"Reingeniería de Procesos": Universidad Tecnologica Del Peru

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SISTEMAS
"REINGENIERÍA DE PROCESOS"
CURSO : MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
PROFESOR: BARRIGA SALAVARRIA MANUEL
INTEGRANTE:
ZUÑIGA CATALAN JOSE ANTONIO 0920585

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MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL TECNOLOGICA DEL PERU
ÍNDICE
PRESENTACIÓN...................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 5
HISTORIA ............................................................................................................................................... 6
DEFINICIONES PREVIAS ......................................................................................................................... 7
DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR) ......................................................................... 9
DIAGRAMA DE PROCESOS (DIAGRAMA SIPOC) .................................................................................. 11
SIPOC ............................................................................................................................................... 11
CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ...................................................................... 13
1) Unificación de Tareas .............................................................................................................. 13
2) Participación de los Trabajadores en la Toma de Decisiones ................................................. 13
3) Cambio del Orden Secuencial por el Natural en los Procesos ................................................ 14
4) Realización de Diferentes Versiones de un mismo Producto y/o Procesos ............................ 15
5) El Trabajo se realiza en el Sitio Razonable .............................................................................. 15
6) Reducción de las Comprobaciones y Controles (Se flexibiliza la Estructura Organizativa)..... 16
7) El responsable de proceso es el único Punto de Contacto ..................................................... 16
8) Un Gerente de caso ofrece un solo Punto de Contacto .......................................................... 16
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ................................................................................ 18
DESVENTAJAS ...................................................................................................................................... 20
METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS ...................................................... 21
METODOLOGÍARUMMLER-BRACHE ................................................................................................ 21
FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO................................................................. 24
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................... 25
FASE 2: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS .................................................................................. 26
FASE 3: ADMINISTRACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN Y DEL CAMBIO........................................ 27
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO ................................................................................... 28
FASE 5: ADMINISTRAR LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ADAPTABLE ............................ 29
Profesor:Barriga Salavarria manuel 1

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................................. 30

CASO PRÁCTICO................................................................................................................................... 32
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ........................................................................................... 33

Historia ........................................................................................................................................ 33
Análisis de la Industria................................................................................................................. 34
APLICACIÓN DE REINGENIERÍA .................................................................................... 35

1.-Situación de la empresa para la búsqueda de un cambio. ..................................................... 35
2.-Organigrama antes de la reingeniería..................................................................................... 36
3.-Los cambios notables al reconstruir el organigrama son: ...................................................... 37
4.- Desempeño de funciones....................................................................................................... 38
5.- Manejo de información tecnológica ...................................................................................... 39
6.-Delegación de responsabilidades............................................................................................ 40
7.- Manejo de ingresos y egresos ................................................................................................ 41
8.-Objetivos principales en la búsqueda de cambios .................................................................. 42
9.- Tipo de reingeniería a implantar ............................................................................................ 42
10.- Estructura necesaria para la implantación........................................................................... 43
12.- Capacitación ......................................................................................................................... 44
13.- Reiniciación de la reingeniería ............................................................................................. 45
14.- Proyectos posibles en el proceso ......................................................................................... 45
15.-Análisis y Desventajas ........................................................................................................... 46
16.- Costos de implantación ........................................................................................................ 47
17.- Definición del Nuevo Proceso .............................................................................................. 47
18.- Manejo de la Información de la Empresa ............................................................................ 48
19.- Uso de tecnología en la Información ................................................................................... 48
20.- Automatización del Trabajo ................................................................................................. 49
21.- Manejo de Recursos Humanos ............................................................................................ 49
22.-Organización de Funciones ................................................................................................... 49
23.- Delegación de Autoridad...................................................................................................... 49
24.- Desarrollo del Personal ........................................................................................................ 50
25.- Conclusiones sobre el Proceso de Reingeniería Privada (LAMOSA) .................................... 50

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26.-Recomendaciones ................................................................................................................. 53
SUGERENCIAS: ............................................................................................................................. 55
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 56

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PRESENTACIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad enfocar y analizar el tema de Reingeniería de

Procesos a un caso aplicativo de la vida real; para ello presentaremos conceptos;
características y metodología en el desarrollo de nuestro tema.

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INTRODUCCIÓN
Cualquiera sea la magnitud del estudio realizado en las organizaciones y empresas se tiene
en cuenta la necesidad básica de cambiar, sea de manera radical o gradual, ya que solo ello
nos permitirá ser competitivos y lograr una satisfacción total en la empresa tanto en
medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor
para el cliente.
Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí

que convierten los insumos en un producto o servicio.
También observamos que lo importante es la “MEJORA CONTINUA”, que las empresas no

pueden detenerse y pensar que ya llegaron a una situación óptima, sino que debemos
estar en constante cambio, revisión de avances, evaluación del cumplimiento de metas y
los objetivos trazados.

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HISTORIA
Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de "reingeniería" definida como un
"cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica", presenta a
los procesos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos
sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y
rentable. La organización centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de
empleados a profesionales, de la teoría a la acción, de departamentos a funciones
integradas…
El concepto de reingeniería bajo mi punto de vista sugiere una herramienta administrativa
y de operaciones que apela al sentido común para poder mejorar los servicios y productos
que una empresa ofrece a través del re-
planteamiento de las funciones que ya se
tienen para optimizar todos los recursos
en beneficio directo tanto de los
accionistas como del cliente mismo.
Michael Hammer y James Champy

miembros de la escuela de la
Administración Sistémica, tributan con su
Reingeniería, en 1994, una nueva forma de
comportamiento administrativo en cuya
esencia se encuentra el pensamiento
discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basándose en la reinvención
de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente. Su propuesta
concreta radica en la conceptualización de un nuevo paradigma de cómo organizar y
conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos operacionales.

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DEFINICIONES PREVIAS
DEFINICIÓN DE PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte

unosfactores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor
alos mismos.
Competencia Competencia
ORGANIZACIÓN
PROVEEDORES CLIENTES
Equipos
Personal Estad
Dinero/Activos Financieros o
Materias Primas Competencia

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Esquema sobre Procesos:
Mejora de •Mejoras
Incrementables
Procesos
Rediseño de •Rediseñar el
proceso
Procesos completamente
•Reconceptualizar
Reingeniería el concepto de
como la empresa
de Procesos realiza sus
procesos
Procesos y
Subprocesos Subprocesos Cadenas de Valor y
Pequeños de Tamaño Medio Procesos Principales
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo
que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están
alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

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DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarsecomo una de las ya mencionadas herramientas de gestión
Hoy en día muchas personas consideran que la reingeniería ya es obsoleta, muchas
empresas lo han y están realizándolo con éxito generalmente en ciertas áreas de la
empresa y no en toda la misma. Esto lo logran dejando de lado lo que se planteó en un
inicio de la reducción de personal y concentrándose en los procesos ya que ahí se
encuentran los problemas de las organizaciones, lo cual hoy es reconocido como uno de los
principios en ISO 9001: 2000, Lean Manufacturing, Balanced Scorecard y en otros
enfoquesgerenciales.
Como hemos comentado “actualmente la reingeniería es un tema común en muchas
empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientementedel
nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el
mercado mediante la reducción de costos, el incremento en la calidad y una
mayorvelocidad de respuesta.
Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a laproducción de bienes como a la
prestación de servicios”1.
De acuerdo a la definición de Richard Hammer tenemos:

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Balanced Scorecard2: Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en

un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria
1BUSINESS PROCESS REENGINEERING, Escuela de Post Grado, Diciembre 2007.

2http://www.vision-empresarial.net/smile2.html

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para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de

información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por
qué están dándose esos resultados.
Manufacturing3: La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas, las cuales

buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio
de la empresa y que solo le agregan tiempo o dinero. Su principal objetivo es reducir
desperdicios y agilizar los procesos, es decir hacer las cosas más rápido y más barato.
Adaptar los conceptos y el pensamiento Lean en las empresas u organizaciones trae
como consecuencia la mejora continua, una vez que se conocen las condiciones indeseadas
que solo nos generan costos improductivos la inconformidad de vivir con ellos nos alienta a
buscar eliminarlos, la diversidad de herramientas aplican para procesos de fabricación y de
servicio, incluso para cualquier organización, instituciones y gobierno, ya sea para reducir
tiempos de búsquedas, accesos, cambios, control de operaciones, inventarios, materiales,
seguridad, productividad, tiempos de entrega, incluso mejorar el servicio al cliente a través
de entender lo que valora.
3http://www.eficienciagerencial.com/tienda/IC_leanmanufacturing.php

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DIAGRAMA DE PROCESOS (DIAGRAMA SIPOC)
Diagrama SIPOC: Su nombre se deriva de las siglas en inglés Suppliers (proveedores), Inputs
(entradas), Process (proceso), Outputs (salidas), Customers (clientes). Aplica a todos los
tipos de trabajo, ya sean reiterativos o exclusivos.4
La definición de un proceso en la estructura básica que debe de existir para identificar la
interrelación y delimitación de los procesos y como una entrada para la optimización de los
mismos.
SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Proveedores Insumos Proceso Salidas Clientes
Una técnica que resulta muy útil para este propósito es el diagrama de alto nivel conocido
como diagrama SIPOC, que sus siglas en español es Proveedor-Insumo-Proceso-Salidas-
Cliente.
 Proveedor es cualquier persona que suministre algún insumo o recurso.
 Insumo es todo aquello que se requiera para realizar nuestro proceso, y puede ser
desde información, materiales, actividades o recursos.
 Proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.
 Salida es el resultado del proceso.
4http://www.iecsgroup.com/products/curso-taller-diagrama-sipoc/

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 Cliente es la persona o proceso (interno o externo) que se ve afectada por el resultado

del proceso. El objetivo más importante, al cual debemos de brindar una solución.
SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso
de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los
tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.
A través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la empresa,

podemos identificar la interacción que tiene los procesos de toda la organización, ya que
podemos visualizar como el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro,
y así sucesivamente, de tal manera que, al final podemos visualizar a toda
la organización como un conjunto de procesos interrelacionados.
El Diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:

 ¿Dónde empieza y termina el proceso?
 ¿Cuáles son los pasos principales del proceso?
 ¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso?
 ¿Cuáles son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
 ¿Cuáles son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?


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CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
1) Unificación de Tareas
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el

trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran
comprimen en uno solo. Encontramos una transformación análoga en una compañía
electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos.
En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una
parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona
todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de
caso son enormes.
Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos Como
los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
2) Participación de los Trabajadores en la

Toma de Decisiones
Las compañías que emprenden la reingeniería no

sólo comprimen los procesos horizontalmente.
Confiando tareas múltiples y secuénciales a
trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente.

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Compresión vertical5 significa que en aquellos puntos de un proceso en que los

trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico.
Hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del
trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo.
Los trabajadores mismos real aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se
cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más
facultades para los trabajadores.
3) Cambio del Orden Secuencial por el Natural en los Procesos
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario

hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco
pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado.
El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos
internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y
bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el
equipo.
Una organización distinta ejecutaba cada paso:
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se
hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que
5Las ventajas de una organización vertical son: Estrecha supervisión, estricto control y la rápida comunicación
entre subordinados y superiores.
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podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el
anterior.
Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de
demoras.
4) Realización de Diferentes Versiones de un mismo Producto y/o Procesos

La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de
estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción
masiva6 para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera.
modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un
mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las
demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo
proceso. Cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o
Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de
escala que se derivan de la producción masiva.
Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy
complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones para
tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples
versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los
cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
5) El Trabajo se realiza en el Sitio Razonable

Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través
de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en
torno a los especialistas — y no solamente en los talleres. Los contado res saben llevar
6También llamada en línea es un tipo de producción a escala, que muchas veces es para inventario y
posteriormente se realiza el esfuerzo de comercialización. Se puede subdividir en procesos continuos o
intermitentes, de volúmenes elevados y bajos. Comúnmente los procesos continuos de producción se utilizan
cuando el objeto se procesa en estado líquido o fundido.
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cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el
departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los
compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos,
inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de
contabilidad recibe sus lápices.
Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y
con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.
6) Reducción de las Comprobaciones y Controles (Se flexibiliza la Estructura

Organizativa)
La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el
de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen
uso de con troles solamente hasta donde se justifican económicamente.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque equilibrado. En lugar de verificar
estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos
moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando
patrones colectivos en lugar de casos individuales.
7) El responsable de proceso es el único Punto de Contacto

Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la
conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene
un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información
incompatible que requiere conciliación.
8) Un Gerente de caso ofrece un solo Punto de Contacto

El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica
recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil

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cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como
amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante
el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en
realidad no lo es.
Para desempeñar este papel — es decir para poder contestar las preguntas del cliente y
resolverle sus problemas — este gerente necesita acceso a todos los sistemas de
información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de
ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea
necesario.

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BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
 Cambios importantes: La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión

gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato
al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes
cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la
consultora estadounidense CSC Index7, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las
más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la
reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la
posibilidad de adoptarla.
 Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la
empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la empresa
para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes para llevar a cabo un
proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la
rentabilidad y la participación en el mercado. En América Latina esta nueva concepción
gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han
ejecutado o está evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería.
 Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado: Debido a

importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de
reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de
ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le
permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos.
7Es una compañía de consultoría que es una de las mayores compañías de su rubro en el mundo, con unos
ingresos que superan los 500 millones de dólares y más de 2000 consultores repartidos en todo el mundo, uno
de sus cofundadores es James Champy.
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 Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –tanto a nivel

productos / servicios, como anivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición
en relación a las organizaciones competidoras.
 Adaptabilidad al cambio: El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a

tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio
en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Según Hammer8 y
Champy9 las Tres "C" son las tendencias que están provocando estos cambios:
 Consumidores: Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren,

cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a
pagar y de qué forma, esto nos quiere decir que el vendedor ya no manda sino el
consumidor.
 Competencia: Antiguamente la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría
vender. Pero ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
 Por último, no hay que olvidar que la tecnología modernatambién ha introducido
nuevas formas de competir.
8Michael Hammer nació hace 51 años en Maryland, Estados Unidos. Está casado y vive en
Massachusetts. Es autor de "Reengineering the corporation", "The Reengineering revolution" y
Beyond reengineering".
9Con un ex-colega de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que
desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión empresarial, cuyo
balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre
el estado de su aplicación.
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 Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,

pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
DESVENTAJAS
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la

perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.Hay que hacer inversiones importantes.

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METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
METODOLOGÍARUMMLER-BRACHE
Es una Metodología en la que se establece una Administración Horizontal de Mejora del

Desempeño en Procesos del Negocio, la cual utiliza "Herramientas" administrativas (mapas
de proceso) que permiten ofrecer un entendimiento acerca de los flujos de trabajo que se
llevan a cabo en las organizaciones.
Enfocada en cómo analizar procesos, cómo analizar y rediseñarlos, cómo diseñar trabajos, y
cómo gestionar procesos una vez implantados.
Esta metodología nos define tres niveles de performance:

(1) Nivel Organizacional
(2) Nivel de Proceso
(3) Trabajo o Ejecución
Cruza los niveles con tres perspectivas:

(1) Metas y Métricas
(2) Diseño e Implementación
(3) Gestión

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Tenemos:
Enfoques que solo miran métricas o procesos, son limitados

Se requiere enfocarse en el diseño de los procesos, las métricas del éxito, y la gestión del
proceso.
Las organizaciones maduras deben alinearse verticalmente y horizontalmente. Las metas

de actividad deben relacionarse a las metas de proceso, las mismas que deben derivarse de
los objetivos estratégicos de la organización.
El proceso debe ser un todo integrado, con: metas y métricas, un buen diseño y un sistema
de gestión, que use las metas y métricas para asegurar que el proceso corra suavemente, y
si se necesita, se mejore.
Metas y Métricas Diseño e Gestión

Implementación
Nivel Metas de Diseño Gestión

Organizacional organización y Organizacional e Organizacional
medidas de éxito de Implementación
la misma
Nivel de Proceso Metas de proceso y Diseño de procesos e Gestión del Proceso
medidas de éxito del implementación
proceso
Nivel de Actividad o Metas de actividad y Diseño de actividades Gestión de la

Performance medidas de éxito de e implementación Actividad
actividad
FASES DE LA METODOLOGÍA DE RUMMLER-BRACHE

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FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO
FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO

QUÉ SE HACE QUIÉN LO HACE CÓMO SE HACE QUÉ SE OBTIENE
(Herramienta)
Validar la estrategia Alta gerencia. Mediante un análisis de Identificación de
Identificar factores los factores críticos, áreas de oportunidad:
críticos del negocio. elaborando el (Objetivos de mejora)
Competidores. MAPA DEL Factores críticos del
SUPERSISTEMA negocio. (Unidades
Proveedores-
recursos de negocio)
Requisitos.
Entorno
Identificar cuales Alta y media Se realiza: Identificación los
procesos se realizan gerencia. Inventario de procesos. aspectos a mejorar
y como se relacionan en la interrelación
Se clasifican.
entre sí entre los procesos.
Se relacionan.
(Plan de mejora del
MAPA DE RELACIÓN desempeño de los
DE PROCESOS procesos.)

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FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO.
QUÉ SE HACE QUIÉN LO HACE CÓMO SE HACE QUÉ SE OBTIENE

Entender la relación Gerencia media. Se elabora un mapa de Factores críticos de
entre funciones Jefes de División relación funcional general. procesos.
MAPA DE RELACIÓN
FUNCIONAL GRAL.
Integrar “conectar” Gerencia Media Se elabora un mapa de Plan de mejora de
la relación entre Jefes de División relación funcional procesos específicos.
funciones. con jefes de específico.
Depto. MAPA DE RELACIÓN
FUNCIONAL
ESPECÍFICO.

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FASE 2: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS
FASE 2: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS.

QUÉ SE HACE QUIÉN LO CÓMO SE HACE QUÉ SE OBTIENE
HACE
Definir el flujo de trabajo Dueño del Realizar mapa del Proceso IS documentado.
en el proceso (tomar proceso proceso interfuncional Áreas de oportunidad del
foto del cómo se hace) IS, según como se hace proceso. (Desconexiones)
Identificar actualmente el proceso.
desconexiones en el
proceso.
Diseñar proceso como Dueño del Identificar la forma en Estrategias de mejora.

se debe hacer proceso y que se debería hacer el Acciones para
equipo de proceso para eliminar implementar el proceso.
diseño desconexiones y diseñar
el proceso. Indicadores de
desempeño del proceso.

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FASE 3: ADMINISTRACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN Y DEL CAMBIO
FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
QUÉ SE HACE QUIÉN LO HACE CÓMO SE HACE QUÉ SE

OBTIENE
PLANEAR IMPLEMENTACIÓN Mandos medios. Mediante un plan de Proceso

Dueños del implementación del mejorado.
 SENSIBILIZAR proceso. cambio. Registro del
 CAPACITAR PLAN DE proceso
 REGISTRAR IMPLEMENTACIÓN DEL mejorado.
 SUPERVISAR CAMBIO.
 MEDIR

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FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
QUÉ SE HACE QUIÉN LO CÓMO SE HACE QUÉ SE

HACE OBTIENE
Establecer roles y Mandos medios, Plan de mejora Proceso en

responsabilidades dueños del mejora continua.
proceso.
Medir resultados del proceso Equipos de Sistema de
mediante indicadores mejora monitoreo de
indicadores.
Tomar decisiones con base en Gráficos de control

el análisis de indicadores. de indicadores.
Establecer y realizar acciones Plan de mejora

correctivas. continua.

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FASE 5: ADMINISTRAR LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

ADAPTABLE
FASE 5: ADMINISTRAR LA ORGANIZACIÓN COMO

UN SISTEMA ADAPTABLE
QUÉ SE HACE QUIÉN LO CÓMO SE HACE QUÉ SE OBTIENE
HACE
Sistematizar y estandarizar Alta gerencia. La organización Procesos estandarizados e

el desempeño óptimo de los Toda la entera se administra integrados a la Misión-visión
procesos integrándolos a la organización con enfoque en y estrategias
visión organizacional. procesos. organizacionales.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organización.
 La metodología de Reingeniería de Procesos no es común para toda las empresas sino

que depende de las circunstancias de la organización, se puede emplear personal externo o
interno, rediseñar toda la organización o partes, que es lo más común, implantar
losproceso nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.
 La herramienta SIPOC se suele utilizar en las fases de definir y medir de un proyecto Six
Sigma, pero también es útil en los materiales de capacitación, documentación de procesos,
o cuando se crea un proceso desde cero.
 No es obligatorio una reducción de personal. La gente confunde estas dos cosas, sobre
todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
 La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con ese

objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la
más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
 Para la implantación de la Reingeniería se dispone de varias herramientas: visualización

de procesos, investigación operativa, benchmarking; de entre las cuales resalta el uso de
las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

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 La reingeniería se puede aplicar más de una vez. Hay toda una nueva generación de
reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso
en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez.
 Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las
empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red.
 Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y

posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay
que empezar de nuevo.
 Por último, hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radical que no
puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvención de los procesos y no su
mejora o reestructuración.
 Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los planes de
calidad o de reorganización, estas opciones no son Reingeniería y no debemos caer en el
error común de confundirlas.
 En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo

para alcanzar la ventaja competitiva.
 Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta

que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los
negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

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CASO PRÁCTICO
EL PROCESO DE REINGENIERÍA
EN UNA EMPRESA PRIVADA
“LAMOSA”

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ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Historia
LAMOSA tiene sus inicios a fines del siglo pasado

cuando el 11 de diciembre 1890 los señores William
Price, Jhon D. Price y David Issac Jhons pusieron a
funcionar una fábrica de ladrillos que entonces contaba
con 76 empleados y proyectaba producir 2 millones de
piezas anualmente. La entonces fábrica de ladrillos
Monterrey elaboraba ladrillos solares ordinarios con barro extraído de los terrenos
próximos a la fábrica, y desde 1896 empezó a exportar sus productos a estados unidos. El
24 de diciembre de 1929 los ingenieros don Bernardo Elosúa Farías y don Viviano Valdés
adquirieron el control de la empresa y firmaron el acta constitutiva de ladrillera Monterrey
S.A. iniciando de esta manera un proceso de crecimiento e innovaciones que durante más
de 6 décadas han permitido consolidar a las empresas que hoy forman el grupo LAMOSA.
Desde entonces LAMOSA se ha consolidado como una empresa sólida que ha aportado
innumerables innovaciones al mercado de materiales para la
construcción que se ha caracteriza por la calidad de las
materias primas que se utilizan en sus procesos de
fabricación, el avance tecnológico de sus procesos, la
constante preocupación por introducir innovaciones en sus
productos en beneficio del cliente y la política del respeto y
promoción a su personal.
Hoy bajo una organización de tipo divisional, grupo LAMOSA cuenta con más de 2200
empleados y 9 plantas industriales agrupados en tres divisiones básicas: pisos y
recubrimientos cerámicos, muebles para baño y adhesivos para cerámica, emboquilladores
y texturizados, todas ellas apoyadas por una amplia red de distribución que hace posible la
presencia de sus productos en los principales mercados del mundo.

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Así grupo LAMOSA está logrando su expansión mediante un crecimiento sostenido en los
mercados, participando en la competencia global a través de un proceso de
internacionalización firme y seguro que, basada en una enorme infraestructura económica
y una constante actualización de sus procesos lleva a formar la industria que es hoy.
Análisis de la Industria
LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria pues su actividad
primordial es la producción de bienes mediante la transformación de materias primas. Al
estar clasificada dentro del sector industrial, debido a que produce piezas de
revestimientos mediante la transformación de materia prima, se encuentra a su vez dentro
de las manufacturas al producir piezas o materiales de consumo final.
De acuerdo con el origen de su capital, LAMOSA se
encuentra dentro del sector privado ya que el capital
es de los socios e inversionistas y tiene una finalidad
lucrativa. Es también a su vez una empresa grande
tomando en cuenta para esta clasificación que sus
ventas abarcan a nivel nacional y actualmente
realizan ventas al extranjero. Un punto que es
importante resaltar aquí es que LAMOSA revestimientos cuenta con sucursales en varias
partes del país ubicadas en
 Tienda San Jerónimo Avenida San Jerónimo #84 Pte. Tel. 3-47-54-91
 Tienda Revolución, Avenida Revolución Covarrubias 3-58-17-45
 Tienda Escobedo Nuevo León, Avenida Raúl Salinas #513 Tel. 3-07-10-72
 Tienda Félix U. Gómez Avenida F. Gómez #4060 Nte Tel. 3-51-33-25
y su matriz está ubicada en la ciudad de Monterrey en Ricardo Covarrubias #2701 Oriente;
además de contar con tiendas pequeñas encargadas de realizar ventas a minoristas.

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APLICACIÓN DE REINGENIERÍA
1.-Situación de la empresa para la búsqueda de un cambio.
El proceso de reingeniería LAMOSA se

estuvo planeando aproximadamente
por un año dentro de la empresa
particularmente a puerta cerrada,
específicamente en un tipo de
reingeniería administrativa ya que no
hubo cambios generales ni radicales
en toda la empresa, sino más bien el
proyecto fue una fusión de funciones
y departamentos.Se pensó en reorganizar la empresa debido a la complicación de las
actividades que realizaba cada departamento así que se decidió agrupar en diferentes
acciones a estos en particular hubo departamentos que quedaron intactos otros cambiaron
de nombre porque se les dieron nuevas atribuciones y otros sufrieron una estructura total
a la anterior como contabilidad, ventas y recursos humanos.
Los factores indicadores que marcaron la pauta para pensar en el cambio, fueron las
ineficiencias laborales de los departamentos ya mencionados de manera que se buscaba
llegar a una unificación de funciones con las que se planeaba tener un mejor
funcionamiento en la administración de la empresa.
Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la empresa como toda
buena industria LAMOSA está interesada en proporcionar un excelente servicio que
satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo que al tener la reestructuración
ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en el que muchas veces la entrega de
mercancías se retardaba porque no solo atendía embarques sino también pedido de toda
la república; otro departamento que sufrió cambios fue el de contabilidad ya que había
mucho trabajo actividades que no estaban tan relacionadas y se continuaban llevando

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juntas que hacía que el trabajo se viera retardado y a su vez creaba puestos innecesarios o
bien puestos de mucha carga; otro departamento de importancia que tuvo cambios fue
Recursos Humanos.
2.-Organigrama antes de la reingeniería.
El proyecto de reingeniería se trabajó en todo momento a puertas cerradas, es decir los

movimientos de todo el desarrollo se manejó únicamente entre administración y la
persona que se encargó de llevar dicho proceso por lo que se vivieron circunstancias de
incertidumbre entre los empleados en general, puesto que no se les informó de lo que se
planeaba hacer dentro de la empresa.
Para investigar los departamentos y los empleados que serían afectados por la reingeniería
se utilizó la técnica de tiempos y movimientos aplicándose indiferentemente en todas las
áreas que habían sido señaladas como zonas problema.
El estudio se estuvo aplicando por un período de tres meses a los tres turnos que existen
en la empresa, con el fin de encontrar cuál era su falla, si era pérdida de tiempo, si se
debería reducir tiempo en cada proceso de producción la forma en que se trabaja, evaluar
los bueno elementos con que se contaba, para en base a ello elaborar un análisis de
puestos que deberían aparecer o bien ser eliminados.
El ambiente laboral se tornó inseguro cuando se dieron los primeros cambios de puestos ya
que muchas personas entraron, otras fueron reubicadas y otras despedidas de manera que
se vivía paranoia colectiva en los departamentos.
Sin embargo una vez hechos los cambios se dio a conocer en toda la empresa y se dieron
explicaciones de la naturaleza propiamente para elevar la productividad de la empresa y se
les apoyó fuertemente para que todo trabajador se acoplase al nuevo movimiento, fueron
aproximadamente meses el tiempo que se tardó lograr una buena coordinación del
funcionamiento de matrices pero actualmente los empleados tienen un apoyo gracias a la

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apertura del departamento de comunicación que depende de recursos humanos pero se

dedica a publicar asuntos internos.
3.-Los cambios notables al reconstruir el organigrama son:
En el departamento de comunicación y capacitación anteriormente dependía del

departamento de calidad pero después de haber realizado un análisis sobre la función de
estos se decidió mover la gerencia y ahora se ubica en los recursos humanos. Esta ha
enriquecido sus funciones cada vez es más grande como muestra anteriormente se
encontraba desempeñando su trabajo el gerente del departamento y una persona
encargada de nóminas. Ahora cuenta con áreas netamente relacionadas con el elemento
humano también en este departamento se concentran funciones o áreas más pequeñas
como sindicatos y relaciones industriales entre otras.
La gerencia de calidad y producción permaneció con el
área de ISO9000 su única función después del cambio, esto
no significa que la gerencia se haya quedado con una sola
responsabilidad ya que muchas de estas están aleadas a
esta gerencia; el área de compras se unió a ella así como
también todo lo relacionado con abastecimiento, (almacén
de accesorios y refacciones y almacén de producto
terminado) creándose la gerencia de abastecimientos y
servicios antes calidad de producción fue aquí donde estuvo integrada el área de
reingeniería durante su proceso.
Definitivamente el departamento que más sufrió cambios fue el de contabilidad ahora
contraloría estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por otros
departamentos además de la necesidad del buen manejo de la información, estados
financieros, inventarios entre otros. Se llegó a la determinación de agregar nuevos puestos

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a este departamento ya que era necesario contar con un mayor número de empleados
porque la carga de empleados era mucha y el tiempo insuficiente para alcanzar a cubrirla.
Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el área de logística.
Anteriormente en ella se concentraba la función de ventas, donde los ejecutivos de
servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional pasaran a depender no del
área de embarques si no que se creó una gerencia nueva llamada “Gerencia de ventas
nacionales” en esta se desenvolvieron con mayor fluidez los ejecutivos de servicio.
4.- Desempeño de funciones
Cuando se dio el momento de seleccionar el personal que cubriría los nuevos puestos o se
harían cargo de nuevas funciones se procedió primeramente a buscar en su fuerza laboral y
posteriormente se reclutó personal ajeno a la organización, la selección estuvo basada en
el análisis de puesto en el área problema y en estudio de tiempo y movimiento, la empresa
cuenta con un sistema llamado desarrollo personal en el que como su nombre lo indica se
lleva una autoevaluación que hace de sí el empleado también es evaluado por su jefe de
departamento para conocer las necesidades que tiene y brindarle capacitación este
sistema apoyó a los directivos fuertemente al momento de decidir quién sería el candidato
a ocupar el puesto.
El cambio de funciones benefició el desempeño de labores en la empresa ya que se
unificaron procedimientos que anteriormente perdían mucho tiempo y esfuerzo del
empleado quien a su vez se vio altamente beneficiado, ya que a fin de que aplicara bien se
abrieran más formas de capacitación ya que ahora no solo se dan cursos externos (donde
un experto imparte clases acerca de un tema determinado), a los se cuenta con una mini
biblioteca donde encuentras libros actualizados de reingeniería y producción, hay pláticas
que imparten jefes de departamento y ejercicios que se puede tomar de su especialidad o
de otra especialidad, esto motivará a los empleados a que incentiven su aplicación en el
trabajo ya que hora contarán con más oportunidades de superarse.

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Como mencionamos anteriormente varios departamentos tuvieron cambios en sus

estructura organizacional al hacer la matriz de funciones por lo que hubo cambios en los
puestos de departamentos como serigrafía, control de calidad, mercadotecnia, logística,
contraloría y compras, particularmente un cambio muy marcado fue la separación de la
gerencia de la planta (encargada ahora solamente de la administración), y la gerencia de
producción (que se encarga de planear y coordinar de toda actividad de proceso de
producción) así casa gerencia se encarga exclusivamente de su función, lo que permite que
se agilicen sus operaciones.
5.- Manejo de información tecnológica
Según la empresa LAMOSA el concepto de reingeniería está dado por: “un cambio de
funciones que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, y que ayude a organizarse mejor
internamente, para que el sistema de producción sea más ágil y versátil lo que hace que se
eleve la calidad y proporcione una ventaja
sobre los competidores”.
Esto porque la reorganización que se dio fue
únicamente de funciones no hubo cambio en la
maquinaria o en las instalaciones de la empresa
por lo que no se tuvieron que hacer grandes
cambios en la infraestructura sino más bien se
dio una reorganización de actividades, para ello
LAMOSA cuenta con un grupo de accesorios
amparados con los conocimientos y habilidades que brinda la experiencia que forma el
sistema de desarrollo personal que mencionamos anteriormente, y además de la
capacitación de los empleados sirve como fuente de control de actividades de reingeniería,
contando los imprevistos y resistencia que se da en todo cambio, Recursos Humanos
delegó el departamento de comunicación que es el encargado de informar tanto lo que

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pasa en la empresa internamente como las modificaciones que se den a un tiempo

adecuado, también tiene como actividad programar las pláticas motivaciones, eventos
recreativos y de sindicatos que se pasan diariamente a los 3 turnos y al mismo tiempo
funge como intermediario entre los empleados y la gerencia ya que la difusión de
información se da de ambas partes.
6.-Delegación de responsabilidades
Debido a la unificación de funciones que se dio en la empresa los trabajadores toman una
parte esencial de la reorganización ya que son ellos quienes determinarán finalmente si en
verdad fue el reajuste adecuado el que se aplicó, no serviría de nada el haber planeado una
nueva estructura si el personal no es adecuado y no trabaja en su desarrollo.
Así como las funciones se unifican también se individualizan las responsabilidades de cada
departamento, es decir, se elimina la responsabilidad compartida puesto que en cada
departamento el personal está autorizado a tomar sus propias decisiones de manera que si
se encuentra en una situación deben buscar por su cuenta la solución en lugar de esperar
órdenes o bien culpar a otros departamentos, por ejemplo si ventas se ve en el caso de
tener bajos sus pedidos él tomará la iniciativa de tomar una estrategia que le permita
recuperarse por sí mismo, en lugar de culpar a mercadotecnia por no publicitar
correctamente. Esto es un incentivo indescriptible para todo empleado ordinario que
siempre está acostumbrado más a acatar órdenes que a pensar órdenes ya que motiva la
seguridad y creatividad.
La delegación de responsabilidades en la organización se determina por un proyecto
llamado sistema base de objetivos en el que cada departamento se fija sus propios
objetivos de manera que estos ya no son generales sino más bien individuales porque se
puede realizar una supervisión más frecuente por el jefe de departamento agilizando el
funcionamiento de actividades ya que es menos probable que se cometan errores y se

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tarde tiempo en reconocerlos puesto que las actividades se tornan más sencillas cuando se
sabe el punto a donde se quiere llegar.
7.- Manejo de ingresos y egresos
El departamento que más tuvo cambios fue

contraloría como puesto que se tenían muchos
problemas porque anteriormente este
departamento se encargaba de los ingresos y
egresos de la empresa pero se daba la situación en
la que un mismo contador llevaba 10 operaciones
de las cuales 5 tenían que ver con inventarios y 5
con cuentas por pagar, por decirse por lo que el manejo de información se hacía lento y
confuso porque habían movimientos que tenían varios encargados a la vez por lo que se
pensó que se debería agrupar las operaciones para hacerlas más específicas, es decir la
gente se especializó en un área así había un encargado para inventarios, productos,
cuentas por pagar, por cobrar, etc. de esta manera dentro del mismo departamento de
contraloría se lleva la contabilidad de créditos y cobranzas, separando las funciones de
cada apartado pero coordinando a la vez estas actividades esta situación de la empresa.
Cada mes a fin de hacer la evaluación de las operaciones practicadas en el período se
realiza una junta con todos los gerentes de cada departamento llamada junta de resultados
en la que se da a conocer el cuaderno final financiero donde se globaliza la información de
cada departamento reporta a su respectiva gerencia, de manera que contraloría estaba
comprometida a enviar a más tardar el día séptimo de cada mes el cuaderno para que cada
gerente analice la situación de su departamento y la de los demás y poder aportar
opciones, innovaciones, o comentarios tanto de su desempeño como el de los demás.
En esta parte de resultados se discute las estrategias que va seguir la empresa y sigue como
indicador de deficiencias porque la información no se reparte solo en memorándums sino

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más bien se apoya en gráficas representativas y modelos que den cuenta de la marcha del
negocio en general.
8.-Objetivos principales en la búsqueda de cambios
Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso de

reingeniería fue reorganizar las funciones de la organización que eran manejadas de
manera complicada y que se dificultaban más porque se encontraba dividida la industria
LAMOSA, ahora con la reingeniería se trató de imponer una matriz de funciones que
aunado a la centralización de sucursales que se dio donde Monterrey fue nominada como
sede de operaciones de toda la república la hace más autónoma y completa puesto que su
coordinación interior ya no trabaja relativamente unida ahora cada departamento tiene
trazados sus objetivos y es misión de cada uno fijar las actividades y actitudes necesarias
para cubrirlos.
Como toda empresa industrial LAMOSA tiene como uno de los objetivos del cambio
cumplir con los requerimientos y necesidades del cliente un punto base del desarrollo de
su reingeniería ya que comprende bien que no es suficiente un producto de calidad
también es imprescindible un servicio de calidad de manera que se satisfagan las
expectativas del consumidor y no perder mercado.
Cabe resaltar que desde el punto donde se encuentra no solo se atiende a distribuidores
mayoristas y minoristas sino también al consumidor final así que ponen atención en
ambos.
9.- Tipo de reingeniería a implantar
El proceso de reingeniería se llevó a cabo únicamente en una parte del grupo industrial
LAMOSA el cual está formado por plantas más pequeñas:

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LAMOSA revestimientos encargada de la elaboración de ladrillos, azulejos, pisos; Sanitarios

Azteca, encargada de la fabricación de muebles de baño y por último Crest la cuál fabrica el
pegamento utilizado en todos los demás productos elaborados por las otras dos plantas.
Fue entonces en LAMOSA revestimientos donde se realizó el proceso de reingeniería que
estuvo al mando de una persona a la que se le encargó el proyecto, ella se ocupó de
investigar funciones, encontrar deficiencias y planear lo que sería una reorganización de
funciones, no podemos manejarlo como una reingeniería de operación y proceso ya que
únicamente el cambio fue administrativo, los procesos de producción siguen igual no hubo
inversión de maquinaria fue simplemente una reestructuración de las funciones que se
llevaban a cabo en la empresa.
10.- Estructura necesaria para la implantación
LAMOSA posee una estructura horizontal (pocos niveles y un amplio tramo de control)
siempre se ha manejado así pero ahora las divisiones son más compactas, cuenta
generalmente con tres niveles, director general, gerentes, y jefes de departamento los
demás empleados dependen directamente de él y en los casos que son departamentos
grandes podría hablarse de cuatro niveles.
Dicha estructura plana funciona como una correlación de departamentos ya que por el tipo
de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades secundarias sino más bien
son una cadena en la que el mínimo error produce efectos en los departamentos
correlativos en ella, por ejemplo observemos el esquema:
MATERIALES  CONTROL DE CALIDAD  PRODUCCIÓN  VENTAS
Materiales es responsable de adquirir el material (en nuestro caso materia prima natural) y
el laboratorio del control de calidad tiene la obligación de verificar que el material sea de
buena calidad de manera que si uno de los dos falla la producción se verá afectada por
decir azulejos defectuosos, y por consiguiente ventas no podrá sacar la utilidad que se
tenía planeada.

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Es por esto que cada departamento se maneja por el sistema base objetivos, donde cada
uno fija sus objetivos primarios, secundarios y el tiempo y la manera de cubrirlos a fin de
que se cumplan los objetivos generales de la empresa.
11.- Equipo
En LAMOSA se trabaja en el área de producción por sistema de equipo de trabajo estos

llevan a cabo sus funciones por cuadrillas completas, por ejemplo para los trabajadores
sindicalizados hay equipos de molienda, mantenimiento y producción y de ellos existen
varias líneas, el esquema muestra la estructura de una cuadrillera de azulejos.
LÍNEA 1
PRENSA: Se hace el recuadro blanco del azulejo
ESMALTADO: Se le da color a la pieza
DECORADO: Se le da el acabado
HORNO: Se cose
COCIDO
SELECCIÓN: Se determina si es de primera o segunda calidad.
Como observamos cada cuadrilla es responsable de todo un proceso de producción,
cuentan con un jefe de cuadrilla que es quien toma decisiones en la producción o resuelve
los imprevistos que se presenta.
Estos equipos son especializados y permanentes y están encargados por un jefe de turno
que supervisa la línea de producción turno por turno y a su vez brinda capacitación de los
integrantes de la cuadrilla para que mejoren su desempeño, cabe resaltar que así como son
incentivados por su buen desempeño también son reprendidos cuando tienen su área de
trabajo sucia o bajan su producción.
12.- Capacitación

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La capacitación es continua no hay periodos en los que se termina sino que se capacita
continuamente ya que los trabajadores que tienen mucho tiempo los cambian de puestos
por lo que se tiene que estar capacitando continuamente. En cuanto a la capacitación del
proceso no se capacitaron ya que era el proceso en funciones pero fuera de eso a los
empleados sí se les capacita continuamente.
13.- Reiniciación de la reingeniería
La necesidad de poner en marcha el proceso de reingeniería se detectó porque se quería

optimizar funciones ya que habían departamentos que tenían funciones muy comunes con
otros departamentos y es por eso que vieron que existía la posibilidad de co-juntarlos y
hacer esas labores de otros departamentos. Los primeros pasos que se dieron al iniciar el
proceso fueron de la manera en que empezaron a estudiar las labores y funciones de cada
departamento de manera de que se pudieran conformar en una sola y así optimizar tiempo
y esfuerzo. De esta manera el tipo de reingeniería que se aplicó en la empresa fue solo por
funciones y no se dio en toda la empresa sino más bien por departamentos.
14.- Proyectos posibles en el proceso
En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la compañía
ha implantado nueva tecnología para que esta ayude a optimizar el tiempo y para contar
con mayor calidad el proceso de reingeniería en cuanto a las funciones se ve qué
actividades son necesarias y cuáles no lo son.
También ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga la
tecnología que realmente necesita, por ejemplo para qué se va necesitar una Pentium si lo
que solo se necesita es capturar datos.

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También hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto guardado
sale más caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo y tener solo lo
necesario.
En el caso de LAMOSA el resultado de la reingeniería sí fue el que se esperaba (dio el
resultado y obtuvieron lo que quieran lograr), en cuanto al impacto que el proceso pudo
haber tenido en los clientes no se tuvieron problemas ya que el proceso fue de funciones y
fue más interno por lo que no tuvo impacto en los clientes.
Con el proceso de reingeniería los clientes también quedan satisfechos ya que se le da un
mejor servicio o una mejor opción al cliente. También salen beneficiados en cuanto al
tiempo de entrega ya que al optimizar las diferentes entregas el tiempo de entrega es más
rápido.
15.-Análisis y Desventajas
La empresa tomó en cuenta que al implantar este

proceso se iba partir de otro punto de vista,
aunque no a partir de cero porque como no fue en
toda la compañía los únicos que resintieron el
cambio fueron los departamentos que se
conjuntaron.
Las modificaciones que se hicieron más que nada
fueron en el área de contaduría que ahora es
contraloría, además de otros departamentos que
conjuntaron sus funciones que tenían en común para formar una sola.
En cuanto a la preparación de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y para el
desempeño de su puesto la empresa, se los capacita para que se desenvuelvan mejor en su
área de trabajo. Como hubo empleados que cambiaron sus funciones por otras en realidad
no están haciendo cosas muy diferentes sino que cambiaron solo de departamento y ahora

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dependen de otra persona pero si los preparan para que lleven a cabo sus nuevas
funciones eficientemente.
16.- Costos de implantación
El costo que implicó este proceso para la empresa no fue muy alto ya que lo único que se
gastó fue en el equipo de cómputo y tecnología ya que como la reingeniería se realizó más
a nivel administrativo por lo que no implica tanto gasto solo es un cambio de
departamentos la empresa está dispuesta a pagar lo que esté a su alcance para que el
proceso no fracase y siga funcionando bien, hasta hoy el proceso hay funcionado bien y
dado el resultado el proceso esperado, pero en caso de lo contrario LAMOSA sí invertiría en
el proceso para mejorarlo.
Para la empresa es muy importante el costo de implantación del proceso ya que lo que se
invierta debe ser lo necesario y no hacer gastos inútiles y mucho menos innecesarios solo
gastar lo que se deba para que el proceso funcione.
17.- Definición del Nuevo Proceso
Los aspectos que la empresa tomó como

referencia para definir su tipo de
reingeniería fue mediante la contratación de
una persona para que se encargara de esto
y que por supuesto tuviera experiencia. A
esa persona se le planteó el problema que
querían resolver respecto a la ineficiencia de
departamentos de tal manera que se
unificaron para que así funcionara mejor y

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no perder tanto tiempo y tener departamentos que pudieran unirse a otros y así no ser tan
complicada la administración.
La persona contratada se encargó de poner en marcha el proceso después de un tiempo de
investigación con el fin de ver qué era lo que realmente se debía de hacer. Al terminar el
proceso la persona dejó de laborar para la empresa.
18.- Manejo de la Información de la Empresa
Al inicio del proceso los trabajadores tuvieron reacciones al ver que se iban hacer
movimientos pero nunca tuvieron conductas negativas de esta manera las medidas que la
empresa tomó para que los empleados comprendieran la nueva forma de trabajo se
trataba más que nada de tenerlos informados de lo que estaba ocurriendo de esta forma
los trabajadores sabían que iba haber un cambio pero no se trataba de despedir a personal
que es lo que todos se imaginaban al inicio de los movimientos, pero con tenerlos
informados bastó para que comprendieran que en algunas áreas las funciones iban a
cambiar un poco. Los pasos que la empresa siguió para tener un control e información de
trabajo dentro de la empresa fueron mediante servicios electrónicos para que de esta
manera los trabajadores estuvieran al tanto de lo que pensaba y así mantener el control.
19.- Uso de tecnología en la Información
Durante el proceso de la reingeniería que se aplicó se vieron que tanto con proveedores
como con los clientes se obtenían mejoras. En los procesos llevados a cabo no se necesitó
ni utilizaron tecnología debido a que se hizo una reingeniería administrativa y no
operacional.

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20.- Automatización del Trabajo
Los grupos de trabajo que componen la empresa son por departamentos, dependiendo de
la función de cada uno es la forma en que se automatizan y se componen los grupos de la
empresa.
21.- Manejo de Recursos Humanos
Para supervisar los recursos humanos con los que cuenta esta organización existe un
departamento llamado “de relaciones industriales”, él depende de Recursos Humanos y
tiene un poco más de contacto con el trabajador no tanto con el empleado, ellos llevan lo
que son prestaciones y eventos deportivos. En sí dicho departamento interviene con el
sindicato.
22.-Organización de Funciones
Las prioridades que se toman en cuenta para determinar las funciones por realizar en la
empresa de cada departamento es en base a la plantación de objetivos, de allí que se
planean las actividades por realizar y una vez realizadas son evaluadas. Esta forma de
organizar es muy adecuada a la forma de trabajo de LAMOSA ya que así se va viendo la
mejora que se obtiene con forme marcha el trabajo siempre se está al tanto si hay retrasos
o avances. Existen varios departamentos y cada uno tiene su propia meta.
23.- Delegación de Autoridad
Para la determinación de quiénes serían las personas encargadas de dirigir y coordinar la

reingeniería se contrataron asesores y se creó un departamento temporal el cuál duró dos
años, en sí el asesor es la persona que coordina el movimiento. Para que los directivos de la

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empresa y en general estén informados sobre cuestiones que van más allá de los procesos
y proyectos en particular, en la empresa existe un grupo dentro de ISO9000, por ejemplo; si
un departamento tiene un problema con cierta calidad o cualquier otro problema que
tenga, se crea un grupo de trabajo para estudiar dicha dificultad y se realiza una junta cada
6 meses para ver el desarrollo y mejoramiento de el mismo.
24.- Desarrollo del Personal
Durante este proceso es de suma importancia que el personal esté facultado y capacitado
para hacer tomas de decisiones, para ello en la planta de esta empresa se ha creado un
proyecto llamado “operador A”, es una persona la cual tiene la facultad para ser
responsable del área en que se esté desarrollando debido a que el jefe de turno no puede
estar en todas partes al mismo tiempo, el “operador A” es quien supervisa y toma las
decisiones.
25.- Conclusiones sobre el Proceso de

Reingeniería Privada (LAMOSA)
Una vez analizado el proceso de reingeniería en la empresa

LAMOSA y después de habernos informado sobre la
importancia de la realización de este tipo de proyectos y haber
estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos llegado a las
siguientes conclusiones:
Rediseñar una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el número de niveles o
hacer más plana su estructura organizacional no implica que dentro de la empresa se haya
realizado un proceso de reingeniería; aunque es preciso mencionar que la reingeniería sí
puede producir una organización más plana pero el hecho de que la empresa haya

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modificado total o parcialmente su estructura no implica que con esos únicos cambios haya
realizado un proceso completo de reingeniería.
Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un análisis, el cual, después de terminada la
investigación servirá a la empresa o más bien a los altos directivos a tomar decisiones sobre
el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro de la empresa. LAMOSA en su
necesidad de mejorar y reubicar funciones, realizó un sondeo solamente en algunos de sus
puestos, lo cual provocó una deficiencia en la realización adecuada del proceso, decidido al
que muchas funciones fueran reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su
cambio.
Como podemos apreciar, la empresa, a pesar de buscar una mejora en sus procesos, tuvo
muchas deficiencias para la realización correcta del proyecto. Nosotros al haber estudiado
detenidamente el verdadero significado de un Proceso de Reingeniería y al compararlo con
lo realizado dentro de esta empresa encontramos muchas diferencias.
A demás de las ya mencionadas pudimos descubrir que un proceso de reingeniería después
de que se hace la integración de procesos y no de funciones, como lo hizo esta empresa, se
deben establecer elementos de integración
como son políticas, nuevos formatos,
sistemas de información, entre otros;
desgraciadamente esta empresa no realizó
nada de lo antes mencionado, pues
solamente se limitó a mover personas en el
organigrama, es decir reubicó funciones
simplemente y no implantó nueva
tecnología ni políticas.
También tuvo deficiencias en cuanto a comunicación, pues solamente algunos elementos
de altos puestos fueron los enterados del proceso que se llevaría a cabo y provocó gran
confusión entre los empleados.

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Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la vida de esta
empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida, una nueva identidad que
debe llevar, el proyecto se realizó simplemente y no se le ha dado seguimiento, se
limitaron como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no se han preocupado por
llevar un seguimiento en los resultados ni las apreciaciones de cada una de las partes que
formara parte del cambio.
Finalmente y como punto más crítico pudimos descubrir que la empresa no tomó en
cuenta el factor “respuesta al cambio”, es decir, no tomó en cuenta el proceso productivo
desde la elaboración de sus productos, pues desde antes ya contaba con métodos de
manufactura flexible en la cual ya contaba con la ventaja de adaptación rápida al cambio
en las necesidades del mercado.
Por todo lo anterior nosotros, después de terminada la investigación hemos llegado a la
conclusión de que en la empresa LAMOSA a pesar de haber realizado unos cuantos
estudios para hacer este cambio; no se llevó a cabo un proceso real de Reingeniería,
debido a que como se mencionó en todos los puntos anteriores, solamente tomarán esto
como un punto de transición en la vida de la empresa y no como un factor total de cambio
en su forma de llevar las cosas. Es cierto que hubo cambios y que estos los realizó un
experto en reingeniería, pero este una vez cambiado el organigrama de la empresa dejó de
prestar sus servicios. Es evidente pues que a pesar que la empresa dice haber llevado a
cabo un proceso de reingeniería, este no fue un proceso completo de tal y finalmente una
vez llegada a esta conclusión hemos decidido realizar las siguientes recomendaciones.
Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el valor
agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificación de ISO9000, dicha
certificación nos da a entender que los productos cuentan con la calidad como valor
agregado. Uno de los medios que impulsó a la empresa a tomar la reingeniería fue su
aceptación de que era fácil de manejar su modo de operar y debido a las características del
mercado actual debía encontrar la manera más conveniente para desenvolverse en él.

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El proceso de reingeniería le permitió a la empresa reagrupar y distribuir su personal más

adecuadamente también ha podido acortar las distancias en el manejo de producto al
cambiar la localización de algunos departamentos.
26.-Recomendaciones
Después de haber realizado el rediseño dentro de la empresa no se han realizado análisis

de los resultados, es decir, no se ha evaluado la efectividad del proceso. Es necesario que la
empresa realice una evaluación para saber si efectivamente el cambio ha dado los
resultados que la empresa planteó al iniciar el proyecto.
Uno de los puntos claves la empresa no hizo ningún cambio considerado esencial en el
proceso de reingeniería fue en la tecnología de información. Nosotros consideramos que el
aprovechar al máximo el potencial de la tecnología y buscarle una utilidad a lo que la
informática puede ofrecer, es uno de los puntos de parida más relevantes para rediseñar
adecuadamente una empresa.

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SUGERENCIAS:
La empresa no realizó cambios en el proceso productivo en sí, debido a que considera que
se mantiene dentro de sus programas de producción, y por lo tanto no encontró la razón
por la cual, tenga que modificar su sistema productivo; pero nosotros consideramos que si
esta se profundiza en este aspecto, podría ser que en realidad esté produciendo con
algunos niveles de desperdicio, que entre otros factores, influye dentro de las deficiencias
de la empresa.
Otro punto en los que podemos realizar una crítica es que antes, durante y después del
Proceso de Reingeniería muchas de los elementos de la empresa han ignorado
completamente el significado y todo lo que implica un proceso de esta magnitud. Es
fundamental el conocimiento y estudio del tema para que a la hora de ser implantado se
realice adecuadamente.
El proceso de reingeniería no es un proyecto de una sola ejecución a éste una vez aplicado
se le debe de dar continuidad y seguimiento y quien mejor calificado para realizar esto que
un experto en reingeniería; por tal motivo ha sido un gran error para la empresa el carecer
de los servicios de la persona que realizó el cambio en la empresa, aunque no
necesariamente tiene que ser él, pero sería
conveniente que tuviera en su equipo a una
persona que pueda darle continuidad y crearlo
como un estilo de vida.
La empresa en su proyecto de reingeniería no
incluyó el factor “respuesta al cambio”, esto es,
no tomó en cuenta el proceso productivo ya
que desde antes de iniciar este proceso ya
contaba con métodos de manufactura flexible.

UNIVERSIDAD
BIBLIOGRAFÍA
 BUSINESS PROCESS REENGINEERING, Escuela de Post Grado – Maestría en Ingeniería de

Sistemas, CHUMACERO RIVAS, Juan Manuel / Quinteros Espinoza, Rosario Janet.
 http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html
 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/16.htm
 http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
 http://www.eficienciagerencial.com/tienda/IC_leanmanufacturing.php
 http://www.eyeqsolutions.net/faqs.htm

"Reingeniería de Procesos": Universidad Tecnologica Del Peru

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO : MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

PROFESOR: BARRIGA SALAVARRIA MANUEL

ZUÑIGA CATALAN JOSE ANTONIO 0920585

Profesor:Barriga Salavarria manuel 1

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................................. 30

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ........................................................................................... 33

APLICACIÓN DE REINGENIERÍA .................................................................................... 35

Profesor:Barriga Salavarria manuel 2

Profesor:Barriga Salavarria manuel 3

El presente trabajo tiene como finalidad enfocar y analizar el tema de Reingeniería de

Profesor:Barriga Salavarria manuel 4

La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de

Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí

También observamos que lo importante es la “MEJORA CONTINUA”, que las empresas no

Profesor:Barriga Salavarria manuel 5

Michael Hammer y James Champy

Profesor:Barriga Salavarria manuel 6

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte

Profesor:Barriga Salavarria manuel 7

Esquema sobre Procesos:

Profesor:Barriga Salavarria manuel 8

DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)

De acuerdo a la definición de Richard Hammer tenemos:

Balanced Scorecard2: Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en

1BUSINESS PROCESS REENGINEERING, Escuela de Post Grado, Diciembre 2007.

Profesor:Barriga Salavarria manuel 9

para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de

Manufacturing3: La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas, las cuales

Profesor:Barriga Salavarria manuel 10

DIAGRAMA DE PROCESOS (DIAGRAMA SIPOC)

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Profesor:Barriga Salavarria manuel 11

 Cliente es la persona o proceso (interno o externo) que se ve afectada por el resultado

A través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la empresa,

El Diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:

Profesor:Barriga Salavarria manuel 12

CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el

2) Participación de los Trabajadores en la

Las compañías que emprenden la reingeniería no

Profesor:Barriga Salavarria manuel 13

Compresión vertical5 significa que en aquellos puntos de un proceso en que los

3) Cambio del Orden Secuencial por el Natural en los Procesos

En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario

Una organización distinta ejecutaba cada paso:

4) Realización de Diferentes Versiones de un mismo Producto y/o Procesos

5) El Trabajo se realiza en el Sitio Razonable

6) Reducción de las Comprobaciones y Controles (Se flexibiliza la Estructura

7) El responsable de proceso es el único Punto de Contacto

8) Un Gerente de caso ofrece un solo Punto de Contacto

Profesor:Barriga Salavarria manuel 16

Profesor:Barriga Salavarria manuel 17

BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

 Cambios importantes: La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión

 Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado: Debido a

 Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –tanto a nivel

 Adaptabilidad al cambio: El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a

 Consumidores: Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren,

 Competencia: Antiguamente la competencia era simple y casi cualquier empresa que

 Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la