GRUPO Y LIDERAZGO – MÓDULO 3

GRUPOS Y ORGANIZACIONES.
Son muchos los desafíos actuales que alcanzan a los individuos y, por ende, también a las organizaciones de las que
forman parte. Hablamos de tiempos de cambios, de transformación en la organización. Aunque el futuro es
impredecible, las empresas pueden desarrollar capacidades únicas que les proporcionen una base para enfrentar
desafíos, incorporar, desincorporar, aprender. La empresa tradicional está en crisis a tal punto que genera un
obstáculo para el desarrollo, específicamente está en crisis su objetivo: potenciar y expandir la capacidad productiva
de trabajo y, al mismo tiempo, genera valor. Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis: la
globalización, la aceleración del cambio, las nuevas tecnologías, cambios en las modalidades manuales del trabajo, el
mando y el control.
El individuo ha dejado de ser la unidad básica de trabajo, lo cual ha dado paso al proceso de trabajo como la nueva
unidad básica, como parte de la empresa tradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo y a centrarnos en el
diseño de procesos productivos, lo cual obstaculiza el desarrollo de la organización; sin embargo, es necesario
retomar al individuo. Rafael Echeverría propone distinguir tres elementos diferentes y cruciales para asegurar la
productividad: La tarea individual es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada individuo, a quien le cabe
una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en la empresa es insuficiente si solo nos centramos en el trabajo
individual por lo que es necesario incorporar a las actividades una coordinación que las articule. Tanto el trabajo
individual como las acciones de coordinación aseguran la productividad de los procesos. El trabajo que hacemos
sobre el presente, proyectando la mejora al futuro, es el trabajo reflexivo del aprendizaje.
Los seres humanos solemos mantener conversaciones de distinto tipo: públicas y privadas (se reflejan en nuestros
comportamientos). Todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversación. Chris Argyris muestra
que, cuando tenemos una conversación con otra persona, no solo estamos en esa conversación pública, sino que
estamos también en una conversación privada sobre lo que acontece con el otro. Toda conversación pública
conlleva una conversación privada que se desenvuelve simultáneamente con la primera. Callar es distinto del
silencio: mientras el segundo es un espacio sin habla, un encuentro con nosotros mismos, el primero guarda estrecha
relación con decidir no hablar de determinados temas. Por ello es necesario prestarle importancia a la relación entre
el pensar y el actuar, y viceversa. Si se quiere analizar la comunicación dentro de una empresa, no basta con prestar
atención a lo que las personas dicen, sino que es igualmente importante preocuparse por lo que callan, por lo que no
se dice.
Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistema
de las tareas humanas. La construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver
como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio dominio personal, que aprendan a revelar y reestructurar
modelos mentales en colaboración. Las organizaciones emergentes pueden ser una herramienta no solo para la
evolución de ellas mismas, sino para la evolución de la misma inteligencia. Se está gestando una nueva forma de
hacer empresa que invita a desafiar la forma en que hasta ahora pensábamos.

NUEVAS MODALIDADES EN LA CONCEPCIÓN DEL TRABAJO

El mando y el control son insuficientes y determinan un techo para el desempeño. Una vez que alcanzamos el
desempeño, entonces nos resta mantenerlo, pero no nos abrirá espacios para nuevos aprendizajes: la innovación
habrá desaparecido. Pues, para aprender, seguramente cometeremos errores.
Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no solo no usa su máximo potencial, sino que ese ejercicio de mando
le impide aprender y, por lo tanto, innovar. Son todos mecanismos sostenidos en el miedo. El miedo es una emoción
fuerte que en muchas oportunidades nos lleva a someternos a la voluntad del otro. Los nuevos mecanismos de
regulación requieren sustentarse en una emoción diferente: en la confianza. Se requiere mantener una empresa en
un diálogo permanente con quienes disponen de competencias para la generación de oportunidades o posibilidades
de negocio. Es necesario llevar adelante una gestión de resultados sustentada en una gestión de procesos. No es
fácil decir aquello que pensamos: hacerlo puede traer consecuencias que no deseamos. Surgiendo las emociones de
temor y pudor. Ambas anticipan las posibles consecuencias que resultarían de decir lo que pensamos, por lo que
optamos por callar y callar lo que callamos, lo que Argyris llama el efecto de autosellado (self-sealing). La brecha
entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones públicas se acrecienta.
El ciclo de coordinación de acciones: peticiones y ofertas: En el fenómeno de las promesas, podemos distinguir
diferentes etapas y fases que llamaremos ciclo de la promesa. La empresa y las organizaciones están cruzadas por
dos vectores: la división del trabajo y la coordinación de

1
acciones. En ellas dividimos las tareas para asegurarnos de que todo funcione. Es a través de la coordinación de
acciones que podemos llevarlas a cabo o, por falta de ella, que podemos estropearlo todo o una parte. Uno de los
principales inconvenientes que presenta el desempeño de las empresas se relaciona con la manera de realizar
tareas, lo cual genera un verdadero “cuello de botella”. Algunos controles de desempeño se ven empañados por la
ejecución incompetente de determinadas tareas como consecuencia de la falta de coordinación de acciones
(acciones de coordinación: aquellas involucradas en la constitución y cumplimiento de una promesa particular (pedir,
ofrecer, negociar, etc.); acciones específicas: a las que una promesa se compromete). Las competencias individuales
en la ejecución de tareas específicas son insuficientes para otorgar un desempeño competente en la empresa. La
responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y la coordinación de acciones produzcan un
desempeño competitivo en la empresa. La adquisición de nuevas competencias, que antes era solo del mundo de los
gerentes, hoy se ha globalizado. La clave para ganar competencias o
maestría en el campo de las acciones de coordinación se encuentra en el dominio de las promesas, las cuales
incluyen diversas acciones concatenadas, llamadas ciclo de las promesas (eslabón básico de la coordinación de
acciones).
El grado de impecabilidad que mostremos en la manera en que prometemos y el cumplimiento de nuestras
promesas definirán nuestra identidad como trabajadores o gerentes.
Toda promesa surte efecto en el momento en el que ésta se constituye (se hace), confiriéndole una real
transformación a la realidad existente. Desde el momento en el que la persona recibe la promesa, puede tomar
acciones contando con ella.
Ciclo de la promesa: toda promesa reconoce dos etapas:
1) La etapa de la constitución de la promesa.
a) La fase de la creación del contexto.
b) La fase de la negociación.
2) La etapa del cumplimiento
a) La fase de la realización.
b) La fase de la evaluación.
La combinación de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a dos ciclos diferentes de promesas, según se
trate de petición o de oferta.
El

ciclo de promesa de petición:

1º fase: Creación de contextos: lugar y condiciones apropiadas para hacer un pedido.
2º fase: Negociar: negociar para el cumplimiento del pedido. Puede suceder que se: decline, contra ofrezca o
posponga.
Una vez que el pedido fue hecho y aceptado, se transforma en una promesa (aceptar un pedido).
3º fase: Realización/Ejecución: se puede cancelar o revocar la promesa debido a circunstancias que sucedas durante
la ejecución.
4º fase: Evaluación: la persona que hizo el pedido, evalúa las condiciones de satisfacción y dará un feedback.
La 3º y 4º fase son las de mayor error. Las 4 etapas poseen como trasfondo a la confianza.

GRUPOS Y ORGANIZACIONES

2
Un grupo implica dos o más personas que interactúan, se influencian y comparten una identidad común. Los grupos
tienen un número de cualidades emergentes que los distingue de los agregados:
- Normas: reglas y expectativas implícitas que los miembros del grupo siguen.
- Roles: reglas y expectativas implícitas para miembros específicos dentro del grupo.
- Relaciones: pautas de gustar dentro del grupo, y también diferencias en prestigio o estatus.
Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con frecuencia se depende de ellos para estas
ventajas; por ejemplo, comités y jurados. Los grupos también afectan el rendimiento y la productividad. La gran
diferencia competitiva de las empresas y organizaciones está en sus empleados. Pero motivarlos y retenerlos exige
esfuerzos inéditos.
Una nueva forma de liderar está surgiendo. Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformación
continua, y las organizaciones no son ajenas a eso.
Se suman así nuevos requisitos para aquellos que eligen liderar, estos requisitos deben verse como rumbos hacia
dónde dirigirnos, como patrones de efectividad. Necesitamos desarrollar competencias sistémicas.
Los grupos de personas que forman parte de una organización son los capaces de transformar, pero eso no será
posible si cada uno de los miembros no logra transformase primero. Allí reside un desafío de líder interior, que
contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el éxito y la felicidad. La fe nos conduce a la humildad
personal y a evitar el peligro devastador de la soberbia. La esperanza implica el reconocimiento de un futuro
aceptado, lleno de nuevas posibilidades. El amor implica la disposición de trascendencia, la que un individuo logra
proyectar en otro, en sí mismo o en una comunidad.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

El desempeño individual es insuficiente para las organizaciones, es necesario, para ello, que los individuos coordinen
sus tareas para obtener resultados superiores.
Conjunto de personas: seres humanos que viven en sociedad y están en constante contacto con otros seres
humanos y animales. Para que un conjunto de personas sea considerado un grupo, debe reunir las siguientes
condiciones:
• Cuando se mantiene la comunicación regular entre los integrantes.
• Cuando se comparten determinadas normas.
• Cuando se asumen roles preestablecidos.
• Cuando los integrantes son interdependientes.
Definiciones de grupo:
• Dos o más personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están
estrechamente intervinculados (Bany y Johnson).
• Un número cualquiera de personas que interactúan unas con otras que son psicológicamente conscientes unas de
otras y que se perciben a sí mismas como un grupo (Schein).
• Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar un objetivo en común
(Robbins).
Diferentes enfoques desde los que se puede definir grupo:
• Enfoque de la interacción: interacciones personales de influencia mutua y con mutua dependencia.
• Enfoque de la percepción: los integrantes deben percibir la existencia de los otros y ser conscientes de que los une
una relación.
• Enfoque de la organización: focaliza en las normas y funciones que comparten los integrantes del grupo.
La esencia raíz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer necesidades de tipo:
• Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que coinciden con los objetivos de la organización de la
que forman parte, entonces:
- ejecutan tareas diversas que una sola persona no podría hacer;
- aportan ideas para mejorar procesos;
- analizan y resuelven problemas complejos;
- sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos vinculados con los procesos de trabajo;
- son un medio de socialización secundaria.
• Psicológicas: el ser humano es social y necesita de sus semejantes para sobrevivir tanto física como
emocionalmente. Sus primeras necesidades son satisfechas en el grupo primario y le provee los aprendizajes
iniciales. Luego, las personas descubren que también necesitan otro tipo de vínculos. Las necesidades psicológicas
que cubren, son:

3
 - Afiliación: apoyo moral, afecto, amistad, etcétera.
- Identidad: las personas se identifican en función de sus grupos de referencia; en cada uno de ellos, se cumplen
determinados roles, se siguen ciertas reglas y se satisfacen objetivos personales.
- Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar y mantener la imagen que se tiene de sí
mismo.
- Contención y seguridad: compartir problemas o dificultades, discutir alternativas de solución y alcanzar acuerdos
consensuados disminuye el margen de inseguridad e incertidumbre que produce la realidad.
Etapas de desarrollo de los grupos
Las personas que conforman un grupo deben aprender a trabajar juntas. Es un proceso de aprendizaje, evolución y
maduración.
1°) Conocimiento. Aquí hay gran incertidumbre acerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
2°) Transición. Los miembros ya no son tan desconocidos, pero tampoco se conocen lo suficiente como para
considerarse un grupo maduro. Esta etapa finaliza cuando se establece una jerarquía con respecto al liderazgo.
3°) Normatividad. Las relaciones se hacen más estrechas y el grupo mejora la cohesión. Los miembros proponen y
aceptan las pautas de comportamiento consideradas aceptables y los procedimientos de trabajo. La estructura del
grupo se solidifica.
4°) Organización y productividad. La estructura es funcional y está aceptada, hay un fuerte sentido de la identidad
grupal y camaradería. Las energías del grupo se orientan al complimiento del objetivo.
En el caso de grupos no permanentes, existe una etapa más: la suspensión, donde el grupo se disuelve y las
emociones que rondan son alegría por los logros obtenidos o tristeza por la separación.
Estructura de los grupos
A medida que los grupos transitan por las diferentes etapas, su estructura evoluciona y los miembros se van
diferenciando en función de sus habilidades, personalidad, etc., ocupando diferentes posiciones dentro del grupo.
Esta estructura está conformada por seis variables:
• Liderazgo: la mayoría de los grupos formales tiene un líder designado que influencia sobre los miembros; estos
serán afectados por el estilo de conducción que aquel ejerza.
• Rol: papel que cada integrante debe cumplir según la posición que ocupa, definido por las conductas esperadas
de quien lo ocupa.
- Identidad del papel: conductas y actitudes reales que resultan consistentes con el papel.
- Percepción del rol: interpretación subjetiva de quien desempeña el rol respecto de cómo debe actuar.
- Expectativas del papel: modo en que los demás creen que debe comportarse una persona en una situación
dada en ejercicio del rol.
- Contrato psicológico: expectativas que una persona y las organizaciones tienen de la otra parte, en función
de acuerdos tácitos sobre el modo de actuar en la relación.
- Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos cumplen una multiplicidad de roles al mismo
tiempo en la sociedad y uno de estos roles interfiere en el desempeño de otro.
• Normas: surgen para ordenar y facilitar la convivencia entre las personas y de los estándares de conducta
compartidos por los miembros del grupo. Estas pueden ser formales o informales.
• Estatus: valoración social que los demás hacen sobre el grupo y condiciona la conducta de los integrantes.
• Tamaño: cantidad de integrantes que tiene el grupo: grupos grandes (12 o más personas) adecuados cuando se
necesitan aportaciones diversas para analizar un problema; pequeños grupos (menos de 7 personas) son más
eficaces en la toma de decisiones y para emprender acciones.
• Composición: la demografía de los grupos afecta el desempeño durante la dinámica.
Los equipos: El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para producir en conjunto y
coordinadamente.
Los elementos básicos del quipo son:
- Habilidades.
- Responsabilidades.
- Compromiso.
Los mismos implican: resultados de desempeño, productos de trabajo colectivo y crecimiento personal.
La empatía: implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto más nos conozcamos, más fácil nos resultará ser
empáticos. En palabras simples, es saber ponerse en el lugar de otro. Al estar constantemente interactuando con
otros, el saber interpretar los sentimientos permite generar vínculos diferentes. El lenguaje no verbal es el canal por
el cual se puede generar mayor nivel de empatía.

4
El primer aprendizaje... Del control unilateral al aprendizaje mutuo
El control unilateral fue el modelo que las organizaciones utilizaron con la convicción de cuidar la imagen y la
supervivencia de la organización. Sin embargo, en la actualidad se entiende que este control unilateral afecta a la
flexibilidad, la innovación, la competitividad, etc., y por ende la posibilidad de sobrevivir. De todos modos, hoy
existen muchas organizaciones que continúan aplicándolo bajo supuestos y patrones de comportamiento que tienen
sus consecuencias directas en la rentabilidad de la organización.
1º supuesto: considerar que el punto de vista de quien ejerce el control o el mando es objetivo y racional, que la
realidad es como esta persona la ve.
2º supuesto: el líder afirma que es capaz de cambiar su opinión siempre y cuando lo convenzan, dándole
argumentos racionales e infalibles.
3º supuesto: considerar que los demás están equivocados, ciegos y no quieren ver la verdad, son cerrados y poco
racionales. Entonces, consideran que con ellos no pueden trabajar y resuelven el problema solos, a espaldas de sus
pares.
4º supuesto: los demás no cambiarán; por lo que lo más eficiente es sacarlos del medio porque no permiten lograr la
eficiencia.
5º supuesto: si algo funciona mal, si alguien comete un error, es merecedor de castigo. Entonces, les marcarán a los
demás los errores, pero ocultarán los suyos.
Estos modelos mentales condicionan las relaciones dentro de las organizaciones. Por lo que, para lograr el cometido,
definirá metas unilateralmente, sin aceptar influencia de los demás, apropiándose del control y planificación de la
tarea de modo secreto.
Algo muy importante en el modelo de control unilateral es que, al cuidar tanto las apariencias, quien conduce no se
muestra como realmente es, sino que se presenta como una persona que ayuda a los demás y los respeta, que es
fuerte, honesta e íntegra. Las consecuencias más probables, cuando hay este tipo de personalidad en una
organización, son: aumento de errores, miedo y estrés, situaciones de enojo, poca libertad para actuar y pensar,
centralización, etc., lo que hace peligrar la sustentabilidad de la organización.
El modelo aprendizaje mutuo es aquel que les permite a los miembros sentirse bien consigo mismos, tener vínculos
de calidad y alcanzar el resultado de su tarea con efectividad. Se es consciente de que la verdad puede que sea otra.
Se está abierto a escuchar los enfoques de los demás, a indagar para comprender los supuestos con los que la otra
persona está dando su opinión y a capitalizar los diferentes puntos de vista. Las otras opiniones son posibilidades de
aprendizaje conjunto y las restricciones son motivaciones para esforzarse a encontrar soluciones alternativas. Los
errores son actividades de aprendizaje. Las emociones son válidas y se gestionan a través de la comprensión y la
empatía.
Las responsabilidades ante los problemas son asumidas por quien corresponde y se propicia la discusión y
confrontación productiva con el objeto de superar aquellos obstáculos que no les permiten abordar la situación. La
comunicación pasa de un modo descendente a un modo multilateral, y la toma decisiones deja de estar centralizada
para hacer partícipes a todos. Con dicho modelo la ayuda y el apoyo son condiciones; el respeto por los demás y por
sí mismos, la fortaleza y la honestidad hacen a la integridad que permite alcanzar el objetivo propuesto.
Para cambiar de un modelo de control unilateral a uno de aprendizaje mutuo, es necesario cambiar los supuestos
que subyacen a los observadores. Para esto, se comienza a transitar el camino hacia el aprendizaje a través de las
herramientas de indagación, escucha e interpretación.
Las expectativas implícitas: el contrato psicológico:
El contrato psicológico es el conjunto de expectativas que las partes tienen entre sí. Permite explicar aquellos
aspectos que la organización espera de su colaborador y que el colaborador espera de la organización. Comprender
y aceptar la existencia de este contrato es de suma importancia en la dinámica de los equipos y afecta directamente
al desempeño de ellos. Está presente en todo grupo humano y favorece o destruye la cohesión que los mantiene
unidos debido a que, si el contrato se rompe, una las partes se sentirá defraudada o estafada y modificará toda la
cooperación y predisposición que tenía hacia el equipo.
La particularidad que tiene este contrato es que es implícito, por lo que las partes suponen qué espera una de la
otra, pero no lo saben con certeza; esto lo torna muy delicado y muy frágil.
Schein: contrato psicológico: conjunto de expectativas no escritas en parte alguna que operan a toda hora entre
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización.
El contrato cambia todo el tiempo según las necesidades de la organización y las de los individuos, pero se debe
recordar que estos se reúnen en grupos o equipos para alcanzar aquellos objetivos que solos no podrían. Entonces,

5
establecerán este tipo de relaciones y asumirán el rol que sea necesario para lograr las metas, aceptando normas
explícitas e implícitas que el equipo designe.
La ruptura del contrato psicológico proviene de la percepción de que la otra parte no ha cumplido con lo esperado.
Entonces, el componente cognitivo y emocional se pone en juego para interpretar las causas del incumplimiento. Es
muy difícil arreglar la ruptura del contrato psicológico; el único camino es la indagación, la escucha y el análisis
de los sucesos que hicieron que esta persona sufra un quiebre emocional. Este diálogo debe darse en un
contexto de apertura y confianza.
Equipos resonantes: es el que se caracteriza por una mejor sintonización de sus miembros entre sí; estos mantienen
relaciones trasparentes y minimizan el ruido del sistema. Integran sus pensamientos y emociones encausados hacia
ese objetivo y valoran la integración de lo cognitivo y lo afectivo.
Un equipo de este estilo es guiado por un líder que reconoce y explota las necesidades o demandas de los
seguidores, que busca satisfacer estas necesidades superiores y que compromete la capacidad de los seguidores
mediante una comunicación colectiva y eficaz con todos los miembros. Dicho liderazgo está definido por: carisma,
motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individual. Persigue tres objetivos fundamentales:
1) Ayudar al desarrollo personal y mantener una cultura de colaboración por medio de la comunicación, la
observación, la crítica y la planificación.
2) Fomentar el desarrollo individual de los miembros. La motivación surge cuando estos internalizan las metas de
crecimiento profesional y personal.
3) Ayudar a los miembros a resolver los problemas de manera más eficaz.
Los roles de líder y seguidor durante la transición: El cambio es lo único constante; por el contrario, la sociedad, las
organizaciones, los equipos y los individuos se encuentran en permanente transición. La dificultad radica en la
gestión del cambio, en lidiar con la incertidumbre y la confusión. La zona intermedia, entre el comienzo y el final del
cambio es una zona neutral que incomoda a las personas y que genera ansiedad por salir de ella; sin embargo, es de
suma importancia pasar tiempo en esta zona debido a que se encuentra la energía la transición hacia la
transformación.
Todo líder debe comprender el proceso de transición y ser capaz de comunicarlo a sus seguidores con el objeto de
minimizar las incertidumbres, y así colaborar entre todos para vencer la resistencia al cambio y afrontar juntos el
nuevo comienzo.
Durante la transición, los líderes deben crear planes para guiar a sus seguidores y trabajar con sus propias metas,
limitaciones e inquietudes, de modo de enfrentar lo que el futuro les depare. Un método para transitar el cambio es
el siguiente:
• Tener en claro qué está sucediendo y por qué está sucediendo.
• Planear cuidadosamente, asignar responsables y plazos de ejecución junto con un plan de comunicación.
• Comprender qué es lo que se debe dejar atrás.
• Garantizar la ayuda a sus seguidores para minimizar la resistencia al cambio a través de la comunicación efectiva.
• Crear soluciones a los problemas que emerjan.
• Generar actitudes y comportamientos que potencien las emocionalidades positivas.
Un líder tiene que estar convencido de querer transitar la transición, de contagiar pasión, convicción y confianza
para lograr influir en sus seguidores. En este difícil camino, los líderes son los responsables de permitirles a los
seguidores ser parte del cambio. Por su parte, el seguidor debe comprometerse (a autoconocerse, a generar y
mantener confianza, entre otras). Todos y cada uno de los actores implicados en la transición son responsables y
protagonistas del cambio, desde su rol y desde su potencial.
Ampliar los límites, el nuevo desafío
El nuevo desafío de los equipos radica en formar parte de organizaciones y sociedades que se han vuelto complejas
y cambian constantemente. Se propone aquí dar un paso más allá de los equipos tradicionales y llegar al siguiente
nivel: equipos que pueden usar su capacidad para compartir información, desarrollar un alto nivel de confianza y
responsabilidad, usar la clarificación de los límites para crear la libertad de actuar responsablemente y usar las
habilidades de autogestión para tomar decisiones de equipos y conseguir grandes resultados.
favor de todos los miembros del equipo, se crean altos niveles de confianza, las esponsabilidades son claras y
En este tipo de equipos, los miembros se sienten valorados, responsables y comprometidos con su trabajo; están
orgullosos de usar su conocimiento y experiencia que beneficiar al equipo.
El aprendizaje, para que un equipo llegue a pasar a este nivel, consiste en tres pasos:
• Aprender las habilidades:

6
La primera habilidad implica usar la información para crear responsabilidad, es decir, utilizar y otorgar la
información necesaria para una toma de decisiones exitosa, y el logro de objetivos con eficacia y efectividad.
Al compartir información está implícito que se confía en la otra parte y se espera que la use de modo responsable, lo
que favorecerá la construcción de relaciones productivas.
En los equipos del siguiente nivel, la información se comparte abiertamente y fluye hacia las áreas donde más se
necesita. Además de compartir información, es fundamental marcar límites claros de acción. La tercera habilidad
que se debe desarrollar es la implicación compartida (auténtico compañerismo dentro de amplios límites y ante
intercambio de información. Las responsabilidades son asumidas tanto para el desarrollo personal como para
mejorar los procesos de trabajo.
• Acelerar el cambio:
El desafío es transformar la frustración en una fuente de energía donde los miedos sobre las expectativas iniciales, la
posibilidad de fallo del proceso, la interpretación inadecuada y la incompetencia sean el puntapié para generar un
cambio de mentalidad. Así, podrán centrarse en los beneficios de cada miembro del equipo, en lo que estos aportan
y, fundamentalmente, en compartir información que transmita el mensaje de que están juntos y de que los errores
se pueden convertir en oportunidades.
Herramienta para acelerar el cambio: medir la información proporciona. Mientras más volúmenes de información se
compartan, los miembros del equipo tendrán un sentido más claro de lo que están haciendo y aumentará su
sentimiento de confianza. Además, se deben ampliar los límites estableciendo objetivos claros y poderosos.
Al mismo tiempo se da comienzo a la toma de decisiones, las cuales crean sensaciones de poder en los miembros y
les otorgan más autoridad, demostrándoles que se confía en sus habilidades. Para esto, los miembros del equipo
deben aprender a usar la información y los límites otorgados. Al incrementarse la confianza, aumentará también el
sentido de pertenencia y el orgullo que representa poder tomar decisiones importantes.
• Dominar las habilidades:
Implica utilizar la información para conseguir grandes resultados. En este punto, los miembros del equipo tendrán
grandes responsabilidades, expresarán sus ideas y discutirán sus puntos de vista; tendrán un marcado sentido de
pertenencia y se tenderá a desarrollar los talentos de cada uno.
Para obtener los resultados esperados es necesario que la información compartida sea la adecuada y utilizada en el
momento adecuado.
Se reemplazarán los límites por la visión y los valores que guían al equipo. De este modo, las contribuciones
aumentarán y las directrices se trasladarán a acciones y comportamientos diarios; los roles se ampliarán y los
miembros del equipo se verán como socios.
Es crucial el seguimiento del rendimiento del trabajo, dado que ello permitirá tomar acciones correctivas en el
momento oportuno y cada miembro tendrá la posibilidad de evaluar y evaluarse en el equipo.
Comenzar este camino de transformación hacia un equipo del siguiente nivel demandará paciencia, persistencia y
desarrollo de nuevas competencias.
El alto desempeño de los equipos reside en procesos conversacionales, en activar el ciclo de coordinación de
acciones, en crear contexto, en la oferta y la contraoferta como elementos de la negociación, en la constitución de la
promesa, en el tiempo de descuento, en las tareas concretas que se deben llevar adelante para finalmente hacer
efectivo el resultado de la promesa, la evaluación y, a partir de ello, la incorporación de mejora continua. Esto da
lugar a un ciclo que, de llevarlo a la práctica, nos asegura el aumento de nuestra efectividad y nuestra impecabilidad.
Cumplir nuestras promesas nos hace más impecables. Sin embargo, en ocasiones nos resultan imposibles de
cumplir. Será entonces nuestra responsabilidad llevar adelante conversaciones con anticipación.
Conocer y utilizar los actos lingüísticos para generar resultados requiere de un marco o contexto de interrelación
permanente, de dinamismo, ya que comprender cada acto lingüístico como un hecho aislado genera un movimiento
secuencial que solo ocurre al analizar el proceso.
Los equipos de alto desempeño son aquellos capaces de llevar adelante el cumplimiento de sus promesas,
alcanzando calidad en sus tareas, es decir, la satisfacción total del cliente.
Marcial Losada mostró que las únicas dos características matemáticamente comprobables que diferencian a los
equipos de alto y de medio desempeño y que permiten predecir los resultados sobresalientes son:
- la conectividad: número de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo.
- la tasa de positividad/negatividad (P/N): elemento esencial en la creación del espacio emocional de los
equipos de alto desempeño.

7
Los equipos de alto rendimiento tienen alta "conectividad" entre sus miembros, es decir, una gran capacidad de
mutua influencia, mutua afectación, y la competencia que está relacionada directamente con ello es la de la
escucha.
Los equipos de alto desempeño están ligados a dinámicas complejas; en cambio, los de bajo desempeño lo están a
dinámicas de punto fijo.
Podríamos entender a los equipos de alto desempeño como equipos donde sus integrantes sienten que la emoción
básica es la confianza, donde los roles y tareas están distribuidas, pero son flexibles, donde los roles pueden ir
cambiando según las capacidades y talentos de cada integrante, donde está considerado el espacio para que esta
coordinación de talentos ocurra, como también la coordinación de las acciones.
Consolidación de equipos:
La clave de un equipo es el alineamiento, es decir, cuando un grupo de personas funciona como una totalidad. En la
mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se entrecruza en diversas direcciones: cada individuo posee un
poder individual (aptitud para lograr los resultados deseados) dirigido a diferentes rumbos. La característica
fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de su energía.
Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales armonizan. Hay
menos desperdicio de energía, surge la sinergia.
Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. El alineamiento es la
condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia en el equipo.
Pero finalmente la confianza es la clave en la construcción de un equipo, la cual impacta en la relación interpersonal
de sus miembros.
Generar un contexto compartido con un significado y un sentido creados por todos los miembros es la
emocionalidad que facilita los mejores resultados. El espacio emocional efectivo es la clave básica de los equipos de
alto desempeño, caracterizado por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones intragrupales
como la atmósfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto desempeño.
Líder coach
La clave de los equipos de alto desempeño depende de contar con líderes que generen este espacio emocional
efectivo marcado por la confianza. Un aprendizaje e innovación personal permanentes, donde el autoaprendizaje y
el coaching representan caminos probados y eficaces para desplegar competencias personales que tienen el
poderoso efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo.