Instituto Tecnológico de Pachuca

Ciencias Económico-Administrativas

Ingeniería en Gestión Empresarial en

Diseño, Gestión e Innovación de Proyectos
Empresariales

Habilidades Directivas II

Unidad III

Trabajo en Equipo
Desarrollo de objetivos de aprendizaje

Vélez Alarcón Alfonso

Pachuca de Soto, Hidalgo a 1 de octubre de 2019
¿Qué nos aporta el contexto?

En este contexto, en la jerga empresarial, los conceptos de liderazgo comunicación interpersonal,

motivación, y autorrealización, comenzaron a considerarse con tanta importancia.

En este punto tuvo gran influencia la investigación realizada entre los años 1924 y 1933 por el profesor
Elton Mayo. Permitió confirmar que el salario o los premios en metálico solo constituían una de las
variables que influían en la productividad de los trabajadores.

Tomaron entonces importantes otros aspectos, como el sentido de pertenencia, el reconocimiento por la
tarea bien realizada, las condiciones físico/ambientales y todo lo relacionado a la psiquis de los
empleados

En que consiste el nuevo paradigma organizacional.

El nuevo paradigma empresarial, y particularmente el vinculado a la funcionalidad de los equipos en las

organizaciones, presente a nuevos desafíos, en los cuales lo único claro o la única certeza es el cambio.

Al interior de las organizaciones podemos ver como se ha pasado e un concepto de unidades

productivas con jerarquías piramidales a organizaciones sistemáticas y transversales.

En este nuevo contexto operativo también se reconoce un nuevo paradigma en lo que a equipos de alto
rendimiento se refiere, conforme a los cuatro planes que se detallan en el siguiente esquema.

Identifique las diferencias entre grupos y equipos de trabajo.

Grupos de Trabajo Equipos de trabajo

Solido liderazgo con alto enfoque en la acción Tendencia al liderazgo-coaching enfocado en la
sinergia funcional del equipo
El foco de la responsabilidad esta puesto en la La acontbilidad es individual, las
individualidad responsabilidades, del equipo
El producto organizacional solo se da por la suma Objetivos específicos que generan valor agregado
de las individualidades a la organización
Estilo de reuniones meramente informativas, no Producción individual y conjunta capitalizada como
deliberativas logro del equipo

Identifique los valores en los equipos de alto rendimiento.

Máxima alineación con la visión:

La visión es para un equipo de alto rendimiento el faro que guía todas las acciones.

Responsabilidad ilimitada:

Vemos la responsabilidad como la habilidad de responder a nuestros compromisos declarados.

Capacidad de aprender a aprender:

Si antes la sentencia valida era “mejor que dar el pescado a quien tiene hambre es enseñarle a pescar”,
hoy una sentencia mucho más poderosa resulta: mejor dar el pescado o enseñar a pescar es ayudar a la
persona a que aprende diversas formas de como poder alimentarse.
Competitividad (cooperación y competitividad):

En toda organización, especialmente en las multinacionales globalizadas, los resultados mandan.

Apertura constante a nuevas ideas:

Una mente abierta a considerar nuevas posibilidades es quizás el mayor capital que puede presentar una
persona y en su conjunto un equipo de alto rendimiento.

Receptividad y flexibilidad para los cambios:

Lograr dominar el arte de cambiar desde una actitud flexible será uno de los principales y más
significantes valores que un equipo de alto rendimiento puede desarrollar.

Capacidad de declarar ignorancia:

Convengamos en que en las organizaciones en general no nos pagan por no saber. Muy por lo contrario
nos pagan por saber, y cuanto más mejor.

Cumplimiento inalienable de los compromisos:

Probablemente el compromiso será una de las declaraciones más escuchadas en las palabras emitidas
por una persona, un equipo, una empresa o una institución, y es, consecuentemente, la más quebrada de
todas.

Describa la analogía entre iceberg y las organizaciones.

La analogía entre el iceberg y las organizaciones

Permite su aplicación tanto a las organizaciones como a los equipos de trabajo, los cuales se constituyen
en si mismo como miniorganismos vivos, los cuales, proporcionalmente a su tamaño, tienen las mismas
vivencias que una organización completa.

Las conversaciones como variable funcional en los equipos de alto rendimiento

Conversar parece sencillo y todos estamos convencidos de que tenemos las competencias para hacerlos
con efectividad

Sin envergo, cuando se trata de conversar sobre temas sutiles y complejos en donde el compromiso con
la generación de acciones necesita ser claro.
Describa las etapas de desarrollo de los equipos

Etapas de desarrollo de los equipos

Etapa 1 formación

Donde prevalece la necesidad de conocerse y la búsqueda de afinidades. Es posible que aparezcan

ciertos miedos e inseguridades, muy vinculadas al fenómeno de pasar de un equipo que la persona ya
conocía a otro conformado por desconocidos o bien personas con las que nunca opero en forma
conjunta.

Etapa 2 Conflicto

En el momento en que la estructura grupal comienza a tomar masa crítica y superponerse con las
individualidades, empiezan a aparecer los conflictos. Los primeros son de las personas consigo mismas.

Normas

 normas fundamentales
 normas periféricas

Roles

 roles de tarea
 roles de mantenimiento
 roles individuales

Los roles dentro de un equipo de trabajo

Dada la importancia e influencia que los roles ejercen en las interrelaciones de los equipos de trabajo,
nos ha parecido oportuno tratar este lema desde la visión de Meredith Belbin.

Etapa 3 Regulación

Iniciada esta tercera etapa ya aparecen los objetivos claramente definidos, como así también los roles a
desempeñar por cada uno de los integrantes y sus áreas de competencia.

Las relaciones se van solidificando, mejora en algún grado ka comunicación y la estructura funcional es
aceptada tanto en lo formal como en lo informal.

Etapa 4 Desempeño

En esta etapa el equipo comienza a manifestar su madurez. Mas alla de la solidez del liderazgo de quien
lo conduce, comienza a reconocerse momentos en los que aparecen liderazgos situacionales. El equipo
toma cuerpo como entidad y se reconoce visiblemente la existencia de un espíritu de equipo.

Etapa 5 Disolución

Solo llegan a esta etapa aquellos equipos que fueron creados para un fin determinado y por
circunstancias especiales de las organizaciones. El sentimientos generalizado tiene a ser de perdida y
nostalgia.
Cuáles son los ejes centrales del liderazgo en los equipos de alto rendimiento

1. capacidad de declarar una visión

2. capacidad para determinar la brecha
3. capacidad de enrolamiento de su equipo respecto de la visión
4. Maestría en el diseño conversacional
5. Dominio del arte de decir la verdad
6. Disponibilidad para operar desde una visión sistémica
7. Capacidad para manejar el contexto de los compromisos
8. Capacidad para intervenir en situaciones de conflicto desde la inteligencia emocional
9. Actitud permanente de apertura a nuevos aprendizajes
10. Aptitud para crear contextos de confianza
11. Conocimiento profundo de las tareas de su sector
12. Aptitud para el manejo del poder y la autoridad dese el concepto de responsabilidad ilimitada
13. Actitud permanente de respecto por los demás
14. Capacidad de declarar quiebres individuales y grupales
15. Dominio de la capacidad de escuchar

Describa las disfunciones básicas en los equipos de trabajo

Las disfunciones básicas en los equipos de trabajo son:

Generación de rutinas defensivas

Declarar “no tengo tiempo” y pretender ser sabio en tres lecciones

Confundir el saber con tener información

Ausencia de confianza

Miedo al conflicto

No puedo aprender dado quien soy