Denise Rocha Araújo*; Francisco Miguel Correia Sampaio**; Marilisa Costa e Castro***; Sofia

Alexandra Vieira Pinheiro****; Ana Paula Macedo*****

Revista de Enfermagem Referência

14.04.14

Portugal

Prueba de tiempo: de la teoría de gestión clásica

a la organización actual del trabajo de enfermería

Pruebas en el tiempo: de la teoría de gestión clásica a la organización actual del trabajo de

enfermería

Prueba en el tiempo: de la teoría clásica de la administración a la organización actual del trabajo

Enfermería

Introduccion

La doctrina administrativa defendida por Fayol

(1989) tenía como objetivo facilitar la gestión de

enfatizando la estructura formal de la organización y la adopción de principios y funciones

administrativas de trabajo. Esta serialización estructural del proceso.

base administrativa sirvió de base para

por lo tanto, constituye uno de los primeros

teorías de la administración. "La gestión constituye

un factor de gran importancia en la dirección de

empresa: de todas las empresas, grandes o pequeñas,

industrial, comercial, político, religioso u otro

cualquier tipo "(Fayol, 1989, p. 19). En este sentido,

es esencial percibir la gestión como

precursor del desarrollo económico, y aún

identificar la posible presencia de indicaciones de Henri

Fayol en las organizaciones de salud del siglo XXI.

Dado el paradigma actual de gestión de

organizaciones de salud, fuertemente marcadas por el

presión economista, y ser gobernado, cada

cada vez más, bajo el supuesto de eficiencia, el presente

El primer trabajo pretende conocer el

representaciones de enfermeras sobre las prácticas

actual administrativa de salud

analizar en qué medida estas mismas representaciones

acercarse a los principios generales de la teoría clásica

de la Administración.

Marco

Se desarrolló la teoría de la gestión clásica.

por el ingeniero francés Henri Fayol y originó

en el entorno económico de la 2da revolución industrial.

Esta teoría esencialmente buscó aumentar el

eficiencia comercial a través de su organización

y la aplicación de principios generales de gestión

con base científica

Este autor a menudo está asociado con su

contemporáneo, el teórico estadounidense Frederick

Taylor, siendo ambos atribuidos la defensa de un

modelo autoritario de administración (Parker y Ritson,

2005; Souza y Aguiar, 2011). La administracion clasica

de Fayol enfatiza la estructura formal de la organización y

la adopción de principios y funciones administrativas de

trabajo (Ferreira, Reis y Pereira, 2006).

De una manera más sistemática, su teoría

presupone la organización como un cuerpo en el cual

las actividades se ajustan a seis unidades estructurales

con funciones específicas: “i) técnicas; ii) comerciales; iii)

financiera iv) seguridad; v) contabilidad y vi)

(Fayol, 1989, p. 23). El ultimo punto

incluye los elementos de la administración, o

es decir, las funciones del administrador: organización, planificación,

coordinar, dirigir y controlar. Esta sistematización

Proceso administrativo estructuralista

base para la administración moderna (Chiavenato,

1987; Macedo, 2012; Matos y Pires, 2006).

Además de los elementos anteriores que incluyen

caso administrativo, Fayol señala que,

"Como toda ciencia, la administración debe basarse en leyes o principios" (Chiavenato, 1987,

p. 10) Por lo tanto, y cómo es la función administrativa

restringido al cuerpo social, una cierta cantidad de

Número de condiciones. Así, el autor propuso

los catorce principios generales de administración

que se aplican a todas las situaciones con las cuales

el administrador se encuentra con: “1) la división del trabajo;

2) la autoridad y la responsabilidad; 3º) la disciplina;

4) la unidad de control; 5) la unidad de dirección;

6) la subordinación de los intereses individuales a

intereses generales; 7) la remuneración del personal; 8vo)

la centralización 9) la jerarquía; 10) el pedido; 11)

equidad 12) la estabilidad del personal; 13)

iniciativa; 14) la unión del personal ”(Fayol, 1989, p.

43-44).

Varios Vários autores afirmam que os princípios de Henri Fayol são aplicáveis na administração das
organizações modernas, salvaguardando o facto de que cada princípio não deverá ser tratado de
forma rígida ou absoluta (Dalmolin, Oliveira, Zucco, Canopf, & Lora, 2007; Parker & Ritson, 2005;
Rodrigues, 2001). O nome de Henri Fayol está, desta forma, associado a um status de gestão
contemporânea. Em suma, a abordagem da Teoria Clássica da Administração de Fayol carateriza-
se pelo seu enfoque altamente prescritivo e normativo (Chiavenato, 1987). No entanto, a obra de
Fayol permanece como uma contribuição inicial, cuja análise nunca poderá ser desprezada. Apesar
de ser considerado um dos teóricos mais importantes do pensamento administrativo, este autor é
ainda pouco estudado (Souza & Aguiar, 2011). Assim, considerando os princípios gerais
preconizados por Fayol e a realidade atual da Administração em Enfermagem, parece haver alguns
pontos de contacto que seria importante explorar

Pag:112

La metodología que guió el presente estudio.

se basó en un paradigma de investigación cualitativa,

exploratorio y descriptivo en la naturaleza. Así

presente trabajo destinado a responder a lo siguiente

preguntas de investigación: a) Qué representaciones

de enfermeras sobre prácticas administrativas

salud actual? (b) la medida en que las representaciones

de enfermeras sobre prácticas administrativas

el cuidado de la salud aborda los principios generales

de la teoría de la gestión clásica?

Para la selección de participantes, un

método de muestreo no probabilístico por

Selección racional. Se tuvo en cuenta lo siguiente:

criterios de inclusión: enfermeras que estaban en el

práctica clínica o puestos gerenciales; enfermeras

para realizar sus tareas en contexto

hospital o atención primaria de salud; el

lo más amplio posible con respecto a la edad

encuestados y las organizaciones de salud en las que

los entrevistados realizan tareas.

Dado el tipo de estudio, la recolección de datos.

se realizó mediante entrevista semiestructurada

realizado cara a cara. Un

que consta de 25 preguntas formuladas a partir de

de los principios generales de administración defendidos

por Fayol (1989). Se realizó una prueba preliminar del guión

con tres enfermeras con idénticas características

aquellos que tendrían los entrevistados para evaluar el

claridad de los problemas del instrumento.

Para garantizar la fiabilidad de la información.

recopilados, los datos se registraron a través de

grabación de audio para transcripción posterior y

codificándolos. Las reuniones con el

los participantes fueron marcados para lugares reservados

y fuera del contexto laboral. Las entrevistas fueron

celebrada durante el mes de diciembre de 2012.

Para la definición del número de entrevistados fueron

entrevistas se realizaron hasta la saturación de

datos

Para el análisis de los datos cualitativos obtenidos en este

Este estudio utilizó el análisis de contenido de lato sensu

del discurso de los participantes. En el caso especifico

del presente estudio, se realizó la categorización

a priori según los catorce principios generales de la

administración defendida por Fayol (1989). Cada

la entrevista fue codificada con un número donde,

De esta manera, la confidencialidad de la

participantes

El análisis de contenido se dividió en cuatro fases,

teniendo en cuenta los pasos propuestos por Bardin

(2009) Por lo tanto, se dividió de la siguiente manera:

lectura inicial de las entrevistas; preanálisis; clasificación

de información; interpretación e inferencias de la

Respuestas de los encuestados.

A lo largo del estudio, los principios de

ética que debe guiar cualquier trabajo

han sido proporcionados por la Comisión.

confidencialidad de los datos mediante la firma del

consentimiento informado de los participantes,

salvaguardar la privacidad de los encuestados,

y por autorización formal para grabación de audio

de la entrevista. A los participantes se les dijo que el

entrevista no constituiría ningún daño a

estaban más seguros de que tomarían

conocimiento de los hallazgos obtenidos en el trabajo de

investigación

esultados

Para caracterizar a los participantes del estudio

estadística descriptiva (medidas de

tendencia central) a un conjunto de características

sociodemografico. Por lo tanto, destacamos los datos

sobre la edad de los participantes, que varió de

24 y 46 años, con un promedio de 33.1 años y

experiencia profesional, cuyo tiempo varió de 6 a

meses y 24 años, con un promedio de 9.6 años. La materia

También tenga en cuenta que: solo uno de los entrevistados

tenía un título académico más alto que el grado; dos

de los encuestados (25% de los participantes) ocupados

puestos gerenciales (gerencia media); 62.5% de

los encuestados eran hombres (tabla 1);

función / posición realizada, consideramos como enfermera especializada

quien ha sido galardonado con el título por la Orden de

Enfermeras

Pag:113

Principio de división de

trabajar

Todos los encuestados perciben la existencia de división del trabajo en las organizaciones donde

Ellos trabajan Sin embargo, la mayoría de los participantes informan que a veces hay algunos

Roles “indefinidos”: “[Hay] algunas funciones que no son asunto de nadie, y algunas veces

un poco perdido "(E2); "(...) A veces hay confusión en las tareas" (E4).

Principio de autoridad y

responsabilidad

Existe autoridad (a nivel organizacional), y algunos consideran que la autoridad

positivo: "(...) alguien tiene que enviar (...) de lo contrario no tenemos una organización de trabajo,

tenemos una desorganización (...) ”(E1). Sin embargo, también hay enfermeras que consideran

esa autoridad es opresiva "sería importante que los líderes tengan al menos la noción de que

el exceso de autoridad nos oprime (...) ”(E4). También hay una tendencia a considerar que "

(...) las órdenes del jefe y el punto final (...) ”(E3). Los encuestados tienden a mencionar que "(...)

existen sanciones (...) para quienes actúan por conducta propia ”(E8). Sin embargo, hay

una tendencia hacia la ausencia de recompensas: "debe haber recompensas (...) pero no

pasa de la utopía ”(E8)

Principio de disciplina

Los entrevistados lo ven como un principio considerado esencial por los gerentes.

“(...) ese empleado que siempre está activo (...) es un empleado

deseable "(E1), pero poco valorado por la gerencia:" No ven adecuadamente el

nuestro trabajo ”(E5). Aún así, incluso en el nivel medio de gestión, los encuestados

tienden a afirmar que existe un incumplimiento significativo con la puntualidad: "(...) el

La enfermera jefe es la primera en llegar tarde. No puede exigir ”(E4).

Principio de unidad de

comando
Algunos encuestados informan que aunque solo hay un jefe formal, “(...) hay influencias

(E1) y es posible que "(...) ciertas personas de manera más indirecta

puede controlar algunas ideas ”(E3). Por otro lado, también hay casos en los que hay,

efectivamente, múltiples comandos: "hay un jefe que tiene (...) dos personas a continuación

pero recibimos órdenes de los tres ”(E5).

Principio de unidad de

dirección

"En realidad, hay tres grupos dentro de un grupo grande, donde el jefe es como una pelota

ping pong entre tres fuerzas diferentes que tiran en diferentes direcciones ”(E3). Hay

un plan estructurado para la organización: "Hay un plan anual que se basa en

y regulaciones (...) en las cuales se revela y busca tal cumplimiento de estos objetivos "

(E1). Sin embargo, parece no haber convergencia de esfuerzos para lograr un objetivo particular.

para unir las prácticas con la misión de la organización:

no son exactamente lo mismo que los otros trabajadores ”(E4)

pag:114

Principio de subordinación

de particular interés para

interés general

Los encuestados tienden a enfatizar la necesidad de "un equilibrio" (E5), ponderación y

caso por caso, salvaguardando eso, en caso de incompatibilidad con los intereses del

organización, el interés general debe prevalecer en el nombre de "esfuerzos de coordinación" (E4)

y

de la "filosofía de la institución" (E1). Por lo tanto, si por un lado existe la percepción de que
"alguien

quién está satisfecho, quién está motivado, seguramente será un mejor colaborador ”(E3), para

Por otro lado, "el funcionario debe, de hecho, adaptarse a la filosofía y los objetivos de la
institución,

porque por eso trabaja ”(E1).

Principio de remuneración
La remuneración es vista como "el derecho de una persona" (E1) y no como una prima. Esta
opinion

fue compartido por la mayoría de los encuestados y para algunos la remuneración también

Se considera como "una obligación de la institución" (E1, E2, E3) por el trabajo realizado. En lo que

Con respecto a la remuneración, todos los participantes acordaron que "no es justo" (E7)

"Tenemos enfermeras más capacitadas que desarrollan más

que ganan lo mismo que otros con menos experiencia y capacitación "(E4),

en comparación con otras profesiones: "Existe una gran discrepancia en términos de

salarios [entre clases profesionales] ”(E7). También se mencionó que "(...) la remuneración

no satisface al trabajador (...) [y] esto puede disminuir la calidad del trabajo ”(E4).

Principio de centralización

Todos los encuestados consideran que hay una centralización de pedidos en la administración,

mencionando que "las órdenes vienen de arriba, de la administración, hasta que lleguen aquí"

(E4). Las respuestas incluyen la idea de que "los grandes pedidos, que cambian la estructura,

(...) La organización (...) parte de la administración "(E1) - salvaguardando, sin embargo,

autonomía por parte de los gerentes intermedios de la organización, siempre que no sean

incompatible con “los intereses de la gerencia” (E1).

Principio de jerarquía

Los encuestados consideran que existe una jerarquía bien definida que termina "en un

(...) el Presidente del Consejo de Administración ”(E6). Se hace referencia a

dificultad para acceder a la administración debido a su probable falta de disponibilidad y

burocratización

y declarar que la situación de contactar directamente un elemento superior de la jerarquía,

sin informar a los gerentes intermedios, podría entenderse mal: "si quiero ir a hablar con

un elemento de la administración (...) es probable que (...) tenga que programar ...

explique cuál es el problema ... complete un formulario, ... las enfermeras principales si están

una sensación anticuada casi traicionada probablemente usaría la frase ‘ir

de mí '”(E4).

Principio de orden material

Las enfermeras se refieren principalmente a las existencias, refiriéndose también a "material, (...)
(...) a la organización misma del servicio, en una estructura física del hospital "

(E3) Identifican el orden como ideal y deseable (E4, E8) y lo relacionan con la mejora de

calidad de la atención: "Recuerdo un momento en que el servicio estaba en construcción (...)

más desorden, instalaciones temporales, finalmente ... caos. Esto obviamente duele

calidad de atención "(E4) - y reducir costos y gastos -" se dio cuenta de que

esfuerzo, costos y gastos disminuyen ”(E4).

Principio de orden social

La relación entre la educación profesional de cada enfermera se considera ideal.

y el lugar que ocupa en la organización, siendo que “cuanto más específica sea la capacitación

el contexto tiene un cierto elemento, mejor es el trabajo que realiza "

(E4). Pero a pesar del esfuerzo "es una suerte que el profesional esté en el lugar correcto ... o

al menos en el lugar que más le convenga ”(E4). Este proceso está guiado principalmente por el

administración, que es un procedimiento complejo y difícil de equilibrar:

ver una reestructuración, una reformulación. (...) Las personas se establecen (...) en un solo lugar,

independientemente de si están siendo efectivos o no. Y la administración misma no es

no hagas nada para cambiar ”(E3).

Principio de equidad

Los encuestados informan que "a veces hay cosas injustas" (E2), "hay una diferenciación de

"Y" claramente también hay intereses personales "(E3), haciendo una clara alusión a la

influencia de los intereses personales de la gerencia en la forma en que tratan a su personal. No

obstante,

Algunos entrevistados informan que existe equidad en las organizaciones donde trabajan:

(...) algo de benevolencia ”y“ (...) tiende a haber algo de justicia ”(E1).

Principio de estabilidad de la

amigos

En general, "(...) evitamos movernos de un lugar a otro" (E1). Por otro

En los discursos de los participantes, algunas situaciones de no renovación de

"(...) ha habido situaciones en las que no se han renovado los contratos" (E2) - y el

miedo a la no renovación - "(...) Estoy en una situación muy desagradecida, estoy aquí
durante siete años y todavía tengo un contrato a plazo fijo ”(E7). En cuanto a la integración de
nuevos

elementos se le da la oportunidad a las personas para "mejorar su desempeño para

puede permanecer en su lugar Se les da tiempo más que suficiente para (...) integrarse

y adaptarse, en lugar de, por ejemplo, reajustar el lugar o incluso [disparar] "(E3)

pag:115

Principio de iniciativa

En general, parece haber "un espacio adecuado para la iniciativa de los empleados" (E1)

y "(...) la iniciativa siempre es bienvenida (...)" (E8). Sin embargo, parece no tener reflejo

visible, está "camuflado porque lo que propones no se tiene en cuenta. Nadie te lo pone difícil

expresión de tus ideas y tus deseos. Puede ser inútil. ”(E3). Relativamente

la posibilidad de que un empleado elabore un plan de acción y que un jefe sacrifique su

El "amor propio" para que pueda realizarse fue unánime en ausencia

tales casos

Principio de armonía y unidad.

del personal

"Buscamos promover el bienestar" (E1) - "(...) es complicado de gestionar

desacuerdos Especialmente en contextos donde las personas pasan tanto tiempo juntas, en

ese trabajo ocupa cada vez más un lugar central en nuestras vidas y donde hay tanto

descontento ”(E4). Sin embargo, se describen situaciones de mayor apreciación de este principio.

por parte de los gerentes intermedios y no por los superiores: “(...)

Por lo tanto, el director está muy preocupado (...) por el sindicato (...). La delegación no me parece

en absoluto, ¿a quién le preocupa? ”(E2). Con respecto al uso de comunicaciones escritas,

existe unanimidad al afirmar que las comunicaciones son dadas oralmente por el

mandos intermedios, pero por escrito por los superiores: “Son esencialmente orales desde el

jefe de los informes directos pero por escrito entre la Junta Directiva y,

por así decirlo, mandos intermedios ”(E3).

Discusión
El proceso inductivo que subyace al análisis de contenido.

sensu, permitió la sistematización y organización

información obtenida con el objetivo de aumentar el

comprensión sobre las respuestas de los encuestados.

Después de una presentación coincidente con el

secuencia presentada en la sección de resultados, la

la falta de estudios para el contexto

Portugués, hace uso de dos estudios que se refieren a la

Contexto brasileño y norteamericano, discutiendo y

comparando hasta qué punto los hallazgos emergentes

del enfoque de investigación actual o partir

de las realidades que prevalecen en estos mismos contextos.

En cuanto a la división del trabajo,

propósito para lograr más y mejores resultados con el

la misma cantidad de esfuerzo Sin embargo, según el discurso de los participantes, está claro que

hay algo de imprecisión en sus organizaciones

roles para algunas tareas.

mientras que este aspecto puede influir negativamente en

productividad de la organización. Dicho eso, parece

a este nivel hay cierta desviación de

al principio defendido por Fayol. Al contrario

lo que parece estar sucediendo en Portugal, en el

La realidad brasileña, las enfermeras constituyen un

cuerpo profesional cerrado con un alto grado de

autonomía al mantener una línea de comando en el

Moldes Taylor-Fordistas (Matos y Pires, 2006).

Analizando el principio de autoridad y

responsabilidad, es importante tener en cuenta de inmediato

que Fayol se centró principalmente en la autoridad, pero

solo lo consideró presente cuando se hizo

acompañada de la responsabilidad (Cole y Kelly,

2011). En las entrevistas, la tendencia es

considera que hay, efectivamente, autoridad

(principalmente legal). La ausencia de la suposición de

responsabilidad inherente a esa autoridad cuando

Hay esencialmente en forma de sanciones

raramente de recompensas. Estos hallazgos coinciden

como se describe en la realidad norteamericana, donde el

las organizaciones favorecen la participación de los empleados

en programas de empoderamiento. Ya en Brasil (Matos

& Pires, 2006), parece que, como en Portugal,

Más autoridad. Sin embargo, esta autoridad es

más limitado a las enfermeras (sobre los técnicos

y auxiliares de enfermería), con los jefes de

Enfermería un papel más administrativo.

Sobre el principio de disciplina, Fayol

lo presenta de una manera aparentemente muy

pero reconociendo que a menudo

problemas con la disciplina pueden provenir de la

incapacidad de los jefes para hacer frente a los conflictos

subordinados, o la existencia de acuerdos

no lo suficientemente claro y

justo (Fayol, 1989). En este estudio, la

los encuestados tienden a considerar que la disciplina es

poco valorada por la alta dirección, y que el

los mandos intermedios ven algunos principios, como

obediencia de una manera extremadamente positiva. Todavía

por lo tanto, los encuestados tienden a mencionar que los jefes

los intermediarios no cumplen con los principios de

disciplina (especialmente a nivel de puntualidad) por parte del

a menudo no requieren empleados

pg:116

tu saludo A nivel del camino

La disciplina parece ejercerse en Portugal en el

En el contexto de la enfermería, parece haber similitudes.

con la realidad norteamericana (Rodrigues, 2001),

control informal basado en

especialmente en la presión de grupo. En Brasil

(Collet, Cesarino y Santos, 1994) son

aparentemente aún más exacerbado que

en Portugal, un enfoque en la disciplina no es

Sin embargo, está claro si los gerentes cumplen su función como

modelo

Con respecto al principio de unidad de

comando, que Fayol considera fundamental desde

la dualidad de comando fue vista como una

fuente perpetua de conflicto (Dalmolin et al., 2007),

los encuestados tienden a informar que en algunos

En estos casos hay pedidos de más de

un jefe, así como casos en los que aunque hay

solo un jefe formal hay varios agentes

que (a veces) influyen decisivamente en estos

Mismos pedidos. Parece en este punto que hay un

algo similar a la de los Estados Unidos de

América (Rodrigues, 2001), en el que las organizaciones

Tienden a tener varios jefes. Todavía así,

Hay una desviación significativa de

la forma en que estos jefes están organizados, ya

que subyacen a organizaciones ad hoc,

realidad que no está de acuerdo con los informes

encuestados sobre la gestión en el

Enfermería portuguesa.

En cuanto a la unidad de dirección, Fayol (1989) se refiere

esa unidad solo se puede lograr a través del bien

constitución del cuerpo social. Este principio puede

así se expresará por un jefe, un programa.

Sin embargo, según el discurso de algunos

participantes, que en sus organizaciones no hay

percepción de una misión organizacional. La definición

objetivos, compartiendo valores comunes, coordinando

esfuerzos similares, pautas o

preocupación de la gerencia con estos aspectos

parece no cumplirse en el contexto portugués actual.

Dicho esto, está claro que esta realidad tiende a

apartarse del principio defendido por Fayol.

Del mismo modo, en la realidad estadounidense, las organizaciones

por lo general son multi-clústeres organizacionales

gobernado por diferentes matrices cuyas funciones dependen

de jefes múltiples (Rodrigues, 2001).

Sobre la subordinación de intereses particulares

Para el interés general, Fayol (1989) afirma que la ambición

El egoísmo y el egoísmo obstaculizan

a menos que factores personales como

La ambición se puede utilizar en beneficio y apoyo de

objetivos organizacionales (Schimmoeller, 2012).

Algunas respuestas de los encuestados sugieren que

hay una preocupación por satisfacer las aspiraciones

de enfermeras y el intento de conciliar

intereses individuales con los objetivos de la

organización (aunque se da poca retroalimentación),

lo que sugiere una desviación de la recomendada

por Fayol. Estos datos parecen aproximarse

del contexto norteamericano donde parece existir,

mayor compromiso por parte de la

administración con los intereses particulares de su

subordinados (Rodrigues, 2001).

En relación con la compensación del personal, a diferencia de

Como Fayol (1989) mencionó en su trabajo, los encuestados no consideran la remuneración como
un premio,

la gran mayoría de los encuestados

considera esto como una obligación del

organización propia Según el mismo autor, "el

la remuneración debe ser equitativa y en la medida en que

posible satisfacer tanto al empleador como al

al empleado ”(Fayol, 1989, p. 50).

son unánimes: la remuneración no se considera

equitativo En su trabajo, Fayol afirma que los jefes

deben ser pagados por sus trabajadores

como un objeto continuo de atención, ya que estos tienden a

"Mejorando el valor y la felicidad del personal" (Fayol,

1989, p. 56) De hecho, según los encuestados,

este no parece ser el caso hoy, que es

puede reflejarse en la reducción de la calidad del trabajo

según lo informado por algunos de los participantes en el

estudio Sin embargo, en el contexto norteamericano, el

la remuneración se basa principalmente en el desempeño

de trabajadores (Rodrigues, 2001) y que, a partir de esto

Por lo tanto, los trabajadores producirán de acuerdo con el

Su máximo potencial.

Con respecto a la centralización, Fayol (1989) afirma que

siempre existe, en mayor o menor medida, y es

consecuencia natural del principio de unidad de

comando Señala, sin embargo, que este principio debe

ser analizado como un continuo en la búsqueda de

Un umbral favorable para la empresa (Schimmoeller, 2012)

y circunstancia, de una estructura totalmente estructurada

obediencia estricta y pasiva a una organización

libera donde el líder valora las funciones de los distintos

subordinados de la jerarquía (Souza y Aguiar, 2011).

Este último aspecto parece acercarse a la referencia

Pag:117

encuestados a la existencia de, por un lado,

una jerarquía y, por otro lado, un espacio para

alguna iniciativa y autonomía de servicios y gerentes

intermedio Establecer el paralelismo con el

Contexto brasileño, hay cierta proximidad

con los hallazgos presentados, y Matos y

Pires (2006) informa que los cambios en el sistema

implicó cierta descentralización

burocracia progresiva, racionalizando el

Respuestas y necesidades de gestión.

En el nivel jerárquico, los informes de los encuestados

cuenta para la representación de la clara existencia de

un camino jerárquico como el camino tomado

comunicaciones que salen o siguen a

La autoridad superior. Se nota que el uso de

puentes en la comunicación, que permiten la relación

anule el camino jerárquico, puede haber, a pesar de

ser infrecuente Este uso de "comunicación

según Rodrigues (2001), puede ser

"Operaciones cuyo éxito depende de la

ejecución rápida "(p. 883), siempre que lo apruebe el

líderes directos de cada uno de los elementos en contacto,

y solo si este último "pone inmediatamente

sus líderes conscientes de lo que han hecho "(Fayol, 1989, p. 57-

58) A pesar de considerar el uso del puente como

Una forma simple, rápida y segura de tratar un

Fayol considera que la comunicación vertical

debería ser un recurso de excelencia en más

complejo Esta consideración parece estar implícita.

en el discurso de los entrevistados que a menudo

resaltar la figura superior de la organización, su

capacidad de solicitar información cuando

ellos consideran necesario y su poder para aceptar o

decisión no determinada, lo que lleva a las enfermeras a

respetar todos los grados jerárquicos en la transmisión

de información a la cima. El contexto norteamericano parece contradecirse progresivamente

enfatizando esa máxima creatividad

solo se puede lograr si la formalidad

jerarquía, mejorando estrategias basadas en el

independencia de los empleados (Rodrigues, 2001).

Con respecto al pedido de material, hay un

aproximación entre lo defendido por Fayol (1989)

y mencionado por los entrevistados, reforzando el

analogía de que el lugar elegido correctamente para

cada cosa tiende a "facilitar ... todas las operaciones"

(Fayol, 1989, p. 59). En cuanto al orden social,

los encuestados revelaron la necesidad de

la enfermera se adapta al lugar que ocupa, ya que "cada

el agente [deberá] ocupar [r] el lugar donde puede proporcionar

mejores servicios ”(Fayol, 1989, p. 60), y el intento

poner a cada enfermera en un lugar que también

Te queda bien También a este respecto, Rodrigues (2001),

refiriéndose al contexto norteamericano, se refiere a

preocupación por el buen reclutamiento y la búsqueda de

información interna como una forma de aumentar la

efectividad de la organización, en una lógica de maximización

preparación y desempeño de los empleados

más que controlar sus actividades.

Los encuestados informan que no hay

administración, esta preocupación con la demanda

equilibrio dinámico entre conocimiento de

necesidades de la organización y recursos sociales.

En cuanto al principio de equidad, tiene

El objetivo principal es la satisfacción y, en consecuencia, la mejora del rendimiento por parte del

empleados (Dalmolin et al., 2007), considerando

importante para que prevalezca la justicia como un medio de

las relaciones entre funcionarios se basan en una

visión de organización confiable (Schimmoeller,

2012). Los entrevistados del presente trabajo tienden a

para afirmar la falta de equidad en las organizaciones,

incluso si esta opinión no es compartida por todos,

tener la idea de que este principio es algo variable y

depende de un conjunto significativo de factores.

Comparado con la realidad estadounidense

(Rodrigues, 2001), parece haber diferencias

sustancial a este nivel ya que se observa que el

las organizaciones tienden a buscar empleados para

comprometerse con ellos y darles un sentido de propiedad de la organización,

haciéndolos sentir parte del equipo algo

que en Portugal no parece ser el caso.

Con respecto a la estabilidad del personal, se observó que los participantes que habrían tenido
más años de

experiencia profesional serían los que menos

experimentaría inestabilidad en su situación profesional.

Además, podría darse cuenta de que se da tiempo,

cada vez menos a los nuevos trabajadores

para adaptarse al nuevo lugar de trabajo,

que coincide con lo que Fayol (1989) se refiere en

"Un agente necesita tiempo para comenzar

en un nuevo rol y hacerlo bien ”(p.

61) Lo contrario es cierto en el contexto de los Estados Unidos,

donde los trabajadores ya no están formateados para

empleo para toda la vida, y en qué organizaciones

cada vez más exigente, con programas de capacitación

continuo En esta realidad, las organizaciones adoptan

pag;118

Una estrategia de alta rotación que requiere,

por lo tanto, capacitar rápidamente a nuevos empleados

(Rodrigues, 2001).

Respecto a la iniciativa, Fayol (1989) la describe.

como poder diseñar y ejecutar

un plan Sin embargo, de acuerdo a lo reportado

por los entrevistados hoy, aunque hay

capacidad de respuesta a la exposición de nuevas ideas, siendo

esta actitud consideraba incluso un motor para el

servicios de salud, no hay comentarios

para su implementación A su vez, en qué

se refiere al acto de sacrificar tu autoestima parece

hay alguna dificultad por parte de los jefes

intermediarios al hacerlo, en vista de los objetivos propuestos por

otros, si los mismos objetivos no constituyen

lo que quieras Según Fayol (1989)

"Se necesita mucho tacto y una cierta cantidad de virtud para

entusiasmar y mantener la iniciativa de todos dentro de los límites

impuesta por el respeto a la autoridad y la disciplina.

El jefe debe saber cómo sacrificar a veces a su

autoestima para dar tales satisfacciones a

sus subordinados "(p. 62). La iniciativa de todos es

Una gran fuerza para las empresas. Rodrigues (2001)

corrobora la idea al afirmar que solo las organizaciones

puede crear una atmósfera de máxima creatividad

si la jerarquía se reduce al mínimo y si

fomentó la creación de una cultura corporativa, un

filosofía de la empresa en la que las estrategias pueden

ser implementado por empleados pensantes

de forma independiente y autónoma. Esta idea

que se ajusta a la conceptualización de Fayolist, puede

encontrarse en el contexto norteamericano, en

contrapunto a lo que parecen ser los sistemas de

Organización portuguesa.

En cuanto a la armonía y la unidad del personal,

en su trabajo, Fayol (1989) afirma que estos son

Gran fuente de vitalidad para una empresa.

El mentor de la teoría de la gestión clásica

En particular, señaló dos peligros a evitar:

No dividir al personal; b) No ser abusado

de comunicaciones escritas. En el primero, es esencial utilizar las habilidades de todos y

recompensar el mérito de uno sin despertar

susceptibilidades celosas y sin molestar

Relaciones entre el personal. En la actualidad, esta indicación

parece estar a veces infravalorado, ¿y si

puede reflejarse en la reducción de la calidad del trabajo.

A su vez, en el punto b), el autor concluye que, siempre que

donde sea posible, las comunicaciones deben ser verbales

adquiriendo así velocidad, claridad y armonía,

esto contrasta con la tendencia actual

las comunicaciones son cada vez más elaboradas por

escrito Con respecto al contexto norteamericano,

Rodrigues (2001) afirma que hoy manteniendo el espíritu

un cuerpo entre todos los empleados de la

la organización no es algo imprescindible como en el

acercarse a la realidad portuguesa y

en consecuencia alejándose de las influencias de la

El francés Henri Fayol.

Conclusión

Los objetivos inicialmente definidos para el presente

El trabajo se completó por completo. De su

Primero de todo, lo profundo

comprensión y comprensión de las enfermeras

sobre las prácticas administrativas de salud actuales,

reflexión y análisis crítico apropiados para su

demostrando que estos agentes no son

completamente ajeno o indiferente al sujeto. Por otro

Por otro lado, fue posible darse cuenta de que las representaciones

entrevistados, cuando se interpretan a la luz de la

principios de la teoría clásica de la gestión,

debe analizarse como absoluto o inflexible,

siendo a menudo resaltado por enfermeras

la necesidad de equilibrio y la búsqueda de medidas

caso por caso. Esta consideración asume especial

relevancia cuando se trata de principios como

subordinación del interés particular al interés

unidad de dirección donde hay un claro

distinción entre el defendido formalmente y el

buscando ajustes en circunstancias particulares o

desviaciones de lo estructuralmente definido. Identifícate

Todavía cierta tendencia a consideraciones separadas

entre enfermeras principales y enfermeras,

más evidente en los principios de autoridad y

responsabilidad y disciplina.

Si en una descomposición integral uno puede

considera que aparentemente hay principios

muy fuera de contacto con Henri Fayol,

como el principio de la unidad de control y

compensación del personal, por otro lado, es posible

para establecer cierto paralelismo entre la declaración por

Fayol y la administración contemporánea, destacando

La relevancia de la discusión, que va en contra

a los resultados de algunos estudios. Por

representaciones de enfermeras sobre las prácticas

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organizaciones a las que pertenecen,

Este estudio contribuyó a sugerir el valor agregado de

involucrar e incluir a estos profesionales en el futuro

en la discusión y decisión dentro de la gerencia,

revelando la necesidad de cambios en lo que es

actualmente practicado en organizaciones de salud.

Esta sugerencia nos parece esencial para elegir.

a tierra y para la experimentación de nuevos

modelos de gestión, adecuados para otras variables

dentro de las organizaciones de salud existentes,

tales como: el uso intensivo de la tecnología, la flexibilización de las relaciones laborales, la

informatización de

sistemas de comunicación, formación en el contexto de

trabajo, entre otros. Finalmente, destacamos el beneficio

el desarrollo de nuevas investigaciones en el

Intentar confirmar o refutar los hallazgos descritos

en este estudio, y para comprender las posibles influencias de

otras teorías de gestión y sus consecuencias

en la dinámica organizacional actual.

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