Organización y Métodos

TRABAJO COLABORATIVO
PRIMERA FINAL
INGENIERIA DE METODOS DE UN CASO REAL Y APLICACIÓN DE

ELEMENTOS DE CALIDAD
ALPINA S.A.
Integrantes Subgrupo 25:

OMAR ALEJANDRO ALARCÓN RODRÍGUEZ Código Estudiantil: 1811023599
YURI XIMENA CABRERA MUÑOZ Código Estudiantil: 1911980033
JAVIER MAURICIO CUBIDES QUINTERO Código Estudiantil: 1821020066
ÁNGELA PATRICIA GARCÍA LONDOÑO Código Estudiantil: 1911983440
ANDRÉS GRANJA RODRÍGUEZ Código Estudiantil: 1621020604
CARMELINA CADENAS ANAYA

Tutor
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
PRIMER BLOQUE
2019
Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

PRIMERA FINAL
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3
2. OBJETIVOS ............................................................................................................... 4
3. LÍNEA BASE DE INFORMACIÓN ............................................................................... 5
4. ESTUDIO BÁSICO DE LA EMPRESA ........................................................................ 9
5. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMÁTICAS ................................................................ 15
6. POCOS VITALES RECONOCIDOS ......................................................................... 16
7. SELECCIÓN DE TRES PRINCIPALES PROBLEMÁTICAS IDENTIFICADAS.......... 17
8. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA QUE MÁS GENERA IMPACTOS NEGATIVOS.
18
9. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA ROBLEMÁTICA O
ELIMINARLA ................................................................................................................... 19
10. MEDICIÓN DEL TRABAJO. .................................................................................. 22
11. PROPUESTA DE MEJORA .................................................................................. 25
12. CONSIDERACIONES ........................................................................................... 32
13. REFERENCIAS CITADAS .................................................................................... 32
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ..................... 5

PRIMERA FINAL
1. INTRODUCCIÓN
El éxito económico de una compañía depende de su habilidad para identificar las

necesidades del mercado y la manera de suplirlas eficientemente. En esto
intervienen todas las áreas de la compañía, desde mercadeo hasta recursos
humanos ya que cada una influye de manera directa o indirecta en el desarrollo de
los productos. Un producto es algo que una compañía vende a sus clientes, sea o
no de fabricación interna. El desarrollo de un producto exitoso desde el punto de
vista de un inversionista, el desarrollo exitoso de un producto resulta de poderlo
producir y vender de manera rentable.
Existen diversas situaciones que son desafortunadas para una compañía y puede
ocasionar un declive en la tanto en la producción como en la rentabilidad de estas,
por ejemplo: el aumento en los costos del producto ocasionado por la pérdida de
tiempo y la generación de desechos innecesarios. Estos son ocasionados por
deficiencias en el diseño del producto, de sus partes o un incorrecto control de
calidad.
Para tanto remediar como evitar situaciones adversas las empresas aplican la
Ingeniería de Métodos que es una técnica encargada de incrementar la
productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos dentro de
una organización, empleando para ello un estudio sistemático y crítico de las
operaciones, procedimientos y métodos de trabajo.
A lo largo de este documento se desarrollan una serie de pasos con el objetivo de
desarrollar conceptos de Ingeniería de Métodos, herramientas de mejoramiento de
procesos y elementos de calidad en la industria; para ello inicialmente se evidencia
el análisis actual de la empresa (Alpina S.A.), iniciado por el diagnostico que
permite establecer la línea base de la información, también se encuentra el estudio
básico de la empresa que comprende datos con respecto a su tamaño, visión,
misión, sector al que pertenece; finalmente están los pocos vitales hallados y
priorizados, esto sería lo que comprende la primera entrega del trabajo colaborativo
desarrollado en conjunto por los integrantes del Subgrupo 25.

PRIMERA FINAL
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Desarrollar conceptos de Ingeniería de Métodos, herramientas de mejoramiento de

procesos y elementos de calidad en ALPINA S.A.
2.2 Objetivos Específicos
➢ Diseñar estrategias para el mejoramiento de proceso o un método de

➢ fabricación.
➢ Realizar levantamiento de la línea base de la industria estudiada.
➢ Realizar análisis de ingeniería para diagnosticar las áreas problemáticas (los
➢ pocos vitales).
➢ Plantear soluciones a las problemáticas principales y realizar análisis de
costo
➢ beneficio.

PRIMERA FINAL
3. LÍNEA BASE DE INFORMACIÓN
3.1 Diagnóstico Inicial
Tabla 1: Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
➢ Liderazgo en el mercado ➢ Ahorro en costos y tiempo de
colombiano por más de 60 años. distribución.
➢ Infraestructura Adecuada ➢ Optimización de procesos.
➢ Recursos Financieros ➢ Desarrollo de nuevos productos.
➢ Plataforma Tecnológica. ➢ Aprovechamiento de residuos.
➢ Conocimiento y Despliegue de ➢ Generación de Subproductos.
ventas. ➢ Incorporación de nuevas
➢ Productos de calidad. tecnologías limpias.
➢ Incorporación en Sistemas de ➢ Posibilidad de exportaciones.
Gestión y acreditación. ➢ Apertura de nuevos mercados.
➢ Buen clima organizacional. ➢ Innovación en líneas de
productos fitness.
DEBILIDADES AMENAZAS
➢ Falta de cobertura en el ➢ Bajos precios del mercado.
servicio. ➢ Suplantación de productos.
➢ Productos más costosos ➢ Costos elevados de
comparados en el mercado. mantenimiento y compra de
➢ Elevada producción de aparatos tecnológicos.
Residuos. ➢ Fuertes competidores.
➢ Vencimiento de productos. ➢ Sobre costos en la producción.
➢ Fallas en la distribución de los ➢ Vías de acceso / rutas cerradas
productos. a clientes.
➢ Quebrantamiento de la cadena ➢ Accidentes de vehículos
de refrigeración en la distribuidores.
distribución de los productos. ➢ Malograda manipulación de la
➢ Costos elevados en la gestión materia prima.
de proveedores. ➢ Disponibilidad de materia prima.
Elaboración: Propia

PRIMERA FINAL
Tecnología que monitorea el

desempeño de la red de transporte,
con resultados satisfactorios.
El objetivo del nuevo sistema es seguir
la operación de transporte a nivel
nacional, tanto de la flota primaria, del
transporte de las plantas a los centros
de distribución o distribuidores, como
la de recolección de leche. La
compañía cuenta con una flota de 500
vehículos, la mayoría de su propiedad.
Mercados Servidos:
A través del esfuerzo, el
trabajo y la confianza de
todos los Alpinistas,
proveedores, clientes,
aliados y consumidores
hoy cuentan con
operación en 3 países:
Colombia, Ecuador y
Venezuela. Exportando a
11 lugares del mundo:
Estados Unidos, Canadá,
Aruba, Curazao, Guyana,
Bolivia, El Salvador,
Surinam, San Martin,
Honduras y Trinidad y
Tobago.

PRIMERA FINAL
Generación de valor y crecimiento:

Definición de planes y estrategias para dar
cumplimiento a los objetivos estratégicos de
la empresa, generando valor a los grupos
de interés a través de la consolidación y
fortalecimiento de la operación.
Cadena de abastecimiento: Definición de

estrategias, políticas y lineamientos para la
selección, evaluación y fortalecimiento de
proveedores, que promuevan una cadena
de abastecimiento sostenible.
Operación eficiente y flexible: Definición de

procesos que permitan garantizar la
seguridad, eficiencia y calidad de la
operación, pero que a la vez sean flexibles
para adaptarse a los entornos y respondan
a la estrategia de crecimiento de la
organización
Calidad e inocuidad: Procedimientos y

herramientas para garantizar la calidad e
inocuidad de los productos en las etapas de
abastecimiento, producción y distribución.

PRIMERA FINAL
Posicionamiento del sector y hábitos de

consumo: Estrategias para el
fortalecimiento de la compañía como líder
en la promoción del consumo de
productos lácteos y de consumo de fruta.
Definición de están - dares para la
comunicación transparente de las
características de los productos y el
impulso a estilos de vida donde
prevalezca el bienestar y la satisfacción de
los consumidores.
Oferta de productos
Estrategias para el
desarrollo y
comercialización de
productos que
apunten a satisfacer
necesidades de los
consumidores.
Fallo en la gestión de riesgos y la creación de

políticas y procedimientos para la
identificación, prevención y gestión de los
riesgos, siendo un mecanismo de gestión y
control para la compañía.
Productos con fecha de vencimiento muy corta.

Así como pérdidas y desperdicios en la cadena de valor.

PRIMERA FINAL
4. ESTUDIO BÁSICO DE LA EMPRESA
4.1 Historia
La historia de ALPINA es la historia de dos hombres que, con su visión futurista y

su amor por el trabajo y por estas tierras llegaron a Colombia en 1945, procedentes
de Suiza. Don Walter Goggel, quien recibió de su abuelo la oportunidad de montar
un negocio propio cerca de Lucerna, al presentir los vientos de guerra y tras
consultar un atlas de América Latina, emigró al Ecuador con su familia y se instaló
al sur del país, donde se dedicó a la agricultura. Así escribió a Max Bazinger, su
amigo de juventud, y lo invitó a que se trasladara a trabajar con él. Juntos iniciaron
la fabricación de quesos y mantequilla, pero el trabajo no prosperó debido a lo
incierto del mercado y a las precarias condiciones de agua y luz tan necesarias en
la elaboración de productos lácteos.
Estando en el Ecuador, Don Max Bazinger fue invitado a Colombia por un amigo
suizo para explorar las posibilidades de trabajo en nuestro país. Así decidieron, junto
con Don Walter Goggel, probar suerte en tierras colombianas. Viajaron en búsqueda
de zonas ricas para el acopio de leche. Conocieron el Valle de Sopó -en la Sabana
de Bogotá, Colombia- y quedaron fascinados por su similitud con el paisaje suizo.
Al ir hasta el pueblo, les surgió la idea de establecerse para fabricar quesos y
mantequilla. En ese entonces compraban 500 botellas de leche y manualmente
elaboraban el queso diario. Con el tiempo aseguraron un pequeño mercado y el
número de botellas de leche procesadas por día aumentó rápidamente. Lleno de
optimismo se veía a Don Max montar en una carreta tirada por un caballo, cuando
iba a la finca productora a recogerla leche en cantinas. Mientras tanto, fue Walter
Goggel quien, con un sello que contenía el nombre de ALPINA en manuscrito y en
color verde, lo estampó sobre uno de los quesos dando el original logotipo de la
compañía
1945 DE ARTESANOS A INDUSTRIALES

Creación de la Fábrica de Quesos Suizos Göggel y Bazinger, en un caserón donde
funcionó la primera planta, en Sopó. Recogían la leche en haciendas vecinas en
cantinas de 55 litros que los mismos fundadores importaron de Europa.
1950 PRIMERA PLANTA INDUSTRIAL

Con un préstamo bancario en la década de los 50s adquirieron un terreno de siete
fanegadas donde construyó la primera planta industrial para el desarrollo de los
derivados lácteos como el yogurt y kumis.

PRIMERA FINAL
1975 PROFESIONALIZACIÓN
Se vincula a la compañía un nuevo grupo de accionistas colombianos. A finales de
los 70s, se profesionaliza la administración de la Compañía. Pasando de ser una
empresa familiar para convertirse en una compañía con prácticas globales.
Lanzamientos: Arequipe, Finesse, Boggy y leche.
1985 COMPAÑÍA NACIONAL

En los 80s, Alpina amplió su alcance geográfico en Colombia. Fueron pioneros en
la industria lechera implementando un esquema de pago por calidad de la leche,
que funciona aún hoy en día y ha sido seguido por las otras compañías del sector.
Lanzamientos: Bonyurt, Alpinito y Leche Alpina UHT. Adquisición de los activos de
Chambourcy (Nestlé) situada en Facatativá.
1995 DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA Y DE CATEGORÍAS

Alpina se establece en los mercados internacionales vía exportaciones.
Lanzamiento de Avena, producto estrella que amplió la categoría de bebidas
lácteas. Ampliación de la producción industrial en Colombia y se inicia la
comercialización en Venezuela y Ecuador.
Desarrollo de la tecnología de alimentos en empaques asépticos. Se obtienen los

permisos de la FDA y del Departamento de Agricultura de Estados Unidos para
exportar a ese país.
2000 CALIDAD A TODA PRUEBA

Alpina recibe la certificación ISO 9001 otorgada por el Instituto Colombiano de
Normas Técnicas (Icontec), en su planta de producción de Facatativá
(Cundinamarca), se convierte en la primera compañía nacional de lácteos en
obtener esta certificación.
2002 CRECIMIENTO RENTABLE

Las ventas de la Compañía pasan de US$ 200 MM a US$ 550 MM. Desarrollo del
concepto de evolución alimentaria, presentando al mercado productos funcionales
de alto valor agregado como Yox, Regeneris y Frutto que mejoran el estado de salud
y aportan al bienestar de nuestros consumidores. Definición de nuevos focos
estratégicos (Core Business, Innovación, Internacionalización, y Modelo
Corporativo).
Adquisición de los activos de la compañía lechera Friesland (marca Puracé). El

segundo en el mercado en la región Pacífico. Adquisición de Proloceki en Ecuador
(marca el Kiosko – líder de quesos). Pasamos de 120.000 a 180.000 clientes.

PRIMERA FINAL
2008 EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Se crea la Fundación Alpina y el área de Responsabilidad Corporativa. Las ventas
consolidadas ascienden a más de US$676 MM.
Creación de la gerencia de Estados Unidos, con el objeto de acelerar el desarrollo
de una operación local en ese país. Creación del Instituto Alpina, dedicado a la
investigación en nutrición y alimentación. Creación de la Fundación Alpina,
resultado de nuestro compromiso con la Responsabilidad Social Empresarial.
Integración de la cadena de logística.
2009 EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Alpina Productos Alimenticios S.A. emitió bonos por $260.000 millones de pesos al
mercado colombiano. Esta fue la primera emisión de bonos de la empresa.
2010 EVOLUCIONA EL MODELO CORPORATIVO DE ALPINA

Evoluciona el Modelo Corporativo de Alpina, el cual está dividido en tres columnas
de crecimiento: Países, Centro Corporativo y Procesos Centralizados. Inicia
operaciones la planta de Entrerríos, una de las más modernas plantas de yogurt de
América Latina.
2011 ALPINA IDENTIFICA SUS 7 DESAFÍOS PARA SU SOSTENIBILIDAD

Alpina identifica sus 7 desafíos para su sostenibilidad y la de su entorno, y con esto
estructura su estrategia de sostenibilidad con visión de negocio. Inicia la
construcción de la primera planta de producción de Alpina Foods, en el estado de
Nueva York. (Página Web Corporativa Alpina S.A., 2015)
4.2 Tamaño
Oficinas:
➢ Edificio Administrativo, Kilómetro 4 No. 9-24 Sopó Sopó Colombia.

➢ Oficinas Centrales Caracas, Av. Diego Cisneros con calle Bernadette.
Edificio Roche, Piso 1. Ala Sur, Los Ruices. Caracas 1070. Caracas
Venezuela
➢ Oficinas Centrales Quito, Av. República E7 - 123 y Martin Carrión Edificio
Pucará. Piso 11.
Plantas:
➢ Planta Entrerríos, Km 1 Vía entrerrios Don Matías Entrerríos Colombia.

➢ Planta Chinchiná, Vereda El Edén 200 mts salida Manizales Chinchiná
Colombia
➢ Planta Facatativá, Km 3 Vía Faca al Rosal Facatativá Colombia.

PRIMERA FINAL
➢ Planta Sopó, Kilómetro 4 Zona Industrial Sopó

Colombia.
➢ Planta Caloto, Zona Franca del Cauca Etapa 3 vía privada Ingenio La Cabaña
Caloto Colombia.
➢ Planta Machachí, Panamericana Sur Km. 44 a un (1) Km. Del peaje de
Machachi Machachí Ecuador.
➢ Planta San Gabriel, Panamericana Sur Km. 4.5 vía San Gabriel Sector el
Sandial San Gabriel Ecuador.
➢ Planta Villa de Cura, Zona Industrial Las Minas Parcela 10 Vía San Francisco
de Asís Villa de Cura Venezuela.
Centros de Distribución:
➢ CDR Medellín, Carrera 48 No. 17-49 Av. Los Industriales Medellín Colombia.
➢ CDR Pereira, Calle 100 No. Bis 17 A - 50 Avenida Las Américas Pereira
Colombia.
➢ CRD Ibagué, Vía aeropuerto / Perales Km 1 bodegas Nemesio Arango
Ibagué Colombia.
➢ CDR La Estancia, Carrera 123 No. 13D - 38 Parque Industrial La Estancia.
Bodega 10 Bogotá Colombia.
➢ CDR Bucaramanga, Parque Industrial Manzana H calle D-85 Bucaramanga
Colombia.
➢ CRD Cali, Cr 37 No. 10-511 Urbanización Acopi Yumbo Cali Colombia.
➢ CDR Galapa, Km 2.5 vía Galapa - Baranoa, margen izquierda al frente de la
finca la Floresta Galapa Colombia.
➢ CDR Cuenca, Vía a Misicata 5-33 y Carmela Malo Cuenca Ecuador.
➢ CDR Guayaquil, Vía Daule Km. 11.5 Parque Industrial Los Sauces Guayaquil
Ecuador.
➢ CDR Quito, Francisco García N63-21 y José de la Rea Quito Ecuador.
Centros de Acopio:
➢ Centro de Acopio Entrerríos, Km 1 Vía Entrerríos Don Matías Entrerríos

Colombia.
➢ Centro de Acopio Facatativá, Km 3 Vía Faca al Rosal Facatativá Colombia.
➢ Centro de Acopio Sopó, Km. 4 Zona industrial Sopó Colombia.
➢ Centro de Acopio Popayán, Carrera 6 No. 48N - 00 Barrio La Jimena.
Puente Viejo del Cauca Popayán Colombia.
➢ Centro de Acopio Guachucal, Km. 2 vía Cumbal Guachucal Colombia.
➢ Centro de Acopio Simijaca, Calle 13 # 6 b - 111 Simijaca Colombia.

PRIMERA FINAL
4.3 Misión
Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y

bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con
responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, cliente, medio ambiente y
a la sociedad. (Página Web Corporativa Alpina S.A., 2015)
4.4 Visión
Compañía reconocida por su liderazgo, competitividad e innovación, cuyos

productos y servicios son la opción preferida del consumidor colombiano, con
participación destacada en la comunidad andina y presencia en otros mercados.
4.5 Sector
Alpina productos alimenticios S.A
Es una multinacional, fundada en Colombia desde 1.945, promoviendo estilos de

vida saludables para toda la familia. En este blog podrás encontrar información
sobre sus productos, historia, estrategias de apertura internacional, novedades y
mucho más.
Su nombre hace referencia a los Alpes Suizos, de ahí su nombre Alpina. La

empresa cuenta con plantas de producción en Bogotá, Medellín, Neiva, Pasto,
Ibagué, Pereira, Cartagena, Barranquilla, Bucaramanga, Villavicencio y Duitama.
Estados Unidos es su principal mercado de exportación.

PRIMERA FINAL
Producción
➢ Volúmenes de producción de 120.000 a 150,000 litros al día.

➢ La producción de yogurt Alpina en planta de EE. UU. llega a 8.000 toneladas al
mes.
➢ En 2008 procesamos más de 2.800 toneladas de fruta.
PIB (Producto Interno Bruto)
➢ La industria manufactura aporta 14.5% al PIB.

➢ La industria de alimentos y bebidas representa más del 20% del PIB de la
industria total.
➢ Los lácteos (Alpina) aportan 1,8% del PIB industrial.
Detrás de estos alimentos funcionales hay una gran inversión de tiempo, dinero e
investigaciones científicas. Alpina, por medio de alianzas estratégicas, logra innovar
con estos productos en pro de la salud humana.
Las bebidas de Alpina incluyen aquellos productos refrescantes que en su

elaboración contienen concentrado ó pulpa de fruta. En estos productos se utilizan
diferentes endulzantes como: fructosa, azúcar común, acesulfame k, y sucralosa.

PRIMERA FINAL
5. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMÁTICAS
➢ Dado que el contexto competitivo en Colombia es cada vez más exigente,

Alpina debe fortalecer su esquema de gobierno, así como modelos de
procesos y estructura para sus áreas de servicio, alineado a sus objetivos
estratégicos de crecimiento y expansión internacional.
➢ Ausencia de estrategias para aumentar el valor del capital intelectual y

humano, para fortalecer la contribución y la satisfacción de los trabajadores
por medio de la gestión del conocimiento, desarrollando comportamientos en
y capacidades en la organización.
➢ Ciclos de vida cortos del producto.
➢ Generación de conocimiento propio en ciencia y tecnología para fortalecer
las innovaciones en procesos y productos.
➢ Falta de cobertura en el servicio.
➢ Productos más costosos comparados en el mercado.
➢ Elevada producción de Residuos.
➢ Vencimiento de productos.
➢ Fallas en la distribución de los productos.
➢ Quebrantamiento de la cadena de refrigeración en la distribución de los
productos.
➢ Costos elevados en la gestión de proveedores.
➢ Publicidad Engañosa.

PRIMERA FINAL
Jugos con
contenido bajo en
Frutas, sin
vitaminas ni valores
agregados.
“Publicidad
engañosa”
➢ Efectos colaterales a consumidores.

➢ Ausencia de planes de monitoreo y calidad de los productos.
6. POCOS VITALES RECONOCIDOS
➢ Deficiencias y cambios frecuentes del diseño: En Alpina productos en

presentación individual son modificados constantemente, así como su
presentación e imagen, lo que genera una confusión en el consumidor que
una vez familiarizado con el aspecto de los productos se opone a los
cambios.
➢ Desechos de materiales: Muchos de los componentes de un producto
generan una serie de residuos que no son incorporados de nuevo al proceso
si no que sólo se desechan ocasionando valores agregados por el pago de
su tratamiento y disposición final.
➢ Mala disposición y utilización del espacio: Sus plantas de Procesos se
encuentran a largas distancias de donde se transportan las materias primas
lo que ocasiona un aumento de costos en el transporte de estas, así mismo
en las plantas existen maquinas antiguas sin funcionar que sólo mal ocupan
un espacio ocasionando que los procesos sean interrumpidos o se pierda
tiempo entre estos.
➢ Inadecuada manipulación de los materiales: Esta es una empresa que
produce sólo alimentos, y entre las quejas más frecuentes por parte de los
consumidores se encuentran enfermedades y molestias gastrointestinales, lo

PRIMERA FINAL
que indicada que se manipularon las materias primas

en el proceso de manera inadecuada.
➢ Averías frecuentes en máquinas: Con frecuencia se reportan máquinas en
mal estado, incluso se detienen procesos por el mal funcionamiento de estas,
esto genera pérdida de tiempo en la producción, malogrado del producto y
finalmente costo elevado bruto del producto final.
➢ Mala ejecución del trabajo: Constantemente trabajadores de las plantas
realizan de modo inadecuado su labor, por la ausencia de programas de
capacitación, inducción previa y evaluación de aptitudes frente al cargo que
desempeñado.
➢ Riesgo de accidente o lesiones profesionales: Los reportes de Riesgos
se encuentran alimentados por accidentes laborales periódicamente, lo cual
indica que no se llevan a cabo medidas de mitigación de riesgos,
ocasionando a la compañía elevados gastos en la salud de los trabajadores.
7. SELECCIÓN DE TRES PRINCIPALES PROBLEMÁTICAS

IDENTIFICADAS.
I. Mala ejecución del trabajo y riesgo de accidente o lesiones

profesionales: Los reportes de Riesgos se encuentran alimentados por
accidentes laborales periódicamente, lo cual indica que no se llevan a cabo
medidas de mitigación de riesgos, ocasionando a la compañía elevados
gastos en la salud de los trabajadores; Constantemente trabajadores de las
plantas realizan de modo inadecuado su labor, por la ausencia de programas
de capacitación, inducción previa y evaluación de aptitudes frente al cargo
que desempeñado.
II. Cambios frecuentes del diseño y Productos más costosos comparados
con los del mercado: En Alpina productos en presentación individual son
modificados constantemente, así como su presentación e imagen, lo que
genera una confusión en el consumidor que una vez familiarizado con el
aspecto de los productos se opone a los cambios, así como es evidente el
precio al público elevado.
III. Mala disposición y utilización del espacio: Sus plantas de Procesos se
encuentran a largas distancias de donde se transportan las materias primas
lo que ocasiona un aumento de costos en el transporte de estas, así mismo
en las plantas existen maquinas antiguas sin funcionar que sólo mal ocupan
un espacio ocasionando que los procesos sean interrumpidos o se pierda
tiempo entre estos.

PRIMERA FINAL
8. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA QUE MÁS GENERA IMPACTOS

NEGATIVOS.
MALA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO (Problemas de Logística)

Sus plantas de Procesos se encuentran a largas distancias de donde se transportan
las materias primas lo que ocasiona un aumento de costos en el transporte de estas,
así mismo en las plantas existen maquinas antiguas sin funcionar que sólo mal
ocupan un espacio ocasionando que los procesos sean interrumpidos o se pierda
tiempo entre estos.
Contar con las mercancías adecuadas en el sitio justo y en el menor tiempo posible
no es una tarea fácil, esa es la misión del departamento de logística, un tema que
genera un gran impacto en tiempos y costos.
Esta problemática se deriva de los siguientes aspectos:
➢ No informar a tiempo al operador logístico que el despacho de la
mercancía llegó al destino: Esto ocurre, generalmente, por negligencia de
los funcionarios encargados y genera como consecuencia demoras en la
operación e incremento en los costos. La capacitación y selección del
personal adecuado se convierte en un tema fundamental para evitar este
problema.
➢ El manejo adecuado de los trámites y la documentación: es uno de los
elementos fundamentales en el buen desarrollo de un proceso logístico, y su
descuido una de las causas más comunes de pérdida de tiempo y dinero.
➢ Enviar las mercancías a otros destinos: Esto suele ocurrir por negligencia
de los agentes de carga, los cuales procesan erradamente la guía o
documento por el cual son transportadas las mercancías.
➢ El incumplimiento de los transportadores: Es usual que los
transportadores no cumplan con la hora pactada de retiro de la mercancía.
Un manejo apropiado del ítem de transporte, lo que se traduce como una
buena selección de contratistas o la elección de un eficiente jefe de
transporte, es fundamental para que los costos no aumenten y el proceso
logístico cumpla con su propósito de eficiencia.
➢ Almacenamiento: En las temporadas en las cuales hay un altísimo
movimiento de mercancías (abril y octubre, noviembre y diciembre) es usual
que las bodegas se llenen tanto que las empresas se ven obligadas a
almacenarlas en los corredores. Siempre es necesario tener un outsourcing
de bodegaje como as bajo la manga para evitar congestiones que afecten el

PRIMERA FINAL
proceso, en Alpina se manejan perecederos por tanto

es muy importante tener identificados y reservados los cuartos fríos extra
más apropiados para el respectivo producto.
➢ El robo de mercancías en las bodegas de almacenamiento: La seguridad

es siempre un tema crítico en términos de logística. Por eso, es preciso
siempre invertir dinero y tiempo en seguridad externa e interna (esto incluye
los procesos de selección del recurso humano). Los controles sorpresa y el
adecuado manejo de personal son soluciones preventivas para evitar que la
seguridad se convierta en un problema.
➢ La inexactitud de los inventarios de la mercancía almacenada: En este
punto, a la hora de corroborar los inventarios es común que haya alguna
inconsistencia entre el sistema y la mercancía física. En estos casos es
preciso siempre revisar qué sucedió, pues es común que haya omisiones en
los procedimientos de las organizaciones y suele suceder que algún
funcionario haya dado la orden de salida de la mercancía y no lo haya
registrado.
➢ El almacenamiento de material inservible: Es muy común encontrar
material en desuso (maquinas dañadas, repuestos, etc.), lo cual hace incluso
menor la capacidad de las bodegas afectando el almacenamiento. Muchos
de esos elementos pueden ser vendidos como chatarra generando algún
ingreso, pero lo mejor es la prevención: un buen administrador de bodega
logrará evitar que ésta se congestione y afecte los intereses del proceso
logístico.
➢ La falta de planeación: la empresa espera que el operador logístico
solucione a última hora los errores que puedan haber sido cometidos durante
el proceso. El operador logístico está obligado entonces a estar actualizado
y capacitado para resolver estas necesidades de sus clientes. Además, en
últimas las grandes soluciones son preventivas y no operativas. Con una
excelente previsión de errores sobre el proceso se está garantizando que
cualquier punto débil que éste tenga sea cubierto de la mejor forma.
9. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA ROBLEMÁTICA

O ELIMINARLA

PRIMERA FINAL
PLANEACIÓN
La definición de los objetivos estratégicos, de las metas, de los proyectos y de los
indicadores es determinante para establecer tiempos y flujos de las cadenas de
suministros. Siempre es necesario tener un plan B y C por si el alternativo llegará a
fallar.
Un manejo apropiado del ítem de transporte, lo que se traduce como una buena
selección de contratistas o la elección de un eficiente jefe de transporte, es
fundamental para que los costos no aumenten y el proceso logístico cumpla con su
propósito de eficiencia.
COMUNICACIÓN
La solución pasa por promover la integración y coordinación entre departamentos,
definir y comunicar a todas las áreas los elementos y servicios que presentarán a
los clientes. Una buena comunicación es sinónimo de enfoque y es un elemento
clave en la cadena de valor, permitiendo una administración más cercana a fin de
evitar problemas, retrasos, retornos de inventario y almacenamiento.
MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA
La utilización de herramientas tecnológicas capaces de automatizar los
seguimientos de las entregas y recogidas nos ayudará a erradicar este problema.
Existe una larga lista de aplicaciones y programas que se encargan de realizar dicho
seguimiento a tiempo real, lo que permite al equipo estar más pendiente de
gestionar, anticipar y corregir los problemas sobrevenidos de las operaciones de
logística y distribución; invertir en una tecnología capaz de proporcionar un fácil
acceso a la información de carga, incluyendo pedidos, productos y facturas
relacionadas con la mercancía a entregar. A través de esta automatización podrás
encontrar fácilmente quién es el responsable de gestionar la carga, plan de viaje y
todos los incidentes relacionados.
SUBCONTRATACIÓN
Las tareas operativas y rutinarias consumen demasiado tiempo y recursos de
profesionales cualificados que deberían estar más enfocados a actividades de
desarrollo de negocio. La subcontratación de parte de la gestión de las operaciones
del área logística es una alternativa ideal para evitar esta fuga de horas que se
traduce en un incremento en los costes. Con una gestión especializada y dedicada
a cargo de la compañía subcontratada, disminuirán los costos de operación.
CONOCIMIENTO DE LAS NORMAS Y CAPACITACIÓN

PRIMERA FINAL
La capacitación de los empleados evitara que los trámites y la documentación, se

conviertan en una opresión. La capacitación y selección del personal adecuado se
convierte en un tema fundamental.
EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y
OPERATIVAS.
ALMACENMIENTO E INVENTARIO
El almacenamiento son las actividades realizadas para guardar y mantener los
productos desde su fabricación hasta su venta o entrega, su importancia radica en
que permite mantener el producto en las mejores condiciones y regula las
diferencias que puedan existir entre las cantidades vendidas y compradas.
Existen dos tipos de almacenamiento: de materias primas y de producto terminado.

Por otro lado, los inventarios son productos que la empresa tiene almacenados y
hacen parte del eslabón inicial o final del proceso de producción.
Su gestión es importante dado que permite determinar la cantidad de existencias

que la empresa ha de mantener almacenada.

PRIMERA FINAL
Rotación de Inventario: en la rotación del inventario se las primeras pacas en

producirse son las primeras en salir y ser distribuidas. El control del inventario se
hace por número de pacas producidas, teniendo en cuenta la cantidad de metros
cúbicos de agua que se usaron para su producción. Así mismo, el control del
inventario de la materia prima como las tapas, etiquetas, envases utilizados debe
tener sumas iguales. Es decir, se hace un paralelo entre la Producción vs.
Despachos mes a mes.
GESTIÓN DE TRANSPORTE.
El modo de gestionar una logística de inventario con los demás actores de la cadena
de abastecimiento como lo son (proveedores, distribuidores y clientes) es
básicamente mediante el desarrollo de una gestión de transporte eficiente teniendo
en cuenta los siguientes factores:
• Costos
• Rapidez de entrega
• Eficiencia
• Seguridad
• Modo
• Servicio al cliente
10. MEDICIÓN DEL TRABAJO.
Análisis del Tiempo de entrega de los Productos a Establecimientos

Comerciales.
Gratis 24 horas: Los pedidos que se realicen de lunes a
viernes, entre las 00:00 am y 4:30 pm serán entregados
al siguiente día; por su parte, los pedidos que se realicen
Entrega de un después de las 4:30pm serán entregados dos (2) días
producto después después. Aquellos que se realicen los sábados antes de
del Proceso de las 3:00 pm serán entregados el lunes siguiente y los que
Compra. se hagan los sábados después de las 3:00 pm, domingos
y días festivos serán entregados el segundo día hábil
siguiente.
Proceso de compra y En caso de que, al momento de la entrega del domicilio
entrega del Producto de los Productos en la dirección proporcionada por el
Usuario, no se encontrase nadie disponible para recibir el

PRIMERA FINAL
domicilio, el domiciliario o encargado intentará

comunicarse con el Usuario, al correo electrónico y/o
teléfono para programar una nueva fecha de envío. En
este caso, el Usuario deberá cancelar un valor adicional
de dos mil pesos moneda legal colombiana (COP$2.000),
el cual será cobrado en su próxima Orden de Compra.
Si no es posible contactar al Usuario después de (3)
intentos, se cancelará el pedido y se iniciará el proceso
Entrega Fallida
de devolución del dinero a través de la plataforma de
pago MercadoPago. Alpina se reserva el derecho de
aceptar o denegar cualquier pedido que sea solicitado por
un Usuario, siempre y cuando dé previo aviso al Usuario.
Alpina aceptará las solicitudes de devolución de
Productos cuando estos lleguen en mal estado o con
características diferentes a los solicitados por el Usuario
Política de cambios y siempre que sean informadas a el correo electrónico
y devoluciones contaccenter@alpina.com o a las líneas de servicio de
atención al cliente de Alpina. La solicitud de devolución
sólo será aceptada hasta veinticuatro (24) horas después
de la entrega de Productos. Asimismo, Alpina procederá
a hacer cambio de Producto, dentro de máximo cuarenta
y ocho (48) horas siguientes a la solicitud de cambio o
devolución. En caso de que el Usuario no desee el
cambio de Producto por otro de la misma referencia, se
procederá a otorgar un crédito por el valor
correspondiente de acuerdo con los términos y
condiciones de MercadoPago.
En los casos en que haya un faltante dentro de los
productos entregados, el Usuario debería notificar a
Alpina sobre el inconveniente para que sea revisado
detalladamente cada caso programará la entrega de los
Productos faltantes hasta máximo dos (2) días hábiles
después de la notificación del Usuario.

PRIMERA FINAL
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LOS TIEMPOS DE ENTREGA
1. Desarrollar dentro de la estrategia general de la empresa una estrategia de

distribución que considere una planificación detallada de todas las áreas que
se involucran en el proceso, desde el tipo de vehículo a utilizar, los tiempos
de empaquetado hasta cómo se piensa reducir los tiempos de distribución.
El objetivo de esta planeación es cumplir con los objetivos de la empresa y
hacer más ágil la gestión de las entregas.
2. Diseña una cadena de suministro óptima tanto en costos como en procesos

operativos. Sin contemplar las necesidades de abastecimiento no es posible
optimizar las tareas de distribución, ambos factores determinantes para
poder realizar las entregas a satisfacción del cliente. Por este motivo es muy
importante conocer los plazos de compras y los detalles a prevenir en la
distribución.
3. Anticipa la demanda de los clientes para que estés preparado ante un

repunte y no dejes crecer inventarios en temporadas bajas. Revisar con
anticipación este aspecto y contar con información histórica que lo valide te
permitirá optimizar las entregas.
4. Planifica las rutas dependiendo del tipo de vehículo requerido y de los

tiempos de traslado en función del tráfico. Contempla en esto las estrategias
de distribución de la compañía, con la intención de que no solo llegues a
tiempo y anticipes los contratiempos, sino de que también cumplas con los
objetivos de la empresa con respecto al uso y gestión de la flota.
5. Aprovecha la tecnología tanto para dar seguimiento a los paquetes en tiempo

real como para evaluar la productividad y buscar oportunidades de mejora.
Implementa un sistema que permita que tu personal mantenga una
comunicación constante con tu flota o los proveedores operativos de las
entregas y los clientes. Se trata de sistemas de comunicación inteligente que
ofrecen funcionalidades como el GPS para rastrear en tiempo real las
unidades de entrega, ayudando a identificar necesidades extraordinarias
como cambio de ruta, demoras, etc. que impactan en el servicio a los clientes.
6. Establece indicadores clave de desempeño que te permitan medir resultados

y tomar decisiones informadas para mejorar. Por ejemplo, datos sobre
demanda o niveles de abastecimiento son buenos retro alimentadores de la
eficiencia en la gestión de la cadena logística completa.

PRIMERA FINAL
11. PROPUESTA DE MEJORA
11.1 Propuesta de Mejora en el Proceso de Despacho
I. Preparación de Pedidos:
II. Objetivo de la Propuesta:
III. Factores que influyen en la Preparación de Pedidos:

PRIMERA FINAL
IV. Plan de Acción y Presupuesto

PRIMERA FINAL

PRIMERA FINAL

PRIMERA FINAL
V. Identificación del Problema
VI. Formulación Matemática y Definición de Variables

PRIMERA FINAL

PRIMERA FINAL
VII. Desarrollo del Modelo.

PRIMERA FINAL
12. CONSIDERACIONES
Tanto las pequeñas como medianas y grandes empresas enfrentan dificultades en

lo correspondiente a la logística y se ven afectadas por una inadecuada gestión en
actividades u operaciones propias de esta.
Una cadena de suministro varía de acuerdo con la empresa, es decir, no todas son
iguales. Esto se da porque las empresas son de distinta naturaleza, además tienen
métodos y procesos diferentes, por lo tanto, su implementación es distinta para cada
una de ellas, y pueden ser cortas o amplias cadenas de suministro.
Podría decirse que una cadena de suministro es aquella conexión necesaria para
que las empresas desarrollen su propósito de satisfacer a sus clientes de manera
directa o indirecta, obteniendo en toda la cadena flujos más eficientes y eficaces,
donde la meta es conseguir cadenas más confiables, más rápidas, mejor integradas,
reducir sus costos, ser amigables con el entorno y por último más competitivas.
Hoy por hoy, las cadenas de suministro no solo buscan finalizar en el cliente, sino
el poder incorporar su producto a la cadena de suministro una vez el cliente haya
hecho uso de este, a esto se le conoce como logística inversa.
Un rasgo esencial en las empresas es el sistema logístico, que está constituido por
el conjunto de medios de producción, transporte, manutención y de
almacenamiento, utilizados para hacer circular los productos del estado de materia
prima almacenada en los proveedores a elementos terminados en poder del cliente.
En consecuencia, se refleja la importancia del conocimiento y las prácticas
logísticas, centrado en las empresas u organizaciones, más aún siendo una
necesidad para estas ante un mundo competitivo, cambiante y exigente.
A Lo largo de este documento se puso en práctica conceptos de Ingenieria de
Métodos así como herramientas de calidad aplicadas a un caso real.
By Logistic-editor|agosto 8th, 2018|Logística|0 Comments
13. REFERENCIAS CITADAS

PRIMERA FINAL
➢ Página Web Corporativa Alpina S.A. (16 de 05 de 2015). ALPINA DIGITAL.

Recuperado el 15 de Agosto de 2019, de
https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/quienes-somos/historia

Organización y Métodos

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TRABAJO COLABORATIVO

INGENIERIA DE METODOS DE UN CASO REAL Y APLICACIÓN DE

Integrantes Subgrupo 25:

CARMELINA CADENAS ANAYA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

Tabla 1: Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ..................... 5

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

El éxito económico de una compañía depende de su habilidad para identificar las

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

2.1 Objetivo General

Desarrollar conceptos de Ingeniería de Métodos, herramientas de mejoramiento de

2.2 Objetivos Específicos

➢ Diseñar estrategias para el mejoramiento de proceso o un método de

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

3. LÍNEA BASE DE INFORMACIÓN

3.1 Diagnóstico Inicial

Tabla 1: Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

Tecnología que monitorea el

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

Generación de valor y crecimiento:

Cadena de abastecimiento: Definición de

Operación eficiente y flexible: Definición de

Calidad e inocuidad: Procedimientos y

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

Posicionamiento del sector y hábitos de

Fallo en la gestión de riesgos y la creación de

Productos con fecha de vencimiento muy corta.

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

4. ESTUDIO BÁSICO DE LA EMPRESA

La historia de ALPINA es la historia de dos hombres que, con su visión futurista y

1945 DE ARTESANOS A INDUSTRIALES

1950 PRIMERA PLANTA INDUSTRIAL

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

1985 COMPAÑÍA NACIONAL

1995 DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA Y DE CATEGORÍAS

Desarrollo de la tecnología de alimentos en empaques asépticos. Se obtienen los

2000 CALIDAD A TODA PRUEBA

2002 CRECIMIENTO RENTABLE

Adquisición de los activos de la compañía lechera Friesland (marca Puracé). El

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

2008 EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO SOSTENIBLE

2009 EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO SOSTENIBLE

2010 EVOLUCIONA EL MODELO CORPORATIVO DE ALPINA

2011 ALPINA IDENTIFICA SUS 7 DESAFÍOS PARA SU SOSTENIBILIDAD

➢ Edificio Administrativo, Kilómetro 4 No. 9-24 Sopó Sopó Colombia.

➢ Planta Entrerríos, Km 1 Vía entrerrios Don Matías Entrerríos Colombia.

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

➢ Planta Sopó, Kilómetro 4 Zona Industrial Sopó

➢ Centro de Acopio Entrerríos, Km 1 Vía Entrerríos Don Matías Entrerríos

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y

Compañía reconocida por su liderazgo, competitividad e innovación, cuyos

Alpina productos alimenticios S.A

Es una multinacional, fundada en Colombia desde 1.945, promoviendo estilos de

Su nombre hace referencia a los Alpes Suizos, de ahí su nombre Alpina. La

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS

➢ Volúmenes de producción de 120.000 a 150,000 litros al día.

PIB (Producto Interno Bruto)

➢ La industria manufactura aporta 14.5% al PIB.

Las bebidas de Alpina incluyen aquellos productos refrescantes que en su

Elaboró: SUBGRUPO 25 Revisó: Ing. CARMELINA CARDENAS