ZAUTOR DEL CASOi

Andres Lopez Astudillo- Universidad Icesi- Cali, Colombia.

Fortipasta

Eran las 9:10 de la mañana del Jueves 2 de Octubre del 2006, en Cali,

cuando en el comité ejecutivo de la empresa el Vicepresidente Comercial

irrumpe en la reunión.

Con café en la mano, Carlos Carvajal – Vicepresidente Comercial de

Fortipasta – manifiesta: “Tengo las cifras finales del cierre de septiembre

y tampoco cumplimos” y entrega a cada uno de los asistentes los pedidos

no despachados por faltantes, el comentario no fue muy bien recibido

entre los asistentes a la reunión Alejandro Restrepo- Vicepresidente de

Manufactura, Ignacio Coral – Vicepresidente Financiero, Francisco

Valenzuela – Gerente de Logística y Felipe Estévez – Presidente.

Fortipasta Colombia (FP), la filial con mayor capacidad instalada en la

línea de alimentos en Latinoamérica, después de su expansión en el año

2004 inicio a abastecer los países de Perú, Ecuador, Bolivia y el mercado

interno. Con el fin de apoyar y complementar la expansión de la

compañía y su regionalización, la Corporación con sede en Nueva York

aprobó el proyecto “Positrones” el cual consistía en la implementación del

Warehause Management System (WMS) a partir de Enero de 2005.

El proceso de implementación duro alrededor de año y medio y durante

los dos últimos meses en vivo con WMS las ventas habían disminuido un

40%, “No justifico más agotados, ni ventas perdidas por despachos no

realizados” continúo C Carvajal.

F Valenzuela: “Se han presentado algunos inconvenientes debido a la

curva de aprendizaje del sistema WMS, pero ninguno afecta las ventas.

Inclusive hemos disminuido el tiempo de alistamiento y cargue en un 15%”.

F Estévez: “si el problema no es el mercado, las ordenes llegaron y la

implementación de WMS nos está agilizando la operación logística

entonces que está pasando?”. Por favor Alejandro y Francisco necesito

que investiguen, o es que la planta tiene problemas de producción?

F Valenzuela: no se nos ha notificado ningún problema de producción.

F Estévez: “Francisco entonces que es lo que pasa, cuales son las causas

del bajo nivel de servicio. Alejandro y Francisco necesitamos una

explicación, esto no da espera estamos a 3 meses de cerrar el año y

estamos lejos de cumplir el objetivo de 200 Millones de dólares. Nos

reunimos mañana nuevamente, los espero en mi oficina a las 9:00 a.m con

una solución.”

HISTORIA DE FORTIPASTA

FP es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia

200 millones de dólares anuales en productos de consumo masivo. La

empresa llego a territorio Colombiano en los años 50s, después de que la

corporación decidió expandir su mercado a 13 países latinoamericanos.

Anexo 6 y 7.

Para estos años se construyó una planta en Cali, debido a su ubicación

geográfica estratégica. Se invirtió en equipos de última tecnología y con

capacidad suficiente para abastecer todo el potencial identificado del

mercado local, que con productos de óptima calidad, estrategias de

publicidad, mercadeo y distribución le permitieron obtener y sostener un

liderazgo indiscutible hasta estos días.

A partir del año 2000, después de la implementación de SAP en la División

Latinoamericana, ultima División a nivel mundial en salir en vivo con el

nuevo ERP, la Corporación inicia todo un análisis de costos y márgenes de

los países que componen la división.

Se planteaba a mediano plazo redefinir la estrategia de producción,

abastecimiento y distribución entre subsidiarias. En los años 50s tener 13

plantas en Latinoamérica era una buena alternativa para tener presencia

en cada mercado, pero debido al movimiento a nivel mundial de

globalización y expansión de fronteras, la estrategia de mantener 13

plantas tendría que ser reevaluada.

Niveles diferentes de capacidad instalada, diferentes proveedores dentro

de los países ofreciendo una amplia gama de precios y calidades, y

variaciones significativas en costos para la mano de obra eran factores

que impactaban directamente en el margen para países que tienen

economías y comportamientos muy similares.

Así nació el proyecto de regionalizar y así obtener una ventaja de todos

los acuerdos que se estaban firmando en tratados de libre comercio

dentro de la misma División de Latinoamérica. La oportunidad que surgió

fue mantener México y Brasil por su tamaño auto abasteciendo sus

mercados y crear las Regiones de Centro América, Andina y Cono Sur.

Después de dicha reorganización, al final del 2004 solo quedaron 7 plantas;

mucho más rentables y con ahorros significativos.

SITUACION INICIAL ANTES DE POSITRONES

Colombia, por todas las ventajas en precio y ubicación quedo

seleccionada como el centro de la región Andina, y fueron cerradas las

plantas de Ecuador, Perú y Bolivia. Estos Países quedaron sólo con

operaciones de importación, distribución, comercialización y ventas.

Como primera fase, se inicio por simplificar el negocio, armonizando

tamaños y presentaciones con el fin de reducir la complejidad y por ende

el número de SKUs (Stock Kepping Unit). Sin embargo a pesar de dicha

reducción de SKUs, el nivel de inventarios en dólares tuvo un gran

incremento, pues Colombia debía mantener inventarios en materiales y

producto terminado para abastecer a sus nuevos clientes.

Apareció el nuevo concepto de inventario en tránsito internacional de

producto terminado para cada uno de los países, así como el inventario

que debería mantener en cada bodega para satisfacer su nivel de

ventas. Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operación de su

bodega en número de posiciones y personal. Su almacenamiento se volvió

caótico, sus operaciones de cargue estaban siendo ineficientes

asumiendo así un riesgo en el nivel de servicio.

Optimizar la operación de todas las bodegas sería ahora el nuevo enfoque

y la alternativa planteada por la Corporación era la adquisición de una

herramienta que permitiera un almacenamiento y operación de bodega

más eficiente, impactando en minimización de tiempos de cargue, y

optimizando el número de posiciones dentro de la bodega. A esto se le

denominó proyecto “Positrones” incluyendo la implementación del WMS.

El propósito principal del WMS es controlar el movimiento y

almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado. La

lógica básica de un WMS utiliza una combinación de un SKU, localización,

cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar

dónde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo.

Debido a que la empresa tenía implementado SAP desde Agosto de 2000,

esto facilitaría la compatibilidad e integración de la información, y

mantendría actualizado el sistema después de haber gestionado

movimientos físicos de los SKUs utilizando radio frecuencia y códigos de

barras. Adicionalmente WMS tendría como beneficio adicional permitir un

seguimiento continuo y en tiempo real de los movimientos de todo el

Producto Terminado dentro del los centros de distribución de FP.

PROCESO DE IMPLEMENTACION

En Enero de 2005 FP inicio uno de los más grandes proyectos en su bodega

de producto terminado; WMS. En ese entonces la Vicepresidencia de

Operaciones decide conformar un equipo multidisciplinario, el cual se

encargaría de toda la preparación, capacitación, implementación y

puesta en marcha de “Positrones”.

Estas personas expertas de la operación logística fueron dedicadas 100%

del tiempo al proyecto, con un cronograma de trabajo de tiempo máximo

de 1 año y medio para salir en vivo el 1 de Agosto del 2006, como se

observa en el Anexo 5.

Cuando se estaba definiendo el grupo F. Valenzuela le comenta a A.

Restrepo: “No es necesario remplazar las posiciones que están dejando por

Positrones, entre los Auxiliares Administrativos y yo tomaremos las tareas de

control y seguimiento de la operación. Tampoco es necesario mas

movimientos y asumir costos adicionales, todo esta muy controlado y

nuestra bodega siempre se ha caracterizado por tener muy buenos

resultados”.

El equipo se encontraba conformado por 4 personas:

*Líder de proyecto: Andrés Caicedo (35 años), Coordinador de

Almacenamiento y Distribución con una experiencia en el cargo de 10

años. Andrés es una persona con gran conocimiento en la operación en la

bodega, es pieza fundamental en la implementación. Es Ingeniero

Industrial con especialización en Logística, y siempre se ha caracterizado

dentro de la compañía por ser proactivo, responsable y enfocado al

resultado. El Gerente de Logística tenía gran confianza en que Andrés

liderara el proyecto, puesto que los excelentes resultados de la bodega en

los últimos años habían sido gracias a su gestión.

*Líder de módulo de inventarios: Camilo Sarmiento (34 años), Supervisor de

la bodega de recibo (materias primas y material de empaque) con

experiencia en el cargo de 3 años. Camilo inicio en la compañía como

operario de montacargas por 5 años en la bodega de producto

terminado, después se desempeñó como auxiliar administrativo para toda

el área de logística por 3 años y en Octubre del 2002 fue seleccionado

para el cargo de supervisor con contrato de trabajo como parte del

personal de manejo y confianza. Por lo anterior Camilo es una persona

que conoce el detalle de la operación diaria de la bodega, pero su labor

necesita de lineamientos estratégicos los cuales eran dados por Andrés

Caicedo. Camilo logro terminar Ingeniería Industrial en jornada nocturna

después de 7 años.

*Líder de Infraestructuras Físicas y de Operación: Roberto Andrade (50

años), Supervisor de la bodega de producto terminado con experiencia de

8 años en el cargo. Roberto inicio su carrera en la compañía teniendo solo

18 años de edad, con cargos operativos y su habilidad en manejo de

gente y liderazgo lo llevaron a ser parte de la nómina de manejo y

confianza en el año 2002.

*Líder de fusión entre Sistemas (IT) y Área de Logística: Gustavo Jaramillo:

Fue contratado como estudiante en práctica hacia 6 meses y estaba

dedicado a estudios de tiempos y movimientos para optimizar operaciones

de cargue de producto terminado. Gustavo, Ingeniero Químico, con solo 6

meses de experiencia en FP, había demostrado ser una persona con

iniciativa, habilidades de comunicación y análisis.

Una vez definido el equipo se dio inicio a la a primera etapa de Positrones,

como se muestra en el Anexo 3. El equipo se encontraba muy entusiasta

pues el primer paso era un viaje al exterior, durante dos meses para ser

capacitados en los Estados Unidos.

El objetivo del viaje era conocer en profundidad el sistema WMS. Esta

capacitación fue liderada por el equipo de Información de Tecnología

global, el cual ya tenía la experiencia en la implementación de la

herramienta en otros países.

En días de semana las jornadas de entrenamiento eran cortas y se

aprovechaba en las tardes para conocer los alrededores del estado de

Nueva York. Se les fue explicada la manera de trabajo de la herramienta,

los beneficios, reportes, la información que era necesaria cargar, como era

su conexión con SAP, mantenimiento y actualización de la herramienta

entre otros.

En el entrenamiento se les fue entregada una propuesta con todos los

pasos a seguir para poder salir en vivo y al regreso a Colombia se inició con

la segunda etapa la cual consistía en el levantamiento de toda la

información referente a la bodega.

El manejo de materiales, capacidad, utilización, abastecimiento entre

plantas que utilizaban la misma bodega, clientes a los cuales se

despachaban y todas las variables que hacían posible la operación de

almacenamiento y distribución se empezarían a revisar, pues era la fuente

para parametrizar el sistema. En esta etapa. Andrés Caicedo abandonó

parcialmente Positrones, pues a su regreso a Colombia tuvo que dedicar

más de medio tiempo de su jornada laboral a la operación de la bodega,

la cual empezó a demostrar que necesitaba una cabeza y Francisco

Valenzuela, su jefe, insistía en no contratar personal adicional.

Se establecieron reuniones diarias de seguimiento y semanales de

avances. Esta etapa considerada una de las más importantes tardó 4

meses, 1 mes más de lo planeado, debido a que levantar y consolidar la

información fue complejo, y el grupo había perdido prácticamente un

integrante.

Andrés era consciente de que se habían pasado del cronograma, pero

sabía que era parte importante para el óptimo funcionamiento de la

herramienta, y que si era necesario plantearía prorrogar la salida en vivo.

En los primeros días de Septiembre de 2005 se inició la tercera etapa que

consistía en parametrizar WMS según las restricciones y necesidades de la

bodega de Colombia.

A esta altura Andrés Caicedo tenía un sinsabor, pues era evidente que

entre más avanzaba el proyecto, las tareas operativas se reducían y

necesitaba dedicar más tiempo para garantizar el éxito

de Positrones. Durante esta temporada Andrés dedico casi 12 horas de

trabajo diario para realizar las dos responsabilidades que tenía a cargo.

El 2006 inicio para Andrés con una llamada inusual, se trababa de un

representante de una empresa cazatalentos con una propuesta bastante

llamativa, no solo por la parte económica sino por la proyección

profesional que esta empresa le estaba ofreciendo. Andrés acepto hacer

parte del proceso de selección, y al final de casi un mes Andrés era fue

seleccionado como el nuevo Gerente de Logística y Servicio al Cliente de

una empresa multinacional.

La Mañana del 2 de Febrero Andrés ingreso a la oficina de F. Valenzuela, y

le dijo: “tienes unos minutos necesito comentarte algo urgente”.

F. dejo a un lado su computador personal, y Andrés continúo diciendo: “Mi

ciclo en FP ha culminado, le entrego mi carta de renuncia. Estaré

trabajando con FP hasta el 15 de Febrero”.

Esta renuncia no fue bien recibida, genero una sensación de no haber

culminado la implementación, sin embargo rápidamente la Gerencia de

Logística y el Vicepresidente de Operaciones tomaron la decisión de

ascender a Alberto Lozano como nuevo coordinador Almacenamiento y

Distribución, y por ende de ser el nuevo líder del Positrones.

El tiempo era muy corto y no era posible llevar a cabo un proceso de

selección formal, con personal interno ni externo. Alberto de 38 años de

edad llevaba 12 años en FP actualmente se encontraba ocupando el

cargo de Planeador de Productos Importados en el área de Servicio

Internacional. En su carrera dentro de FP se había especializado en

planeación e importación, fue elegido experto local para la

implementación de SAP en el 2000 para el módulo de importados no solo

en Colombia sino en la subsidiaria de Brasil. Por su experiencia en

implementación de sistemas de información y manejo logístico de

importados fue seleccionado para ocupar el cargo y culminar el

proyecto Positrones. El organigrama de la compañía quedo como lo

muestra el anexo 4.

En los quince días siguientes la entrega del cargo no fueron suficientes,

dado que todavía no existía un reemplazo para Alberto, y tuvo que

atender sus dos responsabilidades hasta el 3 de Marzo fecha en la cual se

seleccionó una persona para el reemplazo de su cargo anterior y en este

momento pudo iniciar la entrega y entrenamiento para iniciar por

completo en su nueva posición.

Andrés dejo todo por escrito, el estado de cada uno de los pasos del

proyecto y su cronograma de actividades, sin embargo se llevaba la

experiencia que era lo más valioso.

Durante el proceso de cambio de líder del proyecto, el resto del equipo se

encontraba culminando los parámetros a cargar en WMS, e iniciando el

cargue de todos estos parámetros al sistema.

A esta altura Positrones llevaba 3 meses de retraso y debía estar

culminando la siguiente fase, la cual consistía en documentación de todos

los nuevos procedimientos generados con la nueva aplicación en la

bodega.

La primera semana de Abril Alejandro Restrepo cito a Alberto Lozada para

que con todo su grupo le presentaran avances de Positrones. En esta

reunión se mostraron las actividades realizadas para cada una de las fases

y la proyección para los próximos meses.

Se presentó el retraso que llevaba el proyecto equivalente a 3 meses y que

se debía postergar la salida en vivo para Octubre. Alejandro R, bastante

alterado dijo: “Es imposible postergar la salida en vivo, nos dieron 18 meses

y en 18 meses debemos estar trabajando con WMS. Es un compromiso que

tenemos. Debemos ajustar todas las actividades en meses que nos

quedan, pero la fecha permanece igual”.

Después de si intervención quedo un silencio en la sala, y ni el líder ni el

grupo sustentaron las implicaciones que tenía de ajustar todas las tareas

que faltaban en los meses siguientes.

Después de la reunión Alberto le pidió al grupo que ajustarán el

cronograma y debían iniciar con la siguiente etapa de documentación de

todos los procedimientos.

En el mes de Mayo se inició la fase de capacitación, durante un meses

fueron entrenadas más de 180 Personas, de contrato permanente y

temporal de la bodega y de las plantas de producción, las cuales incluían

operadores líderes, de montacargas, personal administrativo y gerentes de

Áreas. Un mes después se iniciaron entrenamiento en vivo que incluían

pruebas, simulacros en el sistema WMS en ambientes de prueba para

poder aclarar todas las dudas del personal antes de salir en vivo con el

proyecto.

El 31 de Julio se realizó un inventario de la bodega el cual fue cargado en

WMS y culminando la última actividad. A partir del 1ero de Agosto, tal

como se había adquirido el compromiso, FP estaba ejecutando su

operación en la bodega con WMS, se inició su nuevo proceso logístico

realizando almacenamiento dirigido, control de inventarios y picking con

localizaciones.

DESPUES DE LA REUNION

Francisco se retira enojado de la reunión y le dice a

Alejandro: Alberto (Coordinador de Almacenamiento y Distribución) no

me ha reportado problemas con el WMS”.

Alejandro con tono firme responde: “No puedes estar esperando a que te

reporten los problemas sentado en tu oficina tu responsabilidad es

controlar la operación de la bodega y detectar los problemas a

tiempo.” Da media vuelta y se retira rápidamente a su oficina.

“Algo está sucediendo en la bodega” piensa Alejandro “porque Duván S

(Gerente de Manufactura) me presento un cumplimiento en el programa

de producción de un 95%, los agotados no se han generado por

Producción, adicionalmente produjo un inventario de seguridad para 3

semanas debido a la parada programada para mantenimiento, yo mismo

voy a investigar qué es lo que está pasando, porque el área está

perdiendo credibilidad ante Presidencia”

Alejandro se dirige a Planeación y revisa los agotados, y le parece

extraño que fueron producidas cantidades superiores a las requeridas, y

que los productos incluidos en el informe de agotados entregado por

Carlos en la reunión aparecen en el sistema con cantidades

disponibles, “esto quiere decir que no fueron despachados a pesar de

tener existencias” – pensó, aumentando más la preocupación del VP

quien inmediatamente se dirige al área de logística para aclarar la

situación.

Acude a Roberto Andrade el Supervisor de Turno: “Donde esta ubicados

estos productos, porque no fueron despachados?”.

“Estos productos aparecen ubicados en el sistema en la posición AA2 y en

ese estante no se encuentra el material por esto no se despachó porque

no lo encontramos” -responde Roberto “y no es la primera vez que nos

pasa esto sucede a diario desde la salida en vivo” agrega.

“Como así y por qué no lo habían informado?” dice decepcionado

Alejandro

El Supervisor ordena al Operario del Montacargas buscar la ubicación de

los demás productos incluidos en el informe de agotados en el sistema y

determinar la ubicación física. Alejandro percibe que el operario no

domina la herramienta de búsqueda y rastreo de mercancía en la

bodega.

El VP llama al Gerente de Logística y al Coordinador de Almacenamiento y

Distribución:“Necesito que hablemos, los espero en mi oficina

inmediatamente”.

Francisco y Alberto ingresan a la oficina y Alejandro bastante disgustado

les dice: “Que pasa en la bodega? En que están pensando mientras la

bodega esta en caos?, estuve en la bodega medio día y me di cuenta

que el problema no es Producción es la operación de la bodega la que

está fallando y ustedes que permanece en ella ni por enterados.

Necesito un informe detallado de la situación actual de la bodega y el

comportamiento de los indicadores de gestión durante los dos últimos

meses mañana sobre mi escritorio ya no acepto más excusas de que los

indicadores los presenta cuando se normalice la operación de la bodega

y que debido a la implementación los indicadores no se están

generando.”

Francisco no tiene nada que decir se retira de la oficina preocupado.

Alberto realmente demostraba su falta de conocimiento en la operación

de la bodega su prioridad fue cumplir con el cronograma de salida en vivo

del WMS pero olvido que el día a día de la bodega requería control y

seguimiento los Supervisores se encontraban tomando decisiones por él y

la bodega operaba sin dirección.

Ese día Francisco y Alberto generaron indicadores para los últimos 3 meses

con base en la información registrada en SAP, sabían que traería graves

consecuencias no entregar al día siguiente todo lo que Alejandro les había

solicitado.

Al día siguiente Francisco y Alberto entran a la oficina de Alejandro y en

tono preocupado dicen:

“La productividad de la bodega ha disminuido de 150 toneladas diarias de

producto despachado a 100 toneladas en los tres últimos meses, el

porcentaje de averías subió un 15% y el porcentaje de ocupación de la

bodega es de un 95% reflejando la necesidad de espacio adicional, los

inventarios cíclicos no se están realizando debido a que el personal se

destinó a apoyar las labores de picking y despacho”. Anexo 8,9 y 10.

Alejandro: “Esta situación es intolerable!, cuando iban a detectar lo que

estaba pasando y a medir la magnitud del problema, organicemos este

caos, programemos una auditoria interna para establecer la situación real

de la bodega y recobrar la confianza en la operación ”

Alejandro se dirige al Presidente y le solicita colaboración para ejecutar la

auditoria interna, Felipe el Presidente asigna como auditora a Ana Lucia

Rodríguez, Gerente de Auditoría Interna, quien después de 2 semanas

entrega los siguientes hallazgos en el Comité Directivo:

Ana Lucia: “El sistema de facturación presenta inconsistencias vs. los

despachos realizados. Se dejaron de facturar 150 millones de dólares en

productos durante estos meses. Fue reportada inclusive mercancía que

salió de la compañía con factura, sin que se descontara del inventario

físico.

Existen conflictos entre Roles de seguridad del Sistema SAP R/3 y WMS. Los

usuarios están compartiendo claves con el fin de garantizar la operación.

El sistema WMS menciona posiciones vacías listas para ubicar producto

proveniente de las plantas de producción, pero físicamente estas ya están

ocupadas con producto igual o diferente al que sistema menciona.

También se presenta la situación que los productos que se asignan para

despachos no son encontrados.

No se ha realizado un Inventario físico a la totalidad de la bodega para

detectar variaciones frente al teórico después de la salida en vivo.”

El personal se encuentra realizando turnos de 12 horas para cubrir la gran

demanda de tareas y situaciones imprevistas que se han presentado

después de esta implementación.

Lo más preocupante es que debido a la falta de espacio disponible se

adecuo una bodega temporal para suplir las necesidades de espacio”.

Después de lo expuesto por Ana Lucia el Comité directivo decide por

unanimidad parar la empresa durante cuatro días y realizar inventario a la

totalidad de la bodega y define que Alberto debe entregar un plan de

acción para implementar los hallazgos de auditoria en un plazo máximo de

3 meses.

INVENTARIO FISICO

Alberto programo el inventario físico con la ayuda de Camilo y Roberto

(Supervisores de Bodega), el inventario se realizó en 3 días en 3 turnos

diarios de 8 horas, se conformaron grupos de conteo de 4 integrantes

(personal de la bodega, personal administrativo, auditor, operario

montacargas) empleando un sistema de barrido por cada estantería para

completar 15,000 posiciones que era la capacidad utilizada de la bodega.

Como Ana Lucía había descrito en su informe, se encontraron muchas

inconsistencias entre el inventario teórico arrojado en los sistemas, SAP y

WMS vs el inventario físico.

Se tomó la decisión de dejar en las estanterías todo lo que coincidía con el

sistema y lo que no se bajó y se acumuló en los pasillos. Una vez finalizado

el conteo físico, se procedió a capturar el conteo en el sistema, y

finalmente se dio como nuevo ingreso todos las plataformas acumuladas

en los pasillo, por medio de lectoras del código de barras y el sistema de

radio frecuencia se ingresaron al inventario de la bodega y se

almacenaron en las locaciones sugeridas por el sistema. Al finalizar el tercer

día todo el inventario estaba cuadrado.

El martes siguiente Ignacio Coral tenía la palabra en la reunión gerencial

para dar un informe detallado de las diferencias de inventario capturadas

en conteo físico del fin de semana anterior. Ignacio con gran

preocupación dijo al grupo directivo:

“Señores, se encontró en la bodega una variación negativa de $250,000

dólares por faltantes. Se hizo un trabajo de 3 días consecutivos con

participación de personal administrativo como auditor en cada uno de los

grupos de conteo, y el personal de contabilidad y costos estuvo haciendo

la labor de captura de los conteos.

Ana Lucia estuvo presente todos los días, y también pudo observar que el
personal de la bodega no domina el nuevo sistema y que tenían que

recurrir frecuentemente al supervisor para poder interpretar los mensajes de

las lectoras de códigos de barras.

Esto demuestra que debemos trabajar en quipo Logística y Auditoria

Interna, pues es inminente un plan de acciones concreto para retomar el

control de la bodega”.

F. Estebes, continuo con la palabra, dirigiéndose a A. Restrepo: “Alejandro

puedo interpretar de todos los hechos, que no estaban listos para hacer

una salida exitosa con WMS, tenemos que asumir un ajuste en el inventario.

Sin embargo necesito que preparen un reporte con la producción

enviada desde las plantas hacia la bodega desde el primero de Agosto,

facturación y despachos necesitamos verificar que la mercancía no se ha

enviado de más! esto debe compensarse en otro lado y necesito entender

que paso! No me queda claro que ocurrió, y por qué existe tan bajo nivel

de servicio.

Tienen esta semana para hacer el balance y presentarme los resultados,

adicionalmente un plan de acción con las actividades concretas,

responsables y fechas que garanticen que esto no vuelva a pasar”.

Al terminar la reunión Eduardo Aristizabal recibe una llamada del Gerente

de la empresa transportadora Transportemos LTDA: “Encontramos uno de

sus camiones con productos de FP descargando mercancía en una

bodega no autorizada, no quiero adelantarme a los hechos pero todo

parece indicar que es un robo”

HALLAZGOS

Una vez conocida la noticia de Transportemos LTDA., el Área de Seguridad

Física y Legal ingresaron al equipo de revisión conformado por Auditoria

Interna, Contabilidad y Costos para iniciar toda la investigación de

Positrones. En detalle se describen los hallazgos, los cuales fueron

notificados inmediatamente a la Alta gerencia:

• Dos camiones tipo tracto mula subcontratadas por el Operador

Logístico Transportemos LTDA. enviadas sin factura de venta,

generadas por el módulo de pruebas de WMS a dos clientes

mayoristas por valor de $ 125,000 Dólares. Esta mercancía fue

sacada de la bodega de FP con Remisión.

• Una tracto mula subcontratada por Transportamos LTDA. con

productos, declarada como obsoleta fue despachada a un cliente

mayorista en Cali con factura generada por el módulo de prueba

de WMS. En teoría esta mercancía estaba en la Bodega Externa de

Reacondicionamiento, lista para donar a una institución como parte

del programa social de FP.

• 80 plataformas de producto terminado en excelentes condiciones

en el Área de Reacondicionamiento estaban en proceso de ser

dado de baja del sistema y proceder a su destrucción. Fue

encontrada un Acta de Destrucción con firmas falsificadas. Este

proceso se realiza bajo la inspección y aprobación del área calidad.

Este Departamento de Calidad nunca fue notificado sobre estas

cantidades involucradas.

• Alrededor de 100 transacciones en el nuevo sistema (WMS) de tres

Auxiliares Administrativos los cuales presentaban inconsistencias en

términos de suplantación de ingreso de contraseñas y niveles de

seguridad en los procesos de despacho de producto terminado. El

personal involucrado tenía en su momento Contrato directo con la

compañía Fortipasta a término Indefinido.

• Inconsistencias en inventario (faltantes) de la bodega por valor de

$500,000 entre las áreas de Reacondicionamiento y las Bodegas de

producto terminado. Estas variaciones fueron encontradas en 2

inventarios, Octubre y Diciembre, en los cuales por 3 días se

paralizaron toda la operación para hacer un completo conteo.

• El traslado de los productos se realizaba en común acuerdo con

transportistas de la empresa y personal del Área de Logística.

Seguimientos por GPS y evidencias de los desvíos de los carros en la

ruta estaban preocupando a Trasportamos LTDA. y es por esto que

deciden informar de la crítica situación a FP para la toma de

acciones correctivas.

Durante la investigación el grupo pudo constatar que entre algunas

personas de de FP y Transportemos LTDA. aprovecharon el caos

ocasionado por la nueva implementación del Positrones para generar

bodegas alternas de almacenamiento de producto y su respectiva

comercialización clandestinamente.

Después de descubrir todos estos hechos y enviado el reporte final, La

Gerencia General mencionó su preocupación sobre la falta de control y

apoderamiento de un Área tan crucial para la Compañía como lo es

Logística con su Almacenamiento y Distribución. Por tal motivo, delego a

los Gerentes de Auditoria Interna, Gerente de Relaciones laborales y

Director Legal establecer la responsabilidad civil de cada uno de las

personas/ terceros que intervinieron en la implementación, desarrollo y

puesta en marcha del proyecto y las desviaciones de las actividades

diarias después de su implementación, revisando y analizando cuales

habían sido las responsabilidades de cada cargo y el grado de

negligencia al que se había llegado. El 4 de Enero de 2007 se dieron por

terminados 12 contratos entre ellos el de Alberto Lozano, Carlos Sarmiento,

Roberto Andrade, Daniel Castillo y 8 Auxiliares Administrativos.

El proyecto POSITRONES no fue liderado por el Gerente de Logística estaba

liderado por el Coordinador de Almacenamiento y Distribución, por ello el

cambio en dicho carago afecta el proceso de implementación y los

resultados obtenidos, la Gerencia de Logística no realiza seguimiento a los

resultados de cada una de las etapas de la implementación, no es flexible

para asignar recursos adicionales de personal y tiempo requerido durante

el proceso de implementación debido a los cambios presentados.

En el proceso de implementación se presentan las siguientes falencias:

1. Conformación del equipo de trabajo: el equipo de trabajo se

encontraba conformado por Líder del Proyecto, Líder Modulo de

Inventarios, Líder de Infraestructuras Físicas y de Operación, Líder de

fusión entre Sistemas (IT) y Área de Logística. Estas personas fueron

asignadas 100% de su tiempo a la implementación del WMS y no se

reemplazaron posiciones según la decisión dela Gerencia de

Logística quien asume el control de la operación, pero una vez

iniciado el proceso el Coordinador de Almacenamiento y

Distribución (líder del proyecto) debe retirarse parcialmente del

proceso de implementación y dar prioridad al control de la

operación y la Gerencia de Logística continua con la política de no

asignar personal adicional que soporte la operación.

En el equipo de trabajo no se incluye un integrante perteneciente a

otra filial que ya hubiera participado en implementaciones de WMS.

El líder de fusión entre sistemas y el área logística no cumplía con el

perfil indicado para esta función por ser un practicante y tener poco

conocimiento de la empresa y experiencia en la herramienta.

Adicionalmente durante el proceso de implementación se cambió el

líder del proyecto, la nueva persona asignada no tenía el

conocimiento de la operación de la bodega y no se modificó el

cronograma de implementación incluyendo la capacitación del

nuevo líder y postergando la salida en vivo.

2. Aunque las etapas del proyecto estaban bien definidas en el

cronograma de actividades la presión de cumplir con la fecha de

salida en vivo ocasiona que se reduzca el tiempo asignado para

actividades tan importantes como capacitación de usuarios finales y

pruebas en ambiente no real

3. Post implementación: No se incluyó una etapa de post

implementación cuyo objetivo sería garantizar el funcionamiento de

la nueva herramienta, en esta etapa se debía incluir una revisión de

los resultados que el nuevo sistema estaba arrojando para tomar

acciones correctivas a tiempo y evitar que el proceso logístico de

almacenamiento y distribución se vieran afectados.

Adicionalmente en esta etapa de debían identificar los principales

puntos de control nivel de inventario, nivel de servicio, despachos

realizados, e incluir a auditoria interna para la revisión de resultados

finales.

4. Soporte a usuarios finales: no se incluye un grupo de soporte a

usuarios finales responsables de reentrenamientos y capacitaciones

adicionales durante la operación diaria. Después de la salida en

vivo de debe revisar si los usuarios tienen falencias en capacitación o

si es necesario reforzar ciertos conceptos que garanticen el correcto

funcionamiento de la herramienta implementada.

Archivo

original

información

adicional

disponible

en:

http://www.icesi.edu.co/blogs/casofortipasta/