Unidad 1 / Escenario 2

Lectura fundamental

Identificación de oportunidades,
ideación y modelos de negocio

Contenido

1 Introducción

2 Mapa de empatía

3 Propuesta de valor

4 Modelo de negocio

Palabras clave:
Mapa de empatía, propuesta de valor, modelo de negocio, CANVAS, lienzo, patrones
1. Introducción
¿Sabía que existe un proceso estructurado para lograr que un emprendimiento de base tecnológica
sea factible, viable, sostenible y rentable? El proceso es muy sencillo: primero, debe enfocarse
en conocer muy bien a su cliente, identificar cuáles son sus características, comportamientos,
necesidades y deseos; después, debe identificar cuáles de esas necesidades le gustaría solucionar o
cuáles de esos deseos le gustaría cumplir; luego, debe crear una solución que satisfaga la necesidad o
conceda el deseo; y, finalmente, debe diseñar un modelo de negocio que permita que la solución se
pueda llevar al mercado de manera factible, viable, sostenible y rentable.

A través de esta lectura, usted debe aprender a levantar la información y documentar las
características, comportamientos, necesidades y deseos de los clientes o personas de interés,
para lo cual, se presentan dos herramientas principales: el mapa de empatía y el perfil del cliente.
Adicionalmente, aprende a plantear una solución basada en una problemática real, y a definir y
describir el valor que le intenta generar al cliente a través de la solución planteada, utilizando el mapa
de valor. Finalmente, conoce la manera en la que puede diseñar y validar el modelo de negocio de
su emprendimiento utilizando el CANVAS o lienzo del modelo de negocio y haciendo uso de los
patrones de modelos de negocio existentes.

2. Mapa de empatía
El mapa de empatía es una herramienta diseñada por XPlane Inc. (2017), que permite aclarar y
documentar el entendimiento de un cliente, en términos de quién es la persona, qué necesita hacer,
qué ve, qué dice, qué hace y qué escucha, en un formato estructurado, el cual se presenta en la
siguiente ilustración. XPlane (2018) afirma que “el mapa de empatía es una herramienta valiosa para
asegurar que el cambio se diseña centrado en las personas”.

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 Designed for: Designed by: Date: Version:
Empathy Map Canvas

1 WHO are we empathizing with? GOAL 2 What do they need to DO?

Who is the person we want to understand? What do they need to do differently?
What is the situation they are in? What job(s) do they want or need to get done?
What is their role in the situation? What decision(s) do they need to make?
How will we know they were successful?

7 What do they THINK and FEEL?

PAINS
What are their fears,
frustrations, and anxieties?
GAINS
What are their wants,
needs, hopes and dreams? 3 What do they SEE?
What do they see in the marketplace?
What do they see in their immediate environment?
What do they see others saying and doing?
What are they watching and reading?

6 What do they HEAR?

What are they hearing others say?
What are they hearing from friends?
What are they hearing from colleagues?
What are they hearing second-hand?

4 What do they SAY?

What have we heard them say?
What can we imagine them saying?
What other thoughts and feelings might motivate their behavior?

5 What do they DO?

What do they do today?
What behavior have we observed?
What can we imagine them doing?

Last updated on 16 July 2017. Download a copy of this canvas at http://gamestorming.com/empathy-map/ © 2017 Dave Gray, xplane.com

Figura 1. Lienzo del mapa de empatía

Fuente: Gray D., Xplane Inc. (2017)

3. Propuesta de valor
El lienzo o CANVAS de la propuesta de valor es una herramienta diseñada por Strategyzer (2014),
que permite documentar el entendimiento de un cliente, en términos de las actividades que realiza,
los dolores que padece y los beneficios que busca, así como definir y describir el valor que se intenta
generar al cliente, en términos de las características de los productos y servicios, en un formato
estructurado, el cual se presenta en la siguiente ilustración. Osterwalder (2014) afirma que “la
propuesta de valor tiene dos lados. Con el perfil del cliente aclaras el entendimiento de tu cliente.
Con el mapa de valor describes cómo intentas generar valor a ese cliente” (p.3).

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 GAINS SOLUTIONS
CUSTOMERS PRODUCTS & SERVICES

PAINS

Value Proposition Design Canvas DATE

Create value propositions from a customers perspective.

PROJECT

realise your
expectations This canvas is based on the Business Model Canvas from Strategyzer and the Empathy Map by XPLANE.
eluced.com This canvas is licensed under the Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

Figura 2. Lienzo de la propuesta de valor

Fuente: Eluced (2017)

3.1. Perfil del cliente

El perfil del cliente corresponde al “conjunto de características del cliente que usted asume, observa
y verifica en el mercado” (Osterwalder, 2014, p.7). En este sentido, después de empatizar con el
cliente y elaborar el mapa de empatía, se debe consolidar y clasificar la información en términos de
las actividades, dolores y beneficios del cliente, los cuales se documentan en el lienzo o CANVAS del
perfil del cliente.

a. Actividades

Corresponden a las acciones habituales que realiza el cliente (Osterwalder, 2014, p.9). Estas
pueden ser funcionales, sociales, emocionales o de apoyo: las funcionales son tareas específicas
(p.ej. comer saludable), las sociales describen cómo quieren ser percibidos (p.ej. verse atractivo);
las emocionales ocurren cuando el cliente busca un estado emocional específico (p.ej. tranquilidad
con su salud); y las de apoyo son tareas intermedias para comprar valor (p.ej. decidir qué producto
comprar), cocrear valor (p.ej. retroalimentando un producto) o transferir valor (p.ej. revender un
producto) (Osterwalder, 2014, p.12).

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 b. Dolores
Los dolores corresponden a las situaciones indeseadas, obstáculos y riesgos que afectan
al cliente al realizar una actividad (Osterwalder, 2014, p.9). Las situaciones indeseadas
pueden ser funcionales (p.ej. mal sabor), sociales (p.ej. verse muy gordo), emocionales (p.ej.
sentirse triste al ver modelos) o auxiliares (p.ej. molestarse por hacer fila en el mercado).
Los obstáculos son eventos que interfieren en la realización de una actividad (p.ej. falta de
recursos). Los riesgos son situaciones indeseadas que se pueden generar después de realizar
una actividad (p.ej. puedo perder el empleo) (Osterwalder, 2014, p.14).

c. Beneficios

Los beneficios corresponden a los resultados positivos que busca el cliente. Estos pueden
ser requeridos, esperados, deseados e inesperados. Los requeridos son sin los cuales una
solución no podría funcionar (p.ej. llamar es un beneficio del teléfono), los esperados son
los que el cliente tiene como expectativa (p.ej. se espera que el iPhone tenga buen diseño
y funcionalidad), los deseados son los que el cliente quiere (p.ej. integración de dispositivos
Apple), y los inesperados son los que superan las expectativas del cliente (p.ej. pantallas
táctiles en los celulares cuando éstas aún no existían) (Osterwalder, 2014, p.16).

3.2. Mapa de valor

El mapa de valor corresponde al “conjunto de beneficios de la propuesta de valor que diseña para
atraer clientes” (Osterwalder, 2014, p.7). Estos beneficios se documentan en el lienzo o CANVAS
del mapa de valor, en términos de los productos y servicios que se ofrecerán al cliente para aliviar sus
dolores y brindarles beneficios.

a. Productos y servicios

En este punto, se establecen los productos y servicios que se ofrecerán al cliente, con
el fin de satisfacer sus necesidades y deseos. Estos pueden ser tangibles (p.ej. bienes
manufacturados), intangibles (p.ej. asistencia postventa), digitales (p.ej. música en línea)
o financieros (p.ej. créditos) (Osterwalder, 2014, p.57). Luego, se deben identificar las
características y funcionalidades de los productos o servicios que permiten aliviar los dolores
identificados y los beneficios esperados en el perfil del cliente.

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 3.3. Producto y mercado alineados

Osterwalder (2014) afirma que “Logras la alineación cuando el cliente se emociona con tu propuesta
de valor, lo cual sucede cuando incorporas las actividades importantes, alivias dolores extremos y creas
beneficios esenciales” (p.42). En este sentido, el lienzo de la propuesta de valor permite no solamente
identificar las actividades, dolores y beneficios más importantes para nuestros clientes, sino también diseñar
productos y servicios centrados en las personas.

4. Modelo de negocio
Osterwalder et al. (2011) afirman que “un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa
crea, proporciona y capta valor” (p.14).

El lienzo o CANVAS del modelo de negocio es una herramienta diseñada por Strategyzer (2011), que
permite diseñar y validar modelos de negocio, en términos de la propuesta de valor, los segmentos de
mercado, los canales, las relaciones con los clientes, los recursos clave, las actividades clave, las asociaciones
clave y la estructura de costes, en un formato estructurado, el cual se presenta en la siguiente ilustración.

Designed for: Designed by: Date: Version:

The Business Model Canvas
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments

Key Resources Channels

Cost Structure Revenue Streams

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

DesigneD by: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com

Figura 3. Lienzo del modelo de negocio

Fuente: Strategyzer (2017)

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A continuación, se describe cada uno de los elementos que hacen parte del lienzo o CANVAS del
modelo de negocio.

4.1. Segmentos de mercado

Los segmentos de mercado corresponden a los grupos de personas, naturales o jurídicas, que podrán
ser los clientes de su producto o servicio. Si el segmento es el público en general, se denomina
mercado de masas. Si el segmento es específico y especializado, se denomina nicho de mercado. Si
son varios segmentos de mercado con problemas y necesidades ligeramente diferentes, se denomina
mercado segmentado.
Si los problemas y necesidades son muy diferentes, se denomina mercado diversificado. Si son más de
dos segmentos, se denomina mercados multilaterales. (Osterwalder et al, 2011, p.23).

4.2. Propuesta de valor

La propuesta de valor corresponde al conjunto de productos y servicios que se ofrecerá a un

segmento de mercado. Durante la elaboración del Mapa de Valor, se estableció la propuesta de valor,
en términos del listado de los productos y servicios que permitirán aliviar los dolores y satisfacer los
deseos de los clientes. El valor puede ser cuantitativo (p.ej. precio) o cualitativo (p.ej. diseño). Los
siguientes son algunos ejemplos de valor: novedad, mejora del rendimiento, personalización, ejecución
de actividades, diseño, marca, precio, reducción de costes o riesgos, accesibilidad, comodidad y
utilidad. (Osterwalder et al, 2011, p.25-28).

4.3. Canales

Los canales corresponden a los medios que se utilizan para entregar la propuesta de valor a los
clientes. Los canales pueden ser directos (p.ej. equipo comercial, ventas en Internet) o indirectos
(p.ej. tiendas propias, tiendas de socios o mayoristas).

Adicionalmente, hay que responder las siguientes preguntas: ¿cómo dar a conocer los productos
y servicios?, ¿cómo ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor?, ¿cómo hacer para que le
compren los productos y servicios que usted hace?, ¿cómo entregar a los clientes la propuesta de
valor?, ¿se tienen servicios postventa? (Osterwalder et al, 2011, p.29-30).

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 4.4. Relaciones con clientes

Las relaciones con los clientes corresponden a los tipos de relación que se sostienen con un
segmento de mercado. La relación puede ser: asistencia personal (p.ej. personal de atención al
cliente), asistencia personal exclusiva (p.ej. agente comercial dedicado exclusivamente a un cliente),
autoservicio (p.ej. portal informativo), servicios automáticos (p.ej. portal con trámites y servicios
en línea), comunidades (p.ej. foro de clientes), creación colectiva (p.ej. formularios para calificar
productos). (Osterwalder et al, 2011, p.31-32).

4.5. Fuentes de ingresos

Las fuentes de ingresos corresponden a las entradas económicas que se generan cuando los clientes
realizan una transacción o adquieren un servicio periódico. Los siguientes son algunos ejemplos
de fuentes de ingresos: venta de activos, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo, alquiler,
leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje y publicidad. El precio del producto o servicio
puede ser fijo, determinado por variables estáticas, o dinámico, cambiando en función del mercado
(Osterwalder et al, 2011, p.33-36).

4.6. Recursos clave

Los recursos clave son los activos que se requieren para que el negocio funcione. Los recursos clave
pueden ser físicos (p.ej. oficina, puntos de venta, sistemas, bodegas), económicos (p.ej. dinero en
efectivo, líneas de crédito), intelectuales (p.ej. marcas, patentes, derechos de autor, bases de datos
de clientes, información privada) o humanos (p.ej. científicos de datos, equipo comercial, ingenieros).
Adicionalmente, los recursos pueden ser de propiedad de la compañía, alquilados u obtenidos a través
de las asociaciones (Osterwalder et al, 2011, p.33-36).

4.7. Actividades clave

Las actividades clave corresponden a las acciones más importantes que debe realizar la empresa
para que su modelo de negocio funcione. Las actividades se dividen en las siguientes categorías: de
producción (p.ej. diseño, fabricación y entrega), de resolución de problemas (p.ej. diagnóstico, gestión
de información, formación continua), de plataforma o de red (p.ej. desarrollo y gestión de software)
(Osterwalder, 2011, p.39-40).

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 4.8. Asociaciones clave

Las asociaciones clave corresponden a las alianzas con proveedores, distribuidores, socios y demás
entidades que contribuyen a la operación y gestión del negocio. Las asociaciones pueden realizarse
con no competidores, con competidores (coopetición), creando empresas conjuntas (joint ventures) y
generando relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros. Algunas de las
motivaciones para aliarse son las siguientes: optimización y economía de escala, reducción de riesgos
e incertidumbre, y compra de determinados recursos o actividades (Osterwalder, 2011, p.41-42).

4.9. Estructura de costes

La estructura de costes incorpora todos los costos asociados a la puesta en marcha del negocio.
Existen dos clases de estructuras: según el costo, recortando los gastos en donde sea posible (p.ej.
aerolíneas de bajo costo), y según el valor, en donde el costo no es una prioridad sino el valor generado
(p.ej. hoteles de lujo). Los costos pueden ser fijos (p.ej. salarios, alquileres) o variables (p.ej. cantantes
para conciertos). Adicionalmente, se cuenta con economías de escala, en las que hay una ventaja
de costos a medida que crece su producción, y economías de campo, en las que hay una ventaja de
costos a medida que se amplía su ámbito de actuación (Osterwalder, 2011, p.34-44).

4.10. Patrones de modelos de negocio

Los patrones se establecen a partir de los modelos de negocio que tienen características,
organizaciones de los módulos o comportamientos similares (Osterwalder et al, 2011, p.58).

a. Desagregados

Ocurren cuando una empresa incorpora tres tipos de actividades: relaciones con clientes,
innovación de productos e infraestructuras (Osterwalder, 2011, 60). Ejemplos: TIGO, Banca Mía.

b. De larga cola

Ocurren cuando el objetivo es vender menos de más, ofreciendo una amplia gama de
productos especializados (Osterwalder, 2011, p.70). Ejemplos: Amazon y eBay.

c. Plataformas multilaterales

Ocurren cuando se reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes
(Osterwalder, 2011, p.80). Ejemplos: Google y Mercado Libre.

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d. Gratuitos

Ocurren cuando al menos un segmento de mercado se beneficia de una oferta gratuita y el

modelo de negocio la financia (Osterwalder, 2011, p.92). Ejemplos: Netflix, Spotify y Dropbox.

e. Abiertos

Los modelos de negocio abiertos ocurren cuando se crea y capta valor mediante la colaboración
sistemática con socios externos (Osterwalder, 2011). Ejemplo: Procter & Gamble.

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Referencias bibliográficas
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocio. Barcelona, España: Deusto.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. y Smith A. (2014). Value Proposition Design. Hoboken,
New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Xplane Inc. (2017). Empathy Map. Recuperado de http://x.xplane.com/empathymap

Referencias de figuras
Eluced. (2017). Value Proposition Design CANVAS [Formato]. Recuperado de goo.gl/UpEVBB

Gray D., Xplane Inc. (2017). Empathy Map CANVAS [Mapa]. Recuperado de goo.gl/kkwqA8

Strategyzer. (2011). The Business Model CANVAS [Formato]. Recuperado de goo.gl/lNbkme

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Emprendimiento de base tecnológica

Unidad 1: Introducción al emprendimiento de base
tecnológica
Escenario 2: Identificación de oportunidades, ideación y
modelos de negocio

Autor: Marcela Morales

Asesor Pedagógico: Juan Pablo Sierra Penagos

Diseñador Gráfico: Nicolás Jiménez Osorio
Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

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