UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DEL SUR OCCIDENTE

MAZATENANGO SUCHITEPÉQUEZ
ADMINISTRACIÓN IV

Evaluación de desempeño

Integrantes
Luis Miguel Angel Calel 201541953
Margarita Aguilar Chorix 201242895
Erick Humberto Gómez Lapoyeu 199923095
Luis Alfredo Alvarado Chajil 201340223
Lilian Aracely Santay Tzún 201541595
 Mazatenango Suchitepéquez 17/10/2019

Introducción
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.

La Evaluación del Desempeño constituye uno de los subsistemas de la Gestión de Recursos

Humanos, siendo un proceso de vital importancia para la organización, pues a través de este
se determinan las deficiencias que limitan los resultados individuales que tributan al logro de
los objetivos generales de la organización y de igual forma al logro de la meta. Un buen
sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información
sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden
poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede
indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas
sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño, este debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar
los elementos relacionados con el desempeño para los empleados medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
 Evaluación de desempeño
Los programas formales de evaluación del desempeño y de calificación no son una novedad
para las organizaciones. Los sistemas de evaluación del desempeño se han difundido entre
las grandes y pequeñas organizaciones de los sectores públicos y privados. Los intercesores
de estos programas de Rh ven que estos son el único medio lógico para evaluar, desarrollar
u así hacer un uso efectico del conocimiento y habilidades de los empleados

El programa de evaluación del desempeño beneficio tanto a la organización como a los

subordinados cuyo desempeño se está evaluando. Para la organización, la evaluación de los
empleados es un sistema administrativos de retroalimentación que proporciona información
que se puede usar para toda la fama de actividades de la arh. Por ejemplo, la evaluación del
desempeño se relaciona directamente con otras funciones importantes de rh tales como la
planeación administrativa y la compensación de los empleados: los sistemas de evaluación
pueden influir en la conducta de los empleados generando directamente con ellos un mejor
desempeño organizacional. A la persona, la evaluación le proporciona la retroalimentación.

El contar con una base sólida para mejorar el desempeño constituye uno de los principales
beneficios del programa de evaluación. La información de, la evaluación del desempeño
también puede ser usada para escalar la actividad de otros aspectos del programa de r. Los
informes de evaluación del desempeño han demostrado ser medidas valiosas del éxito del
empezado u pueden ser usadas para validad las pruebas de selección determinar el valor
relatico del puesto con un programa de evaluación del mismo dichos informes pueden ser
útiles para defender más acciones de discriminación finalmente, es importante reconocer que
el éxito de todo el programa de rh depende de saber si se recomprara ello despeño de e los
empleados con las metas establecida para ellos.

Evaluadores de desempeño

El gerente y supervisores han servido tradicionalmente como evaluadores del desempeño de

sus subordinados. En la mayoría de los casas se encuentran en la mejor posición para llevar
a cabo esta función aunque tal vez no siempre les resulte posible hacerlo muchas veces los
supervisores se quejan de no tener el tiempo para observar del todo el desempeño de sus
empleados. Estos dan como resultado una evaluación menos objetiva. Estos gerentes deben
confiar en los registros de su empeño o en las obsecraciones de los otros para realizar la
evaluación. Por ejemplo, american express emplea a los personas como monitores telefónicos
para medir la calidad de la de la conservación ente un representare del centro de servicios o
un analista de créditos y un cliente. Entonces se da esta información al supervisor para que
la use el elaborar la evaluación del desempeño del empleado.

Ocasionalmente las evaluaciones son realidad por otras personas que no son el supervisor. A
veces se puede a las personas que tienen rangos iguales un qué trabajan juntas que se evalúan
mutuamente. Estas evaluaciones de este proporcionan información que defiere en cierto
grado de las calificaciones de un superior. Los compañeros pueden identificar rápidamente
el liderazgo y habilidades interpersonales además de otras fuerzas y debilidades de sus
compañeros de trabajo un superior a quien se le pide que califique a un patrullaren su “trato
con el publico” probablemente no tenga muchas oportunidades para observarla. Por otro lado
sus compañeros si tiene la oportunidad de observar con frecuencia esta conducta.

Una ventaja de las evaluaciones de los compañeros es la convivían de que proporciona

información más precisa y validad que las evaluaciones de los superiores. Un ejemplo de esa
ventaja de las evaluaciones de los compañeros es la convicción de que proporcionan
información más precisa y validad que las evaluaciones de los supervisores

Errores de calificación

En cualquier método de calificación pueden surgir cierto tipo de errores que es necesario
tomar en cuenta. El error de halo del que hablamos en el capítulo también es común con
respecto a las escalas de calificaciones, especialmente aquellas que no incluyen
descripciones cuidadosamente hechas de las conductas de los empleados que se están
calificando. El proveer los comentarios en la forma de calificación, como se aprecia tiende a
reducir el error de halo.
Escala de calificación que prevé comentarios del evaluador

Objetivos de un programa de evaluación

La treven insurance company tiene los siguientes objetivos para su programa de

evaluación del desempeño, mismos que son similares a los objetivos de otras organizaciones
como:
1. Dar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con sus supervisoras
acerca del desempeño y los estándares de desempeño del mismo.
2. Dar al supervisor una manera de identificar las fuerzas y debilidades del desempeño
de un empleado.
3. Proporcionar un formato que permita al supervisor recomendarle al empleado un
programa especifico diseñado para mejorar su desempeño.
4. Proporcionar una base de reconducciones salariales.
 Las investigaciones han demostrado que se usan más las evaluaciones del desempeño
como base para las daciones de remuneración. La práctica de “pago por desempeño” se puede
encontrar en todo tipo de organizaciones. Además de usarlas para determinar los sueldos,
muchas empresas usan la información de las evaluaciones para recomendar mejorías al
puesto y darles retroalimentación a los empleados en asensos. Son cada vez mas las empresas
que usan los informes de evaluación como documentación para tomar decisiones de personal.
Como dijimos, las organizaciones están reconociendo las necesidades cada vez mayor de
documentar el desempeño.

Principales uso de las evaluaciones del desempeño

empresas empresas total las

pequeñas % grandes % empresa %
Compensaciones 80.2 66.7 74.9
Mejoramiento del desempeño 46.3 53.3 48.4
Retroalimentación 40.3 40.6 40.4
Documentación 29.0 32.2 30.2
Promociones 26.1 22.8 24.8
Entrenamiento 5.1 9.4 7.3
Transferencias 8.1 6.1 7.3
Cesantía 4.9 6.7 5.6
Despido 2.1 2.7 2.4
Investigación de personal 1.8 2.8 2.2
Planeación de mano de obra 0.7 2.8 1.5

Ventajas de la evaluación de desempeño:

 Mejora el desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente

y el especialista de personal lleva a cabo acciones adecuadas para mejorar el
desempeño.
 Políticas de compensación: las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas
que toman decisiones a determinar quienes deben recibir que tasas de aumento.
Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basases en el mérito, que se
determina principalmente mediante evaluaciones del desempeño.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones e basan por
lo común en el desempeño anterior o en el provisto. Las promociones son con
frecuencia un reconocimiento del ejemplo anterior.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar
la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o
superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades provisionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier
otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma
de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones
inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a idéntica los errores.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos,
como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultados
de la evaluación del desempeño, es factible que departamento de personal pueda
prestar ayuda.

Preparación de las evaluaciones del desempeño

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este
objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y sur prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o
estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto
se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para
obtener éxito en el puesto. Estos elementos se identifican normalmente como parte
del proceso de análisis de puesto. Si la evaluación no se relaciona con el pu8esto,
carece de validez.
Elementos clave en los sistemas de evaluación del desempeño

Desempeño Evaluación del Retroalimentación

Individual Desempeño del Empleado

Normas y
estándares de
desempeño
individual o grupal

Normas relacionadas
con el desempeño

Decisiones del Registro del

Depto. De personal empleado

Cuando es comprendida por evaluadores y empleados, un sistema complicado puede

conducir a confusión o genera suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para la
organización es muy útil, porque permite platicas iguales y comparables. Entre otros
aspectos, este sistema es la gran utilidad legal, porque corresponde al principio de “igual
comprensión por igual labor”, que está en vigencia en la mayor parte de las legislaciones de
los países de habla española.
En determinados países de alto nivel de industrialización como en japón, se ha llegado
incluso a la estandarización de evaluación del desempeño entre diversas industrias del mismo
ramo. En ese sistema, por ejemplo, un operario de un montacargas es calificado de acuerdo
con criterios equivalentes, con independencia de la corporación para la cual trabaja.
En general en el mundo de habla española no se ha procedido a una sistematización
tan rigurosa, pero cuando ocurre conflictos legales, las autoridades del caso con frecuencia
se basan en los estándares comunes en la industria o ramo en que ocurre la diferencia.

Estándares de desempeño
La evaluación del desempeño requiere estándares del desempeño que constituyen los
parámetros que permiten mediciones más objetivas. Para ser efectivos, deben guardar
relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse
abiertamente; por el contario se desprenden en forma directa del análisis de puestos. El
análisis de puestos pone de relieve normas especifica as de desempeño mediante el análisis
de las labores de los empleados actuales.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el
analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta información, o es procedente, por haber ocurrido modificaciones
en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el
puesto do de conversaciones directas con el superior inmediato.

Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado

La importancia de la evaluación del desempeño ha condicionado a la creación de muchos

métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores basándose en los
resultados que ha logrado antes de la evaluación. La mayor parte de estas técnicas constituyen
un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica
es perfecta cada una posee ventajas y desventajas.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar

sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando
reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si sus esfuerzos
están dirigidos hacia meta adecuada y modificar su conducta, si es necesario. Las técnicas de
evaluación del desempeño de uso más común son:

Escalas de puntuación

Posiblemente el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño
sea la de utilización de escalas de puntuación, método en que el evaluador debe conceder una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del el empleado en una escala que vaya de bajo a
alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. En muchas cosas, varios aspectos pueden resultar no directamente relevante para
el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la
obtención de varios computos.

Instrucciones del evaluador sirven para indicar la escala de puntuación del desempeño del
empleado, las empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos
salariales; a un total de cien puntos, por ejemplo, corresponde al 100% del incremento
potencial a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.

Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de

impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo y
que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de
desempeño de puestos, a fin de hacer que con esta forma puedan evaluar puestos de diversos
tipos. Por ejemplo, el aspecto “creatividad” resulta esencial para un grupo de empleados en
una agencia de publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos que transportan
petróleo. De manera similar, el aspecto “mantenimiento del equipo a su cargo” guarda remota
relación con las funciones de un creativo de una agencia de publicidad. La retroalimentación
también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasas oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra evaluación de carácter tal
general.

Lista de verificación

El método de lista de verificación requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.
También en este caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de
la opinión del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificaciones, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre lista de verificación con valor. Estos
valores permiten la cuantificación, para obtener puntuación total. A pesar de que este método
es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de
relación que guarda con el puesto específico.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa

capacitación que requieren los evaluadores y sus estandarizaciones. Entre las desventajas se
cuentan la posibilidad de distorsiones (debidas en especial a opiniones subjetivas sobre el
empleado), y se interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la asignación de valores y
inadecuando por parte del departamento del personal. Otra desventaja de este enfoque radica
en la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

Método de selección forzada

el método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carácter positivo o negativo por ejemplo,

1.- aprende con rapidez 1. Trabajo con gran empeño

2.- su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un buen ejemplo para sus
compañeros.
3.- con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia.

En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos

de tres y hasta de 4 frases. Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas
en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad
de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado
de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el
número de veces de cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Este método presente las ventajas de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador,
ser fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se
estandariza con facilidad, las afirmaciones de caracteres generales en que se basa pueden no
estar específicamente relacionadas con el puesto. Ellos pueden limitar su utilidad para ayudar
a los empleados a mejorar su desempeño. Lo que aún es peor, un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra. Por ejemplo, si el evaluador señala
“aprende con rapidez” en el punto 1 del ejemplo el empleado puede considerar que no se
tomo en cuenta el empeño que consagra a su trabajo. La popularidad de este método es baja
tanto entre evaluados como entre evaluadores debido a sus limitadas posibilidades de permitir
suministro de retroalimentación.

Método de registro de acontecimiento críticos

El método de registro de acontecimientos críticos requieren que el evaluador lleve una

bitácora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora personal) en este documento
el evaluador consigna las acciones más destacadas – positiva o negativas- que lleva acabo el
evaluado.

Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refiere

exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo, de febrero a abril. De este
modo si el empleado había llevado a cabo en el pasado acciones notables, tanto en sentido
negativo o como en sentido positivo se evita una evaluación subjetiva. La segunda es que se
resistan solamente las acciones directamente imputables al empleado; las acciones que
escapan a su control solo se registran para explicar las acciones que lleva a acaba el evaluado.
Por supuesto, decidir exactamente que se encuentran bajo el control del empleado y que no
se encuentra puede constituir un delicado punto en este modo de evaluación.

Ventajas: este modo es extremadamente útil para proporcionar retroalimentación al

empleado. Así mismo, reduce el efecto de distorsión que tiene en la memoria los
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los
registros que lleve el evaluador

Desventajas: algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles,
pero permiten que posteriormente decaiga en nivel de su registro, hasta que al ver que se
acerca la fecha de la evaluación, añaden nuevas observaciones cuando esto ocurre, el efecto
de distorsión que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y es posible que el
empleado concluya que el supervisor solo está aportando elementos para defender una
opinión que es realmente subjetiva incluso cuando el supervisor va registrando los
acontecimientos e incidentes a medida que ocurren, es posible que el empleado considere
que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado y afecta su
evaluación de manera exagerada.

Escalas de calificación conductual

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño de

empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método
es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.
A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos
que permiten medir el desempeño.

En las modernas técnicas de enseñanza del inglés se entiende a evitar que cada maestro
adopte un método personal. En vez de ello se insiste en la adopción y seguimiento de un
método que comparte toda la institución.

Muchas instituciones se han inclinado por los métodos audiovisuales. En estos métodos, el
maestro proyecta una secuencia corta de figuras dotadas de sonido, y la repite para que sus
estudiantes comprendan el significado. El maestro debe esforzarse para utilizar nuevas
estructuras y el nuevo vocabulario presentado, sin emplear español ni recurrir a exposiciones
gramaticales de tipo tradicional.

La escuela bridge institute, especializada en la enseñanza del inglés, ha adoptado la siguiente

escala de calificación conceptual para evaluar el desempeño de sus instructores.

Desempeño El instructor exhibe cada secuencia varias

sobresaliente veces, utiliza exactamente el lenguaje que
6 sus estudiantes conocen, emplea lenguaje
corporal adecuado y presta atención a cada
estudiante.
Desempeño El instructor exhibe cada secuensia, en
notable 5 orden, utiliza el lenguaje que sus
estudiantes conocen, emplea lenguaje
corporal adecuado y presta atención a cada
estudiante.
Desempeño El instructor exhibe cada secuencia en
Aceptable 4 orden, utiliza el lenguaje que sus
estudiantes conocen, dirige preguntas a sus
estudiantes.
Desempeño El instructor omite pasos en las secuencias,
con deficiencias ligeras 3 en ocasiones emplea lenguaje desconocido,
dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeño con deficiencias El instructor omite pasos en las secuencias,
Notables 2 en ocasiones emplea lenguaje desconocido,
dirige escasas preguntas a sus estudiantes.
Desempeño 1 El instructor no exhibe la secuencia en
Inaceptable orden, habla en español, no usa el lenguaje
que su clase conoce y evita dirigir
preguntas a cada estudiante.

Una seria limitación del método, ha advertido el evaluador del instituto bridge, radica en que
el método solo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para poder
ser efectivo y de administración práctica. De manera similar a los que ocurre con el método
de las escalas de calificación conductual, la mayor parte de los superiores no mantienen
actualizados los registros, debido a los cual se reduce la efectividad de este enfoque.

Método de verificación de campo

Siempre que se emplean mediciones subjetivas de desempeño, las diferencias en las

opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Afín de permitir mayor
estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de verificaciones
de campo. En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante de
departamento de personal solicita la información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una evaluación que se basa en esa
información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las
formas que la empresa destina al efecto.
La participación de un personal calificado permite que aumente la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método
sea caro y poco práctico en muchas compañías.
Una variante muy importante de este método se emplea en puestos donde la evaluación de
desempeño puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades generalmente, en
estos puestos la comprobación de conocimientos y habilidades es tan esencial que la
compañía establece que es necesaria la participación de uno o más expertos en el proceso.
Los expertos provienen de área técnica así como el departamento de personal. Los exámenes
pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de ser
validados.
Para que el método guarde relación directa con el puesto, las observaciones deben efectuarse
en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es
considerable.

Método de evaluación en grupos.

Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de
sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en
el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de
mejor a peor.

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de categorización,
el método de distribución forzada, el método de distribución de puntos de comparación por
parejas. Aunque conllevan un nivel bajo de retroalimentación.

Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto
el supervisor como el departamento de personal desean crear una atmosfera de cooperación
entre empleados. El hecho de revelar al grupo las distintas puntuaciones puede conducir a
competencia interna en vez de llevar a a cooperación. Hay dos puntos de esencial
importancia, sin embargo, que apoyan el uso de los métodos de evaluación en grupos. El
primero es que las organizaciones siempre efectúan comparaciones. Cada vez que es preciso
otorgar una promoción por ejemplo, es necesario comparar entre sí a los diferentes
candidatos. En general, puede decirse que un empleado no obtiene promociones porque se
desempeña satisfactoriamente, sino porque su trabajo es mejor que el de los demás. La
segunda razón y aún más poderosa para el empleado de métodos basados en la comparación
estriba en que son más confiables. Ello es así porque la confiabilidad resulta garantizada por
el proceso mismo de puntuación y no por reglas o políticas externas.

Método de categorización

El método de categorización lleva a l evaluador a colocar a sus empleados en una escala de

mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cuánto. Es posible que el empleado que reciba el numero dos se casi igual al
número uno, o muy inferior a él. Este método puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven
a cabo la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre la
ventajas cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.

Método de distribución forzada

En el método de distribución forzada se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes calificaciones. Por norma general cierta proporción debe colocarse eb cada
categoría.
El parámetro utilizado es el desempeño global, aunque los empleados podrían haberse
clasificado también de acuerdo con indicadores, con cifras de ventas, control de costos,
etcétera. Al igual que con el método de categorización, las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia
a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos
favorecidos se consideren injustamente evaluados.
El método de distribución forzada puede variar, haciendo que el evaluador otorgue puntos a
sus subordinados, a este método se le conoce como DISTRIBUCION DE PUNTOS, a los
empleados con buen desempeño les corresponde una puntuación más alta. La ventaja de este
enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados,
aunque los factores personales y acontecimientos recientes continúan siendo fuentes
potenciales de distorsión.

Método de comparación por parejas

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo, la base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número
de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor
en el parámetro elegido.
 Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el

establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:

Autoevaluaciones

Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica de
autoevaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Cuando las autoevaluaciones se
utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad
para la determinación de objetivos personales a futuro.
Como es obvio las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación,
sea esta orientada al desempeño pasado o al desempeño futuro. Sin embargo, el aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación
al proceso de mejoramiento.

Administración por objetivos

Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño

deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se
encuentran en posición de estar motivados para lograr sus objetivos, por haber participado
en su formulación. Como además pueden medir su progreso, los empleados pueden efectuar
ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. A fin de poder efectuar estos
ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos también ayudan a que el empleado y supervisor puedan comentar necesidades
específicas de desarrollo por parte del empleado. Cuando se llevan a cabo de forma adecuada,
los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos
de la personalidad individual. Las desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las
metas se pueda medir en forma objetiva.

En la práctica, los programas de administración por objetivo han enfrentado dificultades. En

ocasiones, los objetivos son excesivamente ambiciosos; entre otras, se quedan cortos. El
resultado son empleados que se consideran tratados con injusticia, o en la práctica, olvidar
determinadas áreas.
Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones generalmente de gran tamaño utilizan los servicios de planta de

psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para evaluaciones, su función
esencial es la evaluación potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación
consiste, generalmente, de entrevistas a profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los
supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara una evaluación
de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
predecir el desempeño a futuro.

El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico (como la idoneidad del
candidato para una vacante determinada) puede ser una evaluación global del potencial a
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo
que conforman la carrera profesional del empleado. Debido a que este procedimiento es lento
y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se considera
que poseen gran potencial de ascenso dentro de la organización. Ya que la calidad de estas
estimaciones depende de gran medida de la habilidad y el grado de calificación del psicólogo,
algunos empleados tienen a objetar este tipo de evaluación.

Métodos de los centros de evaluación

La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del

potencial a futuro Los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los
empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro.

Con frecuencia, se envía a un centro especializado a los empleados con potencial y se les
somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente
idóneo para someterlo a entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los
antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y ejercicios de
simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Las experiencias de simulación de condiciones de
las labores de la vida real generalmente incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de
negocios basados en computadoras y otras actividades que permiten medir el desempeño
potencial en forma realista. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para
obtener resultados tan objetivos como sea posible.

Entrevistas de evaluación

Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan
a los empleados realimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar la realimentación mediante varias técnicas: la de
convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas. En el enfoque de
convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad, se pasa
revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta
manera. En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría
sobre las formas de lograr un desempeño mejor. El enfoque de solución de problemas
identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A
partir de esa identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o
reubicación.

Pautas para la conducción de entrevistas efectivas de evaluación del desempeño:

1. Destaque los aspectos positivos del desempeño.

2. Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y
no para aplicar medidas disciplinarias.
3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de confidencialidad y
un mínimo de interrupciones.
4. Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño; dos es más
recomendable, y aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no
satisfactorio.
5. Sea específico en cuanto pueda. Evite las vaguedades.
6. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos
personales.
7. Guarde calma. No discuta con su evaluado.
8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeño.
9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
10. Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño el
empleado.

Las pautas resultan útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención de esta
sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo que mejore el desempeño.
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el
evaluador se encuentra en posición de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en
su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para
hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles en su desempeño, porque evita que
la persona evaluada considere que las sesiones de evaluación de su desempeño son
completamente negativas. Cuando se hacen comentarios negativos, éstos se centran en el
desempeño observado durante el trabajo y no en la persona misma o en aspectos de su
carácter individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que
pueden ser mejorados por el empleado, para que pueda conocer con toda exactitud los
resultados esperados en su labor y los cambios que deben efectuarse.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que es deseable
que el empleado emprenda, a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio.
Durante esa fase final el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado
necesite para lograr las metas fijadas. Dado que la entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño, la mayoría de las
compañías modernas destaca mucho la importancia de este diálogo formal sobre logros,
metas y puntos a mejorar de cada empleado.
 Conclusión

La evaluación del desempeño es un componente fundamental en la gestión del talento

humano y debe ser visto como un sistema, compuesto por etapas o subprocesos que deben
cumplirse para obtener el resultado deseado que no debe ser otro que el logro del desempeño
deseado del talento humano de nuestra organización para lograr la misión y visión de esta.
La evaluación del desempeño se refiere al compromiso social del personal, sus relaciones
interpersonales y sus relaciones con el entorno, que le permitan realizar sus labores de forma
eficiente y con pertinencia.

Es una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio

a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores
a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de
potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede ayudar a
determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el eslabón entre la estrategia de
una organización y el comportamiento individual es la evaluación del desempeño, por lo que
es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media
resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional.
 Bibliografía

Administración de personal y recursos humanos

William B. Werther
Keith Davis
Cuarta edición
Editorial McGraw-Hill
ISBN 970-10-0671-2

Administración de los recursos humanos

Arthur W. Sherman
George W. Bohlander
Editorial iberoamericana