UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE

LA REGIÓN RIBEREÑA

REPORTE

“Planeación Estratégica de la empresa: FORDE”

Estudiantes:
Rosendo Gabriel Salinas Aguilar
Jorge Raúl Hernández Cruz
Eva Virginia Cruz García
Leonel Zuñiga Cristobal

Materia: Planeación Estratégica

Programa: Ingeniería Industrial.
Grupo:II_17_01
Docente: M.C.I.M. Zinthia Alejandra Ayala Melchor

Ciudad Miguel Alemán, 31 de octubre del 2019

ÍNDICE

ÍNDICE.......................................................................................................................................ii

ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................... v

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. v

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1

ORGANIZACIÓN PRODUCTIVA .................................................................... 3

1.1. Organización .................................................................................................................. 3

.................................................................................................................................................. 3

1.2. Misión............................................................................................................................. 3

1.3. Visión ............................................................................................................................. 4

1.4. Valores ........................................................................................................................... 4

MARCO TEORICO .......................................................................................... 4

2.1. Concepto de planificación .............................................................................................. 4

2.2. Planificaron estratégica.................................................................................................. 5

2.3. Cinco “P” para estrategia ............................................................................................... 6

2.4. Estrategas ...................................................................................................................... 6

2.5. Formulación de la Misión ............................................................................................... 7

2.6. Formulación de la visión ................................................................................................ 7

2.7. Objetivos ........................................................................................................................ 7

2.8. Estrategias ..................................................................................................................... 7

2.9. Políticas ......................................................................................................................... 7

2.10. Etapas de la Dirección Estratégica ............................................................................ 8

i. Formulación de Estrategias: .............................................................................................. 8

ii. Ejecución de Estrategias: .................................................................................................. 8

iii. Evaluación de Estrategias: ................................................................................................ 8

ii
2.11. Benchmarking ............................................................................................................ 9

ANÁLISIS INTERNO ....................................................................................... 9

3.1. Análisis de situación actual ............................................................................................ 9

1.1. ESTRATÉGICO INTERNO ...................................................................................... 10

1.2. Análisis financiero .................................................................................................... 10

1.3. Área de Producción .................................................................................................. 11

1.4. Área Financiera ........................................................................................................ 11

1.5. Rentabilidad financiera ............................................................................................. 11

3.2. Competencias clave..................................................................................................... 12

1.6. Área Tecnológica ..................................................................................................... 12

1.7. Emisiones de CO2 ................................................................................................... 12

1.8. Área de Recursos Humanos .................................................................................... 13

ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................... 13

4.1. Análisis de tu entorno especifico ................................................................................. 13

i. 5 fuerzas de poder........................................................................................................... 13

4.2. Análisis del entorno general......................................................................................... 16

i. Análisis del PESTEL........................................................................................................ 16

4.3. Análisis de tu competencia y de tu sector .................................................................... 17

i. Análisis de tu competencia .............................................................................................. 17

ii. Análisis de tu competencia en el entorno online o digital ................................................ 18

DIAGNOSTICO: DAFO Y CAME ................................................................... 19

5.1. DAFO ........................................................................................................................... 19

5.2. CAME........................................................................................................................... 20

i. DEBILIDADES ................................................................................................................. 21

ii. AMENAZAS ..................................................................................................................... 22

iii
iii. FORTALEZAS ................................................................................................................. 22

iv. OPORTUNIDADES ......................................................................................................... 23

OBJETIVOS .................................................................................................. 24

6.1. Definición de objetivos ................................................................................................. 24

i. Objetivo general .............................................................................................................. 24

ii. Objetivos específicos....................................................................................................... 24

ESTRATEGIAS ............................................................................................. 25

7.1. Desarrollo de la estrategia ........................................................................................... 25

i. Estrategia competitiva ..................................................................................................... 25

ii. Estrategia corporativa...................................................................................................... 26

7.2. Estrategias ................................................................................................................... 27

PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................ 27

8.1. Herramientas de implantación del plan ........................................................................ 27

PLAN FINANCIERO ...................................................................................... 30

9.1. Análisis económico financiero...................................................................................... 30

9.2. Elaboración de presupuesto ........................................................................................ 31

Forde ya cuenta con multiples inversionestas que a su vez ven esta infraestructura muy
rentable. Dadas sus muy amplias oportunidades en ventas y utilidades ............................... 31

9.3. Búsqueda de la financiación ........................................................................................ 31

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 32

iv
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.- Ubicación de FORDE ............................................................................................... 3

Figura 4.- Diagrama de las 5 fuerzas de nuestra empresa .................................................... 14
Figura 5.- Estrategia de Diferenciación de Productos a través de la cadena de valor ........... 26
Figura 6.- Estrategias de expansión (Ansoff, 1976) ............................................................... 27

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.- Análisis PESTLE ..................................................................................................... 16

Tabla 2.- Matriz DAFO a la empresa ...................................................................................... 19
Tabla 3.- Matriz CAME ........................................................................................................... 20
Tabla 4.- Plan de acción: Estrategia #1 .................................................................................. 28
Tabla 5.- Plan de acción: Estrategia #2 .................................................................................. 28
Tabla 6.- Plan de acción: Estrategia #3 .................................................................................. 29

v
 INTRODUCCIÓN

La empresa FORDE es una empresa mexicana fundada en el 2015, con ventas de 2 millones
de vehículos por año en 100 países, con una importante presencia en el mercado. Se
caracteriza por su sistema de producción.

El presente trabajo se analiza la situación de la empresa FORDE en el año 2019, cuando se

produjo una reducción de ventas el producto perdió calidad que la caracterizaba, como
consecuencia el valor de las acciones disminuyo, y se obtuvo resultados negativos que le
generaron pérdidas ese mismo año.

Para eso se realizó el plan estratégico a la empresa, la cual se tiene estimado que este plan
dure 2 años, para que se culmine y se cumplan con todos nuestros objetivos planteados en
este documento, todo este documento esto es fomentado en bases a nuestra investigación en
diversas páginas de internet, así como también en libros online; también esto se realizó con
ayuda a nuestra asesora MCIM Zinthia Alejandra Ayala M.

Forde es una empresa que lleva años en el mercado de autos se escogió esta empresa para
hacer la planeación estratégica

Las empresas manufactureras de autos basan su producción en estandarización para llevar a

cabo esta tarea se tiene que temer conocimiento de la empresa como empleado, la gerencia
de la misma temiendo en cuenta antecedentes de la empresa es oportuno pensar que es una
empresa rentablemente sostenible ya que son sectores en crecimiento, industria alojada en
muchos años de madurez. La planificación se realizará con distintas metodologías del control
de gestión, se espera mejorar la eficiencia en la producción de biomasa, manteniendo en
aumento las ventas de la empresa

A lo largo del presente reporte se va a estudiar el caso de una empresa de automoción, con el
objetivo principal de realizar un análisis estratégico de dicha compañía, de modo que se pueda
averiguar si una empresa internacional a su alcance como, lleva a cabo una correcta
formulación de estrategias en base a un buen análisis DAFO que le permita potenciar sus

1
fortalezas y oportunidades o, si por el contrario, no lleva a cabo una correcta planificación e
implantación de sus estrategias para la consecución de sus objetivos empresariales.

Forde al formar parte del conglomerado, comparte su filosofía, así como posee recursos,
capacidades y actividades que le generan valor y en consecuencia representan su ventaja
competitiva para afrontar los desafíos del actual escenario. Asimismo, se analiza la
conveniencia de reestructurar la visión y misión, así como se plantean los objetivos
estratégicos y las estrategias a adoptar para su consecución, teniendo en cuenta sus
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Alineados a las estrategias, se diseñan los
planes funcionales (iniciativas de Operaciones, Recursos Humanos, Marketing,
Responsabilidad Social) y se determina su viabilidad financiera. Finalmente, se detallan las
conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación.

El presente trabajo analiza, evalúa y propone una solución al problema de la empresa Forde,
mediante un planeamiento estratégico. Del análisis del caso, se pueden plantear
problemáticas que al dar cuenta que la situación, tales como su reducción de participación,
producto de la baja calidad de sus vehículos y del posicionamiento de sus principales
competidores. Crisis económica. Si bien la situación actual de la empresa y el entorno no es
del todo favorable, también es posible apreciar que existen factores externos como las
iniciativas del gobierno.

se plantea una política que permita recuperar la participación en el mercado, considerando

una estrategia de liderazgo en costos mejor valor, mejorando los productos que se ofrecen y
posicionándose más en el mercado actual.

2
 ORGANIZACIÓN PRODUCTIVA
1.1. Organización

La empresa FORDE se encuentra ubicada en Carretera Torres oriente 910, zona centro en
la ciudad de Victoria, fue fundada en el año 2015, cuenta con una planta matriz en el cual tiene
una capacidad de 1000 trabajadores, en los que se encuentran operarios, administrativos y
vendedores, dejando aparte la parte de los altos directivos que lo conforman.

Figura 1.- Ubicación de FORDE

1.2. Misión

Nuestra empresa tiene como misión desarrollar, fabricar y vender automóviles con los
más altos estándares de calidad en el medio automotriz a un precio accesible para
todas las personas que brinden rentabilidad y confianza para nuestros proveedores y
accionistas, siempre teniendo como principal prioridad la satisfacción del cliente y el
medio ambiente.

3
 1.3. Visión

La visión de nuestra empresa es convertirnos para 2025 en una de las empresas

líderes en la fabricación y ventas de automóviles en el mercado y además tener mayor
presencia en las ciudades más importantes de México, siempre ofreciendo productos
innovadores y de calidad, contando con un equipo de trabajo eficiente que realice
productos de calidad para la satisfacción del cliente.

1.4. Valores

 Excelencia en el servicio al cliente

 Respeto al medio ambiente
 Profesionalidad de las personas
 Calidad y competitividad
 Cooperación (entre centros, servicios, equipos y personas)
 Honestidad
 Seriedad
 Credibilidad

MARCO TEORICO
2.1. Concepto de planificación

A continuación, se presentan diferentes definiciones de planificación:

 "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que
hacer lo, y cómo deberá hacerse. Se forma como puente entre el punto en que
nos encontramos y aquel donde queremos ir". (Murdick, 1994).

 "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos".(Jiménez, 1982).

4
  "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales". (Terry, 1987).
La planificación es el proceso de forjar mediante la toma de decisiones un futuro idóneo
para la organización, una empresa debe establecer objetivos a
largo plazo, que le permitan crecer y mantenerse en el mercado por mucho tiempo. El
establecer en donde espera encontrarse la empresa en un futuro se conoce como
visión y esta es de gran ayuda para indicar las actividades que habrán de
realizarse para llegar a donde la organización espera.

2.2. Planificaron estratégica

El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios, productos

y servicios de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. Tomando en cuenta que elmerc
ado se encuentra en un constante cambio, es necesario primeramente establecer
objetivos estratégicos, así como formular las estrategias que habrán de seguirse para
cumplir con dichos objetivos.
La planificación estratégica tiene como propósitos principales, primero minimizar la
incertidumbre que existe en el mundo de los negocios estableciendo cuáles serían las
consecuencias de tomar determinadas decisiones administrativas. Como otro propósito
de la Planificación estratégica se tiene el de garantizar el éxito de una organización a
lo largo del tiempo.
La planificación estratégica consiste principalmente en coordinar todos los elementos
con los cuales cuenta una organización para lograr el éxito en el mercado,
estableciendo objetivos estratégicos que sean viables, pero a la vez desafiantes para
la organización; definiendo cuales son las actividades necesarias para cumplir con los
objetivos propuesto

5
 2.3. Cinco “P” para estrategia

Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg y Quinn (1988),
en sus 5 “P (por su origen inglés) para las estrategias:
01. Plan (Plan): Curso de acción consciente mente determinado. Guía o conjunto
de guías para enfrentar una situación, elaboradas con antelación a las acciones
a las cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un
propósito determinado.
02. Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para superar a un
oponente o competidor.
03. 3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a la
práctica sin estar preconcebidas.
04. Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el entorno.
Representa una condición mediadora o calce (match) entre la organización y
su entorno.
05. Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organización, de
percibir el mundo. La estrategia es a la organización lo que la personalidad al
individuo.
La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación
de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores
pueden hacer.

2.4. Estrategas

Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa industria. Ellos
tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes
propietarias, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son sereshuman
os, ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por
la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo
plazo y estilo gerencial.

6
 2.5. Formulación de la Misión

Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas,

en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de
una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o
servicio y las necesidades principales del cliente que la firmase propone satisfacer.

2.6. Formulación de la visión

Es el estado fututo deseado para la organización. Se trata de la aspiración entorno a

la cual un estratega, intenta centrar la atención y las energías de los miembros de la
organización.

2.7. Objetivos

Resultados a largo plazo que una organización aspira lograr. Los objetivos deben ser:
medibles, específicos, realistas, claros, coherentes y retadores pero factibles.

2.8. Estrategias

Son los medios a través de los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión
geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de
proveedores, penetración en el mercado.

2.9. Políticas

Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas
para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para
la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la
vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente
a ciertos departamentos o actividades operativas.

7
 2.10. Etapas de la Dirección Estratégica

El autor Fred David en su libro “Conceptos de Administración Estratégica “establece

que las etapas de la dirección estratégica son las siguientes

i. Formulación de Estrategias:

incluye la creación de una visión y una misión, la identificación de oportunidades y

amenazas externas, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a
largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategiasespecífi
cas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la
toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios
que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar
las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor
fusionarse con otra empresa o formar una empresa común y la manera de evitar una
toma de control hostil.

ii. Ejecución de Estrategias:

Requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los
empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias
formuladas, la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que
apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la
orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la
creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación
de los empleados con el rendimiento de la empresa.

iii. Evaluación de Estrategias:

es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo

ciertas estrategias no están funcionando adecuadamente; y la evaluación de la

8
 estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias
están sujetas a modificaciones
futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres
actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:
1- la revisión de los 25 factores externos e internos en que se basan las estrategias
actuales;
2- la medición del rendimiento
3- la toma de medidas correctivas. La evaluación de las estrategias es
necesaria porque el éxito hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera
siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes
desaparecen.

2.11. Benchmarking

El Benchmarking puede definirse como un proceso sistemático y

continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabaj
o enorganizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor"

ANÁLISIS INTERNO
3.1. Análisis de situación actual

La razón circulante nos dice que por cada dólar que se debe a corto plazo, Forde tiene 1.201
dólares para cubrir su deuda,. La razón de prueba ácida demuestra que por cada dólar que se
debe a corto plazo sin vender el inventario, Forde tiene 1.103 dólares .Por lo que se concluye
que Ford tiene un alta liquidez.

Hasta ahora se ha hecho un análisis externo sobre el entorno general del país y la industria
de automoción para poder detectar posibles oportunidades que pudiera aprovechar Forde, así
como prevenirla de amenazas que la pudieran provocar algún daño en el futuro. En este
9
apartado se va a “valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave del
análisis funcional” mediante el análisis del perfil estratégico interno de la misma. De esta
manera se conocerán las fortalezas y debilidades de Forde en cada una de sus áreas
fundamentales como la comercial, la de producción, la financiera, la tecnológica, la de recursos
humanos y la organizativa.

1.1. ESTRATÉGICO INTERNO

Se elaborara para realizar el perfil estratégico de la empresa se analizan las variables clave
de cada una de las áreas funcionales de Forde detecta las fortalezas y debilidades de Forde
y su comparación con las demás compañías de autos, siendo ésta última competidora directa
de Forde, ya que como se analizó en apartados anteriores, pertenece a su mismo grupo
estratégico de gama media. Área Comercial Para el estudio de esta área se han seleccionado
a modo de resumen una serie de variables comerciales como la cuota de mercado, la fiabilidad
de marca, y el servicio postventa. Cuota de mercado Respecto a esta variable, medida por el
número de coches matriculados en México en el período comprendido 2015, Ford se sitúa un
poco más abajo en el ranking, concretamente en el sexto puesto con 64327 vehículos
matriculados. En ambos casos es un dato muy bueno midiéndose ésta en función del
porcentaje de fallos graves y leves del conjunto de vehículos de cada marca, los resultados
según la opinión de casi 23000 conductores, son los siguientes: 1º Honda Jazz, 2º Toyota
Prius, 3º Renault Clio, 4º Renault Twingo, 5º Toyota Yaris, 6º Toyota Prius Hybrid, 7º Renault
Grand Modus, 8º Alfa Romeo Giulietta, 9º Ford Fiesta y 10º Skoda Octavia.

1.2. Análisis financiero

Servicio postventa En cuanto al servicio posventa, Forde ofrece una amplia variedad de
garantías en todos sus vehículos. Cada uno de sus vehículos dispone de 2 años de garantía
base y pintura, y entre 8 y 12 años para las piezas de la carrocería que resulten defectuosas.
Además, dispone del servicio Forde Assistance para cuando el conductor tiene algún problema
en carretera. Dicho servicio dura 12 meses desde la matriculación del vehículo y se amplía
10
otros 12 después de cada revisión en un taller autorizado. Por otro lado, su servicio Forde
Service ofrece una revisión gratuita a los seis meses de la compra. Además Forde dispone de
su propio servicio de financiación, Forde Credit y de seguros, Forde Seguros.

1.3. Área de Producción

En esta área se analiza el nivel de productividad de Ford España y Renault España. Nivel de
productividad En cuanto al nivel de productividad de Forde, medida ésta en función del número
de vehículos producidos al año en Mexico por ambas compañías, se puede decir que Forde
con 193000 vehículos producidos en España en el primer semestre de 2015, tiene previsto
fabricar durante este año 400000 vehículos70 lo que supondrá un 40% más que anteriormente.
Esto es debido, como se comentó en los primeros capítulos, a la producción de nuevos
modelos en la planta cd. victoria como el Galaxy, debido al cierre de tres plantas europeas con
su consiguiente inversión en mexico para ampliar instalaciones. Además, está previsto que se
lleguen a producir 450000 vehículos a partir del presente 2016, lo que supondría producir a su
capacidad máxima. Hay que decir también que dicha planta valenciana es bastante eficiente
debido a su emplazamiento estratégico, pues se sitúa próximo a sus proveedores y cuenta
con su propia estación de ferrocarril. Forde es eficiente, si se hace la comparación en cuanto
a número de vehículos producidos en México ,Forde, produciendo también seis modelos
(Galaxy, S-MAX, Mondeo, Kuga, Transit Connect y Tourneo Connect).

1.4. Área Financiera

Para el estudio de esta área, se va a hacer un análisis de la rentabilidad financiera que ofrece
cada compañía, así como de la cotización actual en sus respectivas bolsas de valores.

1.5. Rentabilidad financiera

En cuanto a la rentabilidad financiera la compañías, se ha comparado la ROE de Forde

perteneciente a la Forde Company Mex, Los resultados muestran una rentabilidad financiera
del 14,35% para Forde en 2014, dato positivo pero bastante inferior al que obtuvo en 2013,
cuando contaba con una rentabilidad para sus accionistas del 21,42%. Mexico se ha visto

11
reducida los resultados de Forde en este ámbito son mejores, lo cual supone una fortaleza.
Inversión en bolsa En la actualidad, la cotización de la Forde Company, se sitúa en 13,59
dólares , que al cambio son hoy, día 4 de marzo de 2016, 12,34€. Por el otro lado, el Grupo
Renault tiene una cotización actual de 86,96€. Aunque la tendencia que sigue la Forde, que
se mantiene más o menos constante, por lo que es menos volátil y la decisión del inversor
dependerá de su perfil de riesgo, conservador o arriesgado. Ford parece una mejor opción de
inversión.

3.2. Competencias clave

1.6. Área Tecnológica

Para estudiar esta área de la empresa, se han decidido comparar las emisiones de CO2 que
generan los vehículos de ambas compañías, así como el número de vehículos eléctricos e
híbridos de que dispone cada la empresa.

1.7. Emisiones de CO2

Para analizar esta variable, se ha analizado un ranking en el que aparecen los modelos de
las marcas de coche con menor consumo por cada 100 Km y emisiones de CO2/Km. Dicha
clasificación está separada por motores gasolina, diésel e híbridos. En el caso de motores de
gasolina e híbridos, no aparece ningún modelo de Forde Sin embargo, en el caso de diésel,
aparece el fordin Clio dCi 90 CV80 con 3,2L/100Km y 83g/Km CO2 en la primera posición del
ranking de los 10 coches diésel más limpios y el Forde Fiesta 1.6 TDCi con 3,3L/100Km y
85g/Km CO2 en la quinta posición, con lo que Forde Mexico Los vehículos eléctricos e híbridos
están consolidándose a nivel mundial como nueva forma de transporte y prueba de ello es la
previsión de ventas que se espera de ellos en la actualidad, que se sitúa en un millón de
vehículos en todo el mundo, lo que supone un incremento del 43% a lo habido anteriormente.
Lo cual demuestra que esta empresa apuesta por este tipo de vehículos. Forde, dispone de
un modelo híbrido convencional (Ford Mondeo Hybrid), un híbrido enchufable (Ford Focus

12
Electric) y un eléctrico puro (Ford C-MAX Energi)83. Si se hace la comparación, se ve cómo
Renault tiene un mayor grado de implantación de vehículos eléctricos.

1.8. Área de Recursos Humanos

En este apartado, se hará una comparación del nivel de formación y titulación que se exige
para trabajar en ambas compañías, así como de su sistema de incentivos y clima social.

Formación requerida Según una entrevista que dio la exdirectora de recursos humanos de
Renault España, Amparo Moya, en los procesos de selección de la compañía se demandan
mucho más todas las titulaciones de ingeniería84 que los perfiles comerciales, dada la
estructura del sector. Por otro lado, según un estudio de Hays85, que se dedica a reclutar
expertos, afirma que en el caso de Ford las ingenierías también se demandan mucho más
también, por lo que en cuanto a lo que éste ámbito concierne, podemos catalogar a ambas
empresas en equilibrio.

ANÁLISIS EXTERNO
4.1. Análisis de tu entorno especifico
i. 5 fuerzas de poder

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el
economista. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un
estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una
empresa con base en otra en ese momento. A continuación, se muestran las 5 fuerzas
de Porter aplicadas a nuestra empresa.

13
 Competidores
potenciales

Empres
Proveedores a Clientes
automo
triz

Productos
sustitutos

Figura 2.- Diagrama de las 5 fuerzas de nuestra empresa

Competidores potenciales: Al ser nuestra empresa muy común en el mercado es

muy probable que constantemente nuevas empresas intenten ganar terreno en el
mercado en el que estamos presentes e intente ganar un poco de ese mercado. Para
una empresa como la nuestra eso es una amenaza debido a que nuevos competidores
supone hacer un nuevo plan estratégico para seguir en el gusto del cliente.
Para poder hacerle frente a los competidores potenciales podemos usar en nuestro
favor distintas barreras de entrada tales como:
 Diferenciación del producto
 Requisitos de capital
 Política gubernamental
 Acceso a canales de distribución
 Costos cambiantes
Estas barreras de entrada nos ayudan a que los nuevos competidores duden en entrar
en el mercado dado que tienen que enfrentarse a retos que muchas veces no pueden
superar.
Productos sustitutos: La innovación es algo habitual en nuestros días y cada vez más
se ven productos más eficientes y de calidad que sustituyen a otros. Para nuestra
empresa esto es todo un reto ya que esto supone que para hacerle frente a los
14
productos sustitutos tenemos que innovar nuestro producto y no solo eso sino que
también entraremos en una batalla constante en precios, publicidad, servicio al cliente
o garantías.
Para poder superar este reto constante se debe de estar siempre creando tácticas para
poder seguir manteniendo nuestra posición en el mercado y para hacer esto tenemos
que estar constantemente innovando tanto nuestros procesos de fabricación como el
producto mismo.
Proveedores: En el mercado al igual que empresas competidoras también hay
muchos proveedores dispuestos a ofrecernos sus productos, pero no todos tienen la
misma calidad y el precio. Para poder llevar a cabo nuestro proceso de fabricación la
materia prima es indispensable y para esto se debe de tener un proveedor principal,
pero si este llegase a fallar se debe de tener en la mira otros proveedores que ofrezcan
el mismo producto para que nuestra producción no se detenga.
Gracias a la gran cantidad que existen en el mercado de proveedores tenemos la
posibilidad de elegir con quien queremos irnos ya que todos ofrecen una calidad y
precios distintos. De igual forma los proveedores pueden negociar los precios de sus
productos cuando tienen en cuenta cuestiones como la demanda, rentabilidad de las
empresas etc.
Clientes: los clientes son el objetivo final de las empresas, a ellos van dirigido todos
sus productos o servicios según sea el caso, pero el cliente tiene gran influencia sobre
el comportamiento de las empresas debido a que los clientes actúan en el mercado
forzando la baja de precios de nuestro producto exigiendo una mayor calidad por un
precio más bajo.
El cliente es el que genera la demanda y es por ello que competimos con muchas
empresas por ser la entidad económica del gusto del cliente siempre y cuando sus
exigencias no afecten la rentabilidad del negocio. Tener muchos clientes en benéfico
para el negocio para esto se debe de tener distintas estrategias para tener ya sea más
clientes o no perder los clientes que ya tenemos, estas estrategias pueden ser: bajar
los precios del producto, crear uno nuevo o modificar el existente etc.

15
 4.2. Análisis del entorno general
i. Análisis del PESTEL

Es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a nuestra empresa a analizar el

entorno macroeconómico en el que opera. A continuación, se muestra el análisis hecho
a nuestra empresa.

Tabla 1.- Análisis PESTLE

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Políticos * Cambio de gobierno *Conflicto entre partidos

*Nuevas ayudas para las políticos
empresas en el país *Conflicto entre países
*Nuevas políticas en el *Cambios en el tratado de
terreno fiscal. libre comercio

Economía *Intereses más bajos * Mayor competencias de

*Acceso a financiación empresas del mismo giro
*Cambio de moneda comercial
*Tasa de empleo *Aumento en la inflación
*Crisis

Sociocultural *Estilo de vida *Cambios rápidos en el

*Patrones culturales patrón de consumo
*Nivel de ingresos

Tecnología *Innovación en los *Fuerte inversión en

procesos de fabricación y tecnología
distribución *Velocidad de las
*Ahorro de mano de obra innovaciones

16
 *Disminución en los costos
de operación
Legislación *Leyes anti-monopolio *Leyes medioambientales
*Leyes sobre sectores *Leyes de salud
regulados *Leyes enfocadas en la
seguridad laboral

Ecología *Incremento en el *Cambio climático

consumo ecológico *Escasez de materias primas
*Conciencia social
ecológica

4.3. Análisis de tu competencia y de tu sector

i. Análisis de tu competencia

En EE. UU desde finales del 2002 se observó un importante crecimiento de la

producción de la industria automotriz, enmarcada en una creciente competencia
proveniente de empresas extranjeras que operaban en este país. Como consecuencia
de ello, grandes empresas americanas como GM, Ford, Chrysler etc., establecieron
estrategias (desplazamiento de sus líneas de producción a otros países y el desarrollo
de líneas de producción en automóviles grandes) lo que les permitió reaccionar ante la
competencia internacional.
Gracias a esto muchas empresas automotrices mudaron sus líneas de producción a
México ya que la mano de obra es más barata que en otros países, esto causo que las
grandes empresas se asentaran y entraran en el gusto de las personas rápido haciendo
que no aceptaran fácil nuevas marcas.
Actualmente permanecer y entrar en el mercado automotriz para nuestros
competidores no es nada fácil ya que se tienen que enfrentar a distintas barreras de
entrada en el mercado. En nuestros días el sector automotriz se caracteriza por el
intensivo empleo de capital, la diferenciación del producto, el acceso a canales de
distribución etc.

17
En el mercado automotriz la fuerza de los competidores es alta ya que las decisiones
de algunas empresas tienen un impacto directo sobre las demás, los compradores
adquieren vehículos muchas veces en base a la marca en lugar de tomar en cuenta el
precio ya que este se encuentra identificado con la marca de la que desea adquirir el
automóvil.
En el sector automotriz la fuerza de los clientes es baja ya que los compradores no
están agrupados y por tal motivo no tienen poder de negociación. La fuerza de los
proveedores es media ya que en el mercado automotriz existe una gran variedad de
estos, gracias a esto en el mercado se puede encontrar una gran variedad de
componentes, accesorios y autopartes. En el sector los proveedores que ofrecen
productos altamente diferenciados y de mayor calidad son los que tienen un poder de
negociación mayor.
La influencia de los productos sustitutos en el entorno automotriz es baja ya que no
influyen de forma negativa o positiva. En el mercado automotriz se le consideran
productos sustitutos a los autos usados y las motocicletas pero por razones de calidad
y de confort no resultan una alternativa viable para las personas por lo cual se ven
orilladas a comprar un automóvil.
En el caso en que una empresa experimente una banca rota y quiebre la barrera de
salida es muy alta ya que la empresa incurre en costos de indemnización del personal,
incumplimiento de contrato, pago de accionistas, restricciones gubernamentales etc.,
para lo cual no está preparada.

ii. Análisis de tu competencia en el entorno online o digital

Todas las empresas se centran en el cliente, pero no se puede olvidar que para
mantener una estrategia comercial digital no solo nos debemos de enfocar en el cliente,
sino que también tenemos que tener muy presente a la competencia. En el sector
automotriz el sector online ha crecido mucho y gracias a él las empresas pueden tener
presencia en todo el mundo.
En nuestro caso las grandes empresas mexicanas o extranjeras están por encima de
nuestra empresa ya que tienen más experiencia que nuestra empresa y saben explotar
mejor el sector online que nosotros. Como se vio anteriormente en el análisis DAFO

18
nuestra empresa aún tiene como oportunidad incursionar más a profundidad en el
entorno online cuando actualmente empresas más grandes y antiguas ya están
consolidadas en este sector.
Aun así, el sector digital ofrece la posibilidad de hacer un seguimiento sobre las
empresas de nuestro sector lo cual puede permitirnos adelantarnos a posibles acciones
de la competencia y seguir de cerca a nuestros competidores. Para logar posicionar
mejor nuestra empresa en el mercado debemos de utilizar una estrategia clave en el
plan estratégico la cual es el benchmarking digital ya que esta estrategia nos permitirá
saber en todo momento, cual es nuestro posicionamiento frente a la competencia y ser
conscientes de quien somos y a donde queremos llegar

DIAGNOSTICO: DAFO Y CAME

5.1. DAFO

Tabla 2.- Matriz DAFO a la empresa

Debilidades Amenazas

Gastos elevados. Entrada de nuevos competidores al

Sobreproducción. mercado.
Disminución de la fuerza laboral Competencia actual agresiva.
calificada. Cambio en el patrón de consumo
Escasos proveedores tecnológicos. del mercado.
Falta de incentivos para el personal. Tipo de cambio.
Falta de marketing para Disminución de ventas por baja
promocionar la marca. calidad.
Escasa diversidad en los Crisis económica.
automóviles. Inflación
Algunos componentes para Impuestos al sector automotriz.
vehículos de baja calidad. Preferencia por marcas más
reconocidas.

19
Fortalezas Oportunidades

Capacitación de los empleados. Necesidad de contar con auto

Experiencia en el mercado. propio.
Capacidad de innovación. Nuevas tecnologías.
Solvencia económica a corto plazo. Nuevas alianzas estratégicas
Trabajadores polivalentes. Fabricación de automóviles
Red de distribución asentada híbridos.
Líneas de producción adaptables al Expansión al extranjero.
tipo de vehículo. Mercado online.
Nivel tecnológico. Nuevos canales de venta.
Cercanía a los proveedores y
clientes.

5.2. CAME

Tabla 3.- Matriz CAME

Corregir debilidades Afrontar amenazas

Sobreproducción. Entrada de nuevos competidores al

Falta de incentivos para el personal. mercado.
Falta de marketing para Cambio en el patrón de consumo
promocionar la marca. del mercado.
Escasa diversidad en los Inflación.
automóviles. Preferencia por marcas más
Algunos componentes para reconocidas.
vehículos de baja calidad.

Mantener fortalezas Explotar oportunidades

20
 Capacitación de los empleados. Nuevas tecnologías.
Capacidad de innovación. Nuevas alianzas estratégicas
Solvencia económica a corto plazo. Fabricación de automóviles
Trabajadores polivalentes. híbridos.
Líneas de producción adaptables al Expansión al extranjero.
tipo de vehículo. Mercado online.

Estrategias a seguir para corregir, afrontar, mantener o explotar los distintos aspectos
detectados en la matriz DAFO.

i. DEBILIDADES

Sobreproducción: La estrategia que se aplicaría para evitar la sobreproducción seria

emplear los sistemas JIT y Kanban para tener un control sobre las existencias y solo
producir cuando sea necesario.
Falta de incentivos para el personal: para corregir esta debilidad se podría hacer una
tarjeta especial la cual podrían utilizar los empleados para ir al cine, a comprar en la
tienda entre otras cosas. Esta tarjeta funcionaria como una compensación económica
para el empleado por no faltar en un mes o por haber hecho más de lo que se le pide
en su estación de trabajo.
Falta de marketing para promocionar la marca: se podrían contratar expertos en la
materia para crear distintos planes de acción que ayuden a mostrar más la marca al
público tanto en la tv, radio o periódico.
Escasa diversidad en los automóviles: para corregir esta debilidad sería factible
hacer un estudio de mercado para saber el gusto que tienen las personas sobre los
automóviles y así poder saber si sería conveniente crear más modelos o seguir con los
actuales.
Algunos componentes de baja calidad: para solucionar esta debilidad lo ideal sería
cambiar de proveedor por otro que nos ofrezca un producto de calidad a un precio

21
económico o hablar con el proveedor actual para que nos dé un producto de más
calidad.

ii. AMENAZAS

Entrada de nuevos competidores al mercado: para afrontar esta amenaza la

estrategia a seguir es hacer autos de mejor calidad, más económicos e innovadores.
También hacer un estudio de la competencia para saber que están haciendo bien y
mal y así saber a qué poner más atención en nuestra empresa.
Cambio en el patrón de consumo de las personas: la mejor estrategia que
podríamos tomar es hacer un estudio de mercado para saber en qué están poniendo
su atención y su dinero las personas y así poder saber que tenemos que mejorar o
crear.
Inflación: para afrontar esta amenaza lo mejor sería reducir los precios de nuestros
autos para que las personas puedan comprarlos, pero sin que esto afecte la
rentabilidad del negocio.
Preferencia por marcas reconocidas: hacerle frente a esta amenaza es difícil ya que
las personas ya saben que es lo que les gusta, para afrontar esto podríamos hacer
más campañas publicitarias para que conozcan nuestra marca y convencerlos de
porque deberían elegir nuestra marca sobre la competencia.

iii. FORTALEZAS

Capacitación de los empleados: para mantener esta fortaleza lo mejor sería crear
mejores métodos de capacitación para los empleados dentro de la empresa, así como
también enviarlos a cursos, diplomados etc., para que adquieran más conocimientos y
experiencia.
Capacidad de innovación: la mejor estrategia para mantener esta fortaleza es estar
actualizándonos constantemente para poder aplicar las nuevas tecnologías a nuestros
procesos productivos.

22
Solvencia económica a corto plazo: la mejor estrategia para seguir manteniendo una
buena solvencia económica seria buscar nuevos clientes para aumentar las ventas y
optimizar los procesos de producción para reducir los gastos de operación
Trabajadores polivalentes: la estrategia a usar para mantener esta fortaleza es crear
un sistema de entrenamiento periódico donde después de cierto tiempo los
trabajadores tengan que ser entrenados en las labores de los otros para que no tengan
que trabajar miles de horas al año en el mismo puesto.

iv. OPORTUNIDADES

Nuevas tecnologías: para explotar esta oportunidad es conveniente hacer un estudio

interno de la empresa para saber si está en condiciones de que se le pueda incorporar
nuevas tecnologías.
Nuevas alianzas estratégicas: la mejor estrategia para obtener nuevas alianzas con
otras empresas es haciendo un estudio de las posibles empresas con la que nos
podamos aliar y buscar la que más le conviene a la organización para hacerla más
rentable.
Fabricación de automóviles híbridos: para explotar esta oportunidad es conveniente
hacer un estudio interno de la empresa para saber si tiene la capacidad para poder
producir autos híbridos. También hacer un estudio de mercado para saber si la cantidad
de personas que estarían dispuestos a comprar automóviles híbridos es rentable para
la empresa.
Expansión al extranjero: para explotar esta oportunidad es necesario hacer un
estudio tanto financiero como externo de la empresa para saber si tiene la capacidad
económica de abrir una planta en otro país. También nos ayudaría a saber dónde es
mejor construir una planta y sería rentable o no para la empresa.
Mercado online: la mejor estrategia para explotar esta oportunidad es crear una página
web de ventas online para así poder llegar a más personas en todo el mundo y además
poder publicitarnos en distintas paginas populares de internet.

23
 OBJETIVOS
6.1. Definición de objetivos
i. Objetivo general

Ser una de las marcas líderes en el mercado en la manufactura y venta de automóviles,

incorporando nuevas tecnologías a nuestros procesos para hacerlos más productivos
y eficientes, crear nuevas alianzas con proveedores y clientes y capacitar mejor a
nuestros empleados para que se vuelvan más productivos mejorando la eficiencia a lo
largo del proceso productivo e implementando controles que sean sostenibles con la
sociedad y el medio ambiente.

ii. Objetivos específicos

 Crear un plan estratégico para mejorar la competitividad en el mercado.

 Aumentar la productividad en un porcentaje alcanzable mayor al actual para
hacer a la empresa más competitiva y rentable.
 Crear nuevos puntos de venta en el país para tener mayor presencia en el
mercado automotriz.
 Realizar un análisis de todos los procesos de producción para detectar errores
que disminuyan la productividad.
 Reducir el desperdicio de material que se utiliza en el proceso de fabricación
de los automóviles para reducir los costos de materia prima.
 Reducir el tiempo de procesamiento de la materia prima y el tiempo de
inactividad de las máquinas para fabricar los automóviles de una manera más
eficaz y eficiente.
 crear nuevos y mejores incentivos para motivar a los empleados a ser más
productivos y evitar la deserción.
 Crear mejores sistemas de entrenamiento para los empleados para que el
trabajador aprovecha al máximo el tiempo laboral.

24
  Buscar nuevos proveedores que sean confiables para crear relaciones estables
con ellos y así garantizar que la calidad y un precio de la materia prima más
bajo.
 Crear alianzas fuertes con nuevos clientes para aumentar el volumen de ventas
y hacer la empresa más rentable.
 Incorporar nuevas tecnologías para aumentar la eficiencia de la producción en
un periodo menor a 2 años.

ESTRATEGIAS
7.1. Desarrollo de la estrategia

En este apartado se van a exponer las estrategias que se llevaran a cabo en la empresa
FORDE para obtener ventajas competitivas que le permitan diferenciarse de sus
competidores, afrontar los desafíos futuros y seguir creciendo, dichas estrategias
deben estar basadas en el análisis externo e interno que previamente se ha llevado
acabo, pues a través de ese análisis y su posterior diagnostico estratégico, se
identifican los puntos fuertes y débiles que la empresa, así como los aspectos en los
que debiera mejorar para evitar las adversidades que pudieran surgir en el futuro.

i. Estrategia competitiva

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición

defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener y obtener así un rendimiento superior sobre la empresa. Aunque
en la estrategia competitiva predominante sea el liderazgo en Costes, también se lleva
a cabo la Diferenciación de Productos. Dicha estrategia se puede encontrar en los
automóviles más exclusivos de la compañía.
La idea básica de la estrategia liderazgo en costes según Porter (1982), consiste en
que la empresa disfrute de costes menores que la competencia y tenga una posición
fuerte a proveedores y cliente. Algunas de las ventajas en costes son las siguientes:
 Economías a escala
 Efecto – Experiencia
25
  Técnica de Producción
 Diseño de Productos
 Cambios en los Imputs
 Relación de los proveedores y clientes
 Ajuste de la Capacidad Productiva
En cuanto a las estrategias de Diferenciación de Productos a través de la cadena de
valor, se puede observar que podría existir únicamente en el apartado de Desarrollo
Tecnológico debido a la fabricación de sus motores EcoBoost.

Figura 3.- Estrategia de Diferenciación de Productos a través de la cadena de valor

ii. Estrategia corporativa

A lo largo de este apartado se va a hacer una reflexión sobre las estrategias

corporativas de expansión que lleva a cabo FORDE, es decir aquellas que le permiten
saber dónde competir y como crear valor para el conjunto de la empresa FORDE.
26
En cuanto a la estrategia de expansión FORDE no se centra en una estrategia de
crecimiento y desarrollo, sino que “crea” su propi estrategia, fruto de una combinación
de las cuatro estrategias de expansión según Ansoff (1976)

Figura 4.- Estrategias de expansión (Ansoff, 1976)

7.2. Estrategias

1. Desarrollar una campaña publicitaria local que le permita a la empresa captar

clientes por ofrecer productos certificados por FORDE
2. Incrementar la participación en el mercado ofreciendo a los grandes clientes de
la zona descuentos por grandes pedidos.
3. Establecer acuerdos de suministro de repuestos certificados y servicios
automotrices por parte de profesionales calificados a la industria petrolera local.

PLAN DE ACCIÓN
8.1. Herramientas de implantación del plan

Después que se tienen identificadas las estrategias a implementar el paso siguiente es

formular los planes de acción que debe seguir la empresa para poner en marcha dichas
estrategias. Las tablas 4 a la 6 muestran los planes de acción a seguir dentro de la
empresa.
27
 Tabla 4.- Plan de acción: Estrategia #1

Pasos de acción Responsable Duración Recursos retroalimentación

Estudiar las Gerente de 1 mes Humano, Listado de las

posibles ventas económico empresas publicitarias
empresas y horas de para posible
publicitarias a trabajo contratación
contratar
Seleccionar las Gerente de 1 mes Humano, Listado de empresas
empresas ventas económico publicitarias
publicitarias que y horas de destacadas para
ofrezca servicios trabajo contratar
de calidad a
precios
convenientes para
la empresa
Estudiar y evaluar Presidente 1 mes Humano, Pautas a seguir para
los convenios de económico la contracción de la
contratación y horas de empresa publicitaria
trabajo

Realizar la La empresa 1 mes Humano, Campaña publicitaria

contratación de la económico para lograr una mayor
empresa y horas de penetración el
publicitaria trabajo mercado

Tabla 5.- Plan de acción: Estrategia #2

Pasos de acción Responsable Duración Recursos retroalimentación

28
 Estudiar las Gerente de 1 mes Humano, Listado de las
posibles ventas económico empresas locales a
empresas locales y horas de captar
a captar trabajo
Seleccionar las Gerente de 1 mes Humano, Listado de empresas
empresas con ventas económico seleccionados como
más rentabilidad y horas de potenciales clientes
trabajo
Estudiar y agilizar Presidente 1 mes Humano, Pautas a seguir para
los convenios de económico la comercialización de
comercialización y horas de los productos
trabajo

Satisfacer los La empresa 6meses Humano, Reportes de

requerimientos de económico abastecimiento de los
los nuevos y horas de nuevos clientes
clientes trabajo

Tabla 6.- Plan de acción: Estrategia #3

Pasos de acción Responsable Duración Recursos retroalimentación

Estudiar las Presidente 1 mes Humano, Listado de los

posibles económico procesos de licitación
licitaciones en el y horas de de interés para la
que la empresa trabajo empresa
participara
Seleccionar los Presidente 1 mes Humano, Listado de os
procesos de económico procesos licitación
licitación más y horas de seleccionados
trabajo

29
 convenientes para
la empresa
Estudiar y agilizar Presidente 1 mes Humano, Pautas a seguir para
los convenios de económico la licitación
licitación y horas de
trabajo

Satisfacer los La empresa 2 meses Humano, Reportes de

requerimientos de económico abastecimientos
la industria y horas de
trabajo

PLAN FINANCIERO
9.1. Análisis económico financiero

En lo que respecta a los modelos de crecimiento, en el sector automotriz tradicionalmente se

ha optado por buscar mayor participación en el mercado, por fusiones y adquisiciones, y por
participación en mercados emergentes.

La “Fuerza de Entrantes” es baja, debido a que hay barreras que impiden que nuevos
competidores ingresen a este sector. Cabe precisar que este sector se caracteriza por el
intensivo empleo de capital (construcción de fábricas, campañas de publicidad, inventarios,
investigación, etcétera), haciendo que las distribuciones de los costos sean más eficientes
cuando su operación es en gran escala. la diferenciación del producto (relacionado con el valor
de la marca, los servicios postventa, la exclusividad en los diseños), influye en la decisión de
un cliente, más que el propio precio, dificultando el objetivo de un nuevo competidor en
conseguir nuevos clientes y fidelizarlos.

El acceso a canales de distribución; en el caso de este sector las grandes empresas han
construido una red de distribución y concesionarios, los mismos que se constituyen en los
principales canales de ventas. La “Fuerza de Competidores” es alta, considerando. Los
30
competidores poseen una cuota de mercado significativa, por lo que sus decisiones tienen
impacto directo en el resto de empresas, ii) el consumidor define la compra de un vehículo
sobre la base del valor que le da la marca y su identificación con esta. La industria automotriz
está muy desarrollada, La “Fuerza de Clientes” es baja, teniendo en cuenta la actual situación
del sector, Los compradores no están agrupados, por tal motivo no tienen poder de
negociación y hay poca disponibilidad de sustitutos.

La “Fuerza de Proveedores” es media; actualmente existe una variedad de proveedores que

suministran componentes, accesorios y autopartes, haciendo que su poder de negociación
sea media. En lo relacionado a los proveedores con productos altamente diferenciados, su
poder de negociación es mayor. La “Fuerza de Sustitutos” es baja, considerando que el
servicio que pueda ofrecer el servicio público u otros medios de transporte no influye ni positiva
ni negativamente sobre el sector. Asimismo, se consideran como sustitutos a los autos usados
y las motocicletas, pero que por un tema de calidad y confort no resultan una alternativa
adecuada al comprador de un vehículo nuevo. “Barreras de Salida” es alta, debido a que,
según el análisis realizado, los costos por cerrar una fábrica incurren en costo de pago a
indemnización del personal, incumplimiento de contratos, pago a los accionistas, relaciones
emocionales con los colaboradores y proveedores, pago de penalidades con los proveedores,
restricciones gubernamentales y sociales como son los sindicatos de trabajadores de la
industria automotriz

9.2. Elaboración de presupuesto

Forde ya cuenta con multiples inversionestas que a su vez ven esta infraestructura
muy rentable. Dadas sus muy amplias oportunidades en ventas y utilidades
9.3. Búsqueda de la financiación

Forde se enfoca en hacer esta empresa mundial se buscan nuevos inversionestas a nivel
mundial enfocándose en España en la cual hay ventas.

31
CONCLUSIONES

Forde es una empresa totalmente internacionalizada. Por ello, cabe pensar que lleva a cabo
una estrategia global que se idea en las altas instancias directivas y se traslada al resto de sus
filiales repartidas por todo el mundo, consiguiendo con ello conformar una cultura y una imagen
de marca de forma conjunta y permitir a los potenciales clientes identificar los valores y rasgos
distintivos de la compañía en cualquier parte del mundo, aprovechando de este modo las
ventajas que presenta un entorno globalizado.

El objetivo principal de este trabajo era comprobar si Forde llevaba a cabo una correcta
formulación de estrategias en base a un buen análisis y diagnóstico estratégico que le
permitiera potenciar sus fortalezas y oportunidades y minimizar sus debilidades y amenazas.
Una vez realizado, se pueden destacar varias conclusiones: En primer lugar, Forde cuenta en
la actualidad con más amenazas que oportunidades.

Las principales oportunidades residen en el nivel de estudios de las nuevas generaciones de

clientes y la preocupación de los mismos por temas sociales y medioambientales. Ello puede
resultar altamente beneficioso para Forde, pues puede repercutir en que tenga unos
trabajadores cada vez más cualificados, así como en un incremento en el número de ventas
de su gama ecológica de vehículos. Sin embargo, llama la atención el alto número de
amenazas, tales como la baja inversión la alta tasa de paro, la inestabilidad de posibles ventas,
etc., las cuales pueden atenuar las oportunidades citadas anteriormente y suponer un grave
peligro para la empresa. En lo que respecta al análisis del entorno específico de la industria
de automoción en Mexico, se concluye que es un sector muy representativo del PIB , así como
una industria madura que ha sabido recuperarse convenientemente de la crisis económica y
no ha entrado en declive. Además, es una industria concentrada, ya que a pesar de la gran
existencia de empresas en este sector, muy pocas empresas se llevan la mayor parte de la
cuota de mercado, estando Forde entre ellas. Pertenece al grupo estratégico de gama media,
el cual está conformado por las siguientes compañías, las cuales son, por tanto, competidoras
directas de Forde: Renault, Smart, Seat, Peugeot, Skoda, Toyota, Mazda, Citroën, Chevrolet,
Mitsubishi, Kia, Opel, Nissan y Volkswagen. En cuanto a los competidores potenciales de Ford,
serían los vehículos pertenecientes a los grupos estratégicos de gama media/alta, tales como
32
Mercedes, Volvo, Subaru, Honda, Ssangyong y Audi; y los referentes a gama alta, es decir,
BMV, Lexus y Land Rover, pues son los que se sitúan en una posición más cercana al grupo
de gama media en que se encuentra Ford.

Sin embargo, los vehículos de lujo o los exclusivos no se podrían catalogar como posibles
competidores de Forde, dado que sus elevados precios y prestaciones no se pueden equiparar
a las de Forde. En tercer lugar, en lo que respecta al análisis interno, hecha la comparación
entre Forde y competidoras extranjeras, pertenecientes al mismo grupo estratégico, se
concluye que las dos compañías necesitan mejorar en algunos aspectos.

En el caso de Forde, por ejemplo, necesita mejorar claramente en el ámbito tecnológico, pues
una competidoras directas disponen de un mayor grado de implantación Ford, pues este
mercado está en pleno auge y tiene que saber adaptarse. En cuarto lugar, existen más
amenazas y debilidades para Forde que oportunidades y fortalezas.

Además, dentro de los cuatro grupos posibles de estrategias en los que se pueden encajar las
medidas a llevar a cabo a partir del análisis y diagnóstico estratégico que son: ofensivas, de
reorientación, defensivas y de supervivencia; la estrategia defensiva sería la más apropiada
para Forde puesto que puede aprovechar su buena cuota de mercado para atenuar la
amenaza que existe sobre la renta de los ciudadanos (PIB per cápita), ya que aunque ésta ha
disminuido y está por debajo de la, sus vehículos se siguen comprando.

En cuanto a la estrategia de penetración en el mercado, se puede decir que a pesar del grado
de madurez y concentración en la industria de automoción, siguen entrando empresas
competidoras a dicho sector, aunque ello no supone una amenaza para las empresas bien
posicionadas como Forde que mantiene una buena cuota de mercado e intenta llegar a nuevos
clientes fabricando nuevas versiones y nuevos coches y ofreciendo unas nuevas y sofisticadas
prestaciones en los mismos, así como un buen servicio postventa.

En cuanto al desarrollo de productos, Forde lleva a cabo esta estrategia a través de la

incorporación de las innovaciones tecnológicas en sus vehículos, ya sea lanzando una nueva
versión de un vehículo con menos emisiones, un nuevo diseño, etc., o también con la apuesta

33
por los vehículos híbridos. En lo que se refiere al desarrollo de mercados, Forde es una
empresa de origen estadounidense pero totalmente globalizada en todas las áreas
geográficas, lo que le permite acceder a nuevas tecnologías, nuevos canales de distribución,
etc. Por otro lado, Forde también es una empresa diversificada, pues no sólo se dedica a la
fabricación de vehículos, sino que también se provee en algunos casos a sí misma con la
fabricación de sus propios motores gasolina EcoBoost, por ejemplo. Además, dispone de su
propio servicio de seguros, Forde Seguros, y también su servicio FordeCredit, con el que
financia las compras de sus propios vehículos. Estas actividades no supondrán el grueso de
su beneficio pero le sirve para invertir los recursos excedentarios y a su vez hacerse publicidad
a sí misma. Por lo tanto, el tipo de diversificación que sigue es relacionada, pues los negocios
de venta de vehículos, financiación y seguros están relacionados. También lleva a cabo una
diversificación vertical cuando fabrica sus propios componentes y se convierte en su propio
proveedor.

34