CONTROL DE

GESTIÓN

Guía de Casos Prácticos

Carreras: Contador Público Nacional / Licenciado en Administración
Ciclo: 2019

Objetivos propuestos a los estudiantes:

- Que logre entender y aplicar los conceptos generales del Control de Gestión,
alineados con las estrategias de una organización.
- Que, a partir del conocimiento teórico, logre la aplicación práctica de
herramientas de análisis como aplicación del control de gestión.
- Que desarrolle el manejo de la gestión operativa y el análisis de desvíos de
los distintos presupuestos y su aplicación práctica.
- Que colocado, en el rol de consultor o controller, sepa asesorar en la toma
de decisiones económicas-financieras de mediano y largo plazo a través de
métodos técnicos de evaluación.
- Pueda elaborar informes de gestión dirigidos a la alta gerencia sobre lo
actuado y las conclusiones del mismo.
- Que pueda aplicar los principios de RSE y desarrollo sustentable, apoyado en
las leyes y demás disposiciones vigentes

Metodología de desarrollo y evaluación:

- El presente caso de estudio está basado en una empresa real adaptada a los
efectos prácticos.
- Se les solicitara el desarrollo de diferentes actividades, las que serán
evaluadas por la Cátedra, previa presentación por escrito de la resolución y
la exposición oral ante el resto de los alumnos y profesores.
- Para poder lograr la consecución de las actividades Ud. deberá considerar
toda la información suministrada más otra que a su criterio sea importante
tener en cuenta.

Se pretende un aprendizaje activo de los estudiantes, para lo cual se aplica el

MÉTODO DE CASOS. Para ello la currícula se divide en grupos de 4 a 6
alumnos, dependiendo de la cantidad de inscriptos, los que se distribuyen en
comisiones a cargo de los Jefes de Trabajos Prácticos, quienes deberán
evaluar en forma adecuada su desempeño.

A continuación, se sugiere la metodología a seguir para lo cual se debe tener

presente que no existe un único método y las pautas que, a continuación se
brindan, constituyen solamente un marco de referencia deseable:

1
 CONTROL DE
GESTIÓN

1- Lea la guía de casos rápidamente, de manera de obtener una primera

idea. Luego debe volver a leer el caso con detenimiento y comenzar a tomar
nota del problema planteado, los hechos y las relaciones entre ellos.

2- Alguno de los principales puntos que comúnmente se pueden encontrar

en su análisis, son los siguientes:

a. Las características del mercado, lo que incluye su tamaño,

extensión, segmentación, competencia, participación de mercado, etc.
b. Las características y atributos del producto y productos
competidores.
c. Naturaleza de la competencia, su agresividad y su influencia sobre
los problemas .
d. La posición financiera de la organización y su efecto sobre el tema
que se plantea.
e. Condiciones de los negocios y economía dentro y fuera de la
industria, incluyendo el ciclo de negocios, la inflación, etc.
f. Factores económicos tales como la elasticidad de la demanda,
precio, costos unitarios y costos totales, ingresos marginales en el corto
y largo plazo.
g. Los efectos sobre los otros productos de la empresa (en caso de
corresponder).
h. Los factores políticos y legales envueltos en el caso.
i. El grado de urgencia del problema.
j. Grado de desarrollo y utilización de los presupuestos operativos y
financieros
k. Análisis de los desvíos detectados en el sistema presupuestario
l. Posibles causas, impacto y responsables de los desvíos.
m. Propuestas de mejoras en la gestión.
n. Magnitud del riesgo involucrado en cada decisión
o. El análisis de la urgencia en el retorno de la inversión probable o
las utilidades esperadas.
p. La empresa crea valor o destruye valor.
q. Impacto en los grupos de interés de las decisiones tomadas.

3- Esta no es una lista exhaustiva, ni excluyente. A medida que el análisis

sigue adelante, numerosas alternativas llegaran a ser aparentes, cada una
deberá ser examinada, valorada y en base a ello será retenida o eliminada.

5- Se les recomienda discutir las debilidades y fortalezas de cada punto.

Pocas situaciones en los negocios, si es que hay alguna, son “Blancas” o
“Negras”.

6- Tal como el hombre de negocios en su organización, deberá darse cuenta

cuando y que información necesita. Si ella no está disponible, DEBERA HACER
SUPUESTOS LOGICOS FUNDAMENTADOS DENTRO DE LA TEMÁTICA del caso.

2
 CONTROL DE
GESTIÓN

Estos supuestos deberán aportar datos que no modifiquen sustancialmente

la respuesta, tenga siempre en cuenta la integralidad de esta.

7- Una vez que todo esto se ha hecho, deberá estar en condiciones de

resolver las consignas solicitadas.

3
 CONTROL DE
GESTIÓN

Caso: Norte Energía S.A.

La Empresa

Norte Energía S.A. es una empresa radicada en Maipú, Mendoza. Comenzó sus
actividades en noviembre de 1919, por lo que este año conmemorará el centenario de
su fundación

Don Mariano Majul, pionero de la actividad metalúrgica en Mendoza, fue su fundador.

Rápidamente la empresa se convirtió en un importante taller metalúrgico de la zona,
con el tiempo Herrería Maipú (ese era su nombre original) fue creciendo y cimentando
las bases de una marca sólida debido a la calidad de sus trabajos y la reputación del Sr.
Majul.

Algunas décadas después de la fundación, los hijos del empresario, Diego y Andrea,
comenzaron a dar sus primeros pasos ayudando a su padre en lo que ya más que un
taller, realmente parecía una importante empresa metalúrgica local.

Con el fallecimiento del fundador, lejos de encaminarse a la desaparición de la misma,

Herrería Maipú, siguió en constante crecimiento bajo la conducción de sus hijos y
comenzó a centrarse en atender las necesidades del mercado energético local.

Con el paso del tiempo, se sumaron al emprendimiento otros dos reconocidos

empresarios de Mendoza. Fue entonces que, aquel emprendimiento familiar, pasó a
convertirse en lo que hoy es Norte Energía S.A. El nombre elegido fue porque tanto los
nuevos socios, el Ing. Omar Vendrell y la Cra. Paula Gomez, como la familia Majul, eran
oriundos del norte del país.

El aporte de capital de los nuevos socios, le permitió a la Empresa mudarse a su centro

de producción actual ubicado en la zona industrial de San Martin. Al aumentar la
capacidad operativa de la planta, y comenzar con la profesionalización de su nómina de
personal, rápidamente Norte Energía S.A. comenzó a trabajar como concesionario del
Estado Nacional y Provincial suministrando equipamiento hidroeléctrico esencial para la
generación y distribución de energía eléctrica.

Los socios de la Compañía conocían que las necesidades del mercado que abastecían se
incrementarían debido al crecimiento demográfico del país y al crecimiento industrial
de una economía que, aunque sumergida en crisis cíclicas, permitía que el PBI nacional
creciera a tasas superiores a los de otros países de la región. Ante este escenario,
creyeron que tenían que dar un salto de calidad y no sólo ser productores altamente
calificados de componentes hidroeléctricos, sino también ser tecnólogos que aportaran
soluciones innovadoras.

4
 CONTROL DE
GESTIÓN

ANALISIS EXTERNO
Durante los años ´80 y ´90, la empresa siguió creciendo y, ante las necesidades de
financiamiento, comenzó a emitir títulos de deuda nacional e internacional. Tenía una
cartera de proyectos que ya abarcaba varios países de Sudamérica y otros más lejanos
como Mozambique, Malawi, Angola y Egipto.

Sin embargo, en los primeros años del nuevo siglo, la crisis financiera global y nacional
afectó severamente a la Compañía. Los conflictos étnicos, económicos, bélicos y
políticos de África agravaron aún más a Norte Energía S.A. que tuvo que recurrir a un
salvataje financiero mediante diferentes instrumentos para su subsistencia. Como
resultado de todos estos acontecimientos, la empresa se retiró del mercado africano y
se concentró en abastecer la demanda latinoamericana, donde las condiciones
culturales, económicas y logísticas no parecían ser tan diferentes, a la de la Compañía.

ANALISIS INTERNO
Redefinir el camino a seguir, generó un proceso difícil de transitar para la Empresa, ya
que para poder ser más eficientes en todos sus procedimientos y estructura operativa
tuvo que adecuar su planta de personal.

Así fue como, Norte Energía S.A. inició un proceso de resizing y comenzó a enfocarse
en nuevos negocios (proyectos más cortos, con mayor rentabilidad y que generen valor
compartido con la sociedad y el entorno en el que se desarrollan). Aprovechando su
mano de obra altamente calificada, encontró en el campo de la energía eólica el
segmento válido para volver a tomar impulso y llegar a ser una empresa referente en
Argentina y el mundo.

Como resultado de lo manifestado precedentemente la Empresa pudo formular lo

siguiente:

VISION: ser una empresa líder, en Argentina y Latinoamérica, en la provisión de

soluciones energéticas sustentables que utilicen recursos naturales renovables,
asumiendo la responsabilidad de preservar el ecosistema.

MISION: somos una empresa que, a través de sus productos de energía sustentable,
impulsa proyectos innovadores para brindar soluciones energéticas alternativas,
considerando a su personal como su principal fortaleza y a la satisfacción de sus clientes
como su principal valor.

VALORES:
- Conservación del medio ambiente
- Innovación
- Efectividad
- Rigor profesional
- Transparencia, honestidad y ética
- Excelencia
- Compromiso

5
 CONTROL DE
GESTIÓN

- Respeto
- Liderazgo
- Igualdad
- Responsabilidad Social

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
- Crear valor sustentable para socios, personal, clientes y proveedores
- Posicionamiento - Crecimiento

El principal activo que tiene Norte Energía es su capital humano. Impulsa proyectos
energéticos de origen renovable y es considerada como un proveedor de excelencia.

Enfocados en el campo de la energía eólica, la Empresa en su planta industrial fabrica

aerogeneradores. Mayoritariamente, el mercado de la energía eléctrica (hidroeléctrico
y eólico) está a cargo del Estado Nacional, que a través de diferentes licitaciones y
proyectos de participación públicos y privados lleva adelante inversiones en materia
energética.

La planta industrial tiene un buen ritmo de trabajo. Ha ido sufriendo alteraciones

edilicias para ir adecuándola a las necesidades. Sin embargo, en los informes de
auditoría de certificación de normas ISO y OSHAS, se pueden identificar claramente,
sugerencias realizadas al Directorio de la Compañía, vinculadas a mejoras estructurales
que aseguren la eficiencia y calidad del proceso productivo, sobre todo atendiendo a la
futura demanda de productos que la empresa planea atender.

Adicionalmente, el Directorio sabe que la planta opera al 100% de su capacidad

operativa y reconoce que será necesario subcontratar parte de su producción o bien
ampliarse si se logra un 50% de las propuestas comerciales que hoy están bajo análisis
y negociación para el siguiente año.

Desde que se conformó la S.A. existe un Directorio que está integrado por Diego,
Andrea, Omar y Paula. El presidente del Directorio es Omar, pero su mandato finaliza el
31 de diciembre de este año.

Una decisión que ha tomado el Directorio fue crear una Gerencia de Personal, como
necesidad imperiosa para organizar puestos y alinear al personal a los objetivos de la
compañía y así lograr el éxito en sus nuevos emprendimientos.

Otra decisión sustancial fue crear dos líneas staff: Control de Gestión y Auditoría Interna.
El organigrama definido es el siguiente:

6
 CONTROL DE
GESTIÓN

La Gerencia de Operaciones es la responsable de toda la cadena productiva y de

abastecimiento. Tiene a su cargo el proceso de aseguramiento de calidad y la logística
de los proyectos.
Antes de la reestructuración, la seguridad e higiene laboral de la planta dependía de esta
Gerencia.

La Gerencia de Finanzas es la responsable del manejo de las finanzas, de la contabilidad

y de la administración, asiste al Directorio en tareas comerciales y de cierre de contratos
con los clientes.
Antes de la reestructuración, la jefatura de recursos de humanos y el departamento de
auditoría interna, dependían de ella.

El Jefe de personal, fue nombrado Gerente de Personal, siendo su primera propuesta

interesante aplicar la Gestión por competencias. Diseñó la gerencia para desarrollar el
talento humano, definiendo los procesos en busca de que los conocimientos y los
comportamientos de las personas generen un desempeño exitoso en sus puestos de
trabajo.
La gerencia de personal se encuentra transitando la etapa de descripción de puestos y
de formulación del método.

El Directorio y los Gerentes están convencidos que es el camino correcto para lograr
alinear a sus colaboradores a los objetivos de la compañía.

El producto de la Compañía

La empresa comercializa un único producto seriado. El aerogenerador “Viento 1.0” que

consiste en un equipo de 1MW de potencia instalada.

7
 CONTROL DE
GESTIÓN

Respecto a los principales componentes de aerogenerador “Viento 1.0”, podemos

mencionar:

1. Torre: sostiene el aerogenerador, y para el modelo que comercializa la

empresa, alcanza los 85mts de altura. Es adquirida a un fabricante brasileño
certificado en la provisión de este componente.

Se transporta directamente al parque eólico y allí es ensamblada por la

Compañía junto con el resto
del aerogenerador. El plazo de
aprovisionamiento es de
aproximadamente 90 días, y se
entregan bajo garantía por
fallas estructurales o de
ensamblaje.

2. Anemómetro / Escaleras de
acceso / Sistemas de
orientación: son
componentes que también se adquieren a diferentes fabricantes brasileros,
que se ubican en un polo industrial en el estado de Ceará, polo industrial de
Brasil vinculado con las energías renovables (a los efectos prácticos, estos
componentes no se incorporan en el análisis de desvíos presupuestario y/o
costo de producción).

3. Las palas del aerogenerador se compran por SET, cada SET contiene 3 palas,
y estadísticamente, cada 5 sets comprados, la empresa adquiere un set de
repuesto para cubrir eventualidades que puedan surgir en el montaje o en
la posterior operación de la máquina y que no sea imputable a la empresa
proveedora.

Las palas pueden ser adquiridas a proveedores europeos o chinos. La calidad

y costos es similar, pero los plazos de abastecimiento (y los costos logísticos)
son muy diferentes. Comprar en República Checa o Alemania tiene un plazo
de aprovisionamiento de 90 días, en tanto comprar en Shangai eleva el plazo
de entrega a 120 días.

4. Góndola y otros componentes mecánicos: se adquieren a empresas

brasileras y despachan a la planta Industrial en San Martin para que sea
ensamblado, junto al generador, y luego trasladado al parque para su montaje
final.

5. Generador: es el principal componente que fabrica la empresa en sus

instalaciones en San Martin

8
 CONTROL DE
GESTIÓN

El generador se conforma de los siguientes componentes:

a. Placas: son pequeñas chapas imantadas que, por la fricción con el eje
de la turbina, generan energía cinética.
b. Hierro/forjados/insumos eléctricos: son componentes menores que
se utilizan y consumen por KG en cada generador.

Cada aerogenerador tiene 500 placas polares, las cuales se compran

a unos pocos proveedores nacionales.
Asegurar el correcto aprovisionamiento de este componente es
esencial no sólo para asegurar una correcta gestión del inventario,
sino también para que la producción no sufra demoras ni atrasos.

6. Respecto de la mano de obra, podemos distinguir aquella asociada al

proceso productivo directamente, la cual está bajo el convenio colectivo
de la UOM y la mano de obra de las áreas no productivas que se
encuentran fuera de cualquier convenio colectivo.
La política de la empresa en materia de variaciones salariales es
reconocer al personal no productivo la misma variación que la del
personal bajo convenio.

7. En cuanto a la cadena logística, Norte Energía S.A. tiene un área

específica que se dedica a coordinar toda la actividad y a asegurar
distintos objetivos:

a. En Mendoza, que cuando se inicie la fabricación de un nuevo lotes

de generadores, se cuente con todos los materiales necesarios

b. En el parque eólico, que cuando se despachen los generadores y

la góndola desde la planta industrial al sitio de obra, estén en
dicho lugar, las palas, la torre y todos los componentes necesarios
para que las tareas de montaje comiencen casi “de inmediato” a
la llegada de los generadores (y las góndolas)

Como se mencionó anteriormente, los ingresos derivan de los estados nacionales y

regionales que promueven la utilización de energías limpias o renovables. Sin embargo,
y dado el auge de este tipo de emprendimientos, se espera que a futuro pueda crecer la
participación de clientes del ámbito privado.

Como las adjudicaciones de estas obras se producen por oferta pública, la posibilidad de
generar ingresos adicionales por sobre los previstos en los pliegos, son muy acotados.

El Gobierno argentino ha desarrollado un fuerte crecimiento de la matriz energética a

través del programa RenovAr, intensificando y alentando la producción de parques
eólicos y fotovoltaicos a lo largo del país.

9
 CONTROL DE
GESTIÓN

Análisis Operativo – Estado de Resultados

NORTE ENERGIA S.A.

ESTADO DE RESULTADOS REAL

Periodo Base

Ingresos por ventas netas de bienes y servicios 1.725.500

Costo de ventas de bienes y servicios (1.134.066)
Ganancia - (Pérdida) bruta 591.434

Costos Indirectos (17.900)

Gastos de comercialización (578)
Gastos de administración (953)
Subtotal 572.004
Ingresos financieros 10.000
Costos financieros (35.000)
GANANCIA DEL PERÍODO ANTES DE IMPUESTOS 547.004

Datos del presupuesto estático de Norte Energía S.A.

10
 CONTROL DE
GESTIÓN

Presupuesto
(Montos en ARS´000)
Otros Costos de Fabricación Variables ARS Unidades
Energía Eléctrica $ 3.000,00 20
Materiales Varios compartidos $ 2.500,00 20
Costo Fabricación Variable Unitario $ 275,00

(Montos en ARS´000) Presupuesto

Otros Costos de Fabricación Fijos ARS
Mano de Obra Supervisores $ 1.000,00
Amortización Planta y Equipos $ 900,00
Gastos de Pedido $ 11.200,00
Seguros $ 1.300,00
TOTAL $ 14.400,00

(Montos en ARS´000) Presupuesto

Presupuesto Gastos Fijos ARS
Mano de Obra Comercialización $ 350,00
Mano de Obra Administración $ 450,00
Gastos varios de administración $ 250,00
Gastos varios de comercialización $ 100,00
TOTAL $ 1.150,00

Datos obtenidos del sistema contable

11
 CONTROL DE
GESTIÓN

Ventas (en ARS´000) Real

Aerogeneradores Viento 1.0 Unidades Precio Unitario Venta Total
Argentina 17 $ 101.500,00 $ 1.725.500,00
0 $ - $ -
Ventas Aerogeneradores 17 $ 101.500,00 $ 1.725.500,00

Ventas Totales $ 1.725.500,00

Real
Producción Viento 1.0
Inventario Inicial 5
Unidades vendidas 17
Inventario Final 8
Unidades Producidas 20

12
 CONTROL DE
GESTIÓN

Otros datos de interés

a) Para realizar el presupuesto, la Compañía utilizo los siguientes índices:

a. Acuerdo Salarial UOMRA: 57,20
b. IPIB – Energía INDEC: 306,36
c. Acero – CRUspi Global: 104,86

b) Los índices reales del periodo bajo análisis fueron:

c) El precio del acero se asocia al libre comportamiento de oferta y demanda de los

principales actores internacionales. En el último tiempo la recuperación de la
economía de la Unión Europea y de los mercados emergentes del sudeste
asiático, han aumentado la demanda del producto, y por ende, su precio.

d) El costo de la energía ha sufrido constantes aumentos de precio desde el

descongelamiento tarifario iniciado en diciembre´15. Adicionalmente, la

13
 CONTROL DE
GESTIÓN

empresa ya no cuenta con el subsidio otorgado por la Secretaria de Energía de

la Provincia de Mendoza.
e) Los últimos acuerdos salariales firmados por la UOM muestran variaciones
salariales en torno al 40% anual más sumas fijas no remunerativas y cambios de
categorías que hacen que se dificulte la correcta estimación del costo salarial de
la Compañía en épocas de presupuesto.
f) La inflación considerada en el presupuesto, en base al estudio e información de
consultoras y bancos, fue de 24%
g) La inflación del índice de precios mayorista ha marcado, para el periodo bajo
análisis una variación de 45%
h) La empresa no maneja stock hierros, forjados e insumos eléctricos.
i) Los gastos de pedido presupuestado de las placas fueron de $2800 por pedido,
los que no están incluidos en el valor de la placa
j) Debido a que las placas son un elemento fundamental en la elaboración de los
aerogeneradores, la empresa considera indispensable mantener siempre en
existencia 1000 placas (correspondiente a dos aerogeneradores) por si existieran
problemas de aprovisionamiento
k) Por cada 20 unidades a vender de aerogeneradores se hacen 4 pedidos de placas
que incluyen las 1000 adicionales de stock mínimo.
l) La empresa tiene una capacidad máxima de guarda y custodia de placas de 5000
unidades, las que no generan gastos de mantenimiento. Sobre esa cantidad, los
gastos de mantenimiento ascenderían a $1980 anual

Gestión de Inversiones

Para hacer frente a los nuevos negocios, el Directorio de Norte Energía S.A. ha decidido
analizar la posibilidad de adquirir un inmueble lindante a la planta actual, y toda la
infraestructura necesaria. Los detalles de la operación son los siguientes:

La razón principal para esta inversión está centrada en el aumento de la producción y

en hacer frente al ambicioso plan de negocios que la Compañía tiene previsto en la
próxima década.

A su vez, el Gobierno Nacional y el de la provincia de Mendoza han declarado de interés

estatal la generación, comercialización y producción de equipamientos de energías

14
 CONTROL DE
GESTIÓN

limpias y sus derivados (marco dentro del cual se encuentran incluidos los productos
comercializados por Norte Energía SA). En este sentido, se han creado marcos
regulatorios específicos para fomentar la inversión en estos productos.

Es así que el gobierno de la provincia de Mendoza, a través del Fondo para la

Transformación y el crecimiento ha puesto a disposición una línea de crédito para
empresas que desean incursionar en este ámbito. La línea de crédito financia hasta el
50% de un proyecto de inversión de $ 300 millones máximo, otorgando dos años de
gracia para el pago de capital, una tasa de interés del 30% anual sobre capital adeudado
y una amortización en 5 cuotas de igual monto de capital. Esta línea solo aplica a la
inversión en maquinarias, terrenos e instalaciones y no en los gastos necesarios para su
puesta a punto, los que se pagan al contado al momento de realizarse.

Debe tenerse presente que la Compañía cuenta con una reserva de fondos que pueden
ser invertidos en diferentes proyectos de inversión y que podrían acceder una tasa
alternativa de aproximadamente 35% anual. Dicha reserva es consecuencia de una
correcta gestión de los sobrantes de caja que en los últimos ejercicios ha y que los ha
ido invirtiendo en diferentes instrumentos financieros.

Con la construcción de la nueva planta, se estima poder hacer frente a ventas adicionales
conforme la siguiente tabla:

La empresa considera que se va a duplicar la producción actual en 10 años y

comercializar la totalidad de la producción de la nueva planta debido a la demanda
creciente que existe.

Los costos unitarios de fabricación directos se mantendrían iguales a los de la actual

planta de producción.

Los costos indirectos de fabricación variables se estiman en el 90% de los costos de la

planta de la planta actual, debido al menor gasto eléctrico insumido por la nueva
tecnología de las maquinarias.

Los costos indirectos fijos de fabricación se estiman al 120% de los insumidos (reales) en
la planta actual.

Por su parte, los gastos de administración y comercialización representarían el 90% de

los gastos de estructura reales que la Compañía incurre actualmente.

Adicionalmente, la Compañía tiene decidido acompañar su estrategia de negocios con

nuevas visiones y acciones corporativas que generen valor. En las Cámaras

15
 CONTROL DE
GESTIÓN

empresariales locales donde participan los miembros de la Empresa, reconocen que en

el país se pueden desarrollar actividades que permitan concientizar y promover la
utilización de energías limpias.

Los miembros saben que estas actividades pueden generar cambios sustanciales, y
entienden los riesgos a los que pueden enfrentarse.

Dentro de las actividades de Responsabilidad Social Empresaria han intentado tener una
primera evaluación sobre su posición respecto a la misma. Han utilizado algunos de los
indicadores que provee el instituto ETHOS y el IARSE, y los resultados han sido los
siguientes:

- Tema: Valores, transparencia y gobierno corporativo

16
 CONTROL DE
GESTIÓN

- Tema: Proveedores:

- Tema: Consumidores y clientes:

17
 CONTROL DE
GESTIÓN

Actividades

1. Realizar un análisis estratégico de la Empresa: Diagnóstico FODA

2. Elaborar el mapa estratégico de la Compañía.
3. Detectar las áreas claves de gestión.
4. Enunciar los factores claves del éxito.
5. Proponer posibles indicadores claves para hacer sustentable a la Empresa (dos
indicadores para cada perspectiva estratégica).
6. Luego de realizar los presupuestos operativos correspondientes, desarrollar el
análisis de desvíos presupuestarios de los niveles cero, I, II y III.
7. Desglosar en el Nivel III de análisis, el efecto de la inflación sobre la variación
precio de: los ingresos, los costos y los gastos. Determine el impacto de la
inflación sobre el resultado operativo de la empresa.
8. Confeccionar un informe al Directorio de la firma con el resultado del análisis
realizado en los puntos previos.
a. Es importante señalar en este informe:
b. El sentido de cada desvío en el resultado operativo
c. Los rubros críticos

18
 CONTROL DE
GESTIÓN

d. Responsables de explicar los desvíos

e. Determinar los posibles factores que provocaron los principales desvíos
en los rubros más importantes, analizando los factores externos,
internos, estadísticas e información por Ud. relavada.
f. Proponga alternativas de corrección de los aspectos planteados en el
punto anterior.
9. ¿Cuáles serían las factibilidades que debió analizar la empresa antes de evaluar
el proyecto de inversión? ¿Considera, con la información disponible, que se
realizaron los estudios correspondientes? Indique cuales son las evidencias que
justifican su respuesta.
10. Realizar el flujo de fondos proyectado de la inversión bajo estudio.
11. Evaluar la conveniencia del proyecto utilizando las herramientas no financiera y
financiera.
12. En caso de utilizar el financiamiento externo disponible, determinar si existe
apalancamiento financiero.
13. Analizar los resultados de la autoevaluación de RSE realizada por la empresa,
indicando:
a. Análisis de los resultados obtenidos
b. Temas incluidos en la evaluación y, de corresponder, temas que no hayan
sido autoevaluados por la Compañía
c. Para los temas autoevaluados, proponer que acciones se deberían
desarrollar para mejorar la calificación existente.
d. En caso de haber identificado temas no evaluados, proponer indicadores
para su medición
14. Detallar 5 grupos de interés que debe tener presente la Compañía y qué
estrategia correspondería utilizar con cada uno de ellos.
15. Proponer 2 acciones concretas de Responsabilidad Social Empresaria que podría
encarar la Empresa, conociendo los principales beneficios o costos asociados a
cada una de ellas, e indicar, para cada acción mencionada de qué manera se
mediría y cuál sería el impacto en los objetivos estratégicos de la Compañía.
16. Mencione, si como consecuencia de la aplicación de políticas y acciones de RSE,
la evaluación del proyecto de inversión de la nueva planta se altera. En caso
positivo, ¿de qué forma?
17. En función de toda la información y análisis de la empresa realizado, desarrolle
y describa 5 competencias generales indispensables para alinear el personal a los
objetivos estratégicos de la Compañía. Determinar un comportamiento, para
cada competencia, que posibilite evaluar el desarrollo de las mismas.

19