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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos
de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una
mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen alguna de
las orientaciones ya mencionadas.
Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una
orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se estudia,
establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir,
establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a ser una
cierta cuantitativización de un fenómeno.
A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura de una
organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a la
hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una organización, no de forma
acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este sentido, y con este
afán, vamos a establecer esta tipología.
a) Cultura Burocrática.
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que
controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La
educación se entiende como reproducción de la cultura social y la misión de los
educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.
Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para seleccionar y controlar a los
individuos más capaces de cara que ocupen los cargos directivos en
la sociedad. Centralización del poder. Distribución funcional y jerárquica de tareas,
organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en
las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten
en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la
racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos
claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien
definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y reglas para
resolver conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por su adecuado
cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal
depende de la posición conseguida, y la influencia se ejerce a través de procedimientos y
normas. El control lo ejercían vía normativa, reglamentación y en función de los resultados
que eran lo que en definitiva más valoraban y más se les exigía desde la administración.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de
su función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos
que definen su actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de
los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los
mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y
reproductora.
Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos
burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de motivación bastante bajo entre los
miembros del centro, lo cual está generando un clima irreal y regresivo (de conductas
infantiles).
b) Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente
individual que debe caminar independientemente. La educación sigue siendo una
reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas.
Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por
encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada
unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que
se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente
son gratificantes. Son las personas, los miembros de la organización alrededor de los que
gira el funcionamiento de la organización para que éstos alcancen sus objetivos. Se basa
en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: la
organización está subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas
y dejar la organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.
El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes
del exterior, buscando mas dar una imagen más aparente que real. Fomentan un
funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no
haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se deja actuar a cada
uno según le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros
miembros. La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal, manteniéndose
una comunicación horizontal socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al
primar los intermediarios en dicha comunicación. Hay participación pero no compromiso,
muchos claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen
un enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se diluye las
responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo,
imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.
c) Cultura Colaborativa.
Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración
espontánea y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están
prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, auto
revisión, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como
formas asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como conjunto
de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira
en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de problemas. La
meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos
apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en
la capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la
posición o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que
tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo
poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de los
resultados. El control global de la organización se ejerce mediante asignación
de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en
entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.
TEORÍA CLÁSICA: Henry Fayol (1841 - 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se
gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace
de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue
el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de
la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: Frederick Wilson Taylor (1856-1915),
fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de
una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administración Científica. En
aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor
a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su
progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro
con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo
harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a
sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas
está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en
muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona
resultados muy pobres.
El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y conductuales
representa a la organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y
factores ambientales, afín a sistemas físicos como el cuerpo humano,
un microorganismo o una célula según este punto de vista, la organización como sistema
tiene las características siguientes:
Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,
interdependientes e interactuantes.
Todo sistema es abierto y dinámico.
Todo sistema transforma los insumos en productos.
Todo sistema pretende conservar el equilibrio.
Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se
contraponen.
Todo sistema pretende los mismos fines.
Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON.
1996)
BIBLIOGRAFÍA
DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7ª Edición. México 1990.
GARCÍA M., Munich G. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. México, 1998.
GIBSON, James L. IVANCEVICH, John M. DONNELLY Jr., James H. LAS ORGANIZACIONES:
COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA, PROCESOS. 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley
Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A. 1992.
GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 5ª Edición. Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. México 1996.
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA. ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL. Caracas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 8ª Edición. Editorial
Prentice Hall. México, 1999.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los
cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento
favorable o desfavorable para el crecimiento de la organización. Según Robbins (1999, p
595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una organización de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos
principios básicos.
Tipos de cultura organizacional:
Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores
centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.
Características de la cultura organizacional: Entre las características principales, se
pueden mencionar:
Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican
con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación
a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de
la organización.
La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de
la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que
sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los
que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene
una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y
contesta a los cambios externos.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la
particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de
una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a
través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la
dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo,
los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características
personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través
del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca
que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos
estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.
Valores organizacionales:
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la
médula de la cultura organizacional. Estos son la base de la cultura organizacional,
definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las
metas a lograr.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta
y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización. Los valores son
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes
absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con
respecto a las bases sociales y culturales.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir
que es la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación,
consideración, cordialidad, apoyo y descentralización. También se puede inferir que el
clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se
puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales más
profundos de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real
que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi
todo lo que sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas
que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral
forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivación
posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el
aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia,
normas y responsabilidades; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d)
Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro
y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus
funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que
desde el punto de vista de la organización redundará en una mayor producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los
objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman
son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar
la realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en
la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno
en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de
los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.
Tipos de clima organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización,
se citan:
a. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
b. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
c. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación
de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
d. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
e. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
f. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
g. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
h. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables
anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera
en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las
fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y
responder a las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación
referidos a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la
empresa y cómo se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia referido a
la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los
objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como
la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de
los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y
exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las mismas deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Para poder sobrevivir y competir
hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que los mismos
afectarán en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que
iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse
adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en
beneficio de la organización.
Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad
motivacional para que los mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la
interacción de fuerzas, las cuales se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno.
El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado
un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan
una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar
en presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, ya que:
El aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan
cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar
nuevos productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en
corridas cortas y ciclos cortos de producción y una corriente continua de nuevos
productos. En otras palabras, serán flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente
flexible y responsiva que pueda adaptarse en condiciones de rápido cambio e incluso en
cambio radical. Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el
cambio es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así
el cambio como una constante en el funcionamiento de las organizaciones.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a
lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos están comprometidos con él. Cuando se quiere llevar adelante un
proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva
situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza
sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por
eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Resistencia al cambio:
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una
mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte.
Objetivos:
Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de
los grupos y entre los grupos.
Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente
por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.
Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las
mencionadas a continuación:
El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.
El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y
estructurales.
La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del
desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y
considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.
Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores
y coaprendices con el sistema cliente.
El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.
Fig. 1.7
Modelo tiene 7 pasos básicos
Burke, W. et al, 1992
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la
empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El
problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva
coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo
organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan
con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido
posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas
íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son
utilizadas como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos,
agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno
de los involucrados.
3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de
método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente
todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado
para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso
tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán
de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construcción de
un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico
equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la
organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es
un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que
las acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al
cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva
acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es que es cíclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación
exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
Beneficios
El desarrollo organizacional representa una útil intervención en la organización. Su
principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en
una parte sustancial de ella, de esta manera logra dispersar más extensamente el
mejoramiento de la organización. Otros beneficios incluyen una mejor motivación, mayor
productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo
yresolución de conflictos en equipos.