y que involucran
a múltiples miembros de las cadenas de suministro se utilizan para ilustrar los conceptos descritos. © 2000
Elsevier Sci-ence Inc. Todos los derechos reservados.

INTRODUCCIÓN

Uno de los cambios de paradigma más significativos de la gestión empresarial moderna es que las empresas
individuales ya no compiten como entidades autónomas, sino como cadenas de suministro. La gestión empresarial
ha entrado en la era de la competencia entre redes. En lugar de marca versus marca o tienda versus tienda, ahora
son proveedores - marca - tienda versus proveedores - marca - tienda, o cadena de suministro versus cadena de
suministro. En este entorno competitivo emergente, el éxito final del negocio único dependerá de la capacidad de
la gerencia para integrar la intrincada red de relaciones comerciales de la compañía [1–3].

Cada vez más, la gestión de múltiples relaciones en la cadena de suministro se conoce como gestión de la cadena
de suministro (SCM). Estrictamente hablando, la cadena de suministro no es una cadena de negocios con
relaciones uno a uno, de empresa a empresa, sino una red de múltiples negocios y relaciones. SCM ofrece la
oportunidad de capturar la sinergia de la integración y gestión intercompañía. En ese sentido, SCM se ocupa de
la excelencia total de los procesos comerciales y representa una nueva forma de administrar el negocio y las
relaciones con otros miembros de la cadena de suministro.

Hasta ahora, ha habido relativamente poca orientación de la academia, que en general ha estado siguiendo, en
lugar de liderar, las prácticas comerciales [4–6]. Existe la necesidad de construir teoría y desarrollar herramientas
y métodos normativos para una práctica SCM exitosa. Los hallazgos empíricos exploratorios informados aquí son
parte de un esfuerzo de investigación para desarrollar un modelo normativo para guiar la investigación futura.
Los ejecutivos pueden usar el modelo para capturar el potencial de un SCM exitoso.
La gestión de la cadena de suministro (SCM) es una nueva forma de gestionar el negocio y
sus relaciones.

El Global foro de cadena de suministro (GSCF), un grupo de empresas no competidoras y un equipo de

investigadores académicos, se ha reunido regularmente durante los últimos 6 años con el objetivo de mejorar la
teoría y la práctica de SCM. La definición de SCM desarrollada y utilizada por la GSCF es la siguiente: 1

Gestión de Cadena De Suministro es la integración de procesos comerciales clave desde el usuario final hasta los
proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que agregan valor para los clientes
y otras partes interesadas.

Esta comprensión más amplia del concepto de SCM se ilustra en la Figura 1, que representa una estructura de red
de cadena de suministro simplificada; la información y los flujos de productos; y los procesos comerciales clave
de la cadena de suministro que penetran en silos funcionales dentro de la empresa y los diversos silos corporativos
en toda la cadena de suministro. Por lo tanto, los procesos comerciales se convierten en procesos comerciales de
la cadena de suministro vinculados a través de los límites internos e internos.

Este documento está organizado de la siguiente manera: Primero, hay una breve revisión de la literatura que
relaciona SCM con la logística y la investigación de canales de comercialización. Se describe la metodología del
caso que proporciona la base de nuestros hallazgos. A continuación, informamos algunos de los hallazgos y
problemas clave relacionados con cada uno de los tres elementos del marco de SCM. Para simplificar, cada
elemento se tratará por separado; aunque, en la práctica, están estrechamente relacionados entre sí. Se describen
brevemente los problemas relacionados con el mapeo de los procesos comerciales en la cadena de suministro.
Finalmente, se describen sugerencias para futuras investigaciones y conclusiones [7–9].

REVISIÓN DE LITERATURA

SCM ha recibido considerable atención en la prensa comercial popular y en algunas publicaciones académicas.
Esta sección está dividida en dos partes. Primero, se describe el surgimiento de SCM de la literatura de logística.
Luego, la literatura de marketing seleccionada se relaciona con el concepto SCM.

SCM versus Logística

El término SCM fue introducido originalmente por consultores a principios de la década de 1980 [10] y
posteriormente ha recibido una gran atención [11]. Desde principios de la década de 1990, los académicos han
intentado darle estructura a SCM [12–14]. Bechtel y Jayaram [15] identificaron escuelas genéricas de
pensamiento SEM y las principales contribuciones de la literatura. También identificaron supuestos
fundamentales de SCM que deben ser cuestionados en el futuro.

Hasta hace poco, la mayoría de los profesionales [16–20], consultores [21–23] y académicos [24–28] habían visto
que SCM no era apreciablemente diferente de la comprensión contemporánea de la gestión logística, según lo
definido por el Consejo de Gestión Logística (CLM) en 1986.2 Es decir, SCM fue visto como logística fuera de
la empresa para incluir clientes y proveedores. La logística, según lo definido por el CLM, siempre representó
una orientación de la cadena de suministro "desde el punto de origen hasta el punto de consumo". Entonces, ¿por
qué la confusión? Probablemente se deba al hecho de que la logística es un silo funcional dentro de las empresas
y también es un concepto más amplio que se ocupa de la gestión de los flujos de material e información en la
cadena de suministro. Esto es similar a la confusión sobre el marketing como concepto y el marketing como área
funcional. Así, la cita del CEO: "El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos del departamento
de marketing". Todos en la empresa deben centrarse en el cliente. El concepto de marketing no se aplica solo al
departamento de marketing. Es responsabilidad de todos concentrarse en satisfacer las necesidades del cliente.

La comprensión de SCM se ha re conceptualizado desde la integración de la logística en toda la cadena de

suministro hasta la comprensión actual de la integración y gestión de procesos comerciales clave en toda la cadena
de suministro [5]. Sobre la base de esta distinción emergente entre SCM y logística, en octubre de 1998 CLM
anunció una definición modificada de logística. La definición modificada declara explícitamente la posición de
CLM de que la gestión logística es solo una parte de SCM. La definición revisada es la siguiente:

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo
eficiente y efectivo y el almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo para satisfacer a los clientes. 'requisitos.3
FIGURA 1. Gestión de la cadena de suministro: integración y gestión de procesos empresariales en toda la cadena de
suministro. Fuente: [7, p. 10]

Imagine el grado de complejidad requerido para gestionar a todos los proveedores desde el punto de origen y
todos los productos / servicios hasta el punto de consumo. Probablemente sea más fácil entender por qué los
ejecutivos querrían administrar sus cadenas de suministro hasta el punto de consumo, porque quien tiene la
relación con el usuario final tiene el poder en la cadena de suministro. Intel creó una relación con el usuario final
al hacer que los fabricantes de computadoras coloquen una etiqueta de "información interna" en sus
computadoras. Esto afecta la capacidad del fabricante de la computadora para cambiar de proveedor de
microprocesador. Pero administrar todas las redes de proveedores de nivel 1 hasta el punto de origen es una tarea
enorme. Administrar toda la cadena de suministro es una tarea muy difícil y desafiante, como se ilustra en la
Figura 2.
FIGURA 2. Estructura de la red de la cadena de suministro. Fuente: [8, p. 3]

Perspectiva de marketing
Los primeros investigadores de canales de comercialización como Wroe Alderson y Louis P. Bucklin
conceptualizaron los factores clave de por qué y cómo se crean y estructuran los canales [29-31]. Desde el punto
de vista de la cadena de suministro, estos investigadores estaban en el camino correcto en las áreas de: 1)
identificar quién debería ser miembro del canal de comercialización, 2) describir la necesidad de coordinación de
canales y 3) dibujar canales de comercialización reales. Sin embargo, durante los últimos 30 años, muchos
investigadores de canales ignoraron dos cuestiones críticas. Primero, no se basaron en las contribuciones iniciales
al incluir proveedores para el fabricante y, por lo tanto, descuidaron la importancia de una perspectiva total de la
cadena de suministro. En segundo lugar, se centraron en las actividades de marketing y los flujos a través del
canal y pasaron por alto la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos clave dentro y entre las empresas.
Más recientemente, Webster [32] desafió a los especialistas en marketing e investigadores de marketing a
considerar las relaciones con múltiples empresas. También pidió una consideración interfuncional en la
formulación de estrategias. A diferencia de la literatura sobre canales de comercialización, una de las principales
debilidades de gran parte de la literatura de SCM es que los autores parecen asumir que todos saben quién es
miembro de la cadena de suministro. Ha habido poco esfuerzo para identificar miembros específicos de la cadena
de suministro, procesos clave que requieren integración o lo que la administración debe hacer para administrar
con éxito la cadena de suministro. Una gran debilidad de gran parte de la literatura de SCM es que los autores
parecen asumir que todo el mundo sabe quién es miembro de la cadena de suministro. Ha habido poco esfuerzo
para identificar miembros específicos de la cadena de suministro, procesos clave que requieren integración o lo
que la administración debe hacer para administrar con éxito la cadena de suministro. Una gran debilidad de gran
parte de la literatura de SCM es que los autores parecen asumir que todo el mundo sabe quién es miembro de la
cadena de suministro. Ha habido poco esfuerzo para identificar miembros específicos de la cadena de suministro,
procesos clave que requieren integración o lo que la administración debe hacer para administrar con éxito la
cadena de suministro.

METODOLOGÍA

Con el fin de comprender mejor SCM, se utiliza un enfoque de estudio de caso que involucra las cadenas de
suministro de los miembros de la GSCF. Hasta el momento, se han realizado más de 90 entrevistas en
profundidad, en 15 compañías que cubren 9 cadenas de suministro diferentes, con gerentes que representan varios
niveles, funciones y procesos. Los procesos cubiertos en las entrevistas incluyeron la gestión de la relación con
el cliente, la gestión del servicio al cliente, la gestión de la demanda, el cumplimiento de pedidos, la adquisición
y el desarrollo y comercialización de productos. Las funciones representadas por los entrevistados incluyeron
marketing / ventas, logística, fabricación, sistemas de información, finanzas, gestión de calidad y planificación
estratégica. Las entrevistas se llevaron a cabo utilizando una guía de entrevistas de 36 preguntas, que se desarrolló
en base a nuestro trabajo anterior, una revisión de la literatura y discusiones con miembros de la GSCF. Las
entrevistas se realizaron en persona, variaron de 1 a 3 horas y se registraron y transcribieron para su análisis.

Gestionar una cadena de suministro es una tarea difícil.

El marco conceptual enfatiza la naturaleza interrelacionada de SCM y la necesidad de seguir varios pasos para
diseñar y administrar con éxito una cadena de suministro. El marco SCM consta de tres elementos estrechamente
relacionados entre sí: la estructura de la red de la cadena de suministro, los procesos comerciales de la cadena de
suministro y los componentes de gestión de la cadena de suministro (Figura 3).

La estructura de la red de la cadena de suministro consiste en la firma miembro y los vínculos entre estas firmas.
Los procesos comerciales son las actividades que producen una salida de valor específica para el cliente. Los
componentes de gestión son las variables de gestión mediante las cuales los procesos empresariales se integran y
gestionan en toda la cadena de suministro. Ahora se describe cada uno de los tres elementos interrelacionados
que constituyen el marco.

Estructura de la red de cadena de suministro

Todas las empresas participan en una cadena de suministro, desde las materias primas hasta el consumidor final.
La cantidad de esta cadena de suministro que debe gestionarse depende de varios factores, incluida la complejidad
del producto, el número de proveedores disponibles y la disponibilidad de materias primas. Las dimensiones a
considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel.
Sería raro que una empresa participara en una sola cadena de suministro. Para la mayoría de los fabricantes, la
cadena de suministro se parece menos a una tubería o cadena que a un árbol desarraigado, donde las ramas y
raíces son la extensa red de clientes y proveedores [33]. La pregunta es cuántas de estas ramas y raíces necesitan
ser manejadas.

La cercanía de la relación en diferentes puntos de la cadena de suministro será diferente. La gerencia deberá elegir
el nivel de asociación apropiado para los eslabones de la cadena de suministro en particular [34]. No todos los
eslabones de la cadena de suministro deben estar estrechamente coordinados e integrados. La relación más
apropiada es la que mejor se ajusta al conjunto específico de circunstancias [35]. La determinación de qué partes
de la cadena de suministro merecen la atención de la gerencia debe compararse con las capacidades de la empresa
y la importancia para la empresa.

Es importante tener un conocimiento explícito y una comprensión de cómo se configura la estructura de la red de
la cadena de suministro. Sugerimos que los tres aspectos principales de la estructura de red de una empresa son:
(1) los miembros de la cadena de suministro, (2) las dimensiones estructurales de la red y (3) los diferentes tipos
de enlaces de proceso en la cadena de suministro. Ahora se aborda cada problema.

IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Al determinar la estructura de

la red, es necesario identificar quiénes son los miembros de la cadena de suministro. La inclusión de todos los
tipos de miembros puede hacer que la red total se vuelva altamente compleja, ya que puede explotar en el número
de miembros agregados de nivel de nivel a nivel de nivel [33]. Integrar y gestionar todos los enlaces de proceso
con todos los miembros de la cadena de suministro sería, en la mayoría de los casos, contraproducente, si no
imposible. La clave es clasificar algunas bases para determinar qué miembros son críticos para el éxito de la
empresa y la cadena de suministro y, por lo tanto, se les debe asignar atención y recursos gerenciales. Los
investigadores de los canales de comercialización identificaron a los miembros del canal en función de quién
participa en los diversos flujos de comercialización, incluidos los flujos de producto, título, pago, información y
promoción [36]. Cada flujo incluía miembros relevantes, como bancos para el flujo de pagos y agencias de
publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores del canal buscaron incluir a todos los miembros que
participan en los flujos de marketing, independientemente de cuánto impacto haya tenido cada miembro en el
valor proporcionado al cliente final u otras partes interesadas.

Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compañías / organizaciones con las cuales la
compañía focal interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo. Sin embargo, para hacer que una red muy compleja sea más manejable, parece
apropiado distinguir entre miembros principales y miembros de apoyo. Las definiciones de miembros primarios
y de apoyo se basan en nuestras entrevistas, discusiones con los miembros de The GSCF, y aplicando la definición
de un proceso comercial de Davenport [37]. Definimos a los miembros principales de una cadena de suministro
como todas aquellas empresas autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de
valor agregado (operativas y / o gerenciales) en los procesos comerciales diseñados para producir un producto
específico para un cliente o mercado en particular.

Por el contrario, los miembros de apoyo son empresas que simplemente proporcionan recursos, conocimientos,
utilidades o activos para los miembros principales de la cadena de suministro. Por ejemplo, las empresas de apoyo
incluyen aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el propietario
del edificio que proporciona espacio de almacenamiento o empresas que suministran equipos de producción,
imprimen folletos de marketing o proporcionan asistencia secretarial temporal. Estos miembros de la cadena de
suministro apoyan a los miembros principales ahora y continuarán haciéndolo en el futuro.
FIGURA 3. Marco de gestión de la cadena de suministro: elementos y decisiones clave [7].

El SCM exitoso requiere un cambio de la gestión de funciones individuales a la

integración de actividades en el suministro clave procesos en cadena.
La misma compañía puede realizar actividades primarias y de apoyo. Del mismo modo, la misma compañía puede
realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo relacionadas con otro proceso.
Un ejemplo de uno de los estudios de caso es un fabricante de equipos originales (OEM) que compra algunos
equipos de producción críticos y complejos a un proveedor. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos, trabaja
muy de cerca con el proveedor del equipo para asegurar que el equipo adecuado esté disponible para hacer el
nuevo producto. Por lo tanto, el proveedor es un miembro principal del proceso de desarrollo de productos del
OEM. Sin embargo, una vez que la maquinaria está en su lugar, el proveedor es un miembro de apoyo, no un
miembro principal, para el proceso de gestión del flujo de fabricación. Esto se debe a que el suministro del equipo
en sí mismo no agrega valor a la salida del proceso, Esto se debe a que el suministro del equipo no agrega en sí
mismo valor a la salida del proceso, a pesar de que el equipo mismo agrega valor.

Cabe señalar que la distinción entre miembros de la cadena de suministro primaria y de apoyo no es obvia en
todos los casos. Sin embargo, creemos que esta distinción proporciona una simplificación administrativa
razonable y, sin embargo, captura los aspectos esenciales de quién debe considerarse como miembros clave de la
cadena de suministro. El enfoque para diferenciar entre tipos de miembros es, en cierta medida, similar a cómo
Porter distingue entre actividades primarias y de apoyo en su marco de “cadena de valor” [38].
Las definiciones de miembros primarios y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de consumo
de la cadena de suministro. El punto de origen de la cadena de suministro ocurre donde no existen proveedores
primarios previos. Todos los proveedores hasta el punto de origen son miembros únicamente de apoyo. El punto
de consumo es donde no se agrega más valor y se consume el producto y / o servicio.

LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA RED.

Tres dimensiones estructurales de la red son esenciales al describir, analizar y administrar la cadena de suministro.
Estas dimensiones son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía focal
dentro de los puntos finales de la cadena de suministro.

La primera dimensión, estructura horizontal, se refiere al número de niveles en la cadena de suministro. La cadena
de suministro puede ser larga, con numerosos niveles, o corta, con pocos niveles. Como ejemplo, la estructura de
red para el cemento a granel es relativamente corta. Las materias primas se toman del suelo, se combinan con
otros materiales, se mueven una corta distancia y se utilizan para construir edificios. La segunda dimensión,
estructura vertical, se refiere al número de proveedores / clientes representados dentro de cada nivel. Una empresa
puede tener una estructura vertical estrecha, con pocas empresas en cada nivel, o una estructura vertical amplia
con muchos proveedores y / o clientes en cada nivel. La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de
la empresa dentro de la cadena de suministro. Una empresa puede posicionarse en o cerca de la fuente de
suministro inicial,

En las empresas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un

ejemplo, una estructura de red anarrow y larga en el lado del proveedor se combinó con una estructura amplia y
corta en el lado del cliente. Aumentar o reducir el número de proveedores y / o clientes afectará la estructura de
la cadena de suministro. Por ejemplo, a medida que algunas empresas pasan de proveedores de múltiples fuentes
a proveedores únicos, la cadena de suministro puede volverse más estrecha. La tercerización de actividades de
logística, fabricación, comercialización o desarrollo de productos es otro ejemplo de toma de decisiones que
probablemente cambiará la estructura de la cadena de suministro. Puede aumentar la longitud y el ancho de la
cadena de suministro y, de la misma manera, influir en la posición horizontal de la empresa focal en la red de la
cadena de suministro.

La cadena de suministro tiene múltiples procesos.

Las cadenas de suministro que se extienden a muchos clientes / proveedores de nivel 1 agotarán los recursos para
la cantidad de enlaces de proceso que la empresa focal puede integrar y gestionar de cerca más allá del nivel 1.
En general, descubrimos que las empresas con estructuras verticales inmediatamente amplias gestionaron
activamente solo unos pocos niveles de clientes o proveedores. Algunas de las compañías estudiadas han
transferido el servicio a pequeños clientes a los distribuidores, lo que ha llevado a los pequeños clientes más abajo
en la cadena de suministro de la compañía focal. Este principio, conocido como spin-off funcional, se describe
en la literatura del canal [36] y puede aplicarse a la red de proveedores de la empresa focal.

Las cadenas de suministro que estudiamos se veían diferentes desde la perspectiva de cada compañía, ya que la
gerencia de cada compañía ve a su empresa como la compañía focal y ve la membresía y la estructura de la red
de manera diferente. Sin embargo, debido a que cada empresa es miembro de la cadena de suministro de la otra,
es importante que la administración de cada empresa comprenda sus roles y perspectivas interrelacionados. La
razón de esto es que la integración y la gestión de los procesos de negocio a través de los límites de la compañía
serán exitosos solo si tiene sentido desde la perspectiva de cada compañía [33].

El SCM exitoso requiere un cambio de la gestión de funciones individuales a la integración de actividades en

procesos clave de la cadena de suministro. Tradicionalmente, las partes ascendentes y descendentes de la cadena
de suministro han interactuado como entidades desconectadas que reciben flujos esporádicos de información a lo
largo del tiempo. El departamento de compras hizo pedidos a medida que los requisitos se hicieron necesarios y
el marketing, respondiendo a la demanda de los clientes, interactuó con varios distribuidores y minoristas e intentó
satisfacer esta demanda. Los pedidos se daban periódicamente a los proveedores y sus proveedores no tenían
visibilidad en el punto de venta o uso. La satisfacción del cliente a menudo se tradujo en demandas de operaciones
aceleradas a lo largo de la cadena de suministro a medida que las firmas miembro reaccionaron a cambios
inesperados en la demanda.

Operar una cadena de suministro integrada requiere flujos continuos de información, que a su vez ayudan a crear
los mejores flujos de productos. El cliente sigue siendo el foco principal del proceso. Lograr un buen sistema
centrado en el cliente requiere procesar la información de manera precisa y oportuna para sistemas de respuesta
rápida que requieren cambios frecuentes en respuesta a las fluctuaciones en la demanda del cliente. Controlar la
incertidumbre en la demanda del cliente, los procesos de fabricación y el rendimiento del proveedor son críticos
para una SCM efectiva.

En muchas corporaciones importantes, como 3M, la gerencia ha llegado a la conclusión de que la optimización
de los flujos de productos no se puede lograr sin implementar un enfoque de proceso para el negocio. Los procesos
clave de la cadena de suministro identificados por los miembros de GSCF son:

 Gestión de la relación con el cliente

 Gestión del servicio al cliente
 Gestión de la demanda
 Cumplimiento de pedidos
  Gestión del flujo de fabricación
 Adquisiciones
 Desarrollo y comercialización de productos
 Devoluciones.

Estos procesos se muestran en la Figura 1. Cada uno de los ocho procesos se describe ahora.

LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA CORPORATIVA Y SU COMPATIBILIDAD EN LAS

CADENAS DE SUMINISTRO. NO PUEDE SER SUBESTIMADO.

PROCESO DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE.

El primer paso hacia la SCM integrada es identificar clientes clave o grupos de clientes, a los que la organización
se dirige como críticos para su misión comercial. Los acuerdos de productos y servicios que especifican los niveles
de rendimiento se establecen con estos grupos de clientes clave. Los equipos de servicio al cliente trabajan con
los clientes para identificar y eliminar aún más las fuentes de variabilidad de la demanda. Se realizan evaluaciones
de rendimiento para analizar los niveles de servicio prestados a los clientes, así como la rentabilidad del cliente.

PROCESO DE GESTIÓN DE LA DEMANDA.

La experiencia de Hewlett-Packard con SCM indica que el inventario es impulsado por la esencialidad o la
variabilidad [16]. El inventario esencial incluye el trabajo en proceso en fábricas y productos en la tubería que se
mueve de una ubicación a otra. El stock de variabilidad está presente debido a la variación en el proceso, la oferta
y la demanda. La demanda del cliente es, con mucho, la mayor fuente de variabilidad y se deriva de patrones de
pedidos irregulares. Dada esta variabilidad en los pedidos de los clientes, la gestión de la demanda es la clave
para una SCM efectiva.

El proceso de gestión de la demanda debe equilibrar los requisitos del cliente con las capacidades de suministro
de la empresa. Parte de la gestión de la demanda implica intentar determinar qué y cuándo comprarán los clientes.
Un buen sistema de gestión de la demanda utiliza datos de clientes "clave" en el punto de venta para reducir la
incertidumbre y proporcionar flujos eficientes en toda la cadena de suministro. Los requisitos de comercialización
y los planes de producción deben coordinarse en toda la empresa. Por lo tanto, se consideran múltiples opciones
de abastecimiento y enrutamiento en el momento de la recepción del pedido, lo que permite coordinar los
requisitos del mercado y los planes de producción a nivel de toda la organización. En aplicaciones muy avanzadas,
la demanda del cliente y las tasas de producción se sincronizan para administrar inventarios a nivel mundial.

PROCESO DE GESTIÓN DE FLUJO DE FABRICACIÓN.

El proceso de fabricación en las empresas de fabricación a stock tradicionalmente producía y suministraba
productos al canal de distribución con base en pronósticos históricos. Los productos fueron empujados a través
de la planta para cumplir con un cronograma. A menudo, se produjo una mezcla incorrecta de productos que
resultó en inventarios innecesarios, costos excesivos de inventario, rebajas y transbordos de productos.

Con SCM, el producto se extrae de la planta en función de las necesidades del cliente. Los procesos de fabricación
deben ser flexibles para responder a los cambios del mercado. Esto requiere la flexibilidad para realizar un cambio
rápido para acomodar la personalización masiva. Los pedidos se procesan justo a tiempo (JIT) en tamaños de lote
mínimos. Las prioridades de producción dependen de las fechas de entrega requeridas. En 3M, los planificadores
de fabricación trabajan con los planificadores de clientes para desarrollar estrategias para cada segmento de
clientes. Los cambios en el proceso de flujo de fabricación conducen a tiempos de ciclo más cortos, lo que
significa una mejor capacidad de respuesta a los clientes.

PROCESO DE ADQUISICIÓN.

Los planes estratégicos se desarrollan con proveedores para apoyar el proceso de gestión del flujo de fabricación
y el desarrollo de nuevos productos. Los proveedores se clasifican en función de varias dimensiones, como su
contribución y criticidad para la organización. En las empresas donde las operaciones se extienden a todo el
mundo, el abastecimiento debe gestionarse a nivel mundial.

La gestión de la cadena de suministro no puede ser dejado al azar.

Las alianzas estratégicas a largo plazo se desarrollan con un pequeño grupo central de proveedores. El resultado
deseado es una relación ganar-ganar, donde ambas partes se benefician. Este es un cambio del sistema tradicional
de compra y compra para involucrar a un proveedor clave al comienzo del ciclo de diseño, lo que puede conducir
a una reducción dramática en los tiempos del ciclo de desarrollo del producto. Tener una entrada temprana del
proveedor reduce el tiempo al obtener la coordinación requerida entre ingeniería, compras y el proveedor antes
de la finalización del diseño.

La función de compra desarrolla mecanismos de comunicación rápida como el intercambio electrónico de datos
(EDI) y los enlaces de Internet para transferir rápidamente los requisitos. Estas herramientas de comunicación
rápida proporcionan un medio para reducir el tiempo y el costo invertido en la parte de la transacción de la compra.
Los compradores pueden concentrar sus esfuerzos en administrar proveedores en lugar de hacer pedidos y
acelerarlos. Esto también tiene implicaciones para el papel de la fuerza de ventas cuando los pedidos no se realizan
a través del vendedor.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y COMERCIALIZACIÓN.

Si los nuevos productos son el alma de una empresa, entonces el desarrollo de productos es el alma de los nuevos
productos de una empresa. Los clientes y proveedores deben integrarse en el proceso de desarrollo de productos
para reducir el tiempo de comercialización. A medida que los ciclos de vida del producto se acortan, los productos
correctos deben desarrollarse y lanzarse con éxito en plazos cada vez más cortos para seguir siendo competitivos.
Los gerentes del proceso de desarrollo y comercialización de productos deben:

• Coordinar con la gestión de relaciones con el cliente para identificar las necesidades articuladas y no
articuladas del cliente.

• Seleccionar materiales y proveedores junto con la adquisición.

• Desarrollar tecnología de producción en el flujo de fabricación para fabricar e integrar en el mejor flujo de la
cadena de suministro para la combinación producto / mercado.

PROCESO DE DEVOLUCIONES.

La gestión de los retornos como un proceso comercial ofrece la misma oportunidad de lograr una ventaja
competitiva sostenible que la gestión de la cadena de suministro desde una perspectiva de salida [39]. En muchos
países, esto puede ser un problema ambiental, pero no siempre. La gestión eficaz del proceso de los retornos
permite la identificación de oportunidades de mejora de la productividad y proyectos innovadores.

En Xerox, las devoluciones se gestionan en cuatro categorías: equipos, piezas, suministros y permutas
competitivas. "Volver a disponible" es una medida de la velocidad del tiempo de ciclo requerido para devolver
un activo a un estado útil. Esta métrica es particularmente importante para aquellos productos donde los clientes
reciben un reemplazo inmediato en caso de falla del producto. Además, el equipo destinado a la chatarra y los
desechos de las plantas de fabricación se mide en términos del tiempo hasta que se recibe el efectivo.

Tipos de enlaces de procesos comerciales

Como se señaló anteriormente, es probable que no sea apropiado integrar y administrar todos los enlaces de
procesos de negocios a lo largo de toda la cadena de suministro. Dado que los impulsores para la integración son
situacionales y diferentes de un enlace de proceso a otro, los niveles de integración deben variar de un enlace a
otro y con el tiempo. Algunos enlaces son más críticos que otros [40]. Como consecuencia, la tarea de asignar
recursos escasos entre los diferentes eslabones del proceso de negocios a través de la cadena de suministro se
vuelve crucial. Nuestra investigación indica que se pueden identificar cuatro tipos fundamentalmente diferentes
de vínculos de procesos de negocios entre los miembros de una cadena de suministro. Estos son: enlaces de
procesos comerciales administrados, enlaces de procesos comerciales monitoreados, enlaces de procesos
comerciales no administrados y enlaces de procesos comerciales no miembros.
ENLACES DE PROCESO GESTIONADO: Los enlaces de procesos administrados son enlaces que la empresa
focal considera importantes para integrar y administrar. En la cadena de suministro dibujada en la Figura 4, los
enlaces del proceso gestionado se indican mediante las líneas continuas más gruesas. La compañía focal integrará
y administrará los enlaces de proceso con clientes y proveedores de nivel 1. Como lo indican las líneas continuas
gruesas restantes en la Figura 4, la compañía focal participa activamente en la gestión de una serie de otros enlaces
de proceso más allá del nivel 1.

FIGURA 4. Tipos de enlaces de procesos empresariales entre empresas [8, p. 7].

ENLACES DE PROCESO MONITOREADOS. Los enlaces de procesos monitoreados no son tan críticos para
la compañía focal. Sin embargo, es importante para la compañía focal que estos enlaces de proceso se integren y
administren adecuadamente entre las otras compañías miembros. Por lo tanto, la empresa focal, tan
frecuentemente como sea necesario, simplemente monitorea o audita cómo se integra y administra el enlace del
proceso. Las gruesas líneas discontinuas en la Figura 4 indican los enlaces de proceso monitoreados.

ENLACES DE PROCESO NO GESTIONADOS. Los enlaces de procesos no gestionados son enlaces en los que
la empresa focal no participa activamente, ni son lo suficientemente críticos como para usar recursos para el
monitoreo. En otras palabras, la compañía focal confía plenamente en los otros miembros para administrar los
enlaces del proceso de manera adecuada, o debido a los recursos limitados, se lo deja a ellos. Las líneas continuas
delgadas en la Figura 4 indican los enlaces de proceso no administrados. Por ejemplo, un fabricante tiene varios
proveedores potenciales para cartones de envío de cartón. Por lo general, el fabricante no elegirá integrar y
administrar los enlaces más allá del proveedor de cartón hasta el crecimiento de los árboles. El fabricante desea
tener certeza del suministro, pero puede no ser necesario integrar y administrar los enlaces más allá del proveedor
de cartón.

ENLACES DE PROCESO NO MIEMBRO. Los estudios de caso indicaron claramente que los gerentes son
conscientes de que sus cadenas de suministro están influenciadas por las decisiones tomadas en otras cadenas de
suministro conectadas. Por ejemplo, un proveedor de la compañía focal también es un proveedor del competidor
principal, lo que puede tener implicaciones para la asignación de mano de obra del proveedor al proceso de
desarrollo de productos de la compañía focal, la disponibilidad de productos en tiempos de escasez y / o la
protección de la confidencialidad. de información. Los enlaces de proceso que no son miembros son enlaces de
proceso entre miembros de la cadena de suministro de la compañía focal y no miembros de la cadena de
suministro. Los enlaces que no son miembros no se consideran enlaces de la estructura de la cadena de suministro
de la compañía focal, pero pueden afectar, y a menudo afectarán, el desempeño de la compañía focal y su cadena
de suministro.

Con base en los enlaces de proceso que se acaban de describir, nuestra investigación revela una variación en la
forma en que las empresas integran y administran los enlaces más lejos del primer nivel. En algunos casos, las
empresas trabajan a través o alrededor de otros miembros / enlaces para lograr objetivos específicos de la cadena
de suministro, como la disponibilidad del producto, la calidad mejorada o los costos generales reducidos de la
cadena de suministro. Por ejemplo, un fabricante de salsa de tomate en Nueva Zelanda realiza investigaciones
sobre tomates para desarrollar plantas que proporcionen tomates más grandes con menos semillas. Los
productores contratados reciben plantas jóvenes para garantizar la calidad de la producción. Dado que los
productores tienden a ser pequeños, el fabricante negocia además contratos con proveedores de equipos y
suministros como fertilizantes y productos químicos. Se alienta a los agricultores a comprar sus materias primas
y maquinaria utilizando las tarifas del contrato. Esto da como resultado materias primas de mayor calidad y
precios más bajos sin sacrificar los márgenes y la fortaleza financiera de los productores.

Hay varios ejemplos de empresas que, en tiempos de escasez, descubrieron que era importante gestionar
proveedores más allá del nivel 1 en momentos críticos. Un ejemplo implica un material utilizado en la fabricación
de semiconductores. Resultó que los seis proveedores de nivel 1 todos compraron del mismo proveedor de nivel
2. Cuando se produjo la escasez, se hizo evidente que la relación crítica era con el proveedor de nivel 2. Es
importante identificar los eslabones críticos en la cadena de suministro, y estos pueden no ser las empresas
inmediatamente adyacentes.

Cadenas de procesos comerciales

Hemos adoptado la definición de Davenport de un proceso como "un conjunto estructurado y medido de
actividades diseñadas para producir un producto específico para un cliente o mercado en particular" [37]. Un
proceso puede verse como una estructura de actividades diseñadas para la acción con un enfoque en los clientes
finales y en la gestión dinámica de flujos que involucran productos, información, efectivo, conocimiento y / o
ideas. Miles de actividades se realizan y coordinan dentro de una empresa, y cada empresa está, por naturaleza,
de alguna manera involucrada en las relaciones de la cadena de suministro con otras empresas [3, 41, 42]. Cuando
dos compañías construyen una relación, ciertas actividades serán vinculadas y administradas entre las dos
compañías [42]. Dado que ambas compañías han vinculado algunas actividades internas con otros miembros de
su cadena de suministro, un enlace entre dos compañías es, por lo tanto, un enlace en lo que podría concebirse
como una red de cadena de suministro. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante están vinculadas y
pueden afectar las actividades internas de un distribuidor, que a su vez están vinculadas y pueden afectar las
actividades internas de un minorista. En última instancia, las actividades internas del minorista están vinculadas
y pueden afectar las actividades del cliente final.

Los resultados de la investigación empírica realizada por Håkansson y Snehota enfatizaron que "la estructura de
las actividades dentro y entre las empresas es un pilar fundamental para crear un rendimiento de cadena de
suministro único y superior" [40]. En nuestro estudio, los ejecutivos creían que la competitividad y la rentabilidad
podrían aumentar si las actividades clave internas y los procesos comerciales se vinculan y administran en varias
compañías. Por lo tanto, "La gestión exitosa de la cadena de suministro requiere un cambio de la gestión de
funciones individuales a la integración de actividades en los procesos comerciales clave de la cadena de
suministro" [43].

Nuestra investigación indicó que en algunas compañías, la gerencia enfatiza una estructura funcional, otras una
estructura de procesos y otras una estructura combinada de procesos y funciones. Aquellas empresas con procesos
tenían diferentes números de procesos que constaban de diferentes actividades y vínculos entre actividades. Se
usaron diferentes nombres para procesos similares y nombres similares para diferentes procesos. Creemos que
esta falta de coherencia entre empresas es causa de importantes fricciones e ineficiencias en las cadenas de
suministro. Al menos con los silos funcionales, generalmente se comprende qué funciones representan el
marketing, la fabricación y la contabilidad / finanzas. Si cada empresa identifica su propio conjunto de procesos,
¿Cómo se pueden vincular estos procesos entre las empresas? Una ilustración simplificada de dicha cadena de
suministro desconectada se muestra en la Figura 5.

El enfoque principal hasta ahora ha sido determinar los procesos internos de la empresa. Todavía no hemos
abordado qué procesos son críticos y / o beneficiosos para integrar y administrar en toda la cadena de suministro.
A medida que intentamos dibujar las cadenas de suministro de las compañías de estudio de caso, quedó claro que
en algunos casos los procesos comerciales internos se han extendido a los proveedores y se han administrado en
cierta medida entre las dos empresas involucradas. Esto puede implicar que cuando se asume un rol de liderazgo,
los procesos comerciales internos de una empresa pueden convertirse en los procesos comerciales de la cadena
de suministro. La ventaja obvia, cuando esto es posible, es que cada miembro de la banda está tocando la misma
melodía. Es probable que varíe la cantidad de procesos comerciales que es crítico y / o beneficioso integrar y
administrar entre compañías. En algunos casos, puede ser apropiado vincular solo un proceso clave y, en otros
casos, puede ser apropiado vincular múltiples o todos los procesos comerciales clave. Sin embargo, en cada caso
específico, es importante que los ejecutivos analicen y discutan minuciosamente qué procesos comerciales clave
integrar y administrar. A continuación se abordan los componentes principales para integrar y administrar una
red de cadena de suministro.

FIGURA 5. Gestión de la cadena de suministro: las desconexiones [8, p. 10].

Los componentes de administración de SCM son el tercer elemento del marco de SCM (consulte la Figura 3). El
nivel de integración y gestión de un enlace de proceso de negocio es una función del número y el nivel, que van
de menor a mayor, de los componentes agregados al enlace [46, 47]. En consecuencia, agregar más componentes
de administración o aumentar el nivel de cada componente puede aumentar el nivel de integración del enlace del
proceso empresarial.

La literatura sobre reingeniería de procesos de negocios [4, 48, 49], relaciones comprador - proveedor [12, 14,
46, 47] y SCM [7, 53-55] sugiere numerosos componentes posibles que deben recibir atención gerencial cuando
se gestionan las relaciones de suministro. . Con base en los componentes de gestión identificados en nuestro
trabajo anterior (revisión de la literatura) y entrevistas con más de 90 gerentes, hemos identificado los siguientes
nueve componentes de gestión para una SCM exitosa: planificación y control; estructura de trabajo; estructura de
organización; estructura de instalación de flujo de producto; estructura de instalaciones de flujo de información;
métodos de manejo; estructura de poder y liderazgo; estructura de riesgo y recompensa; y cultura y actitud. Estos
se describen brevemente a continuación.

La planificación y el control de las operaciones son claves para mover una organización o cadena de suministro
en la dirección deseada. Se espera que el alcance de la planificación conjunta tenga una gran influencia en el éxito
de la cadena de suministro. Se pueden enfatizar diferentes componentes en diferentes momentos durante la vida
de la cadena de suministro, pero la planificación trasciende las fases [14]. Los aspectos de control pueden
operacionalizarse como las mejores métricas de rendimiento para medir el éxito de la cadena de suministro. La
estructura de trabajo indica cómo la empresa realiza sus tareas y actividades. El nivel de integración de los
procesos en toda la cadena de suministro es una medida de la estructura organizacional. Todas las fuentes
bibliográficas que se examinaron, excepto una, citaron la estructura del trabajo como un componente importante.

La estructura organizacional puede referirse a la empresa individual y la cadena de suministro; El uso de equipos
multifuncionales sugeriría más un enfoque basado en procesos. Cuando estos equipos cruzan los límites de la
organización, como el personal de los proveedores de plantas, la cadena de suministro debe estar más integrada.

La estructura de la instalación de flujo de producto se refiere a la estructura de la red para el abastecimiento, la

fabricación y la distribución a través de la cadena de suministro. Dado que el inventario es necesario en el sistema,
algunos miembros de la cadena de suministro pueden mantener una cantidad desproporcionada de inventario.
Como es menos costoso tener bienes sin terminar o semielaborados en el inventario que los productos terminados,
los miembros aguas arriba pueden soportar más de esta carga. Racionalizar la red de la cadena de suministro tiene
implicaciones para todos los miembros.

Prácticamente todos los autores indican que la estructura de la instalación de flujo de información es clave. El
tipo de información transmitida entre los miembros del canal y la frecuencia de actualización de la información
tiene una fuerte influencia en la eficiencia de la cadena de suministro. Este bien puede ser el primer componente
integrado en parte o en toda la cadena de suministro.

Los métodos de gestión incluyen la filosofía corporativa y las técnicas de gestión. Es muy difícil integrar una
estructura de organización de arriba hacia abajo con una estructura de abajo hacia arriba. El nivel de participación
de la gerencia en las operaciones diarias puede diferir entre los miembros de la cadena de suministro.

La estructura de poder y liderazgo en toda la cadena de suministro afectará su forma. Un líder de canal fuerte
conducirá la dirección de la cadena. En la mayoría de las cadenas estudiadas hasta la fecha, hay uno o dos líderes
fuertes entre las empresas. El ejercicio del poder, o la falta del mismo, puede afectar el nivel de compromiso de
otros miembros del canal. La participación forzada fomentará el comportamiento de salida, dada la oportunidad
[48, 49].

La anticipación de compartir riesgos y recompensas en toda la cadena afecta el compromiso a largo plazo de los
miembros del canal.

Cultura y actitud Son consideraciones muy importantes. No se puede subestimar la compatibilidad de la cultura
corporativa entre los miembros del canal. Combinar las culturas y las actitudes de los individuos lleva mucho
tiempo, pero es necesario en algún nivel para que el canal funcione como una cadena. Los aspectos de la cultura
incluyen cómo se valora a los empleados y cómo se incorporan a la gestión de la empresa. La Figura 6 ilustra
cómo los componentes de gestión se pueden dividir en dos grupos. El primer grupo es el grupo físico y técnico,
que incluye los componentes más visibles, tangibles, medibles y fáciles de cambiar. Nuestra investigación, y
mucha literatura sobre gestión del cambio [44, 45, 50, 51, 52], mostró que si este grupo de componentes de gestión
es el único foco de atención de la gerencia, los resultados serán, en el mejor de los casos, decepcionantes. El
segundo grupo está compuesto por los componentes gerenciales y de comportamiento. Estos componentes son
menos tangibles y visibles y, a menudo, son difíciles de evaluar y modificar. Los componentes gerenciales y de
comportamiento definen el comportamiento organizacional e influyen en cómo se pueden implementar los
componentes de gestión física y técnica. Si los componentes gerenciales y de comportamiento no están alineados
para impulsar y reforzar un comportamiento organizacional que respalde los objetivos y operaciones de la cadena
de suministro, entonces la cadena de suministro probablemente será menos competitiva y rentable. Si se cambian
uno o más componentes en el grupo físico y técnico, entonces los componentes de gestión en el grupo gerencial
y de comportamiento también deben ser reajustados. La base para un SCM exitoso se establece al comprender
cada uno de estos componentes de SCM y su interdependencia. Hewitt afirma que la verdadera gestión o rediseño
de procesos de negocios dentro y entre empresas solo es probable que tenga éxito si se reconoce como un proceso
de cambio de múltiples componentes, abordando de manera simultánea y explícita todos los componentes de
SCM [4].

Encontramos los nueve componentes de gestión en los enlaces de procesos de negocio que se estudiaron. Sin
embargo, el número de componentes y combinaciones variaba. Los componentes físicos y técnicos se entendieron
bien y se gestionaron de la manera más avanzada en la cadena de suministro. Por ejemplo, en un caso, la empresa
focal había integrado su proceso de gestión de la demanda en cuatro enlaces mediante la aplicación de los
siguientes componentes: métodos de planificación y control; flujo de trabajo / estructura de actividad; estructura
de facilidades de comunicación y flujo de información; y estructura de instalación de flujo de producto. Los
componentes de gestión gerencial y conductual en general no se entendían bien y se encontraron más dificultades
en su implementación.
MAPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En las empresas estudiadas, los procesos comerciales no estaban vinculados entre las mismas empresas. En otras
palabras, diferentes procesos comerciales tenían estructuras de red de cadena de suministro de aspecto diferente.
Un ejemplo es una empresa focal que involucra al proveedor A, pero no al proveedor B, en su proceso de
desarrollo de productos, mientras que el proceso de gestión de la demanda está vinculado con ambos proveedores.
Por lo tanto, descubrimos que las compañías eligen integrar y administrar diferentes enlaces de la cadena de
suministro para diferentes procesos de negocios.

FIGURA 6. Gestión de la cadena de suministro: componentes fundamentales de gestión [8, p. 12]

La Figura 7 es una ilustración de cómo los enlaces de procesos de negocios integrados y administrados de una
compañía focal pueden diferir de un proceso a otro. Para simplificar, solo hemos ilustrado los enlaces de procesos
de negocio gestionados y no gestionados y, por lo tanto, hemos omitido los enlaces de proceso supervisados y no
miembros. Además, solo hemos incluido muy pocos miembros de la cadena de suministro. Las cadenas de
suministro superpuestas de cuatro cadenas de procesos empresariales individuales se muestran en un diagrama.
Creemos que es necesario primero mapear procesos individuales y luego superponer ellos en un mapa de la cadena
de suministro. Sugerimos que los gerentes usen este enfoque al mapear sus cadenas de suministro. La Figura 8
muestra un ejemplo de nuestra investigación sobre cómo los vínculos de la cadena de suministro difieren según
el proceso. Aquí, un OEM externaliza sus actividades de ensamblaje y de inventario entrante a un fabricante por
contrato y un distribuidor, respectivamente. El distribuidor es responsable de tener suficiente inventario en
proceso disponible para mantener el flujo de producción.
FIGURA 8. Enlaces de estructura de red para cuatro niveles de una cadena de suministro

El personal del fabricante de componentes gestiona las relaciones con los clientes principalmente con el OEM y
el distribuidor (ver líneas discontinuas), aunque a veces visitan al fabricante contratado para asegurarse de que
los componentes funcionan como se espera. El proceso de desarrollo del producto para esta parte de la cadena de
suministro fluye principalmente del OEM al fabricante contratado (línea continua) con el equipo de ingeniería del
OEM que proporciona especificaciones del producto al fabricante del componente. Ambos procesos vinculan la
fabricación del componente y el OEM como se muestra en la Figura 8. Por lo tanto, los enlaces no siempre fluyen
directamente del fabricante del componente al distribuidor al fabricante contratado y finalmente al OEM o
viceversa. Solo el cumplimiento de pedidos funciona de esta manera, con el flujo del producto representado por
la línea de puntos. La literatura anterior ha sugerido que algunos o todos los procesos comerciales deben estar
vinculados a través de la cadena de suministro, desde la fuente inicial de suministro hasta el cliente final. En
nuestra investigación, no hubo ejemplos de esto, ni hubo ninguno en los casos descritos en la literatura. De hecho,
las compañías que estudiamos solo habían integrado enlaces de proceso clave seleccionados, y de la misma
manera solo estaban monitoreando algunos otros enlaces.
SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

1. Una prioridad principal debe ser la investigación para desarrollar un modelo normativo que pueda guiar a los
gerentes en sus esfuerzos por desarrollar y administrar sus cadenas de suministro. Es mucho más fácil escribir
una definición para SCM que implementarla. Las oportunidades de investigación seleccionadas incluyen las
siguientes: ¿Cuáles son las definiciones operativas de los procesos comerciales clave y cuáles son las relaciones
entre estos procesos? ¿Cómo se obtiene la aceptación de las áreas funcionales para implementar un enfoque
basado en procesos dentro de la empresa? ¿Cómo se puede alentar a los diversos participantes en una empresa a
trabajar hacia un objetivo común? Las estructuras de recompensa de marketing y fabricación a menudo tienden a
estar en conflicto, pero la empresa tiene objetivos generales de rentabilidad. ¿La respuesta se encuentra en
estructuras de recompensa similares, recompensas vinculadas al rendimiento general, ¿O los equipos de proceso
lograrán mucho de esto? Más allá de la integración interna, ¿cómo debe implementarse la gestión del cambio
interorganizacional?

2. ¿Cómo se debe mapear la cadena de suministro existente? ¿Debe el mapa incluir todas las empresas conectadas
o solo las empresas principales? ¿Existen otros medios para determinar quién debe y quién no debe ser parte del
mapa de la cadena de suministro? ¿Cuáles son las implicaciones para una buena práctica de SCM basada en la
estructura horizontal, la estructura vertical y la posición focal de la compañía en la cadena de suministro?

3. ¿Cuál es la propuesta de valor a nivel del consumidor o punto final de la cadena de suministro? ¿Cuáles son
los métodos que deberían usarse para determinar el valor? ¿Cómo deberían las diversas empresas de la cadena de
suministro compartir los costos y los beneficios?
4. ¿Qué métricas deberían usarse para evaluar el desempeño de toda la cadena de suministro, miembros
individuales o subconjuntos de miembros? ¿Cuáles son las posibles barreras para la implementación y cómo
deben superarse?

5. ¿Cuál es el proceso para tomar el mapa de la cadena de suministro existente y modificarlo para obtener la mejor
cadena de suministro dados los resultados deseados?

6. ¿Qué determina con quién vincular los procesos comerciales? ¿Cuáles son los pasos a seguir para determinar
con quién vincularse? ¿Cuáles son los factores críticos para el éxito de la empresa y que le permiten vincularse
con empresas específicas? ¿Cuáles son las barreras para formar estas relaciones?

7. ¿Qué determina los procesos para vincularse con estos miembros clave? ¿Cómo debe decidir la empresa qué
procesos internos vincular con proveedores y clientes? ¿Qué criterios de decisión determinan los procesos
comerciales internos que prevalecen en toda o parte de la cadena de suministro?

8. ¿Qué determina el tipo / nivel de integración que debe aplicarse a cada enlace de proceso? Es importante
proporcionar a las empresas algunas pautas con respecto a qué nivel de componentes de gestión aplicar para lograr
la relación deseada y la gestión de un enlace. ¿Los cambios en los componentes físicos y técnicos requieren
automáticamente cambios en los componentes de gestión y comportamiento?

CONCLUSIONES

Los ejecutivos están tomando conciencia del paradigma emergente de la competencia entre redes y de que la
integración y gestión exitosas de los procesos comerciales clave entre los miembros de la cadena de suministro
determinarán el éxito final de la empresa única. La gestión de la cadena de suministro no puede dejarse al azar.
Por esta razón, los ejecutivos se esfuerzan por interpretar y determinar cómo administrar la red de la cadena de
suministro de la compañía y, por lo tanto, alcanzar el potencial de SCM.

Nuestra investigación indicó que la gestión de la cadena de suministro involucra tres elementos estrechamente
relacionados entre sí: 1) la estructura de la red de la cadena de suministro; 2) los procesos comerciales de la cadena
de suministro; y 3) los componentes de gestión. Nuestra investigación sugirió además que la estructura de
actividades / procesos dentro y entre las compañías es vital para crear competitividad y rentabilidad superiores, y
que el SCM exitoso requiere la integración de los procesos comerciales con los miembros clave de la cadena de
suministro. Se produce mucha fricción y, por lo tanto, un desperdicio de recursos valiosos, cuando las cadenas de
suministro no están integradas, adecuadamente racionalizadas y gestionadas. Un requisito previo para un SCM
exitoso es coordinar las actividades dentro de la empresa. Una forma de hacerlo es identificar los procesos
comerciales clave y administrarlos utilizando equipos multifuncionales. Ojalá,
Es importante distinguir entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro, e identificar la
estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la empresa focal en la red de la cadena de
suministro. Hemos identificado cuatro tipos fundamentalmente diferentes de enlaces de procesos comerciales: 1)
enlaces de procesos comerciales administrados; 2) enlaces de procesos comerciales monitoreados; 3) enlaces de
procesos empresariales no gestionados; y 4) enlaces de procesos comerciales que no son miembros.

Los investigadores de marketing estuvieron a la vanguardia del estudio de aspectos críticos de lo que ahora
llamamos SCM, particularmente con respecto a la identificación de los miembros de un canal de distribución. El
enfoque fue del fabricante al cliente en su mayor parte. Nuestro enfoque de SCM garantiza la inclusión de
proveedores y clientes, y existen varias implicaciones para los profesionales de marketing e investigadores. Es
necesario integrar actividades en toda la empresa y en todas las empresas de la cadena de suministro. Si bien la
formulación de la estrategia de marketing siempre ha considerado las restricciones internas y externas, SCM hace
que la evaluación explícita de estos factores sea aún más crítica. Además, los roles tradicionales del personal de
marketing y ventas están cambiando. Los esfuerzos del equipo se están volviendo más comunes para desarrollar
y comercializar nuevos productos, así como para administrar los actuales.

En combinación, la definición de SCM y este nuevo marco mueve la filosofía de SCM a su próxima etapa
evolutiva. La implementación de SCM implica la identificación de los miembros de la cadena de suministro con
los que es fundamental vincular, qué procesos deben vincularse y qué tipo / nivel de integración se aplica a cada
vínculo de proceso. El objetivo de SCM es crear el mayor valor, no solo para la empresa, sino para toda la red de
la cadena de suministro, incluido el cliente final. En consecuencia, la integración del proceso de la cadena de
suministro y la reingeniería deben diseñarse para aumentar la eficiencia y efectividad del proceso para toda la
cadena de suministro. Es fundamental que los beneficios derivados se distribuyan equitativamente.