Guía de Planificación Estratégica

PLANTEAMIENTOS Y
GUÍA PARA LA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRESENTACIÓN
Para hablar de Planeación estratégica es necesario partir de lo que queremos para

identificar lo que deseamos, bajo esta perspectiva la siguiente propuesta de Planeación
Estratégica, busca busca un modelo en primera instancia la filosofía del Desarrollo a
Escala Humana DAH.
Cuando hablamos de desarrollo a escala humana nos referimos a una propuesta que rompe
completamente los paradigmas de la economía, ya que ésta nos menciona que el simple
hecho de que en un país aumente el PIB no quiere decir que aumente el nivel de vida de
las personas, debido a que el desarrollo va mucho más allá que una simple cifra. El
desarrollo se ve reflejado solamente en el aumento en la calidad de vida de los individuos
de una nación, en la cobertura en salud, educación, seguridad social, entre otros.
En Colombia los sucesos económicos se estudian de una manera muy tradicional y se basa
en simples cifras estadísticas, cuando la realidad del país dice lo contrario. Debemos
analizar más bien las necesidades de las personas que aún no han sido satisfechas.
La escala humana es un término utilizado para referirse a un factor que toma a

las personas como medida primordial del desarrollo y la asociación. El postulado básico es
que el desarrollo debe girar en torno a las personas, siendo el criterio usado para gestar y
promover relaciones y asociaciones humanas directas, es decir, con base a las relaciones
particulares inmediatas entre personas.
Busca incentivar y preferenciar el contacto humano cara a cara a través de ambientes

sociales, económicos, urbanísticos, etc., satisfactorios y favorables tanto al desarrollo
del potencial de cada individuo como la convivencia solidaria, entendidos como dos
factores indispensables para el desarrollo integral.
El postulado básico del Desarrollo a Escala Humana es que el desarrollo se refiere a las
personas y no a los objetos.
Aceptar este postulado nos conduce a formularnos la siguiente pregunta fundamental: ?

¿cómo puede establecerse que un determinado proceso de desarrollo es mejor que otro??.
Dentro del paradigma tradicional, se tienen indicadores tales como el Producto Bruto de un
país (PBI) o de una región, que es (caricaturizándolo un poco) un indicador del crecimiento
cuantitativo de los objetos producidos en ese país o región. Necesitamos ahora un indicador
del crecimiento cualitativo de las personas. ¿Cuál podría ser?
Contestamos a la pregunta en los siguientes términos: ?el mejor proceso de desarrollo será
aquel que permita elevar más la calidad de vida de las personas?. De inmediato se
desprende la pregunta siguiente: ?¿qué determina la calidad de vida de las personas??.
La calidad de vida dependerá de las posibilidades que tengan las personas de satisfacer
adecuadamente sus necesidades humanas fundamentales. Surge entonces la tercera
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pregunta: ?¿cuáles son esas necesidades fundamentales, y quién decide cuáles son??. Antes
de responder a esta pregunta, deben hacerse algunas disquisiciones previas.
Necesidades y satisfactores
Se ha creído, tradicionalmente, que las necesidades humanas tienden a ser infinitas; que
cambian constantemente, que varían de una cultura a otra y que son diferentes en cada
período histórico. Nos parece que tales suposiciones son incorrectas, ya que son producto
de un error conceptual.
El típico error que se comete en los análisis acerca de las necesidades humanas es que no se
explica la diferencia esencial entre las que son propiamente necesidades y los satisfactores
de esas necesidades. Es indispensable hacer una distinción entre ambos conceptos por
motivos tanto epistemológicos como metodológicos.
La persona es un ser de necesidades múltiples e interdependientes. Las necesidades

humanas deben entenderse como un sistema en el que ellas se interrelacionan e interactúan.
Simultaneidades, complementariedades y compensaciones son características propias del
proceso de satisfacción de las necesidades.
Las necesidades humanas pueden dividirse conforme a múltiples criterios, y las ciencias
humanas ofrecen en este sentido una vasta y variada literatura. Nosotros combinaremos
aquí dos criterios posibles de división: según categorías existenciales y según categorías
axiológicas. Esta combinación permite reconocer, por una parte, las necesidades de Ser,
Tener, Hacer y Estar; y, por la otra, las necesidades de Subsistencia, Protección, Afecto,
Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad. Ambas categorías de
necesidades pueden combinarse con la ayuda de una matriz.
Por ejemplo, alimentación y abrigo no deben considerarse como necesidades, sino como
satisfactores de la necesidad fundamental de Subsistencia. Del mismo modo, la educación
(ya sea formal o informal), el estudio, la investigación, la estimulación precoz y la
meditación son satisfactores de la necesidad de Entendimiento. Los sistemas curativos, la
prevención y los esquemas de salud, en general, son satisfactores de la necesidad de
Protección.
No existe una correspondencia biunívoca entre necesidades y satisfactores. Un satisfactor

puede contribuir simultáneamente a la satisfacción de diversas necesidades; a la inversa,
una necesidad puede requerir de diversos satisfactores para ser satisfecha. Ni siquiera estas
relaciones son fijas. Pueden variar según el momento, el lugar y las circunstancias.
Veamos un ejemplo. Cuando una madre le da el pecho a su bebé, a través de ese acto
contribuye a que la criatura reciba satisfacción simultánea para sus necesidades de
Subsistencia, Protección, Afecto e Identidad. La situación es obviamente distinta si el bebé
es alimentado de manera más mecánica.
Una vez diferenciados los conceptos de necesidades y de satisfactores, es posible formular

dos postulados adicionales. Primero: las necesidades humanas fundamentales son pocas,
delimitadas y clasificables. Segundo: las necesidades humanas fundamentales son las
mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Lo que cambia a través del
tiempo y de las culturas es la manera o los medios utilizados para la satisfacción de las
necesidades.
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Cada sistema económico, social y político adopta diferentes estilos para la satisfacción de
las mismas necesidades humanas fundamentales. En cada sistema éstas se satisfacen (o no)
a través de la generación (o no generación) de diferentes tipos de satisfactores.
Uno de los aspectos que define una cultura es su elección de satisfactores. Las necesidades
humanas fundamentales de un individuo que pertenece a una sociedad consumista son las
mismas del que pertenece a una sociedad ascética. Lo que cambia es la cantidad y calidad
de los satisfactores elegidos, y/o las posibilidades de tener acceso a los satisfactores
requeridos.
Lo que está culturalmente determinado no son las necesidades humanas fundamentales,

sino los satisfactores de esas necesidades. El cambio cultural es consecuencia -entre otras
cosas- de abandonar satisfactores tradicionales para reemplazrlos por otros nuevos y
diferentes.
La pobreza y las pobrezas
El concepto tradicional de pobreza es muy limitado, ya que se refiere exclusivamente a la

situación de aquellas personas que se hallan por debajo de un determinado nivel de ingreso.
La noción es estrictamente economicista.
Sugerimos no hablar de pobreza, sino de pobrezas. De hecho, cualquier necesidad humana

fundamental que no es adecuadamente satisfecha revela una pobreza humana. Hay una
pobreza de Subsistencia (si la alimentación y el abrigo son insuficientes); hay una pobreza
de Protección (debido a sistemas de salud ineficientes, a la violencia, la carrera
armamentista, etc.); hay una pobreza de Afecto (debido al autoritarismo, a la opresión, las
relaciones de explotación con el medio ambiente natural, etc.); hay una pobreza de
Entendimiento (por la deficiente calidad de la educación); hay una pobreza de Participación
(por la marginación y discriminación de las mujeres, los niños o las minorías étnicas); hay
una pobreza de Identidad (cuando se imponen valores extraños a las culturas locales y
regionales, o se obliga a la emigración forzada, el exilio político, etc.); y así sucesivamente.
Pero las pobrezas no son sólo pobrezas, son mucho más que eso. Cada pobreza genera
patologías, toda vez que rebasa, por su intensidad o duración, ciertos límites críticos. Esta
es una observación medular que conviene ilustrar.
Necesidades humanas: carencia y potencialidad
Una política de desarrollo orientada a la satisfacción de las necesidades humanas

(entendidas en el sentido amplio que aquí le hemos dado) trasciende la racionalidad
económica convencional, porque compromete al ser humano en su totalidad. Las realciones
que se establecen -o que pueden establecerse- entre las necesidades y sus satisfactores
hacen posible construir una filosofía y una política de desarrollo auténticamente
humanistas.
Las necesidades revelan de la manera más apremiante el ser de las personas, ya que éste se
hace palpable a través de ellas en su doble condición experimental: como carencia y como
potencialidad. Comprendidas en un amplio sentido, y no limitadas a la mera subsistencia,
4
las necesidades patentizan la tensión constante entre carencia y potencia tan propia de los
seres humanos.
Concebir las necesidades tan sólo como carencias (por ej., tengo necesidad de alimento
porque carezco de él, o tengo necesidad de afecto porque nadie me quiere) implica
restringirlas a lo puramente fisiológico o subjetivo, que es precisamente el ámbito en que
una necesidad asume con mayor fuerza y claridad la sensación de ?falta de algo?. Sin
embargo, en la medida en que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las
personas, son también potencialidades y, más aún, pueden llegar a ser recursos. La
necesidad de participar es potencial de participación, tal como la necesidad de afecto es
potencial de recibir afecto pero también de darlo.
Acceder al ser humano a través de las necesidades permite tender el puente entre una
antropología filosófica y una opción política; tal parece ser la voluntad que animó los
esfuerzos intelectuales de hombres como Karl Marx o Abraham Maslow, por mencionar
sólo dos ejemplos. Comprender las necesidades como carencia y potencia previene contra
toda reducción del ser humano a la categoría de existencia cerrada.
Así, resulta impropio hablar de necesidades que se ?satisfacen? o se ?colman?. En cuanto

revelan un proceso dialéctico, constituyen un movimiento incesante. De allí que quizás sea
más apropiado hablar de vivir y realizar las necesidades, y de vivirlas y realizarlas de
manera continua y renovada.
Necesidades humanas y sociedad
Si queremos evaluar un medio social cualquiera en función de las necesidades humanas, no

basta con comprender cuáles son las posibilidades que pone a disposición de los grupos o
de las personas paara ralizar sus necesidades. Es preciso examinar en qué medida el medio
reprime, tolera o estimula que las posibilidades disponibles o dominantes sean recreadas y
ampliadas por los propios individuos o grupos que lo componen.
Son los satisfactores los que definen la modalidad que una cultura o una sociedad imprime
a las necesidades. Los satisfactores no son los bienes económicos disponibles, sino que
están referidos a todo aquello que, por representar formas de Ser, Tener, Hacer y Estar,
contribuye a la realización de las necesidades humanas. Pueden incluir, entre otras cosas,
formas de organización, estructuras políticas, prácticas sociales, condiciones subjetivas,
valores y normas, espacios, comportamientos y actitudes; todas en una tensión permanente
entre consolidación y cambio.
La alimentación es un satisfactor, pero también puede serlo una cierta estructura familiar
(que satisface la necesidad de Protección, por ejemplo) o un cierto régimen político (que
satisface la necesidad de Participación, por ejemplo). Un mismo satisfactor puede realizar
distintas necesidades en culturas distintas, o vivirse de distinta manera en contextos
diferentes a pesar de que esté satisfaciendo las mismas necesidades.
El hecho de que un mismo satisfactor tenga efectos distintos en diversos contextos no sólo
depende del contexto, sino también en buena parte de los bienes que el medio genera, de
cómo los genera y de cómo organiza el consumo de esos bienes. En la civilización
industrial, los bienes (entendidos como objetos y artefactos que aumentan o merman la
eficacia de un satisfactor) se han convertido en elementos determinantes. La forma en que
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se ha organizado la producción y apropiación de los bienes económicos en el capitalismo

industrial ha condicionado de manera abrumadora el tipo de satisfactores dominantes.
Cuando la forma de producción y consumo de bienes conduce a que éstos se conviertan en

fines en sí mismos, la presunta satisfacción de una necesidad empaña las potencialidades de
vivirla en toda su amplitud. Queda allí abonado el terreno para la instauración de una
sociedad alienada que se embarca en una carrera productivista sin sentido. La vida se pone
entonces al servicio de los artefactos, en vez de estar los artefactos al servicio de la vida. La
búsqueda de una mejor calidad de vida es suplantada por la obsesión de incrementar la
productividad de los medios.
La construcción de una economía humanista exige, en este marco, entender y desentrañar la

relación dialéctica entre necesidades, satisfactores y bienes económicos, a fin de pensar
formas de organización económica en que los bienes potencien los satisfactores para vivir
las necesidades de manera coherente, sana y plena.
Esto obliga a repensar el contexto social de las necesidades humanas de una manera
radicalmente distinta de como ha sido habitualmente pensado por los planificadores
sociales y los elaboradores de políticas de desarrollo. Ya no se trata de relacionar las
necesidades solamente con los bienes y servicios que presuntamente las satisfacen, sino de
relacionarlas además con prácticas sociales, tipos de organización, modelos políticos y
valores que repercuten sobre la forma en que se expresan las necesidades.
De la eficiencia a la sinergia
Enfocar el desarrollo en los términos aquí propuestos, implica un cambio de la racionalidad

económica dominante. Obliga, entre otras cosas, a una revisión profunda del concepto de
eficicencia. Esta suele asociarse a nociones de maximización de productividad y de
utilidad, a pesar de que ambos términos son ambiguos. Tal como Taylor la entendía -para
ilustrar con un caso conspicuo-, al llevar el criterio económico al extremo más alienado de
la razón instrumental. La productividad se nos aparece como bastante ineficiente.
Sobredimensiona la necesidad de subsistencia y obliga al sacrificio de otras necesidades,

acabando por amenazar la propia subsistencia. Cabe recordar que el taylorismo pasó a la
historia como la ?organización del surmenage?.
En discursos dominantes del desarrollo también se asocia la eficiencia a la conversión del

trabajo en capital, a la formalización de las actividades económicas, a la incorporación
indiscriminada de tecnologías de punta y, por supuesto, a la maximización de las tasas de
crecimiento. El desarrollo consiste para muchos en alcanzar los niveles materiales de vida
de los países mas industrializados, para tener acceso a uan gama creciente de bienes
(artefactos) cada vez más diversificados.
Cabe preguntarse hasta qué punto esos intentos de emulación tienen sentido. En primer
lugar, no existen evidencias de que en aquellos países las personas vivan sus necesidades de
manera integrada. En segundo lugar, en los países ricos, la abundancia de recursos y de
bienes económicos no ha llegado a ser condición suficiente para resolver el problema de la
alienación.
6
El Desarrollo a Escala Humana no excluye metas convencionales como crecimiento

económico para que todas las personas puedan tener un acceso digno a bienes y servicios.
Sin embargo, la diferencia respecto de los estilos dominantes radica en concentrar las metas
del desarrollo en el proceso mismo del desarrollo. En otras palabras, que las necesidades
humanas fundamentales pueden comenzar a realizarse desde el comienzo y durante todo el
proceso de desarrollo; o sea, que la realización de las necesidades no sea la meta, sino el
motor del desarrollo mismo. Ello se logra en la medida en que la estrategia de desarrollo
sea capaz de estimular permanentemente la generación de satisfactores sinérgicos.
Integrar la realización armónica de necesidades humanas en el proceso de desarrollo

significa la oportunidad de que las personas puedan vivir ese desarrollo desde sus
comienzos, dando origen así a un desarrollo sano, autodependiente y participativo, capaz de
crear los fundamentos para un orden en el que se pueda conciliar el crecimiento económico,
la solidaridad social y el crecimiento de las personas y de toda la persona.
Un desarrollo capaz de conjugar la sinergia con la eficiencia quizás no baste para dar
cumplimiento cabal a lo deseado; pero sí basta, y plenamente, para evitar que en el ánimo
de las personas lo no deseado parezca inexorable.
Pero además de hablar del Desarrollo a Escala Humana, y teniendo claro que ésta sería la
filosofía a implementar, es necesario tener como base el Enfoque del Desarrollo Humano
que se define así:
Ases se identifica con el enfoque de desarrollo humano por el cual la persona es el eje del
desarrollo (finalidad y sujeto activo). Es así que, desde esta perspectiva, define el desarrollo
como el incremento de capacidades y oportunidades de todos los ciudadanos, en todo el
territorio. Este enfoque la lleva a plantear el desarrollo como un proceso integral que
articula las diferentes dimensiones básicas de la vida de las personas: la dimensión
económica, social, ambiental e institucional.
Esta visión del desarrollo implica también una manera distinta de ver la pobreza. No
centrada sólo en lo que la gente tiene o no tiene (carencia de ingresos, de bienes o servicios)
sino en lo que la gente puede ser o hacer. La pobreza se expresa en una estrechez de
opciones de vida, es decir, en una menor libertad. Los ingresos, los bienes o el acceso a
servicios son instrumentalmente importantes para incidir en las situaciones de pobreza, pero
la incidencia de estos factores en la restricción de capacidades en las personas puede variar
según múltiples circunstancias.
La Constitución Política de Colombia en el Artículo 1 —Colombia es un Estado social de

derecho organizado en forma de República unitaria, descentralizada, con autonomía de sus
entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto de la
dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la
prevalencia del interés general. Un enfoque de derechos supone considerar al pobre como
ciudadano, sujeto de derechos y portador de capacidades que sufre restricciones para poder
desarrollarse. Supone reconocer que la pobreza vulnera derechos y que el cumplimiento y
el ejercicio de esos derechos por todos es un objetivo primordial de las políticas públicas.
El carácter multidimensional de la pobreza exige un enfoque de integralidad en el

7
desarrollo de las políticas y estrategias para enfrentarla, que articule adecuadamente la

política económica y las políticas sociales, pero también, estrategias culturales y la
construcción de una institucionalidad política, consistente con la lucha contra la pobreza,
que promueva efectivamente la participación de los sectores excluidos. En definitiva, se
requiere una articulación de políticas e intervenciones, desde diversos campos, que
promuevan el desarrollo humano integral. La articulación (Unión) de estrategias no solo
debe considerar las diversas dimensiones sino también el enlace del corto, mediano y largo
plazo, así como el establecimiento de prioridades. ASES, desde este enfoque, concertó
cuatro lineamientos estratégicos generales
1. DESARROLLO HUMANO
2. DESARROLLO SOCIAL
3. DESARROLLO ECONÓMICO
4. DESARROLLO NATURAL
Es necesario comprender que cuando hablamos de desarrollo se refiere a las personas y no a

los objetos, las necesidades humanas son finitas, pocas y clasificables y las necesidades son
las mismas a lo largo del tiempo
El Desarrollo Humano es el principal recurso con que cuenta una sociedad para
promocionar su desarrollo presente y futuro, por lo cual es fundamental impulsar políticas
para el mejoramiento de las condiciones en que viven los ciudadanos y avanzar hacia
estadios de bienestar cada vez mayores. Especial atención demanda el desarrollo humano
en aspectos relacionados con “El Ser”, “El Hacer” y “El Tener” desde la individualidad y la
intimidad del hombre y su consecuente articulación en lo social, de manera tal que redunde
en “El Ser Social”, “El Hacer Social” y “El Tener Social” como resultado del instinto
gregario de la especie humana. En la gestión pública la mayor preocupación está centrada
en “El Tener”, individual y colectivo, dado que la competencia dentro de la especie humana
trasciende los límites de la animalidad y en su racionalidad consciente cada individuo
compite por la dotación natural de recursos con su congénere del presente y del futuro, sin
preocuparle el agotamiento anticipado de los mismos.
 El Capital Social puede considerarse como un factor clave para una racionalidad
colectiva en la cual se favorece el fortalecimiento de la democracia, al contribuir al
crecimiento institucional y promover el desarrollo con equidad e inclusión social.
Creación de capital social a partir de la integración de individualidades: partiendo de
la aceptación del otro en la diferencia y en la similitud (o la igualdad). Las
individualidades articuladas bajo formas informales (organizaciones sociales de
hecho) y formas formales (organizaciones sociales surgidas por acuerdos regidos de
voluntades previstos en la gestión pública y en la gestión privada)
El Capital Social se comprende entonces como el conjunto de normas, redes y
organizaciones construidas sobre relaciones de confianza y reciprocidad, que
contribuyen a la cohesión, el desarrollo y el bienestar de la sociedad, así como a la
capacidad de sus miembros para actuar y satisfacer sus necesidades de forma
coordinada en beneficio mutuo.
8
 El Capital Económico La Economía que aquí se presenta intenta ser una alternativa
a la crisis combinando una forma ética, recíproca y cooperativa de consumir,
producir, intercambiar, financiar, comunicar, educar y desarrollarse para así
promover una nueva manera de pensar y de vivir. Los aspectos diferenciales de ésta
estarían en su forma de organizarse autónoma e independiente, autogestionada; en la
utilidad social cultural y/o medioambiental de sus proyectos; en la propiedad y el
control social de los procesos, que necesariamente hace referencia a la participación;
el arraigo territorial, la democracia real, y la necesaria sostenibilidad económica,
mediante la autosuficiencia financiera.
 El Capital Natural comprende los recursos naturales y ambientales que le dan la

sustentabilidad y sostenibilidad al desarrollo territorial, implica su protección y
requiere la creación de mecanismos que incentiven su uso racional. El Capital
Natural, recoge una serie de conceptos y herramientas que pretenden integrar de
manera armónica a la sociedad con el ambiente a nivel local, regional, nacional y
mundial, esto se relaciona directamente con el incremento, la inversión o
recuperación de reservas de capital natural, con la finalidad de promover el
desarrollo humano y la conservación de los ecosistemas a largo plazo (Clewell y
Aronson, 2006), a través de la sustentabilidad de los recursos.
9
1.CAPITAL HUMANO
EDUCACIÓN
SALUD FAMILIA
Actitudes y aptitudes
Desarrollo afectivo y sicomotriz
Adictividades nocivas y violencia Expresión de Talentos

CAPITAL
HUMANO
SEGURIDAD CIENCIA Y
CIUDADANA TECNOLOGÍA
1
ACCIONES POR COMPONENTES:
Educación
Acciones
Educativas
ACCIONES RESPONSABLES
1. Intervención de las deficientes condiciones
educativas de la población.
2. Fortalecimiento de los programas de becas,
transporte y comedores escolares.
3. Generación de un ambiente escolar más propicio
para la permanencia y disfrute de los estudiantes.
4. Articulación funcional de la escuela al sector
productivo.
5. Promoción del acceso de la mujer a todos los
niveles de la educación académica y técnica.
6. Establecimiento de un programa de mejoramiento
de las condiciones educativas de la población
analfabeta y de bajo grado de escolaridad.
7. Incorporación en el desarrollo curricular de temas
referentes a la desintegración familiar, el abuso, el
maltrato, la sexualidad, las drogas, la población
con necesidades especiales y adultos mayores.
8. Capacitación y actualización a los docentes, para
detectar los síntomas de abuso y maltrato a la
población estudiantil.
9. Fortalecimiento del Programa de Escuela de
Padres.
10. Educación familiar y escolar del niño en primera
infancia, en infancia, en adolescencia y del joven
para “Ser”, “Hacer”, “Tener” y “Compartir”
11. Fortalecimiento de la calidad y cobertura de los
programas de solución pacífica de conflictos y de
"Círculos de Convivencia."
12. Reestructuración del Programa de
Reconocimiento de méritos a los mejores
estudiantes.
13. Actualización y capacitación de docentes y

administrativos que atienden a la población
discapacitada.
14. Dotación y uso intensivo de materiales didácticos,
11
equipos audiovisuales e informáticos en los

Centros Educativos.
15. Intensificación y cualificación de las actividades
culturales, deportivas, recreativas y del ocio
reparador en centros educativos y espacios
públicos.
16. Implementación de un programa gradual de
incorporación de la informática aplicada a
procesos sociales, productivos, económicos y de
diferente orden.
17. Incorporación de un programa de Educación
Superior a Distancia.
18. Apoyo al programa Consultorio de lengua
Española, como medio para la lectura popular.
19. Fomento a la Enseñanza de una Segunda
Lengua (inglés o francés).
20. Establecer convenios de estudios superiores de
pregrados y postgrados con universidades
nacionales e internacionales.
21. Creación de un fondo para becas de educación
superior que incluya la manutención en la ciudad
de permanencia del becado
Familia
1. Descendencia planificada para el afecto y el

desarrollo integral en el hogar.
2. Formación hogareña y social para la generación
de afectos en familia y en sociedad.
3. Formación familiar para el manejo de la economía
hogareña.
4. Apoyo a las familias en desventaja social
mediante subsidios que complementen el ingreso
familiar de las que se encuentran en extrema
pobreza.
5. Impulso a las acciones de capacitación técnica, de
las mujeres cabezas de familia, acorde a las
necesidades del mercado laboral.
6. Oportunidades de desarrollo para mejorar la

calidad de vida de las mujeres en situación de
pobreza.
7. Fortalecimiento del programa de Hogares

Comunitarios: cobertura, mejoramiento de la
calidad de los servicios, entrega de subsidios,
incremento de la participación de los padres de
familia y comunidad.
1
8. Creación de hogares de medio tiempo como

opción de cuidado de los escolares hijos de
madres trabajadoras, donde los niños puedan
estudiar y utilizar creativamente el tiempo libre.
9. Realización de campañas de concientización

sobre el maltrato, abuso y explotación sexual de la
población infantil y adolescente.
10. Creación, coordinación y capacitación de las

Mesas de la Niñez y la Adolescencia, que permita
el fortalecimiento del papel de las comunidades
como medio para la protección de las estructuras
familiares y de las personas menores de edad.
11. Fortalecimiento de los mecanismos formales de
denuncia y atención de las víctimas de violencia
intrafamiliar
12. Fortalecimiento de proyectos dirigidos para la

atención integral de los menores de edad en
riesgo social, con miras a erradicar su
permanencia en la calle y facilitar la contención
familiar, apoyo comunal y reinserción escolar.
13. Impulso a las acciones del Estado y a la iniciativa
privada en los programas de prevención de la
delincuencia juvenil.
14. Establecer e implementar un sistema de libertad

controlada a los menores como medida de
prevención de la violencia.
1
CIENCIA Y TECNOLOGIA
Capacitación Innovación
Tecnológica
Ciencia y
Tecnología
Política
Agroindustria
l
Capacitación
1. Dirigir recursos presupuestales de la
educación y la salud a la investigación básica
aplicada y al desarrollo tecnológico.
2. Creación de los mecanismos necesarios para
desarrollar un programa de financiamiento
para estudios de técnicos y pasantías.
3. Fomento a las actividades prácticas y de
investigación científica en los diversos ciclos
de la educación y la producción.
4. Establecimiento de un Centro de Información
para la planeación y el desarrollo a través de
la informática.
Innovación tecnológica
1. Creación de un Centro de Incubación de Empresas
(CIE) como estrategia de inducción para nuevos
1
emprendimientos y fortalecimiento de los existentes.
2. Fomento de la investigación y uso de nuevos

materiales en el sector productivo.
3. Desarrollo, aplicación y promoción de tecnologías
limpias en el sector productivo.
4. Intercambio de conocimientos con empresas de
desarrollo
5. Difusión de procedimientos y resultados
tecnológicos aplicados y obtenidos en las
empresas, como incentivo al talento humano.
6. Investigación e Implementación de nuevas
transferencias tecnológicas.
Política Industrial
Inversión Política Competencias

Externa Industrial Laborales
1.
Fomento a la
industria en el
Competencias laborales territorio
1. Incorporación de la media técnica en la educación
formal para el desarrollo de competencias
laborales, para el trabajo y el emprendimiento.
2. Promoción y capacitación dirigidas al

fortalecimiento empresarial y del desarrollo
tecnológico productivo.
3. Adaptación de las empresas como centros de

adopción de tecnologías y formación
complementaria para la fuerza laboral y los
estudiantes de la media técnica.
4. Vinculación de entidades adaptadoras y

transferidoras de ciencia y tecnología en el
entorno laboral y estudiantil municipal.
Fomento a la industria en el territorio
1
ACCIONES RESPONSABLE
1. Creación de un centro de estandarización de
tecnologías, procesos y productos para la
competitividad.
2. Adaptación y adopción científica y tecnológica,
como factores modernizantes de la producción
empresarial y el desarrollo a escala humana.
3. Creación de encadenamientos productivos para la
generación de economías de escala,
estandarización de materias primas, procesos y
productos para un mayor valor agregado.
4. Estimulo a la generación de excedentes de
productos para el abastecimiento de mercados
regionales, departamentales, nacionales y la
exportación.
Inversión externa
1. Establecimiento de un plan de estímulos locales
para nuevos inversionistas del territorio y
foráneos.
2. Participación en ruedas de negocios en diferentes
ordenes territoriales.
3. Difusión de oportunidades de negocios locales en
los contextos territoriales de inversionistas
externos potenciales.
SEGURIDAD CIUDADANA
Prevención Rehabilitació
n
Seguridad
Ciudadana
Rehabilitación
1. Conformación de equipos multidisciplinarios para
el tratamiento y manejo del fenómeno de
drogadicción en el nivel local.
2. Implementación de un Centro de Emergencias
1
psicosociales para la atención, tratamiento y

recuperación de niños, niñas y jóvenes.
3. Establecimiento de alianzas con entidades, ONGs
y profesionales para el acompañamiento técnico a
la municipalidad.
Prevención
1. Fortalecimiento de la estructura operativa de

las instituciones legales, para la prevención
de la Violencia intrafamiliar y delitos afines.
2. Reflexión pública y sistemática sobre los
patrones socio-culturales que inciden en la
manifestación de la violencia.
3. Fomento de relaciones interpersonales
fundadas en la justicia, defensa de la vida e
integridad física, tolerancia, igualdad de
derechos entre ambos géneros, y grupos
etáreos más vulnerables, y la aceptación en la
diferencia.
4. Campañas de información en los medios de
comunicación para la prevención de la
violencia intrafamiliar.
5. Programas y acciones pedagógicas desde el
nivel preescolar hasta estudios superiores.
6. Capacitación al personal de salud y a las
comunidades en materia de atención y
prevención.
7. Programas y acciones pedagógicas dirigidos
a la familia y la comunidad en general para la
atención, el manejo y la prevención de la
violencia en sus diferentes manifestaciones.
SALUD
1
Atención Integral
ACCIONES
RESPONSABLES
1. Subsidios alimentarios y capacitación a la madre
adolescente gestante y lactante.
2. Desarrollo de una estrategia integral que

considere la prevención, la rehabilitación y la
equiparación de oportunidades en todas las áreas
para lograr la igualdad de oportunidades de las
personas con discapacidad.
3. Desarrollo de un programa contra riesgos del

trabajo y la prevención de enfermedades y
accidentes.
4. Desarrollo de programas especiales de apoyo
dirigidos a las mujeres cabezas de hogar, que
tienen bajo su responsabilidad el cuidado de
personas mayores.
5. Dotación de una mayor capacidad resolutiva a los
servicios de emergencias.
6. Creación de juntas de salud hospitalaria con

participación activa de los distintos sectores
sociales.
7. Establecimiento de un programa de dotación de
alimentos en el puesto de salud.
8. Creación de programas audiovisuales de

telemedicina.
Mejoramiento de los Servicios
1. Regulación de la calidad de los alimentos y

medicamentos en el municipio.
2. Fortalecimiento de la red de laboratorios
3. Formación y capacitación de médicos
generales y especialistas en medicina familiar.
4. Instauración de un programa de
1
supervisión de establecimientos de salud que

asegure la buena prestación de los servicios
5. Aumento de la cobertura de abastecimiento
de agua potable en la zona urbana y rural.
6. Construcción y rehabilitación de
acueductos en las zonas rurales
7. Creación de un Programa de Monitoreo de
la calidad del agua
8. Ampliación de las redes de alcantarillado

sanitario y proveer de sistemas de tratamiento al
área urbana y rural.
9. Manejo integral de desechos sólidos.
10. Construcción de rellenos sanitarios.
1
2. CAPITAL SOCIAL
CULTURA
MUJERES
INFANCIA Y
CULTURA DE PAZ CAPITAL ADOLESCENCIA
Y RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS SOCIAL
DEMOCRACIA Y JOVENES
PARTICIPACIÓN
ACCIONES POR COMPONENTES

MUJERES
Desarrollo
Derechos
Político
Humanos
Instituciona
l
Mujeres 2
Participación
y Economía y
Capacitación Empleo
Desarrollo político-institucional
1. Producción de conocimiento acerca de la realidad
de las mujeres y las relaciones inter e
intragenéricas desde una perspectiva integral
(etárea, étnica, cultural).
2. Producción de un informe periódico del estado de

las Mujeres en lo local en materia de equidad.
3. Establecimiento de convenios nacionales e

internacionales de coordinación, cooperación
y alianzas que permitan la actualización
teórica, metodológica e investigativa desde
los fundamentos de género.
4. Diseño e implementación de un Sistema de

Indicadores de Género que evidencie las
condiciones de vida de las mujeres y que
permita evaluar los avances de las políticas
de género.
5. Concertación entre entidades y

organizaciones sociales en cuanto a Planes
para la Igualdad de Oportunidades entre
Mujeres y Hombres en los diversos
escenarios.
Participación y Capacitación
1. Fomento a la organización de las mujeres.
2
2. Formulación, gestión y ejecución de proyectos de

desarrollo estratégico en el nivel local, con
impacto positivo en la vida de las mujeres.
3. Capacitación para el empoderamiento personal y

colectivo de las mujeres en la gestión del
desarrollo.
4. Fortalecimiento del liderazgo político de las

mujeres para un mayor acceso a los procesos de
toma de decisiones y a la vinculación a las
estructuras de poder.
Economía y Empleo
1. Consideración especial a las mujeres en situación
de pobreza y marginalizadas, según
características particulares de cada localidad.
2. Apoyo a pequeñas empresarias para el
mejoramiento de su productividad y eficiencia en
el trabajo agrícola, el incremento de su
participación y representatividad en la toma de
decisiones, que favorezcan su competitividad.
3. Generación de ingresos de las mujeres de las

zonas rurales y urbanas, facilitando la equidad de
acceso al control de los recursos productivos, la
tierra, el crédito, el capital, los derechos de
propiedad, los programas de desarrollo y las
estructuras cooperativas.
Derechos Humanos
1. Coordinación de programas de educación y
divulgación en derechos humanos con perspectiva
de género, dirigido a instituciones públicas.
2. Consolidación e institucionalización de un Sistema

Local para la Atención y Prevención de la
Violencia Intrafamiliar.
3. Fortalecimiento y ampliación de los servicios de
atención a las personas afectadas por la violencia
intrafamiliar.
2
Infancia y Adolescencia
1. Mejoramiento de la calidad de los servicios orientados

a las familias en situación de vulnerabilidad.
2. Generación de programas que contribuyan a generar

cambios en las actitudes y prácticas individuales,
familiares e institucionales, respecto a la prevención de
problemas y la atención de la niñez, privilegiando la
situación
3. Seguimiento y control del trabajo infantil y

adolescente, interviniendo en los casos que impliquen
riesgo para su estabilidad física, moral o emocional; o
que obstaculicen la asistencia a un centro educativo
Jóvenes
1. Convocatorias a jóvenes para abordar temas de
interés juvenil que posibiliten su concientización y
despierten su interés en la participación.
2. Participación de los jóvenes en el diseño de
programas de formación, donde se trabaje desde
su propia realidad.
3. Fomento de microempresas juveniles con estudios

de mercadeo.
4. Creación de alternativas de impacto para que los

jóvenes se queden en la localidad y puedan
estudiar y trabajar.
5. Implementación de programas de formación

integral para la juventud que propicien su
organización y participación a partir del
conocimiento de sus problemáticas y necesidades.
2
6. Apoyo permanente de las entidades gubernamentales

para la ejecución de propuestas planteadas por los
jóvenes y para los jóvenes, fundamentalmente aquella
que fomenten el empleo y la generación de ingresos
7. Generación de propuestas alternas dirigidas al

aprovechamiento del tiempo libre (deporte, arte,
cultura, educación, etc.)
8. Formación y capacitación a los jóvenes para la

creación de asociaciones productivas.
9. Formación y capacitación en artes y oficios para la

creación de Pymes, que satisfagan necesidades
de consumo de la región y asegure canales de
comercialización.
10. Gestión para la creación y organización de la

oficina de la juventud.
11. Impulso a la conformación del Consejo Municipal

de Juventud.
12. Aumento de monitores en danza, teatro, pintura y
música, canalizado a través de las casas de la
cultura de cada localidad.
13. Implementación de políticas públicas de juventud
con la participación activa de los jóvenes.
14. Creación de escuelas de liderazgo juvenil

comunitario
DEMOCRACIA Y PARTICIPACIÓN
1. Fortalecer los Comités de Impulso y las
Asambleas Municipales Constituyentes.
2. Fortalecimiento de la democracia
participativa y la gobernabilidad
3. Formulación participativa de planes de
desarrollo, presupuestos, programas de
gobierno, control social y políticas públicas.
4. Articulación de las iniciativas ciudadanas de
desarrollo y paz
2
5. Elaboración, desarrollo e implementación de

políticas públicas de niñez, juventud y mujer.
6. Elaboración y diagnósticos para planes
estratégicos municipales y subregionales.
7. Desarrollar un programa de pedagogía
constitucional
8. Desarrollo de un plan de comunicación
9. Visibilización de la cooperación internacional

para el desarrollo y la paz
10. Creación de centros de formación para
alcaldes, regidores y organizaciones
sociales y líderes comunitarios.
11. Articulación de red juvenil para el desarrollo,
la democracia y la paz.
CULTURA DE PAZ Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
1. Promover en las comunidades y en las organizaciones la

creación de Centros de Resolución Alternativa de
Conflictos.
2. Profundizar el conocimiento empírico y conceptual de los

aspectos sociales de la Cultura de Paz con el fin de
adecuarlos a las necesidades y especificidades de la
Región.
3. Promover la inclusión de la educación para la paz en
todos los niveles del sistema educativo.
4. Realizar eventos y foros sobre Cultura de Paz y Derechos

Humanos
5. Contribuir al establecimiento de una red de formación de

mediadores juveniles para la paz. (Movimiento Juvenil
para el Desarrollo y la Paz)
6. Promover nuevas formas de socialización y de formación
basadas en los principios de la noviolencia y la igualdad
en niños , jóvenes y las mujeres
7. Hacer especial hincapié en todos los principios y
prácticas democráticos en todos los niveles de
enseñanza escolar, extraescolar y no escolar.
8. Establecer y fortalecer procesos regionales en los que se
promuevan y se apoyen en la democracia participativa.
2
9. Estudiar más a fondo las prácticas y tradiciones locales

de solución de controversias y promoción de la tolerancia,
con el objetivo de aprender de ellas.
10. Apoyar la función que desempeñan los medios de
comunicación en la promoción de una cultura de paz.
11. Apoyar actividades a nivel local y regional encaminadas a

la solución pacifica de los conflictos
12. Promover una mayor participación de la mujer en la

prevención y la solución de conflictos.
CULTURA Y RECREACIÓN
2
1. Creación y consolidación de un sistema de

información cultural fundamentado en
diagnósticos sobre la situación cultural del
municipio.
2. Definición e implementación de un Plan

Municipal de Fomento a la Lectura.
3. Desarrollo de talleres para el fomento de la

expresión artística/creativa.
4. Instalación de espacios en beneficio de los/as

artistas independientes, incluyendo nuevos
espacios para la venta de productos culturales
en diferentes lugares.
5. Organización de un Registro local de Artistas y

Artesanos, según especialidad
6. Fortalecimiento de los programas de premios y
reconocimientos al mérito artístico, cultural y
deportivo.
7. Desarrollo de estrategias que permitan la creación
de recursos para la autogestión cultural.
8. Creación y desarrollo de un local de cine, video
o televisión.
9. Creación de espacios o centros culturales-
recreativos en unión con las Municipalidades y
las organizaciones de la Sociedad Civil.
10. Promoción de espacios públicos como museos

y galerías para la presentación de diferentes
obras.
11. Desarrollo de actividades interculturales.
12. Desarrollo de programas de conservación y

promoción del patrimonio cultural, archivístico
documental, audiovisual, arqueológico,
histórico, artístico e inmueble.
13. Rescate y promoción de la cultura popular.
14. Elaboración de programas de radio, televisión,

concursos de teatro, danza, poesía y dibujo
sobre convivencia armónica, respeto hacia las
personas mayores, la familia y la solidaridad.
15. Mejoramiento de las condiciones físicas y técnicas
de la Radio, televisión y periódico.
16. Promoción de acciones que contribuyan a la

creación de espacios juveniles para el deporte y la
recreación
17. Atención integral de la juventud para el fomento de
la educación sexual, la prevención del consumo de
drogas.
2
18. Desarrollo de procesos de investigación-acción
que involucren los ejes estratégicos de trabajo
institucional para adecuarlos a las necesidades de
3. CAPITAL ECONÓMICO
Productividad
Lucha contra la
Sector
pobreza
Financiero
Productividad
ddd
Inversión Externa Integración y

Directa Apertura Comercial
Productividad
Acueductos Lucha contra Trabajo y

rurales la pobreza calidad del
empleo
Vivienda
Trabajo y calidad del empleo

2
Trabajo y calidad
del empleo
Empleo
Empresarismo
Concertación
Empleo
1. Financiamiento de proyectos de generación de

empleo presentados por grupos integrados por personas
que se encuentren debidamente organizados.
2. Fortalecimiento de programas de capacitación para
el empleo.
3. Desarrollo de programas de mejoramiento de las
condiciones de trabajo, medio ambiente y productividad
de las empresas locales.
Concertación
1. Consolidar un sistema de fondo destinado a garantizar la
seguridad social
2. Estimulación al desarrollo de programas de ahorro
individual voluntario para el retiro.
Empresarismo
1. Asesoramiento y capacitación a los micro y pequeños
empresarios
2. Encadenamiento de empresas exportadoras con las

pequeñas y medianas empresas que producen en el
mercado local.
2
3. Promoción de mecanismos de apoyo financiero a las

empresas, entre ellos: Fondos rotatorios y líneas de
financiamiento a pequeñas y medianas empresas.
4. Establecer relaciones de negocios funcionales y

eficientes entre los actores que deben concurrir en la
dinámica de las cadenas productivas según rubros de
explotación.
5. Intensificación de estudios técnicos por aptitud
productiva
6. Replanteamiento de rubros de producción agraria.
7. Transformación del sistema económico y productivo
local y subregional
8. Agregación de valor en Tarso, a la producción local y
subregional.
9. Incorporación de negocios de exportación hacia países
que apoyan las Constituyentes.
10. Obtención de cupos de financiación a riesgo compartido
con cooperantes para transformación productiva con
maximización de valor agregado y exportación.
11. Fomento de emprendimientos empresariales y la micro,
pequeña, mediana y gran empresa.
12. Fomento a la asociatividad de actores económicos que
permita influenciar la comercialización y el mercadeo
por economías de escala.
13. Integración de la información productiva municipal a un
Centro de Información y Comunicación, articulado a la
planeación local, subregional, departamental y nacional.
14. Establecer alianzas para una acción permanente de
transferencia, adaptación y generación de conocimiento
científico, y de aplicación de nuevos desarrollos
tecnológicos.
15. Racionalizar y socializar la acumulación económica y de
excedentes en las empresas mediante diferentes
mecanismos de relación entre actores productivos.
VIVIENDA
1. Perfeccionamiento de los procesos y mecanismos de
selección de beneficiaros.
2. Atención prioritaria a Mujeres cabezas de familia,
Discapacitados, Adulto Mayor, Atención de familias
con lote propio en situación de emergencias o
desastres naturales urbano y Rural.
3. Aprobación y puesta en ejecución de mecanismos
financieros como Programas de Ahorro, Bono,
Captación e inversión de recursos provenientes de
fondos cooperantes, complementarios a los subsidios
de vivienda de interés social.
4. Construcción de nuevas viviendas de interés social
3
5. mejoramiento de viviendas dignas y capacitación para

el uso adecuado de la vivienda y del entorno.
6. Puesta en funcionamiento de un plan regulador de
diseño y construcción de vivienda funcional.
Integración y Apertura Comercial
Promoción de
Integración regional exportaciones y
Integración y
Apertura competencia
Económica
Turismo Apertura
económica
}
Promoción de las Exportaciones y de la Competencia
1. Participación en Ruedas de negocios
2. Desarrollo de un sistema de información comercial

3. Fomento de encadenamientos productivos
Apertura Económica
1. Políticas de fomento a la creación de empresas y
empleo a través de incubadoras de empresas
2. Articulación de recursos públicos y privados para
apoyar y promocionar el desarrollo económico
3. Creación de un banco de datos de personas

prestadoras de servicios
4. Desarrollo de tecnologías de información y
comunicación como herramienta de promoción y apoyo
a las empresas
5. Oportunidades de negocios de apoyo al crecimiento

de la empresa público privada de desarrollo local
3
6. Inventario de pequeñas, medianas y grandes

empresas públicas y privadas y número de
beneficiarios.
7. Inventario de los emprendimientos productivos
8. Orientación y elaboración de plan de negocios
empresariales.
9. Fomento a la creación de nuevas empresas y
disminución de la tasa de desempleo
10. Creación de un centro de investigación y desarrollo
Integración Regional
1. Diseño de un plan operativo en cada localidad de
acuerdo a sus potencialidades, para la gestión y
gestión de la propuesta.
2. Intercambio comercial entre localidades
3. Establecer alianzas comerciales
4. Creación de un centro de acopio virtual
5. Implementación y seguimiento del Programa de
Reconversión Productiva con el fin de reactivar y
modernizar la actividad agropecuaria a través de la
identificación y financiamiento de proyectos
productivos que generen mayor valor agregado.
6. Establecimiento de un sistema de asesoría,
seguimiento y evaluación de los proyectos de
Reconversión Productiva.
7. Consolidación y promoción de la organización de los

productores para su comercialización
8. Capacitación en el desarrollo de nuevas áreas
productivas.
9. Actualización de la tarifa de agua como un

instrumento para promover el uso eficiente de este
recurso.
Turismo
1. Establecimiento de un Plan de desarrollo y
mercadeo turístico
2. Convenios para el acondicionamiento y
mantenimiento de vías primarias, secundarias y
terciarias.
3. Creación e implementación de un sistema de

información municipal. Pagina Web.
3
4. Fomento a la artesanía y la cultura, como soporte

de la misma.
5. Adecuación de diferentes infraestructuras
complementarias al turismo.
6. Recuperación de servidumbres activas y pasivas y
de los espacios públicos privatizados, en particular las
inherentes al medio natural y ambiental.
INVERSIÓN EXTERNA DIRECTA
1. Conformación de un programa especializado de
atracción de inversión externa.
2. Fomento de una mayor participación de
organismos empresariales en las actividades
promotoras de la inversión y la exportación.
4. CAPITAL NATURAL
3
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
AMBIENTAL
APROVECHAMIENTO ORDENAMIENTO
SOSTENIBLE CAPITAL TERRITORIAL
NATURAL
Fortalecimiento Institucional Ambiental
1. Elaboración de una política pública ambiental que
enfatice en la protección, conservación y recuperación
de los recursos naturales y ambientales.
2. Gestión de recursos a nivel nacional e internacional
para la protección y la intervención de los recursos
ambientales.
3. Capacitación a los actores del Sector Agropecuario y el
medio rural, para enfrentar cambios por las nuevas
tendencias de la agricultura.
4. Capacitación sectorial en conjunto con las instituciones
del Sector Agropecuario y entes privados.
5. Aplicación de regulaciones técnicas y jurídicas en la
utilización de agroquímicos para proteger la salud
humana y el ambiente.
6. Conservar la relación de la administración pública y
ciudadana en la gestión en el parque ecológico Las
Nubes y demás áreas de manejo especial.
7. Integración de las instituciones públicas y privadas
para la gestión sostenible y sustentable del territorio.
Ordenamiento territorial
1. Desarrollo de proyectos de evaluación de tierras como

instrumento de planificación del uso del suelo a nivel
local.
2. Incorporación de la formulación del esquema de

Ordenamiento Territorial en el Plan de Desarrollo 2008 -
2011
3
3. Realización de un estudio técnico profesional acerca del

uso del suelo y demás recursos.
4. Replantear el Esquema de Ordenamiento Territorial

concertando con los propietarios del suelo y los bienes
de producción de conformidad a la función social y
ambiental de la propiedad.
Aprovechamiento sostenible
1. Valoración de los recursos naturales y del medio
ambiente como activos fundamentales de desarrollo.
2. Diversificación productiva en el medio rural.

3. Planificación del desarrollo sostenible.
4. Diseño e implementación de un Plan de

Aprovechamiento de los recursos.
5. Adecuación y manejo de los residuos sólidos.
6. Planificación de la producción agropecuaria del
municipio según estudios de zonificación.
7. Valoración a los procesos agroambientales.
8. Implementación de estrategias de producción

limpia en diversos cultivos del municipio.
9. Desarrollo de investigaciones para utilizar
desechos y residuos agropecuarios y agroindustriales.
10. Apoyo al sector productivo en la obtención de
recursos para la aplicación de tecnologías
descontaminantes.
11. Adoptar tecnologías protectoras, recuperadoras y
estabilizadoras de las dinámicas de formación de los
suelos para que den sustentabilidad y sostenibilidad a la
producción agraria.
12. Hacer uso racional del recurso hídrico para
consumo humano (acueductos con plantas de
tratamiento), agropecuario (proyectos de riego, alícuotas
de agua para la producción y la agroindustria), protección
de humedales, nacimientos y corrientes de agua.
13. Recomponer los arreglos agronómicos
productivos para un aprovechamiento funcional de los
recursos naturales y ambientales según ajustes
tecnológicos.
3
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificar es algo esencial. En un mundo de recursos limitados, especialmente en el

ámbito del sector no lucrativo, la planificación es una potente herramienta que permite
decidir como optimizarlos. Nos ayuda a tomar decisiones sobre la priorización de los
objetivos, problemas y necesidades, y seleccionar el método más adecuado para efectuar
una intervención de calidad.
La planificación es una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la
asignación de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples, a través de medios
adecuados.
La planificación sirve para analizar la situación, decidir en qué dirección queremos

transformarla, y utilizar eficazmente los recursos, seleccionando entre determinadas
alternativas la más adecuada.
Así la planificación implica:
• Establecer el orden de importancia de los objetivos, de acuerdo con los recursos de

los que se dispone.
• Prever las variables que pueden intervenir para anticipar las condiciones futuras.
3
• Escoger entre acciones alternativas las más convenientes para los objetivos en base a
situación actual y a la prevista para el futuro.
• Decidir el orden de las acciones en el tiempo y su orden.
• Seleccionar los recursos de entre disponibles en función de las acciones en cada
momento.
• Prever plazos en la consecución de objetivos.
• Presupuestar costes.
• Asignar tareas y responsabilidades para la ejecución.
• Establecer un sistema de control y seguimiento de las acciones y la consecución de
objetivos.
La planificación estratégica es la herramienta que utiliza la Fundación para el

diagnóstico, el análisis, la reflexión y la toma de decisiones, sobre sus objetivos y el
enfoque de sus actividades futuras, para adaptarse a los cambios y las demandas del
entorno de acuerdo con su razón de ser.
Mediante la planificación estratégica, la Fundación expresa su visión acerca de cómo

debe ser el mundo, para destacar los temas que considera clave, y reflejar sus ideas
sobre cómo deben afrontarse los problemas sociales. La planificación estrategia de la
Fundación es la promesa que hace como organización a la sociedad civil.
Mediante la planificación estratégica no sólo nos adaptamos al entorno, sino que

creamos nuestro un futuro deseado, como organización interna como objetivos sociales
cumplidos.
Nuestra planificación estratégica definirá nuestras líneas maestras de actuación, sobre la

base de nuestro conocimiento de las relaciones entre la Fundación, sus acciones, el
entorno y los resultados, y guiará nuestra toma de decisiones en los diferentes niveles de
la organización.
La elaboración del Plan Estratégico requerirá el esfuerzo y participación activa de todas

las personas implicadas.
El esfuerzo mencionado se enfocará en:
• la recogida de información,
• el desarrollar y el análisis de alternativas estratégicas,
• determinar las consecuencias futuras de las decisiones propuestas.
3
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El proceso de elaboración del plan estratégico de la Fundación tendrá las siguientes etapas
consecutivas:
1. Toma de conciencia y organización del proceso. Responde a la pregunta de quiénes

somos y qué es lo que hacemos.
1.1. Reflexión interna: razón de ser

1.2. Conciencia estratégica y voluntad de planificar.
1.3. Revisión de la identidad de la Fundación.
2. Análisis estratégico. Responde a la pregunta de dónde estamos como

organización.
2.1. Revisión de los agentes afectados por nuestra actividad.

2.2. Revisión de los valores de la Fundación.
2.3. Análisis estratégico interno y externo.
3. Formulación de la estrategia. Responde a la pregunta de dónde queremos llegar y

qué debemos hacer para alcanzarlo.
3.1. Revisión de la visión.

3.2. Revisión de la misión.
3.3. Definición de objetivos.
3.4. Definición de estrategias.
3.5. Redacción del plan.
4. Implantación de estrategias. Responde a la pregunta de qué tenemos que hacer para

aplicar la estrategia.
5. Control estratégico. Responde a la pregunta de qué estamos haciendo.
TOMA DE CONCIENCIA Y ORGANIZACIÓN DEL PROCESO
Es la etapa principal de la planificación estratégica. Es la etapa previa imprescindible

para evitar el fracaso en la planificación.
3
Reflexión interna: razón de ser
En este punto, mediante la reflexión interna, estableceremos los siguientes elementos

esenciales de la planificación:
• El alcance.
• La metodología
• Recursos humanos y materiales que intervendrán en el proceso.
En esta etapa, la Dirección de la Fundación toma la decisión de planificar y la

comunica al resto de la organización.
Conciencia estratégica y voluntad de planificar
La necesidad de planificar la estrategia debe emanar de la Dirección y de su

compromiso con los fines de la Fundación. Así pues la decisión de planificar la
estrategia corresponde a la dirección.
El proceso de planificación requiere que la organización le dedique recursos, y que sus

miembros dediquen tiempo al análisis y la elaboración del plan.
De forma esquemática, para que tengamos éxito en el proceso será preciso:
• El compromiso de liderazgo de la dirección de la Fundación.

• La voluntad y el compromiso de la dirección de asignar los recursos físicos y
humanos.
• La decisión de iniciar un proceso de planificación la tomará de manera formal por la
junta directiva de la Fundación y determinará lo siguiente:
o El alcance de la planificación (afectará a toda la organización o sólo a una
parte, unidad o zona geográfica)
o Duración del plan.
o La participación: Quién participa a lo largo del proceso, departamentos,
unidades o personas.
o Las fases del proceso. Detallará las tareas, actividades, plazos, etc.
• La capacidad de replantear la situación actual y buscar nuevas alternativas.
• La asignación de responsabilidades entre las personas involucradas en el proceso. Y
constitución de un grupo de trabajo formal dotado de normas de funcionamiento
apropiadas.
• La accesibilidad de la información necesaria.
• Un compromiso real con el análisis de los programas.
3
Se crearán dos grupos de trabajo. A saber:
El comité de planificación.- Lo formarán dos o tres responsables de alto nivel miembros

de la junta. Este comité dará las pautas y validará el trabajo del equipo técnico de
planificación. En concreto: supervisará todo el proceso, marcará la política y la
dirección de los trabajos y garantizará que se cumplan los plazos.
El equipo técnico de planificación.- Compuesto por no más de cuatro personas. Será el

responsable del desarrollo técnico del proceso, de la formación y implicación de los
miembros de la organización, en su caso formar otros grupos de trabajo y de dinamizar
el proceso, decidir las técnicas y herramientas a emplear, implementar los diferentes
pasos del proceso y elaborar los documentos a presentar al comité de planificación. Dos
personas de este grupo serán las responsables de la redacción del plan definitivo.
Revisión de la identidad de la Fundación
La toma de conciencia requiere una descripción general de la organización.
Se revisarán variables básicas como:
• Historia de la Fundación y sus orígenes.

• Tamaño.
• Actuaciones recientes.
• Estilo y forma de la dirección.
• Ámbito geográfico.
• Forma jurídica.
Estos factores nos dan el marco general en el que se actúa la Fundación y

contextualizan su situación y nos dan el punto de partida.
Será imposible comprender la realidad de la Fundación en cada momento si no

conocemos su historia. Los fines, principios y normas que le dieron su origen
determinan la referencia base del plan estratégico. El pasado es muy útil como base para
evaluar la situación presente y los posibles desarrollos futuros.
Recopilaremos pues, toda aquella información cuantitativa y cualitativa que pueda ser
relevante para enmarcar el nuevo plan estratégico.
El análisis se hará también externo que nos limita aquello que podemos y no podemos
hacer. Revisaremos:
4
• El marco institucional
• Legislación y normativa aplicable.
• Situación económica general.
• Situación económica de los agentes afectos a nuestra actividad.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico es nos conduce a determinar:
• Amenazas y oportunidades que el entorno supone para la Fundación

• Fortalezas y debilidades que la Fundación presenta en relación a actividad.
En función de esos factores obtendremos un diagnóstico y una evaluación de la

posición competitiva de la Fundación.
Analizamos pues tanto la organización como el entorno.
Los objetivos de este análisis son:
• Disponer de información fiable para elaborar el plan estratégico.

• Identificar y analizar las tendencias que van a modificar el entorno.
• Facilitar el análisis de los aspectos institucionales de forma participativa, y fomentar
la creatividad de los miembros de la organización.
• Sistematizar la evaluación.
Los pasos a seguir son:
• Análisis de los grupos de interés.

• Análisis de los valores.
• Análisis interno:
Análisis de recursos
Análisis de capacidades.
• Análisis externo:
Entorno genérico.
Entorno especifico.
4
Análisis de los grupos de interés
Los grupos de interés son los actores implicados que tienen unos determinados objetivos
e intereses vinculados con la actuación de la organización. Es decir, sus objetivos están
condicionados a nuestros objetivos y, a su vez, los condicionan.
Dado que nuestros recursos van a ser son escasos y nos debemos a nuestros propios
principios y valores, no podremos atender los intereses de todos los grupos de interés.
Sin embargo, si los mismos no se sienten satisfechos, ejercerán su presión sobre la
Fundación para tratar de lograr sus objetivos particulares. El análisis estratégico preverá
estas tensiones y perseguirá la optimización de las fuerzas contrapuestas.
El análisis de los grupos de interés sentará las bases para el diseño de los servicios que
ofrece la Fundación que optimicen la satisfacción de los grupos de interés.
El trabajo a realizar en este análisis es el siguiente:
1. Identificación de los grupos interés.

2. Determinación de sus objetivos.
3. Evaluar la importancia e influencia de cada grupo para/sobre la Fundación.
Identificación
Describiremos dos tipos de grupos de interés:
1. Internos: personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados directa y

permanentemente con la gestión de la organización.
2. Externos: personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la
organización, pero ajenos a ésta.
Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores,

colaboradores, políticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de
presión, socios, financiadores y administraciones públicas, entre otros, pueden ser
grupos de interés.
Evaluar la importancia e influencia
Condicionará las decisiones que tomemos según la atención que prestemos a sus intereses.
La importancia de un grupo dependerá de tres factores:
1. El poder o capacidad de influencia.
4
2. Legitimidad (según si sus objetivos son deseables o aceptados por la Fundación, y lo

alineados que estén con nuestras normas y valores).
3. La urgencia o interés en influir con sus expectativas en la elección de las estrategias
de la Fundación para conseguir sus objetivos.
Bajo Interés Alto Interés

Bajo Poder Esfuerzo Mínimo Mantener Informados
Alto Poder Mantener Satisfechos Elementos Clave
Análisis de valores
Revisaremos la filosofía de la Fundación determinada por:
• Nuestros valores.
• Nuestros principios.
• Nuestras creencias.
Como fundamentos en los que la Fundación desarrolla su actividad.
Nuestros valores determinan la relación entre la Fundación y sus socios, los voluntarios,
los beneficiarios, los financiadores, los proveedores y la sociedad en general.
Nuestros valores nos proporcionan un sistema para el establecimiento de nuestras

políticas y suponen una guía para los miembros de la organización, determinan nuestro
comportamiento.
Análisis interno
Mediante el análisis interno identificamos las fortalezas y debilidades de la Fundación

en el momento de la formulación estratégica.
Analizaremos tres aspectos básicos de la Fundación:
1. Análisis financiero: Estructura y situación financiera

2. Análisis de gestión o funcional: Eficiencia y de eficacia de las funciones de la
Fundación y de sus operaciones básicas.
3. Análisis estratégico: Perfil estratégico y capacidad de la organización.
4
Un elemento crítico del análisis interno es el análisis de recursos y capacidades:
• Recursos. Factores o activos disponibles para realizar nuestras acciones. Pueden ser
físicos, tecnológicos y humanos como organizativos.
• Capacidades. Competencias o habilidades de la Fundación que permiten realizar una
actividad concreta.
El estudio adecuado de los recursos y las capacidades asegurará que las fortalezas sean
plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. El análisis de los recursos y
capacidades resulta esencial para la elaboración del plan estratégico.
Para realizar este trabajo:
• Identificaremos nuestros recursos y capacidades y determinaremos su potencial.

• Valoraremos en qué medida estos recursos y capacidades realmente son útiles para
los proyectos y servicios que ofrecemos.
• Analizaremos las diferentes opciones estratégicas desde los recursos y las
capacidades disponibles y su valor potencial.
Análisis externo
El entorno modifica nuestras actividades.
Entendemos por entorno a todos aquellos factores externos a la Fundación no podemos

controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de nuestra estrategia
Distinguiremos dos tipos de entorno:
• El genérico.- Medio externo que rodea a la organización e incluye un amplio

conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones.
En el estudio del entorno genérico observaremos las tendencias más significativas

que puedan afectar al desarrollo de la Fundación, es decir, aquellas ideas, acuerdos o
hábitos que se están introduciéndose en la sociedad o que lo harán en un plazo corto
de tiempo. Distinguimos seis varaibles:
1. Políticas
2. Económicas
3. Socioculturales
4. Tecnológicas.
4
5. Medioambientales
6. Legales
• El específico.- Condiciones y colectivos que afectan de la misma forma a todas las

organizaciones de nuestro sector o área de actividad.
Atenderemos aquí a los factores del entorno que afectan al conjunto de

organizaciones con características similares a las nuestras y con las que se relaciona
directamente la Fundación. Resumiendo, centraremos el análisis en:
1. El sector donde actúa la Fundación.

2. Agentes externos que tienen que ver con la Fundación, como:
 Los beneficiarios.
 Los colaboradores, personas u organizaciones que contribuyen a la
realización de nuestras las actividades.
 Proveedores.
 Competidores u organizaciones que realizan actividades semejantes
El análisis DAFO
El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre nuestro futuro.
Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar
las oportunidades detectadas y a preparar a la Fundación contra las amenazas teniendo
conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
El principal objetivo del análisis DAFO es ayudarnos a encontrar los factores

estratégicos críticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios
organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las
amenazas.
Para detectar nuestras fortalezas revisaremos nuestras historias de éxito, los valores de
nuestros fundadores, en las cualidades de nuestros colaboradores. Para detectar nuestras
debilidades pensaremos en nuestra capacidad financiera, la disponibilidad de
voluntarios o los sistemas de comunicación interna y externa.
Para advertir oportunidades debemos pensar por ejemplo en posibilidades de nuevas

fuentes de financiación, intereses en la comunidad o el aumento en la calidad de
servicios. Para anticipar las amenazas revisaremos la situación de organizaciones
competidoras con fines similares que luchan por obtener las mismas subvenciones.
4
Nuestro análisis DAFO se basará en el análisis interno y el análisis externo de la

Fundación.
I. Análisis Interno de la
organización: Fortalezas:
Describiremos los recursos y habilidades de la Fundación. Factores de

diferenciación. Especialización. Experiencia. Conocimientos. Saber hacer.
Debilidades:
Describiremos los factores que nos sitúan en una posición desfavorable respecto
a la “competencia”.
Para realizar este análisis interno tomaremos en consideración los recursos, actividades
y riesgos.
II. Análisis Externo de la organización:
Oportunidades:
Describiremos los posibles mercados, nichos de necesidades, que están a la vista

de todos, pero deben ser reconocidas a tiempo.
Amenazas:
Describiremos los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la

organización, y que si son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser
convertidas en oportunidades.
Para realizar el análisis externo tomaremos en consideración el análisis del entorno, de

los grupos de interés, de los aspectos legislativos, demográficos y políticos.
Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la

organización podemos construiremos la matriz DAFO para visualizar y resumir la
situación actual de la Fundación
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar

muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en las áreas donde la
organización encuentra dificultad para alcanzar elevados niveles de desempeño.
4
A. ACCIONES PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL

ENTORNO:
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar

muy altos desempeños.
Las amenazas organizacionales están en las áreas donde la organización encuentra

dificultad para alcanzar elevados niveles de desempeño.
Consideremos:
Análisis del Entorno. Estructura de la organización. Proveedores, canales de

distribución, clientes, mercados, competidores.
Grupos de interés. Administraciones Públicas, instituciones, sindicatos, socios, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos,

etc.
Nos preguntamos:
¿Cuáles son las mayores amenazas que la organización, enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene la organización?
B. ACCIONES PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS Consideremos:
Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos

fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la organización.
Análisis de nuestra cartera de proyectos, de nuestro CV como organización. La

contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
4
Nos preguntamos:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que superamos a nuestros
principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que nuestros competidores
nos superan?
Al evaluar las fortalezas de la Formulación, debemos tener en cuenta que estás se pueden
clasificar así:
I. Fortalezas Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de organizaciones

competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de organizaciones
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
II. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de

organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente, logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su actividad. Las fortalezas distintivas podrían
no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única

que otras organizaciones no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocidos o comprendidos por las
organizaciones competidoras.
III. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de convertirla en

una estrategia que genere utilidad a nuestra organización.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
4
FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión
La declaración de Misión nos ayuda a mantener claridad proporcionando un marco de

referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar.
Una Misión bien formulada no se debe confundir con los objetivos de la organización,
la Misión trata sobre el beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su
perspectiva.
La declaración de Misión describe el concepto de la organización, la naturaleza de

nuestros servicios, el porqué estamos en él, a quién servimos y los valores bajo los
cuales pretendemos funcionar.
Una organización sin Misión no tiene identidad, ni un camino claro sobre el dirigir sus
pasos.
Utilizaremos una serie de preguntas genéricas que nos ayuden a identificar los aspectos
a incluir en la declaración de Misión. Todas estas preguntas podrían resumirse sin
dificultad en tres cuestiones básicas:
1. ¿qué hacemos?,
2. ¿para quién lo hacemos?,
3. ¿cómo lo hacemos?
Con más detalle, debemos contestar a:
1. ¿En qué actividad estamos?

2. ¿En qué otras actividades podríamos estar?
3. ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
4. ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?
5. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
6. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
7. ¿Cuánto han cambiado los resultados de nuestra organización en los últimos tres a
cinco años?
8. ¿Qué es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los próximos tres a
cinco años?
9. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas?
10. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra organización?
4
Una misión bien formulada debe tener las siguientes características:
• Clara, es decir, que pueda ser fácilmente comprendida y transmitida.

• Concisa, que pueda ser recordada fácilmente por cualquier miembro.
• Representativa de la cultura de la organización.
• Entendible para que pueda ser una buena guía para la acción.
• Realista, que es la razón que justifica la existencia de nuestra organización.
• Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes áreas de
responsabilidad.
• Participada, que refleje un amplio consenso de los miembros de la organización.
• Diferenciada de otras organizaciones, que deje claro cuáles son las principales
intenciones y aspiraciones de la organización y las razones de su existencia.
• Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo
suficiente.
• Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros. La organización debe tener
la intención y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulación de su misión.
La misión suele elaborarse teniendo en cuenta dos variables:
• El campo de actividad de la organización, los tipos de proyectos que desarrolla, el

tipo de usuarios, el ámbito geográfico sobre el que interviene, etc.
• Las capacidades esenciales que la organización ha desarrollado o puede desarrollar
Visión
La declaración de Visión es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser
para nuestra organización. Para nuestros clientes, trabajadores, voluntario….
La Visión debe ser: breve, fácil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos para
su logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, clara respecto a
lo que debe llegar a ser la organización.
La Visión tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a
dónde queremos ir.
Al igual que para la Misión, utilizaremos una serie de preguntas que nos ayuden a
pensar mejor acerca de cómo debería ser el futuro de nuestra organización:
• ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?,

• ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
5
• ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
Definición de los objetivos
Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo,
que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción. Determinan los resultados finales
deseados y nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un
determinado momento. Forman una jerarquía que abarca desde aquéllos más amplios a
los más específicos y, a su vez, éstos pueden subdividirse en objetivos más específicos,
y así sucesivamente. Es lo que se conoce como pirámide de objetivos, donde los
generales están articulados en torno a objetivos específicos. Esto permite que los
objetivos más generales puedan alcanzarse a través de sus objetivos específicos, más
operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados por los objetivos
más generales. El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil de realizar gracias
a su descomposición en objetivos más simples y accesibles.
La fijación de objetivos generales y específicos:
• Hace a los objetivos tangibles y les da una significación y una importancia concretas
e inmediatas.
• Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a
largo plazo y los recursos limitados de los que se dispone.
• Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya
alcanzados y a los todavía por alcanzar, los progresos realizados para la consecución
del objetivo final.
Para fijar los objetivos la Dirección recopilará información de los niveles más bajos de
la organización que son los que viven el día a día real y se encontrarán más motivados
en el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos hayan propuesto.
Es necesario que los objetivos:
• Se determinen en función de las necesidades reales de la organización y de sus

miembros.
• Estén coordinados entre sí, sean recíprocamente compatibles y no divergentes ni
opuestos.
• Se formulen de forma clara y con la indicación de todos los elementos implicados en
su realización.
• Se expresen en términos precisos y, si es posible, cuantitativos, no en forma genérica
y abstracta. Un objetivo difuso es sólo una aspiración, no un objetivo.
• Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren
5
por consiguiente una apreciable continuidad de acción.
5
• Se den a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se deben establecer
de común acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus
observaciones y críticas al respecto.
• Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir
a disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el contrario,
una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que
cumplirlos.
• No sean utópicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos
disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo
modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y
prácticamente inalcanzable.
• Se fijen no sólo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino
también para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
• Se mantengan de forma constante equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar
que se obstruyan mutuamente.
• Se fijen en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos
es peligrosa por dos razones:
– Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.

– Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, más
difíciles o menos gratos, con ventaja para los de más fácil, inmediata o grata
realización.
Los objetivos deben ser SMART:
ESPECÍFICOS Qué se va a hacer exactamente

MEDIBLES Cuál será el resultado esperado, expresado en términos
cuantitativos y
cualitativos.
ALCANZABLES ¿Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la
capacidad y la
habilidad del personal?
RELEVANTES Los objetivos abordan temas clave y presentan soluciones.
CONCRETOS EN Qué tiempo llevará lograr los objetivos.
EL
TIEMPO
Definición de estrategias
Una vez analizado el contexto interno y externo, y fijada la misión, visión y priorizados
los objetivos, pasaremos a la elección de las estrategias adecuadas. Una estrategia es una
línea, un camino, que indica y plantea como lograr una misión u objetivo para nuestra
5
organización, muestra los pasos fundamentales que una organización debe dar para el
logro de los objetivos:
5
En función del objetivo de la estrategia:
• Estrategias organizativas
• Estrategias programáticas
• Estrategias funcionales
En función de la posición en el mercado:
• Competencia
• Complementariedad
• Innovación
En función de la relación con el entorno:
• Estrategia Anticipativa
• Estrategia Adaptativa
• Estrategia Reactiva
Priorizaremos las estrategias estando a los siguientes criterios:
Es interesante que incidamos en aquellas que potencian las fortalezas internas de nuestra
organización y nos ayuden a superar las debilidades principales, así como posicionarnos
mejor en el entorno en el que trabajamos.
La matriz de análisis competitivo
Teniendo en cuenta que el entorno en que nos movemos es cada vez más competitivo
utilizaremos herramientas de análisis competitivo. Nos basaremos en aquellas ventajas
sobre las que podemos construir nuestra “diferencia” con respecto a otras
organizaciones del sector.
Para ello plantearemos una matriz que nos permita tomar decisiones sobre que
estrategias son más convenientes adoptar ante determinados proyectos que este
prestando nuestra organización, o respecto a decisiones que puedan tomarse y que la
afecten.
Todas las organizaciones sin ánimo de lucro necesitamos muchos recursos y

competimos entre nosotras para lograrlos. Por lo tanto, no debemos desarrollar
proyectos que ya existen, debemos evitar el solapamiento con otras ONG’s.
Nuestro objetivo debe ser ofrecer a la sociedad servicios deficientes de calidad.
5
Para tomar estas decisiones nos ayudaremos de la siguiente batería de preguntas:
• ¿Somos la mejor organización para ofrecer ese servicio/proyecto?

• ¿Es la competencia buena para los usuarios?
• ¿Estamos creciendo volviéndonos demasiado débiles para mantenernos?
• ¿Deberíamos colaborar con otras organizaciones en la prestación de servicios?
Nuestra matriz combinara distintos criterios de análisis para darnos recomendaciones

sobre las estrategias a seguir en función de nuestro posicionamiento en el sector.
Alto Atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja Alta Baja
POSICIÓN
5.
Buena adecuación
Posición POSICIÓN
competitiva POSICIÓN POSICIÓN Convertirse 6.
fuerte 1. 2. en el “Alma” de
Mantenerse Crecimiento referente o la
transferir a organización
la mejor
POSICIÓN
Posición POSICIÓN POSICIÓN POSICIÓN
8.
competitiva 3. 4. 7.
Transferir o
débil Abandonar Capacitarse Retirada
realizar en
o abandonar Ordenada
coordinación
POSICIÓN 10.
Mala adecuación POSICIÓN 9.
Abandonar Retirada
Ordenada
Al tomar nuestras decisiones sobre la matriz seguiremos los siguientes criterios:
1. Servicios con alto grado de adecuación a la misión. Abandonaremos de forma

gradual aquellas estrategias que no coincidan con este criterio (posiciones 9 y 10).
2. Estrategias en las que la organización mantiene una posición solvente y fuerte.
(1, 2, 5 y 6). No enfocaremos en ellas.
3. En casos de posicionamiento débil debemos estudiarlos cuidadosamente en función
de su viabilidad económica, capacidad de al organización, posibilidad de potenciar
nuestras fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar sinergias y alianzas con otros
actores.
5
La redacción del plan estratégico
Realizado el análisis de la organización y del entorno, definidas la misión y la visión,

los objetivos y estrategias, redactaremos el plan estratégico.
En la redacción pondremos de forma ordenada y sistemática la información acumulada.
Se nombrará un equipo de dos personas para la redacción.
La redacción será revidada por el comité de planificación y después aprobado por

la junta directiva.
La redacción deberá guardar las siguientes características:
 Claridad
 Sencillez.
 Lógica.
 Ajuste a la realidad objetiva.
 Precisión.
 Continuidad.
 Unidad.
 Elasticidad para poder adaptarse de forma ágil.
 Estabilidad.
 Economía.
 Debe responder siempre a las exigencias de la situación
 Aceptación.
El documento del un plan contendrá los siguientes apartados:
A. Presentación del Plan. Una carta de presentación del presidente introduce el plan y
le da un “sello de aprobación”.
B. Introducción. En una o dos páginas deben quedar reflejados los aspectos
fundamentales del plan, funcionando a modo de resumen de los elementos
esenciales. Dando respuesta a preguntas como:
• ¿Cuál es la situación actual?
• ¿Hacia dónde quiere dirigirse la organización?
• ¿Cómo logrará sus objetivos?
Los valores y principios, la misión, visión y las principales líneas estratégicas.
Descripción del proceso de planificación, haciendo hincapié centrándose en los
elementos metodológicos más importantes, participantes y alcance del plan.
C. Análisis del entorno: Principales datos del entorno, centrándose en:
5
• Tendencias y escenarios.
• Perspectivas y evolución del entorno.
D. Análisis de la organización: Condiciones generales, de la competencia, la
organización, etc. que permitan constatar los resultados logrados en los últimos
años:
• Breve historia de la organización.
• Situación actual.
• Factores claves de la organización.
• Principales personas beneficiarias.
• Puntos fuertes y débiles.
• Elementos estratégicos.
• Posición de la organización.
E. Objetivos y Estrategias: Definición de objetivos coherentes y jerarquizados a lograr.
F. Sistema financiero y de control.
EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Porqué podemos fracasar
Las razones más habituales por las que podemos fracasar son:
• Falta de apoyo de la alta dirección.

• Falta de compromiso al planificar:
• Confusión de los estudios con los planes:
• El resto de la organización no se encuentra integrada.
• La planificación es una tarea distinta de la dirección.
• Fallos en el desarrollo e implantación de las estrategias más importantes.
• Los objetivos no son claros, alcanzables y realizables.
• Falta de visión.
• Imposibilidad para ver la planificación como un proceso racional.
• El plan estratégico se enfoca sólo hacia la previsión.
• No se ha dado importancia a las tareas de programación de las estrategias.
• El control se limita a un análisis superficial de las desviaciones.
• Falta de una delegación clara.
• Inflexibilidad.
• Descoordinación temporal entre el planificador y el controlador.
• Resistencia al cambio.
5
Fijación de responsables, indicadores y metas
Responsables
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

organización o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran
las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
El organigrama contendrá los siguientes datos:
• Títulos de descripción condensada de las actividades,

• Fecha de formulación,
• Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.),
• Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).
Se adjuntará la descripción de las funciones o labores que realice cada una de las
unidades o departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama.
En la definición y evaluación de indicadores y metas se fijaran los nombres de los

responsables y unidades o departamentos de pertenencia que aparecerán en el
organigrama de la organización.
El Plan Operativo o de Gestión es la concreción de la estrategia aprobada por la

organización en un ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratégico a tres
años dará lugar a tres Planes Operativos o de Gestión, uno para cada ejercicio. En dicho
Plan Operativo o de Gestión se recogerán las orientaciones generales para el año o
periodo establecido, los objetivos específicos y resultados que se esperan lograr, las
actividades prioritarias a realizar para alcanzarlos, la distribución de responsabilidades,
los recursos humanos, materiales y económicos necesarios y los mecanismos de revisión
y seguimiento de los resultados.
Para poder verificar el cumplimiento del Plan se establecerá un sistema de seguimiento

de los indicadores de manera tal que se puedan introducir las correcciones necesarias
para garantizar el logro de los objetivos y de los resultados previstos. El proceso de
seguimiento permitirá detectar desviaciones e introducir medidas correctoras.
Fijación de Indicadores
Generaremos los indicadores de cada área y proceso que nos permitan medir el logro de
los objetivos y metas.
5
El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en términos

cualitativos y cuantitativos la administración y operación de la organización.
Características de los indicadores son:
 Objetividad en los indicadores cualitativos.

 Precisión en los indicadores cuantitativos.
 Compatibilidad con otros indicadores.
 Que sea relevante para la toma de decisiones.
 Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.
 Oportuno, confiable y verificable.
 Aceptado por los responsables, directivos y/o personal de la organización.
 Comparable con organizaciones de la misma actividad.
Formulación de los indicadores
• Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

• Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados.
• Estar acordados mediante un proceso participativo.
• Formulación mediante el método deductivo.
• Implantación por el método inductivo.
• Validación a través del establecimiento de normas de comportamiento de lo que
se está midiendo.
Las siguientes preguntas nos ayudarán a efectuar la medición son:
• ¿Qué es lo que se va a medir?

• ¿Quién realizará la medición?
• ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?
• ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?
• ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?
• ¿Qué se hará con los resultados?
Los indicadores deberán permitirnos la medición de:
• El cumplimiento de los objetivos generales.

• El cumplimiento de los objetivos específicos en actividades, programas,
proyectos y áreas.
• Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área.
• La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de la
organización.
6
• La productividad y el nivel de desempeño del personal.

• El cumplimiento de los estándares de servicio.
• La efectividad en el desarrollo de los procesos.
• El alcance de las acciones y la identificación de desviaciones.
• El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y
expectativas de los personas usuarias.
• El grado de satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la
organización.
• Procesos clave y de apoyo.
• El logro de las estrategias.
Se deberán diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias

planteadas.
Cada indicador deberán tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben
utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen información relevante para la
toma de decisiones y facilitar el proceso de gestión.
Fijación de Metas
Una vez priorizados los factores críticos, fijaremos las metas estratégicas para cada uno
de ellos. Las Metas son las cifras que cuantifican los indicadores.
El Control Estratégico
El control estratégico es nuestra herramienta para el conocimiento y seguimiento de la

evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización en
la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas.
El control estratégico nos va a permitir el estudio de los siguientes aspectos:
1. Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos
planteados.
Este aspecto implica considerar la estructura convencional de todo sistema de
control, compuesto por los siguientes elementos:
• Existencia de unas variables norma u objetivo, explicativas de los objetivos y
metas de las estrategias contenidas en el plan, en caso de ser una estrategia
deliberada.
• Elaboración de un sistema de captación de datos o medición de los resultados,
obteniendo información en el tiempo adecuado y en las unidades de medida
6
correcta, para ser comparada con las variables norma. Desviaciones, en su caso,
que deberán ser comunicadas a las unidades de responsabilidad.
• Establecimiento de procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las
acciones correctoras por las personas adecuadas para que el sistema pueda
alcanzar los objetivos previstos o, en caso contrario, permitir el inicio de la
necesaria replanificación o “anticipación de sorpresas”.
2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionarlos
con las unidades de responsabilidad de la organización, según un sistema de alerta.
Se pretende así aplicar el procedimiento anterior en un análisis pormenorizado por
cada una de las unidades estratégicas de la organización. De esta forma, se puede
aplicar la necesaria correspondencia con las unidades de responsabilidad de la
organización para controlar el progreso particularizado.
3. Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico. Dicha
calidad vendrá determinada tanto por el número y la cuantía de las desviaciones
observadas como por la interpretación y regulación de éstas, para lo que habrá que
tener en cuenta el siguiente esquema:
 Medidas a nivel de la planificación, como la consideración de la flexibilidad
existente en las estrategias formuladas, como la existencia de estrategias
subsidiarias o alternativas, una vez definidas previamente las situaciones críticas.
 Medidas preventivas o de acción ante situaciones críticas (reservas estratégicas),
entre las que destacan las reservas estratégicas de tipo financiero o disposición
urgente de recursos propios y ajenos para regular el sistema, reservas
estratégicas producto-mercado o puesta en práctica de campos de actividad
sustitutivos y reservas estratégicas directivas o generación de nuevos servicios
directivos que hagan frente a las desviaciones observadas o a la adopción de las
acciones correctoras.
• Medidas de adaptación de la estrategia en base a un sistema de alerta, bien
introduciendo a su tiempo las modificaciones internas o externas del
diagnóstico, bien corrigiendo los ejes estratégicos y la formulación de las
estrategias.
4. Formular un sistema de información de “alerta y respuesta temprana” en término de
oportunidad y tiempo real. Este sistema de alerta tiene que responder con gran
rapidez, por lo que deberá apoyarse en medios personales y materiales
(informáticos) oportunos, flexibles y descentralizados. La elaboración del sistema de
“alerta temprana” comprende los siguientes elementos:
• Análisis de los factores de influencia posibles, internos y externos.
• Definición de los posibles efectos de los impactos de dichos factores.
• Definición de las frecuencias posibles de dichos impactos.
• Definición de las reacciones necesarias y de las responsabilidades directivas.
• Definición de los tiempos máximos de espera en tomar la decisión de la acción
correctora.
6
 Evaluación de las oportunidades ganadas o perdidas en el caso de responder o no

a tiempo a las señales e impactos posibles percibidos.
5. Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias.
La posible inadecuación dará lugar al inicio de un proceso de rediseño organizativo
o de reingeniería, proceso dialéctico entre la estructura y la estrategia, consecuencia
de los efectos de la sinergia en la estructura organizativa.
Para que el control estratégico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su
finalidad, es necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las etapas
siguientes:
a) Establecer las fuentes de información principales de datos externos y de datos

internos.
b) Determinar el procedimiento de captación y contraste de la información para el
control.
c) Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de
responsabilidad o sujetos responsables en el sistema de dirección.
d) Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificación –
acción.
e) Determinar el volumen de información real requerido en cada nivel y organizar la
base de datos más conveniente.
En consecuencia, el control estratégico implica o abarca fundamentalmente los

siguientes tipos o niveles de control:
 Control estratégico, relacionado con la dirección estratégica. Comprende los

dispositivos necesarios para garantizar el cumplimiento de la misión, asegurando
el largo plazo de la organización.
 Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados a
corto plazo, normalmente un año.
 Control operativo. Reúne los dispositivos elaborados para garantizar la correcta
ejecución de las tareas continuas o de rutina.
 Fases del control estratégico
 El control se va implementado en una serie de etapas que lo caracterizan como un
proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir
e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que de cara a realizar
nuestro control estratégico nos servirán:
6
Establecimiento de los criterios de medición
Tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son
los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos en el punto de formulación)
por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en
los objetivos marcados.
Establecimiento de los modelos documentales

Que servirán para la recogida sistemática de los datos.
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados
Alcanzados con respecto a los deseados.
Establecer el cronograma con los hitos y puntos de control
En relación a los servicios, acciones, etc.
Análisis de las causas de las desviaciones
Y posterior propuesta de acciones correctoras.
Evaluación de la Implantación del Plan Estratégico
La evaluación cumple las funciones básicas de:
 Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar nuestro plan estratégicos, nuestros

proyectos, programas o políticas actuales y futuros.
 Proporcionar información a los superiores sobre el desempeño de un proyecto: en
concreto sobre si el plan de desarrollo inicial se está llevando a cabo, sobre las
fortalezas y debilidades, para ayudar a los responsables a tomar decisiones y corregir
posibles desviaciones.
 Fortalecer la función de los responsables del proyecto, determinando de forma
sistemática y objetiva la eficacia, eficiencia y relevancia de las actividades,
esperadas y no esperadas.
 Evaluaciones a mitad del proyecto pueden servir para validar los resultados de las
acciones correctivas de diagnósticos anteriores.
 Al término del proyecto, determina el alcance del éxito de la intervención.
 Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemáticas y repensar las estrategias
y los proyectos.
6
 Dotar a la organización de datos concretos y fiables sobre sus procesos y resultados

que pueden ser usados para comunicación externa, para solicitar nuevos fondos y
rendimiento de cuentas.
 Para dinamizar el proceso de aprendizaje interno.
 Ser un instrumento para certificar y dar a conocer nuestra acción y justificar nuestra
existencia a distintos niveles:
– Nivel interno: con la finalidad de que las personas que componen la organización
conozcan los resultados del fruto de su trabajo y se sientan parte de la
consecución de nuestra misión.
– Nivel externo: por un lado, a financiadores públicos y/o privados en relación a la
correcta gestión de sus aportaciones económicas para beneficio de la
consecución de nuestros objetivos. Y por otro, a población en general de la
actividad desarrollada y de sus resultados.
Recopilando lo visto hasta este momento y según el modelo de evaluación, elegido para
valorar la implantación del plan, que mide la excelencia de nuestra organización,
recordar lo siguiente:
1. La excelencia se mide en torno a ocho conceptos fundamentales:

I. Orientación al personas beneficiarias.
II. Liderazgo y coherencia con los objetivos.
III. Gestión por procesos y hecho.
IV. Desarrollo e implicación de las personas.
V. Aprendizaje, innovación y mejora continúa.
VI. Desarrollo de alianzas.
VII. Responsabilidad social de la organización.
VIII. Orientación hacia los resultados u objetivos.
2. La excelencia se medirá durante las siguientes fases:
I. Formulación del plan
II. Ejecución o implantación del plan
III. Evaluación de la implantación
IV. Consecución de objetivos.

Guía de Planificación Estratégica

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Guía de Planificación Estratégica

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PLANTEAMIENTOS Y

Para hablar de Planeación estratégica es necesario partir de lo que queremos para

La escala humana es un término utilizado para referirse a un factor que toma a

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Aceptar este postulado nos conduce a formularnos la siguiente pregunta fundamental: ?

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Sobredimensiona la necesidad de subsistencia y obliga al sacrificio de otras necesidades,

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 El Capital Natural comprende los recursos naturales y ambientales que le dan la

Desarrollo afectivo y sicomotriz

Adictividades nocivas y violencia Expresión de Talentos

ACCIONES POR COMPONENTES:

13. Actualización y capacitación de docentes y

equipos audiovisuales e informáticos en los

1. Descendencia planificada para el afecto y el

6. Oportunidades de desarrollo para mejorar la

7. Fortalecimiento del programa de Hogares

8. Creación de hogares de medio tiempo como

9. Realización de campañas de concientización

10. Creación, coordinación y capacitación de las

12. Fortalecimiento de proyectos dirigidos para la

14. Establecer e implementar un sistema de libertad

emprendimientos y fortalecimiento de los existentes.

2. Fomento de la investigación y uso de nuevos

Inversión Política Competencias

2. Promoción y capacitación dirigidas al

3. Adaptación de las empresas como centros de

4. Vinculación de entidades adaptadoras y

Fomento a la industria en el territorio

psicosociales para la atención, tratamiento y

1. Fortalecimiento de la estructura operativa de

2. Desarrollo de una estrategia integral que

3. Desarrollo de un programa contra riesgos del

6. Creación de juntas de salud hospitalaria con

8. Creación de programas audiovisuales de

1. Regulación de la calidad de los alimentos y

supervisión de establecimientos de salud que

8. Ampliación de las redes de alcantarillado

10. Construcción de rellenos sanitarios.

ACCIONES POR COMPONENTES

2. Producción de un informe periódico del estado de

3. Establecimiento de convenios nacionales e

4. Diseño e implementación de un Sistema de