Los sistemas de pensiones en CA y RD

Nº 12 / ABRIL 2017

Reformas vitales están en discusión.

Mejorando la imagen de las empresas

Asesores exponen avances y retos en comunicación.

www.americaeconomia-ca.com EdiciónCentroamérica

GUATEMALA 50 QUETZALES, EL SALVADOR 5 DÓLARES,

HONDURAS 120 LEMPIRAS, NICARAGUA 140 CÓRDOBAS,
COSTA RICA 3.000 COLONES, PANAMÁ 5 BALBOAS,
REPÚBLICA DOMINICANA 250 PESOS.

Abril 2017 • Nº 12
LA CARRERA POR EL LITIO

Negocios de aviación en
el corazón de las Américas.
La carrera
por el litio
Argentina, Bolivia y Chile apuestan
por ganar peso en el mercado global del
mineral estrella de la electromovilidad.

001.indd 2 21/3/17 13:05

CONTENIDO

ABRIL 2017 - EDICIÓN 12

REVOLUCIÓN DIGITAL 30
Lia Vicente, head of marketing Latin
America de LinkedIn, explica cómo
han evolucionado los procesos de
selección, la importancia de las
redes sociales para la contratación
y el papel que juegan las marcas
empleadoras.

PACIENTES EN MASA 36
Colombia proyecta recibir 2,8
millones de turistas de salud para
2032. Por ello, el país se concentra
en tener servicios de alta calidad y
tecnología para atenderlos.

ESPECIAL HOUSTON
La cuarta ciudad más grande de
Estados Unidos busca desarrollar
más innovación en rubros como el
aereoespacial y salud.
40
16
COMPETENCIA EN SUDAMÉRICA
Chile, Bolivia y Argentina buscan aprovechar el boom mundial del litio.
La carrera sudamericana por este mineral incluye diversas estrategias,
marcadas por nacionalismo, pragmatismo, entre otras características.

UN PASO ADELANTE 84
Toyota cultivó buenos resultados
en América Latina y se esfuerza por
crecer a través de apuestas de largo
plazo.

PROSPERIDAD SOLO 98
PARA LA MINORÍA
“Mucho parece igual; pero algo
ha cambiado en las entrañas del
sistema”, expresa la socióloga Saskia
Sassen. La riqueza está claramente
concentrada en un selecto grupo de
áreas urbanas. Solo hay prosperidad
para un 30 o 40% de la población.

EDITORIAL 06
MOVIMIENTOS 08
OPINION: PÉREZ-REYES ZARAK
LÍNEA DIRECTA
83
106
22
FONDOS DE PENSIONES
EN CENTROAMÉRICA
Conozca cómo funcionan los diferentes sistemas. Reformas en discusión.

4 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
 46 88
GESTIÓN DE CRISIS EXPECTATIVAS EN
Claves para mantener una buena imagen y comunicación LA INDUSTRIA HOTELERA
empresarial. Nuevas marcas del segmento económico llegan a la región.

58
TODO LISTO PARA LA AERO EXPO PANAMÁ PACÍFICO 2017
Lo mejor de la industria de aviación privada y comercial en América Latina. La cita es el próximo 20 y 21 de abril.

ABRIL 2017 5
EDITORIAL

AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
LIBRE
PUBLISHER
Carlos Ramos PhD.
COMPETENCIA

L
CONSEJO EDITORIAL
Helio Montenegro PhD., José Exprua PhD.,
Carlos Ramos PhD., y Gerardo Vidal PhD. a competencia es el proceso de Los gobierno debe preocuparse porque
EQUIPO EDITORIAL rivalidad que practican las empre- exista una verdadera democracia econó-
EDITORA GENERAL sas para atraer clientes, venderles mica al interior de los mercados locales,
Leslie Carolina Torres H.
productos y obtener beneficios. Y libre que proteja a los productores nacionales
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Elena Pereira es la abstención del Estado o Gobierno de importaciones subsidiadas, calidades
DIRECTORA DE ARTE de intervenir en el funcionamiento de los inferiores, o publicidades engañosas y que
Diana Bardales
INGENIERÍA Y SOPORTE
mercados relacionados con la actividad impida conductas monopólicas, actos de
Saúl Rosales económica. comercio inescrupulosos o simplemente el
ADMINISTRACIÓN Esta dinámica genera los incentivos que acaparamiento o exclusividades de impor-
Jenny Fuentes
inducen efectos positivos para la sociedad tación, en la forma de cuotas, cantidades o
DIRECCIÓN COMERCIAL
como aumento de la calidad, disminución franquicias.
DIRECTORA COMERCIAL CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE
Milena Amaya de los costos, ahorro de recursos, mayor Es por eso que reiteramos el convenci-
milena.amaya@americaeconomia-ca.com innovación y la creación de nuevos produc- miento que la clase política debe preocu-
DIRECTORA COMERCIAL HONDURAS Y NICARAGUA
tos y servicios. parse de crear las condiciones adecuadas
Julie Ayestas
julie.ayestas@americaeconomia-ca.com El proceso es interrumpido con la para estimular la libre competencia entre

Ediciones S.A.
intervención imprudente del Estado en los los productores, empresarios y comer-
equilibrios que regulan el libre juego entre ciantes, que convertir a los Gobiernos
Colonia San Benito, Calle la Mascota, Edificio 533,
Oficina de AméricaEconomía Centroamérica.
la oferta y la demanda. Estas amenazas en un productor, distribuidor, banco o
San Salvador, El Salvador. pueden tener la forma de restricciones a las comerciante más. Estimular la producción
Los Próceres, Tegucigalpa, Honduras.
importaciones, tasas impositivas excesivas, nacional, impulsar adecuadamente los
(+503) 2522-2811
www.americaeconomia-ca.com
barreras no arancelarias o simplemente mercados nacionales y defender a los con-
www.ediciones-ca.com la acción del Gobierno como un agente sumidores parece ser más necesarios para
sugerencias@americaeconomia-ca.com
comercial adicional. el crecimiento y desarrollo de los países
AMÉRICAECONOMÍA INTERNACIONAL No hay duda, que este es un proceso de la región, que proveer directamente de
PUBLISHER delicado y no es fácil establecer cuáles son insumos y servicios. “
Elías Selman C.
CEO
las medidas adecuadas para conciliar los Describimos en esta edición el fun-
Ricardo Zisis intereses del país y de la población. Sin cionamiento de la industria Aeronáutica
EDITOR GENERAL embargo, el primer paso es la adopción de centroamericana a propósito de la Aero
Fernando Chevarría León
reglas del juego claras para productores y Expo Panamá Pacífico. Entrevistamos a
EDITOR EJECUTIVO
Rodrigo Lara Serrano distribuidores. Ambos sectores de empre- ejecutivos de Aeropuertos, de líneas aéreas
EDITORES sarios deben conocer sus riesgos y posibili- tradicionales y de bajo costo. Comenzamos
Bruna Lencioni (São Paulo)
Jorge Cavagnaro (Guayaquil)
dades de beneficios con anticipación, para un análisis de los sistemas de pensiones
Rery Maldonado (La Paz) que su comportamiento se ajuste a sus pre- preparando un directorio de Empresas Pri-
Lino Solís de Ovando (Santiago)
visiones en un marco de libre competencia. vada y publicas de pensiones. Destacamos
REPORTEROS
Laura Villahermosa y Hugo Flores (Lima), La postura menos aceptable para promover las dificultades y falta de información de
Camilo Olarte (Ciudad de México),
el desarrollo de un país, es aquella que se una actividad relevante para la estabilidad
Alejandro Gonzáles (Bogotá),
Hebe Schmidt (Madrid) basa en la discrecionalidad y poca claridad social de cada país. Finalmente nos concen-
en la legislación que regula un determina- tramos en el tamaño de la industria turísti-
do sector de la economía. ca regional y su potencial de expansión.

6 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
 NUESTRO COMPROMISO
Durante la administración de Aeropuertos de Honduras hemos triplicado el número
de líneas aéreas, apoyando la apertura de nuevas rutas e incrementando la afluencia anual,
a través de nuestros aeropuertos, a más de dos millones de pasajeros nacionales y
extranjeros, convirtiendo a Honduras en un destino turístico atractivo.

Brindando el mejor servicio a nuestros pasajeros contribuimos en la modernización de las

terminales aéreas con inversiones de más de 63 millones de dólares. Aportamos al Estado
de Honduras más de 2,800 millones de lempiras en concepto de canon de concesión.

Aeropuertos de Honduras, es una empresa comprometida con el crecimiento y

desarrollo de los aeropuertos internacionales del país y trabaja conjuntamente
con los sectores aeronáutico y turístico en el crecimiento y desarrollo del país.

www.interairports.hn
MOVIMIENTOS

2050,

SERGEY NIVENS / 123RF

ALLÁ VAMOS
Informe de PwC presenta una mirada rosada
del desempeño de los países emergentes a largo
plazo. Podría ser demasiado optimista.

10 principales PIB de la economía global

2016 - 2030 - 2050 (proyectados)
En US$ MM PPP a valores constantes 2016
Fuente: El Mundo en 2050, PwC / 2017

58.499
2016 2030 2050
60

44.128
50
38.008

34.102
40
23.475

30
21.269

18.562

19.511

20

10.502
8.721

7.540

6.863

6.779
5.606

6.138
5.369
5.424

7.131
4.932

4.439
4.736
4.707

3.638
3.979

3.661
3.745

3.028

10
2.788
3.135

2.737

0
10. Reino Unido

10. Reino Unido

9. Reino Unido
8. Indonesia

4. Indonesia
5. Indonesia

9. Alemania
5. Alemania

7. Alemania
10. Francia

9. México

7. México
2. EE.UU.

2. EE.UU.

3. EE.UU.

8. Japón
4. Japón

4. Japón

8. Brasil

5. Brasil
6. Rusia

6. Rusia

6. Rusia
1. China

1. China

1. China
7. Brasil

2. India
3. India

3. India

E l futuro, ese lugar inexistente que engorda a las familias de

los políticos, los apostadores y los analistas de Wall Street,
se ha convertido en un vicio: no podemos dejar de tratar de an-
Para bien, aunque más probablemente para mal, lo más segu-
ro es que PwC se equivoque. Por un lado, el calentamiento global
y otras crisis medioambientales comenzarán a destruir con más
ticiparlo. El más reciente en intentar hacerlo es PwC, que con su fuerza a los activos existentes y suena plausible que dejen peor a
El mundo en el 2050: oportunidades y desafíos, plasma escena- las economías que dependen de climas benignos para prosperar y
rios posibles de crecimiento económico a 2030 y 2050. disponen de menores recursos. En ese sentido, de primar el crite-
Sus conclusiones más generales dicen que “en las próximas rio nacionalista de “País XX Primero”, las economías emergentes
cuatro décadas seguiremos en un mundo de dos velocidades que no posean (con la excepción de China) ahorro suficiente
en términos de crecimiento. Por un lado, un grupo de países para maniobrar por sí mismas, se encontrarán totalmente solas.
emergentes que crecerán, al menos, una media del 4% anual y, Por otro lado, hay dos incógnitas económicas trascendentes:
por otro, los países desarrollados, en donde el incremento medio el impacto de la automatización en las economías y la aparición,
de la actividad apenas llegará al 2%”. o no, de una nueva oleada de innovación que dinamice el cre-
Ello, amén de los efectos de la crisis financiera internacional, cimiento. Si esto último ocurre, lo hará, primero, en un grupo
“está empujando aún más rápido el centro de gravedad de la pequeño de naciones.
actividad mundial hacia los países emergentes”. Hasta el momento no parece que México o Rusia estén
Así, “India se consolidará como la tercera potencia mundial incubando tal revolución tecnológica. Afortunadamente existe
en 2050 (ver cuadro); ese mismo año, Brasil desplazará a Japón en la suerte y la inteligencia: en 1900, si alguien hubiera dicho que
la cuarta posición; Rusia se convertirá en la primera economía eu- los entonces miserables Finlandia, Suecia, Dinamarca y Noruega
ropea por delante de Alemania y países como México o Indonesia encabezarían la lista de los países más ricos, prósperos y bien
podrían superar a economías como las del Reino Unido o Francia”. sucedidos, las risotadas habrían sido fenomenales.

8 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
 JORGE PAULO LEMANN
ATACA DE NUEVO
La oferta de US$ 143.000 millones de Kraft Heinz por Unilever fue rechazada,
pero el socio más conocido de 3G Partners no da su brazo a torcer con facilidad.
BEHNISCH ARCHITEKTEN
U
S$ 5.720 millones es la exorbi-
tante cifra que el inversionista
estadounidense Warren Buffet ganó tras
la oferta de compra que Kraft Heinz
hizo por Unilever la tercera semana de
febrero. Eso fue lo que destacaron los
medios globales.
Y es que Buffet tiene 606 millones de
acciones de la primera y el valor de ellas
subió un 10,6% con la oferta de adquisi-
ción de US$ 143.000 millones. Unilever
dijo que la cifra era casi un insulto.
Muy poco se habló en la prensa
si es que efectivamente la oferta era
poca cosa. Lo cierto es que Jorge Paulo
Lemann y sus socios de 3G Partners,
Marcelo Telles y Carlos Alberto Sicupi-
ra, fueron quienes hicieron la tasación y
luego consultaron con Buffet si no se les
había pasado nada por alto.
Ellos también debieron ver, aun-
que fuese de momento, sus billeteras
8
MILLONES
E
UNILEVER. La empresa de
s la cantidad de inmigrantes indocu-
Hamburgo, Alemania, en la
mira de Kraft. mentados que, se calcula, integran la
fuerza de trabajo de Estados Unidos, que en
enero de este año asciende a 159,7 millones
de personas. En ese contexto, los indocu-
mentados representan el 5% del total de
trabajadores.
Si se piensa que los desempleados son 7,6
millones de personas (4,8%), se puede hacer
el cálculo grueso de que sin inmigrantes
ilegales el desempleo sería el 0,2% y Donald
Trump tendría razón. Sin embargo, es mejor
no apresurarnos. Primero, muchos inmigran-
tes son “cuentapropistas” que crean trabajos
informales que antes no existían. Segundo,
abultarse. Si bien Buffet, vía Berkshire
en el caso de las babysitters, ellas habilitan la
Hathaway, controla el 26,8% de Kraft
creación de una fuerza laboral que antes, sin
Heinz, 3G Capital posee un 24,2%.
su presencia, no resultaba empleable.
Ya pasó antes. Cuando Heinz tomó
Finalmente, tercero, lo que todos sabe-
la iniciativa de adquirir Kraft, en 2015,
mos: los inmigrantes hacen trabajos, tempo-
se dijo entonces que Lemann había
rales o no, que los “locales” no quieren hacer.
hecho subir el valor de su propiedad
Por ello es que hay mucha verdad en el
en Heinz a unos US$ 9.600 millones
eslogan “Señor presidente, sin nosotros y sin
de ese momento.
nuestro aporte este país se paraliza”. Eslogan
¿Con el rechazo de Unilever no
con el cual el, 16 de febrero pasado, se realizó
hay más que hablar? Difícilmente.
la “primera huelga de inmigrantes”, que
Algunos analistas piensan que es el
estuvo lejos de ser la “huelga general”. ¿El
comienzo de un galanteo, o acoso,
presidente Trump? Nada impresionado. A
que llevará, a las largas o cortas, a un
fines de febrero comenzaron a correr versio-
acuerdo.
nes de que consideraba proponer que 100.000
Aun así, la resistencia puede ser
miembros de la milicia interior conocida
fiera. Hay muchos en Unilever que
como Guardia Nacional realizaran tareas
se resistirán ante un posible acuerdo.
relativas con su entrada y expulsión. Hay 11,1
Cuando Heinz hizo lo mismo con
millones de inmigrantes ilegales en el país.
Kraft, el equipo de 3G se hizo cargo
¿Serán expulsados? Quien siembra vientos,
de un rediseño de la empresa, el que
cosecha tormentas.
significó 7.000 despidos en 20 meses.
ABRIL 2017 9
MOVIMIENTOS
AGUACATES
A LA OMC
M éxico presentó en Ginebra
el proceso de resolución
de disputas de la OMC por la
decisión de las autoridades de
Costa Rica de restringir el acceso
de aguacates aztecas tipo Hass.
El conflicto comenzó en el 2014,
cuando en San José se argumentó
que la importación podía provo-
car el contagio de la enfermedad
“mancha de sol” que afectó a
las plantaciones del estado de
Michoacán.
México, uno de los mayores
productores de aguacates, exporta
a Estados Unidos ocho de cada
diez aguacates que se consumen
en ese país. El consumo de Costa
Rica es alrededor del 1% de la
producción mexicana, lo que
representa unos US$ 11 millones.
La medida indujo un aumento
que triplicó el precio de los agua-
cates en el mercado costarricense
y expertos señalan que es pro-
bable que el aguacate mexicano
esté entrando a Costa Rica por la
frontera Panameña. Panamá pasó
de consumir 1,4 toneladas a más
de 255 toneladas en el 2016.
10 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
TRATADO O NO TRATADO... ESA ES LA ¿?
I mportar productos a Panamá será
más costoso para el café, tableros de
madera, perfiles de aluminio, carbón
mineral, flores, cemento Clinker y
prenda de vestir, entre varios rubros, si
no provienen de países con que tengan
tratados de libre comercio vigentes.
El Consejo de Ministros del país
señaló que la política arancelaria debe
funcionar como una herramienta que
mantenga un equilibrio comercial y
fortalezca los intercambios con los
países que se tiene acuerdo.
Un enfoque coherente con la estra-
tegia de mantener socios comerciales
cuyas políticas arancelarias relacio-
nadas con la liberación del comercio
produzcan beneficios mutuos, como
36 MILLONES
DE PERSONAS EN LÍNEA
L
as estimaciones de los organiza-
dores de los e-sport, torneo de
juegos que se desarrollan desde finales
de marzo a mayo del 2017 y en los que
participarán seis jugadores costarricen-
lo señaló el ministro Augusto Arose-
mena en una reciente declaración del
Ministerio de Comercio.
Esta resolución refuerza la voca-
ción de Panamá de apertura de fron-
teras para la inversión, que registra
en los últimos años de 163 empresas
aprobadas para operar en régimen de
zona franca y de 92 empresas aproba-
das que se acogen a la ley de Estabili-
dad Jurídica.
ses, alcanzará a 36 millones de personas
en línea, según estimaciones. El IeSF
es el campeonato mundial de deportes
electrónicos, impulsado por la empre-
sa norteamericana Riot Games, que
cuenta con 19 oficinas en el mundo.
De América Latina, solo Brasil y Costa
Rica estarán en el evento. League of
Legends, conocido por sus siglas LoL, es
una plataforma de juego en línea que ha
crecido en cinco años a tener cerca de
7,9 millones de espectadores. Reportó
11,5 millones de jugadores por mes y
se registra un total de 10,5 millones de
horas jugadas cada día.
¿OTRA CRISIS?
NO, GRACIAS
Sistema de alerta temprana creado por economistas de la
Universidad de Birmingham anticipa crisis de deuda soberana
sobre la base de regiones y estructuras económicas.
H ay una cosa en la que todos, o más
bien casi todos, están de acuerdo:
las crisis económicas no pueden ser detec-
tadas hasta que estallan. Hasta ahora, in-
vestigadores de la Universidad de Birmin-
gham, en Inglaterra, han desarrollado un
nuevo “sistema de alerta temprana” que
podría ayudar a los responsables políticos
a tomar medidas y evitar los impactos de
la crisis financiera.
¿La clave?... un sistema que considera
las diferencias entre los países desarro-
llados y en desarrollo. Esto ha producido
indicadores más precisos que advierten de
una inminente catástrofe fiscal, aseguran.
“Las herramientas de monitoreo financie-
LA FUERZA DE LA LOCALÍA
A ntes, en América Latina, un produc-
to o servicio extranjero le sacaba va-
rias cabezas de ventaja al local. Hoy, según
Kantar Worldpanel, la tendencia empieza a
cambiar: “Los fabricantes locales ahora se
quedan con uno de cada dos dólares gas-
tados en productos de consumo masivo”,
afirma un informe sobre el tema.
“Gracias a que se sofisticaron aplican-
do estrategias básicas de márketing y de
adaptarse a las tendencias mundiales, las
marcas locales están a punto de convertirse
en un éxito mundial”, destaca Kantar.
Es que la localía “permite estar más
cerca de las tendencias locales y responder
rápidamente, adaptarse y lograr que el
ro que pueden prevenir la acumulación de
grandes turbulencias financieras son cada
vez más importantes. Nuestro sistema
proporciona a los encargados de formular
políticas el tiempo necesario para tomar
medidas correctivas que ayuden a evitar
o al menos mitigar el daño asociado con
una crisis”, dice el doctor Frank Strobel,
profesor principal de Economía.
El estudio Predecir las crisis de la deuda
soberana compara el nuevo sistema con la
aplicación de métodos estadísticos a datos
económicos. Se descubrió que el nuevo
sistema superaba significativamente a los
otros dos métodos.
“Hay una clara diferencia entre las
consumidor se identifique con ellas”.
Además, según Kantar, “si bien Brexit
y Trump son fenómenos complejos de
analizar, vemos una conexión: una parte
importante de la población está desafiando
la globalización y está dispuesta a priorizar
el sentido de lo nacional”. Es decir, lo global
fogonearía la localización. Las empresas
regionales utilizan seis estrategias en este
camino: adaptar las tendencias globales
a las locales, impulsar la nacionalización,
aprovechar el control sobre la cadena de
valor, crear vínculos con diferentes targets,
entrar al segmento natural, y capacidad de
unir sustentabilidad con beneficios reales.
Un caso de control sobre la cadena de
123RF
regiones y en cómo los signos de alerta se
comportan. Los factores externos como
la apertura al comercio se comportan de
manera diferente en las crisis de Asia y
América Latina, mientras que las con-
diciones macroeconómicas nacionales
juegan un importante papel en África”,
añadió el doctor Strobel. Para los inves-
tigadores, su sistema de alerta temprana
puede recomendarse a los responsables
políticos de diversas regiones del mundo.
Pero los economistas tienen cabezas
duras. Probablemente tendremos que su-
frir una nueva crisis antes que se pongan
a buscar nuevas herramientas, como esta,
para no seguir tropezando.
valor es la marca de harina peruana Anita
Food, que desarrolló y certificó su propia
semilla de trigo que fue proclama-
da como una de las mejores seis
semillas peruanas. La empresa
se expandió a otros países
y categorías, y logró que la
mitad de las familias peruanas
compraran Anita al menos una
vez al mes”. Como en el
fútbol, si se tiene hincha-
da propia, jugar de local
tiene grandes
ventajas.
ABRIL 2017 11
MOVIMIENTOS
UBER:
COMPETENCIA
L
a economía colaborativa, con-
cepto desarrollado a partir de las
exitosas experiencias de aplicaciones
tecnológicas que conectan recursos
disponibles con una necesidad, ha
generado alternativas en competencia
con los pioneros de cada industria.
Uber, no exento de enfrentar los
problemas de una industria regulada –
los taxis- que se transforma con el uso
de las nuevas tecnologías y de atender
exigencias legales, prohibiciones y de
encarar a los poderosos sindicatos de
taxistas, enfrenta la generación de una
competencia creciente.
Obnis, definido como un club de
autosatisfacción para la movilidad de
Costa Rica, es una plataforma tecnoló-
gica que conecta conductores y usua-
rios de transporte. Una simple aplica-
ción que actúa como intermediario de
pago y facilita con geolocalización en
encuentro entre el medio de transporte
y el pasajero.
Nova es otra alternativa de trans-
porte que desarrolla una aplicación
similar que está reclutando conducto-
res en Costa Rica.
City Drive -desde Jalisco, México-
crea una plataforma para disponer
de un chofer privado que ofrece a los
conductores obtener
más ingresos por cada
viaje.
Cabify, desarrolla-
da en España y exten-
12 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
POLLO LOW COST
L a tendencia nacida en el sector
de la aviación llegó a la industria
de alimentos. La cadena de pollo frito
empanizado Don Pollo se expande en El
Salvador. Reportan 159 puntos de venta
dida a varios países, opera en América
y un proceso que considera la apertura
Latina en varios países, y en Panamá,
de nuevas tiendas y renovación de su
República Dominicana, en Centroamé-
imagen.
rica. Similar a Uber, se crea una cuenta,
Una exitosa experiencia de desarrollo
se asocia un método de pago y se solici-
de un formato de comida rápida surgida
ta el servicio de transporte.
bajo el ala de lo sucedido con la cadena
Buggy Rider es un servicio de
de franquicias Pollo Campero. Fundada
conductor privado que opera en México
por empresarios guatemaltecos en 1971,
desarrollado por una empresa local
se ha convertido en una de las cadenas
de innovación tecnológica. Socios y
de comida rápida centroamericanas de
conductores interconectados con la
mayor expansión territorial.
plataforma.
Easy Economy es una plataforma de
conductores y usuarios que está ope-
rando en Santiago de Chile, y dispone
EL COSTO DE LA
de una plataforma donde se recarga el DEMOCRACIA
sistema de pago. Utiliza el sistema de HONDUREÑA
L
pagos Khipu que recauda desde la cuen-
as elecciones primarias de Honduras
ta del banco del usuario y lo transfiere a
desarrolladas el 12 de marzo costa-
la cuenta del proveedor. Una alternativa
ron cerca de 1.100 millones de lempiras,
que facilita la implementación de em-
según las estimaciones que había realizado
presas entre proveedores y usuarios.
previamente el Tribunal Supremo Elec-
Cicklo, en Guatemala, una aplica-
toral. Un poco más de US$ 46 millones
ción destinada a agrupar taxistas, opera
de presupuesto para la logística necesaria
con la misma lógica de las plataformas
para imprimir 27 millones de papeletas
colaborativas; pero destinada a taxistas
electorales que permitan el sufragio de un
licenciados. Le facilita la geolocaliza-
padrón electoral de 5.795.294 ciudadanos
ción y el sistema de pago. Sus promo-
habilitados para votar en el país. Unos 19
tores apuntan a concentrar a taxistas
centavos de lempira por persona para
que pasan un proceso de seguridad y
cubrir los gastos de tres partidos que
selección.
seleccionaron en el pro-
Aún es muy pronto para pronosticar
ceso a sus representantes
qué empresas generarán un modelo de
a las elecciones generales
negocios exitoso y sostenible; pero lo
convocadas para noviem-
que está acreditado es que la economía
bre del 2017.
colaborativa está instalada.
EN MEDIO DE LA FIESTA,
PERO CON UN OJO EN LA SALIDA
Wall Street vive un carnaval de alzas y ganancias con las expectativas de desregulaciones masivas y reducciones de
impuestos similares; pero un grupo no menor cree que, a la larga, el jolgorio no durará.
M enos regulaciones bancarias,
farmacéuticas, medioambientales
(con el consiguiente ahorro de costos para
petroleras y petroquímicas), más inversio-
nes en infraestructura vial y aeroportuaria,
y más oferta de empleos, son los ases con
que muchos explican por qué Wall Street
llegó a los 20.000 puntos en el invierno bo-
real y los operadores viven una fiesta. Lo
anterior, pese a que el presidente Donald
Trump se comporta como un adolescente
malcriado. Ninguna de ellas son condi-
ciones clave para sostener el delicado equi-
librio del mundo.
Hay otra razón, algo más vergonzoso,
que se vincula con esto último y que
también explica las alzas: muchos ope-
radores apuestan a que la seguidilla de
US$ 2,8 BILLONES
Y estamos hablando de millones de
millones (y no miles de millones
como en la notación estadounidense). Son
los activos que maneja un grupo de fondos
de inversión que pidió a las economías
más grandes del planeta acabar con todos
los subsidios energéticos a los combusti-
bles fósiles de aquí a 2020.
No se trata, la de los subsidios, de
“poca plata”. Estamos hablando de US$ 5,2
billones, a 2015, la última cifra conocida y
elaborada por el FMI.
Cabe destacar que, entre los firmantes
de la petición hay entidades como Tri-
llium, Aegon Asset Management y Aviva
El dilema de Wall Street: presidente
Trump, ¿Dr. Jeckyll o Mr. Hyde?
¿Las rebajas de impuestos y medidas
desregulatorias de Trump pesarán más,
positivamente, que el impacto de sus
reformas comerciales y migratorias?
Fuente: The Market Mogul. http://themarketmogul.com
Sí, sus rebajas de impuestos y
medidas desregulatorias pesarán más
positivamente.
No, sus reformas comerciales y
migratorias serán demasiado dañinas.
Sus rebajas de impuestos y medidas
desregulatorias serán daniñas de todas
maneras.
Sus reformas comerciales y migratorias
serán positivas de todas formas.
minicrisis que estallan con sus exabruptos
y afectan a una empresa o país particular,
hacen que los precios de esas compañías y
fondos asociados a esos países oscilen con
Investors, que poseen activos en empresas
que explotan o usan combustibles que
emiten dióxido de carbono en la atmósfe-
ra, pero que una opción para acabar con
los subsidios rápidamente les serviría para
invertir en energías renovables.
Con Donald Trump en la presidencia
de Estados Unidos la petición es un sueño.
En simultáneo al anuncio de los CEO de
los fondos antes citados, tres científicos del
GEOMAR Helmholtz Centre for Ocean
Research Kiel, en Alemania, revelaron un
dato estremecedor: en los últimos 50 años
el oxígeno en los mares cayó más de un
2%. El equipo presentó el primer trabajo a
brusquedad, creando oportunidades para
hacer ganancias aportando en tiempos
cortos, a veces horas, sobre la base de la
tendencia alcista general.
No obstante, una encuesta (ver cua-
dro) de The Market Mogul, enfocado
en el sector, mostró que solo el 35% de
35%
los consultados creen que las medidas
30% desregulatorias e impositivas sobrepasarán
con sus efectos positivos a los negativos de
22% las medidas inmigratorias y comerciales.
Un 30% cree que será a la inversa. El resto
13% no lo tiene claro y ve tantas consecuencias
positivas como negativas actuando de
manera independiente.
¿Cuánto durará la fiesta? Es difícil sa-
berlo. Podría ser un par de años, hasta que
los desequilibrios llamen a la puerta.
nivel planetario sobre el tema.
Las mediciones muestran
que la caída es general y más
aguda en el Pacífico Norte.
Lo grave es que, a diferencia
de la atmósfera, el oxígeno
se distribuye en los mares
influido por las temperaturas. Por lo
tanto, un 2% general puede significar
mucho más en aguas profundas.
Los resultados son consistentes
con predicciones previas sobre los
efectos del calentamiento global.
De seguir así, no respirarán ni
los peces.
ABRIL 2017 13
MOVIMIENTOS
A VELOCIDAD
DE FOTOSÍNTESIS
Aunque la revaluación de la moneda local contra el dólar provoca
cosquilleos molestos, la agroindustria argentina aprovecha el sol,
el agua y los precios en alza.
M ientras en el marco de indicadores
transitorios la economía argentina
duda entre abrir las alas o esperar un tri-
mestre más, poniendo nerviosos a partida-
rios y opositores, hay un sector en el que la
“primavera” de la reactivación se despliega
a toda máquina. O a toda máquina sem-
bradora o cosechadora.
Con 19,2 millones de hectáreas sem-
bradas (900.000 menos que en la campaña
anterior, que se fueron a otros cultivos) la
soya avanza a tambor batiente. La expec-
tativa es que, lluvias más, lluvias menos,
se cosecharán 54,8 millones de toneladas,
a un precio que hoy está alrededor de un
20% arriba de los últimos promedios.
El país impulsa, también, fuerte la
exportación de trigo. La consultora local
Agritrend estimaba que de diciembre pa-
sado a febrero de 2017, meses de comienzo
de cosecha, ellas habrían llegado a 4,65
millones de toneladas. Más que duplicando
el periodo anterior. El 30% fue vendido a
Brasil y el resto al sudeste asiático y África.
En el caso del maíz están de parabie-
nes. Los precios suben y son los más altos
en casi ocho meses; pero el éxito es asunto
de equilibrio más que de exceso. El temor a
dos lluvias complica las cosas: a las de agua
y a las de dólares. La política del presidente
Mauricio Macri de permitir la apreciación
del peso contra el dólar genera inquietud,
aunque las grandes rebajas impositivas que
han recibido los productores no permiten
las quejas abiertas.
Ahora, ¿quiénes son los que “cosechan”
14 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
Cosechadores poderosos
10 mayores firmas exportadoras de
granos, aceites y subproductos de
MÁS CHOCOLATE
QUE ORO
Argentina (enero-noviembre de 2016)
Fuente: Zeni, sobre la base de datos del Ministerio de Bancos suizos sufrieron retiros
Agricultura, Argentina, 2017 de US$ 30.000 millones en 2016
* Empresas controladas por el grupo chino Cofco
por programas de blanqueo fiscal
Millones en Indonesia, Brasil y Argentina.
Nombre de toneladas
Cargill
Bunge
10,92
9,12 M uchas cosas, en apariencias an-
cestrales y “naturales”, son contin-
gentes y recientes. Los chocolates suizos,
Dreyfus 8,31
ADM/Toepfer 6,33 por ejemplo. Cuando el escritor alemán
AGD 6,31 Goethe viajó a la nación helvética escribió
Nidera* 5,84 que llevaba una buena ración de chocolate,
Vicentín 5,79 dado que en Suiza no se conseguía. Pues
Glencore 4,58
ahora sí que se consiguen, al igual que otro
Cofco Noble* 3,73
bien muy requerido: seguridad y secreto
ACA 3,47
bancario para los más ricos del mundo.
en el eslabón de la exportación el boom Ambas condiciones han proveído de
campero? Un cuadro difundido por la capital a ese país por más de un siglo. Sin
empresa local Zeni muestra que, de los embargo, la marea ha empezado a retirar-
10 principales comercializadores de se. En 2016, casi US$ 30.000 millones de
granos y sus subproductos en el exterior, activos salieron de los bancos locales Julius
siete son extranjeros y solo tres argen- Baer, UBS y Credit Suisse, debido a los
tinos. De los extranjeros (ver cuadro programas de amnistía fiscal lanzados en
adjunto), hay “clásicos” multinacionales países como Argentina, Brasil e Indonesia.
del siglo pasado como Cargill, Glencore En el caso argentino, el declarar los
y Dreyfus. La novedad es el grupo chino activos externos facilitó el regreso de
Cofco, que controla a dos de los exporta- US$ 97.842 millones, siempre por el blan-
dores, Nidera (adquirida recientemente) queo de cuentas bancarias en el exterior y
y Noble. Si suman sus dos cifras de ex- de efectivo no declarado en el país.
portación, se convierten en el exportador UBS y Credit Suisse esperan más retiros
del agro número dos del país. Sin duda, este año. No solo por amnistía, sino por la
una señal de cómo China ha puesto en puesta en marcha inicial del Intercambio
marcha una estrategia que lo convierta Automático de Información de la OCDE,
en un jugador peso pesado en el merca- una iniciativa de intercambio de datos
do mundial de los alimentos. financieros. En el caso de la segunda
entidad el cálculo es que unos US$ 9.000
millones buscarán otros horizontes. Los
chocolates, por ahora, se quedan.
 OFICINA REGIONAL
U na de las entidades de financia-
miento no bancario, formada por
accionistas de cuatro bancos comer-
ciales, dos fondos de inversión y tres
organismos multilaterales financieros
mueve su domicilio de Estados Unidos a
Centroamérica.
La Corporación Interamericana para
el Financiamiento de Infraestructura
(CIFI), dedicada a financiar proyectos
de energía y construcción, al trasladar
sus oficinas a la región apuesta por
el crecimiento y las facilidades de su
localización. Organizada en el 2001 bajo
las leyes de Costa Rica y con su oficina
principal en Arlington, Virginia, conso-
UNIÓN ADUANERA REAL
L a primera unión aduanera real
del continente se concreta entre
Guatemala y Honduras. Desde la
suscripción del tratado de integración
centroamericana en 1993 se estableció
la intención de constituir una unión
aduanera. Veintiséis años después, en
Ciudad de Panamá, los presidentes
de ambos países firmaron el proto-
colo habilitante para el denominado
procesos de integración profunda de
libre tránsito de mercancías y personas
naturales.
El acuerdo considera una sola
instalación de aduanas integrado entre
ambos países en Agua Caliente y El
Florido. Las autoridades realizarán
lida su operación en ciudad de Panamá.
El CIFI administra una cifra supe-
rior a US$ 300 millones en préstamos e
inversiones en una cartera diversificada
que concentra cerca de un 50% en los
sectores de energía eléctrica solar, eólica,
mini hidros, térmicas, incluyendo
generación de Biomasa. El portafolio
es complementado con
inversiones en teleco-
municaciones, cons-
trucciones,
turismo, ca-
rreteras y
facilidades
logísticas.
sus controles en forma simultánea. El
propósito es facilitar circulación de
las personas, mercancías y medios de
transporte.
Otra finalidad es disminuir los
costos, aumentar la eficacia, facilitar el
movimiento y transparentar las opera-
ciones comerciales. Nada mal para una
región, donde la velocidad media del
transporte intrarregional se mueve a
menor velocidad que la capacidad atlé-
tica de Usain Bolt al recorrer distancias
equivalentes.
SALVADOREÑOS
EMPACANDO
MÉXICO
E
l grupo LAKI, controlador de
la empresa SigmaQ, multila-
tina de empaques industriales que
opera con su sede matriz en El Sal-
vador y con 10 fábricas operando
en Centroamérica, anunció recien-
temente la compra de una planta de
empaques flexibles en México. La
planta de rotograbado localizada en
Toluca posee una planta que tiene
la capacidad de facturar US$ 40 mi-
llones anualmente. Una inversión
de US$ 6.5 millones. La empresa
con 2.400 trabajadores en ocho paí-
ses avanza por la región a un mer-
cado cinco veces más grande que el
centroamericano. Para el 2017 tiene
planeada la adquisición de Sum
Chemical en Panamá, fortaleciendo
su capacidad de agregar productos
de valor agregado que permitan
una expansión de sus actividades
fuera de la región.
El grupo LAKI está dedicado a
la producción y comercialización
de productos de cartón corrugado,
cartón chip, plegadizo, empaques
de lujo y tintas. La mayoría de los
accionistas son salvadoreños y gua-
temaltecos. Una estrategia exitosa
de una empresa multilatina centro-
americana que se expande
fuera de las fronteras de
la región.
ABRIL 2017 15
PORTADA / NEGOCIOS
estrella de la electromovilidad es lo que buscan Chile,
Bolivia y Argentina. Una competencia que desnuda sus estrategias
desde un rígido nacionalismo hasta el pragmatismo por las toneladas.
A
marillo, celeste, café, rojo. Es la
variación del cielo que disfruta
el ingeniero Hernán Cáceres.
Parte de sus días laborales transcurren
apacibles bajo el sol inclemente del
desierto de Atacama, en Chile, a 2.500
metros sobre el nivel del mar. Una postal
silenciosa que se rompe solo por los
chistes de alguno de los 130 operarios que
lo acompañan o por una insolente cumbia
tecno que sale desde las oficinas.
De día, como si fuese un responsable
salvavidas, se pasea por las 15 piscinas a
su cargo, cuidando el estado de ese helado
de vainilla levemente sumergido, sal-
muera que fue expuesta al sol y sometida
durante 18 meses a evaporación natural,
bendita sal que hoy abre el apetito de
Chile, Argentina y Bolivia, los integrantes
del “triángulo del oro blanco”.
Un hambre que los enfrenta y que
desnuda cada estrategia país. Desde el
nacionalismo de Bolivia, el pragmatismo
neoliberal de Argentina, y la de Chile,
la más innovadora del trío, que aspira a
16 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
LA
CARRERA
POR EL LITIO
Aprovechar el boom mundial por el mineral
POR GWENDOLYN LEDGER, RERY MALDONADO Y LINO SOLÍS DE OVANDO, EN SANTIAGO Y LA PAZ
crear una cadena de valor que sume un
“cobre verde”, el potencial energético del
desierto y la producción de un litio con
valor agregado.
Resuenan los motores diésel que
extraen salmuera. Son 24 horas de succión
en la planta de Rockwood Lithium. Luego
el sol hará lo suyo a lo largo de un año y
medio, cuando la salmuera cambie desde
un color turquesa pálido hasta amarillo
intenso, y se consiga el esperado litio,
vedette ensalzada en los últimos años por
su extraordinario potencial electroquími-
co, el componente preferido de las baterías
recargables de alta densidad energética y el
más liviano de todos los elementos sólidos.
Estos atributos provocaron que la pro-
ducción de compuestos de litio creciera
en el mundo, pasando de 97.000 toneladas
de carbonato de litio equivalente (LCE)
en 2005, a 178.400 toneladas en 2012, de
acuerdo con la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (Cepal); mien-
tras que en 2014/2015 se habría alcanzado
alrededor de 185.000 toneladas, según
datos de la consultora Signum Box.
Un incremento en la producción que
beneficiará a los grandes productores de
aparatos tecnológicos, pero también a
industrias asociadas como la de cerámicas
y vidrios, con el 20% del uso mundial del
litio; de grasas y lubricantes (13%); ce-
mentos, adhesivos, colorantes y esmaltes
(suman 10%), y a la metalúrgica (7%).
Pero no solo es cuestión de atributos y
consumo en alza. El litio se ha convertido
en estrella por factores exógenos recientes
y simultáneos.
“Primero, la Conferencia de la
ONU sobre Cambio Climático, en París
(COP21). En segundo lugar, el grave
problema de la contaminación en China;
y la política del expresidente Obama, que
apoyó a la empresa Tesla en la instalación
de una planta de baterías”, detalla Eduar-
do Bitran, vicepresidente ejecutivo de la
Corporación de Fomento de la Produc-
ción de Chile (Corfo).
Esta confluencia ha llevado al merca-
do mundial a comportamientos inespera-
dos. A juicio de Chris Berry, presidente de Panorama del litio en Chile, Argentina y Bolivia
la consultora House Mountain Partners, Fuente: USGS y gobierno de Bolivia
“el precio del litio aumentó dramática- Producción Reservas
País
mente en 2016, hasta llegar a cifras de tres (miles de toneladas métricas) (millones de toneladas métricas)
dígitos. Más que cualquier otro metal, el 2015 2016 2017

litio fue la estrella y 2017 será el año en Argentina 3.600 5.700 2.000.000
que la ejecución de proyectos sobrepase a Chile 10.500 12.000 7.500.000
la exploración”. Bolivia (*) 0 10 0
(*) Bolivia no posee reservas y no tuvo producción en 2015 ni 2016, según USGS. Sin embargo, el
ELECTROMOVILIDAD gobierno exhibe producción 2016.

Corfo ondea la bandera de la innova-

Uso de litio en baterías de autos híbridos y eléctricos
ción en Chile y con creciente fervor in- Escenario de crecimiento en miles de toneladas LCEFuente: Informe Signum Box, enero 2017.
tenta aprovechar “la ventana de 15 años” Base Alto Bajo

que tendría el Estado para beneficiarse 500.000

de la demanda por litio, espacio acotado 450.000
que prevé una tecnología sustitutiva. El 400.000
culpable de ese entusiasmo es Bitran, que 350.000

posee un plan que resignifica y revalora el 300.000

desierto chileno.
“Uno puede imaginar fácilmente entre
20 millones y 30 millones de vehículos
eléctricos en 2035, y eso significa entre 1,5
y 2 millones de toneladas más de cobre;
porque un vehículo eléctrico requiere 65
kilos adicionales de cobre -más los 20 de
base que tiene-; ¡algunos hablan de hasta
100 kilos!”, destaca Bitran para justificar
la importancia clave de un “cobre verde”,
producido con bajas emisiones.
Ante ese requisito de sostenibilidad, a
Bitran se le dilatan las pupilas: “Chile tiene
el 30% de la oferta de las reservas mun-
diales de cobre, y es el lugar del mundo
con la mayor radiación solar. Además, la
mayor parte de la inversión de la minería
metálica global estará ahí. ¿La intersección
virtuosa? Es que el sol brilla de día y el
litio es la principal fuente para almacenar
energía”, comenta con entusiasmo.
La estrategia país que suma sol +
cobre + litio fue planteada por Chile a
líderes mundiales que asistieron a la COP
22, en Marrakech. La presidenta Michelle
Bachelet y Bitran compartieron el plan con
el exprimer ministro británico David Ca-
meron y, según recuerda el vicepresidente
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2015
2016
2017
2018
2018
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
ejecutivo de Corfo, la primera exclama- Ignacio Moreno, exsubsecretario de Mi-
ción fue demasiado elocuente: “brilliant!”. nería: “las salmueras del salar de Atacama
¿Solo un sueño? No. En 2016, el se evaporan en 14 a 18 meses, gracias a
Estado chileno y Rockwood Lithium que existe una gran radiación solar y la
firmaron un acuerdo que permitirá a la total ausencia de lluvias, a un precio de
filial chilena de la empresa estadouniden- US$ 2.000 a US$ 5.000 por tonelada”.
se Albemarle pasar de producir 26.000 a
82.000 toneladas al año de sales de litio de NUBES EN EL DESIERTO
grado técnico y grado batería, durante los A pesar de las halagüeñas condiciones
próximos 27 años. Con ello, Chile podrá del litio en Chile, en el predio contiguo
abastecer cerca del 30% de la demanda al que trabaja Hernán Caćeres hay nubes
mundial de litio hacia 2020. Para concre- negras. Tres cuartos de los recursos de
tar este crecimiento, la empresa invertirá litio del desierto de Atacama están ahí, te-
cerca de US$ 600 millones localmente y, a rritorio apache donde el gobierno chileno
cambio, el Gobierno de Chile recibirá US$ enfrenta un serio problema: su disputa
2.700 millones hasta 2043. legal con SQM, una de las cuatro produc-
No soñar con estos desarrollos le toras más importantes del mundo, junto
hubiese costado caro al país, sobre todo a Albermarle, Talison y FC. La empresa,
porque la obtención del litio en Chile cuyo accionista mayoritario es Julio Ponce
tiene ventajas comparativas. Lo ratifica Lerou, exyerno del dictador Augusto
ABRIL 2017 17
PORTADA / NEGOCIOS

Pinochet, es el mayor dolor de cabeza de Usos del litio por aplicación

Eduardo Bitran. Fuente: Informe Signum Box, enero de 2017

Acusada por Corfo de no cumplir con Usos del litio (% de producción) 2017 Proyección 2035
los acuerdos económicos sobre comer- Baterías vehículos híbridos eléctricos (HEV) y eléctricos (EV) 18% 52%
cialización de litio establecidos desde los Baterías secundarias para artículos portables 16% 7%
años 90 con el Estado chileno, la situación Grasas lubricantes 13% 6%
de SQM se ha transformado en un prurito Cerámica 11% 6%
que irrita la piel de las autoridades. Uno Baterías ESS (sistema de almacenamiento de energía) 7% 2%
que “lamentablemente ha producido Aire acondicionado 4% 2%
incertidumbre en mercados internaciona- Baterías para vehículos de dos ruedas (2WEVs) 3% 8%
les”, advierte Daniela Desormeaux, funda- Arenas de fundición 3% 6%
dora y CEO de la consultora Signum Box. Usos médicos 3% 1%
Aluminio 3% 1%
No es por nada: hasta hoy, la compañía
Polímeros 3% 2%
mantiene tres juicios arbitrales con el Esta-
Vidrio 3% 5%
do. De ahí la reacción de alivio de usua-
Baterías primarias para artículos portables 2% 1%
rios, empresas de baterías y analistas como
Otros usos 11% 1%
Morgan Stanley al ver la concreción del
acuerdo con Rockwood. “Porque el merca- Precio promedio del carbonato y el hidróxido de litio (US$/ton)
do se veía con un problema de estabilidad Fuente: Signum Box Inteligencia de Mercados
de oferta complicado”, explica Bitran. Los precios corresponden a promedio entre grados técnicos y batería, contrato mediano-largo plazo

A pesar de ello, SQM sigue consoli- Carbonato de litio Hidróxido de litio

dando su posición. La empresa produjo 12.000

hasta noviembre de 2016 la cantidad de

50.000 toneladas de LCE, y proyecta un
8.000
aumento en la capacidad de producción
de hidróxido de litio en Chile, al pasar de
6.000 a 13.500 toneladas métricas anuales, 4.000
crecimiento que implica además la cons-
trucción de una nueva planta productiva
0
en salar del Carmen. La inversión, que
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

bordea los US$ 30 millones, debería estar
concluida a fines de 2017.
ESCÁNDALO POLÍTICO
El apretón de manos entre Eduardo
Bitran y John Mitchell, presidente de la
Unidad Global de Litio en Albemarle
Corporation -en Chile, el pasado 13 de
enero-, fue “sin querer queriendo” una
acción terapéutica. El convenio de Corfo
y Rockwood, que asegura la venta de
hasta el 25% de la producción nacional
de litio con precio preferente, representa
una moraleja para un Estado burlado para
muchos. En contraposición al conflicto
con SQM, en esta ocasión Corfo supo
incluir aspectos que permitirían una
ventajosa posición para el Fisco.
Las precauciones del gobierno res-
ponden a la siguiente lógica: “La empresa
(SQM) actuó sin ética. (Esto) obliga a
rescindir el contrato, porque los términos
en que este se firmó son absolutamente
leoninos”, expresa el diputado radical
Alberto Robles, presidente de la comisión
investigadora que revisó el caso de Corfo
versus SQM. “Además, el tema del finan-
ciamiento político (uno de los mayores
escándalos políticos del último tiempo,
donde se descubrió la entrega de aportes
2016 (e)
de la empresa a candidatos de todo el
espectro político) da para comprender
porqué no se fiscalizaba más a la empresa”,
advierte.
El contrato con Rockwood asegura
ingresos al Fisco aún en caso de menor
venta o afección de precios internaciona-
les, obteniendo un ingreso no solo por el
litio, también por la bischufita, el cloruro
de potasio y el cloruro de magnesio.
En caso de que la sangre llegue al río,
el contrato estipula un eventual arbitraje,
así como causales que justifican el térmi-
no anticipado del convenio.

18 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
FUTUROS CEOL
Si bien el panorama con el vecino
SQM ha sido motivo de inquietud, dentro
y fuera de Chile, el gobierno, además de
desarrollar su amplio acuerdo con Rock-
wood Lithium, ha sabido plasmar un plan
B: instruyó a la Corporación Nacional del
Cobre (Codelco) para que explote litio en
los salares de Maricunga y Pedernales, en
la región de Atacama. Una movida táctica
para aumentar su cuota de litio sin tener
que acudir a SQM.
Como el mismo gobierno reconoce,
está buscando aumentar la oferta nacio-
nal en el mercado mundial y desarrollar
productos de mayor valor agregado. Ello,
con miras a incrementar los retornos al
Estado y generar valor compartido con las
comunidades. “Chile concentra el 52,2%
de las reservas de litio a nivel mundial. A
esto se suma nuestra amplia experiencia
en exploración y explotación minera, y la
estabilidad institucional y macroeconómi-
ca del país”, recalca la ministra de Minería
chilena, Aurora Williams.
Pero es el carácter no concesionable del
litio en Chile lo que algunos atacan, entre
ellos el mismo SQM, porque resguarda
solo a aquellos poseedores de pertenencias
inscritas o en proceso antes de 1979. “Y
todo aquel que haya inscrito pertenen-
cias mineras después […] lo ha hecho a
sabiendas de que no incluían el derecho de
explotar litio”, aclara la ministra Williams.
Para el gobierno, si se eliminara la no
concesionalidad, habría que crear acuer-
dos exclusivos, lo que vendría a contrave-
nir la actual legislación minera. “Esto no
es un obstáculo para el desarrollo de la
industria”, desdramatiza Williams.
Lejos de estos vaivenes, Codelco hizo
pública -en enero 2017- su intención de en-
contrar un socio estratégico para explotar
litio en Maricunga y Pedernales. Por ahora,
el gobierno chileno trabaja en la regulación
del decreto que autorice la explotación, y
Oferta de químicos de litio
por compañía, 2016
Fuente: Informe Signum Box, enero de 2017
Nuevos actores Otros
actores
(Talison)
FMC
4%
7%
25%
9%
14%
25%
16%
China
(otros actores,
excluyendo a
Tianqui-Talison Albemarle
14%)
junto con ello, regule futuros CEOL (Con-
tratos Especiales de Operación de Litio)
que contengan los incentivos y exigencias
para los socios del Estado, recogiendo las
experiencias de Corfo y las del Ministerio
de Energía con los llamados CEOPS (Con-
tratos Especiales de Operación Petrolera).
CONCESIONABLE, CHE
Meterse la mano al bolsillo y salir
a vender al mundo. Voltu, el empren-
dimiento motorizado de los hermanos
argentinos Iván y Guillermo Gebhart, fue
una idea peregrina que supo leer el futuro
y que hoy coquetea con el litio.
De Guillermo, hoy el CEO de Voltu
Motors Inc. fue la idea: concebir una
moto para ciudad y carretera. Estándar
para hombres y mujeres. Con un pack
de seis baterías ensamblado y procesado
en Argentina, en su planta de Paraná, de
donde son oriundos los hermanos.
Un parto de negocios difícil como
todos y que recién les permite salir como
startup a buscar financiamiento. Iván el
abogado y Guillermo el bioingeniero, los
socios mayoritarios, sueñan con la meta
de lanzar la moto en 2017, recibir encar-
gos y empezar a despachar en 2018. Ya
tienen 10 prototipos y en cada uno han
puesto un gadget adicional (el más caro
podría valer US$ 16.500).
Tianqui
Emprendimientos personales como
la moto de los Gerbhart son epifanías
plausibles en el ecosistema argentino. Si se
habla de litio, no se ingresa a un territorio
sacro. La legislación argentina lo consi-
dera concesionable, al contrario de lo que
ocurre en Chile y Bolivia. A esa licencia se
suma un momento país de total apertura
a la inversión extranjera, como quedó de
manifiesto tras el “Mini Davos” -oficial-
mente Foro de Inversión y Negocios-,
evento realizado en septiembre pasado en
SQM
Buenos Aires. El encuentro, organizado
por el gobierno del presidente Mauricio
Macri, atrajo oportunidades de inversión
en el rubro de bienes, infraestructura, ser-
vicios, industria y tecnología, y concitó la
presencia de 1.688 empresas, de 68 países.
Así que en el futuro mediato -2019,
2020, más o menos-, cuando Chile, el
líder de la carrera por el litio, sea rebasa-
do durante esta maratón, usted ya sabrá
explicar el fenómeno: la desacralización
del litio y la faceta de imán de inversio-
nes, como las que se concretaron durante
el “Mini Davos”, detalla Daniel Meilán,
secretario de Minería argentino: “de 30
proyectos mineros, 17 son de litio”.
“Acá decimos que Argentina no es un
país minero; pero sí un país con minería.
No tenemos una Corfo. Pero tenemos el li-
tio y acá es un mineral más. Las provincias
tienen el poder de hacerlo concesible. Le
hemos fijado un carácter estratégico; pero
abierto. Argentina tiene una gran posibili-
dad de ser productora de litio […] aunque
estamos a algunos años de alcanzar la esca-
la de servicios que tiene Chile”, reconoce.
A pesar de la modestia de Meilán, las
cosas van más que bien para el litio argen-
tino. La misma SQM ya puso sus fichas en
la región de La Puna -la zona donde
ABRIL 2017 19
PORTADA / NEGOCIOS
confluyen las provincias de Jujuy, Salta y
FOTOGRAFÍA: ROCKWOOD
Catamarca-. Como informaron ejecutivos
de la empresa a AméricaEconomía,
están embarcados en el proyecto del Salar
de Caucharí, en Olaroz, cuyo potencial de
producción alcanza las 50.000 toneladas
anuales de carbonato de litio. Anuncia-
do a inicios del año pasado, se realizará
mediante un joint venture que significó la
adquisición del 50% de Minera Exar, con
una inversión aproximada de US$ 500
millones. “Argentina ofrece un escenario
favorable para nuestro proyecto, en térmi-
nos del apoyo por parte de las autorida-
des”, dice Daniel Jiménez, vicepresidente
comercial de Yodo, Litio y Químicos
Industriales de SQM.
Rockwood Lithium también conso-
lida su presencia en este país. “Tenemos
que seguir creciendo […] Contamos con
derechos exclusivos de exploración y
adquisición del salar de Antofalla, en la
provincia de Catamarca”, comentan.
No solo se trata de extraer litio sin
mayor procesamiento. Empresas como
FMC han decidido producir hidróxido
de litio. Nada despreciable si pensamos
que el salar del Hombre Muerto, que hoy
representa el 9,9% de la salmuera mun-
dial, hace poco anunció que triplicará su
producción a 30.000 toneladas en 2018.
“Chile no deja entrar nuevos actores
al mercado. Esa es la razón por la que creo
que las empresas prefieren instalarse en
Argentina”, refiere el académico argentino
Daniel Barraco, quien está a la cabeza del
proyecto “Del salar a la batería”, un joint
venture entre la Universidad de Córdoba,
el Ministerio de Ciencia y Tecnología
(Conicet) y la estatal YPF.
Además de contar con litio en forma
de salmueras, en diferentes salares,
Argentina también tiene litio en forma de
roca o espomudeno, cuyo costo de extrac-
ción es notablemente más alto, entre US$
5.000 y US$ 8.000 por tonelada, aunque el
20 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
La ansiada salmuera, luego del efecto
del sol.
aumento se compensa por el valor que el
carbonato de litio alcanza en el mercado,
que parte en los US$ 10.000 a US$ 12.000
cada tonelada.
Con todo, al sumar los proyectos en
construcción y los aprobados, Desor-
meaux calcula que en tres años Argentina
producirá 60.000 toneladas anuales, ya
que la demanda crece a razón de 15.000
toneladas por año. “Argentina junto a
Australia y Canadá son amenazas para
Chile”, advierte la analista de Signum Box.
Meilán vuelve sobre la fórmula: “El
mercado (del litio) es libre y se mueve por
oferta y demanda. Se está desregulando
el mercado, las empresas se están diver-
sificando, los Estados no deben interferir
en eso. Solo deben crear las condiciones
para la inversión y así permitir que haya
trabajo para la gente”, sentencia.
Vaya que Argentina las ha creado. Es
la nación que más ha crecido en cuanto
al número de exploraciones, yacimientos
y reservas en los últimos años. “Todos
los países están interesados o llegando:
China, Corea, Japón, Estados Unidos,
Alemania y hasta el Reino Unido”, enume-
ra Meilán.
DOMINAR EL PRECIO MUNDIAL
Diez toneladas. Sí, leyó bien. Diez
toneladas de carbonato de litio vendi-
das a China por US$ 70.000, en agosto
de 2016. Este es el máximo logro de la
Estrategia Nacional de Industrialización
de los Recursos Evaporíticos (Enire) de
Bolivia, uno de los pilares del modelo de
desarrollo propuesto por el Presidente
Evo Morales.
Bolivia sola posee nueve millones de
toneladas métricas de recursos de litio en
el salar de Uyuni, lo que la sitúa en una
posición envidiable. Con ello, el gobierno
actual, lleno de optimismo, justificó la
puesta en marcha de la Enire como un
programa de tres fases (planta piloto en
Uyuni, producción industrial y elabo-
ración de baterías) que ha tenido tantos
atrasos en su puesta en marcha, como
reajustes en montos de inversión desde
que fuera promulgada en 2008.
El académico español Iván Aranda
Garoz llegó a Bolivia en 2009 con la misión
de supervisar la ejecución de estas fases.
No acepta que se menosprecien los logros
alcanzados. “La fase 3 ya está en pleno pro-
ceso. Es una planta de escala experimental
en La Palca, Potosí. Ahí se hacen baterías
de litio con recurso humano y materiales
bolivianos. Se trata de una instalación en
la que se arman en promedio 100 baterías
diarias, de 10 amperios para bicicletas y de
8 amperios para celulares”, destaca desde
su actual posición en la Universidad de
Quilmes, en Argentina.
De acuerdo con el balance de los
expertos, no es suficiente. El analista Chris
Berry es tajante: “Los inversionistas han
borrado del mapa a Bolivia. Esta nación
debe ser capaz de demostrar que es capaz
de atraer y retener inversiones”, sentencia.
La sobreideologización no es todo
lo malo. El clima de Uyuni dificulta la
evaporación de sus salmueras, en las que
además de litio hay otros 150 elementos.

FOTOGRAFÍA: ROCKWOOD
Planta del Salar de Atacama, en la región de Antofagasta, Chile.
FOTOGRAFÍA: CORFO
Paneles fotovoltaicos con baterías de litio, pertenecientes a la empresa Enel.
Esto se ha resuelto con el “encalado”,
proceso que se basa en la adición de cal;
“pero que genera gran cantidad de lodo
contaminante que la GNRE no sabe pro-
cesar”, según Ricardo Calla, investigador
del Centro de Estudios para el Desarrollo
Laboral y Agrario.
Tras nueve años los resultados se
ven magros y escasos. “Hay dudas sobre
la calidad del proceso. A esto se suman
las demoras y falta de recursos humanos
certificados en relación con los recur-
sos invertidos en ello, más de US$ 300
millones”, resalta Juan Carlos Zuleta,
experto boliviano que ha trabajado con
su gobierno, y con el chileno como asesor
internacional de la Comisión Nacional
del Litio.
Una perspectiva situada en las antí-
podas de la expuesta por Álvaro García
Linera, en enero del año pasado, cuando
subrayó que gracias a la Enire “Bolivia va
a definir el precio del litio en el mundo”.
¿POLÍTICA COMÚN?
No han sido buenas semanas para el
gobierno boliviano. Intensas protestas en
contra de la Ley General de la Coca han
acompañado los primeros días en ejerci-
cio del viceministro de Altas Tecnologías
Energéticas, Luis Alberto Echazú. Pese a
todo, es optimista cuando reflexiona sobre
el litio. “Dificultades existen siempre en
cualquier proyecto, principalmente los
referidos a infraestructura caminera,
comunicaciones o formación de profe-
sionales. Sin embargo, el país está avan-
zando en subsanar estas dificultades, más
aún si se trata de proyectos que nunca
se han ejecutado en Bolivia”, reconoce a
AméricaEconomía.
Echazú aclara que los avances con-
seguidos en el Plan de Industrialización
del Litio revelan que alcanzaron una gran
ventaja: “la soberanía sobre nuestros re-
cursos naturales, la formación de nuestros
profesionales, además de la instalación de
una planta piloto de baterías y en cons-
trucción una planta piloto de materiales
catódicos”, detalla.
Asegurar los recursos para todos los
bolivianos es un valor que Echazú reitera.
Está fresco el intento del expresidente
Sánchez de Lozada por explotar con
privados el litio de Uyuni, en los 90. Hoy
Echazú puede jactarse de haber enterrado
el pasado neoliberal. “Antes del gobierno
de Evo Morales el país no tenía ninguna
estrategia de industrialización de los
recursos evaporíticos. La política era la
entrega de los yacimientos a las empresas
transnacionales”, afirma orgulloso.
Si se trata de reconocer el acercamien-
to de la Presidenta Bachelet para alcanzar
con Bolivia y Argentina políticas comunes
en torno al litio, Echazú no duda en acla-
rar que esa “propuesta la hizo el presiden-
te Morales hace más de seis años”.
¿Una OPEP del Litio? Difícil por
ahora. No se trata de una mañosa apren-
sión, sino de sopesar a los atomizados
integrantes de esta carrera sudamericana.
Competidores que corren por el desierto
defendiendo estrategias disímiles -naciona-
lismo, neoliberalismo y oligopolio innova-
dor-. Atletas que intentan apoderarse del
triángulo del oro blanco... Bolivia, Chile,
Argentina: en sus marcas, listos, ¡fuera!
ABRIL 2017 21
INVERSIÓN / FONDOS DE PENSIONES

ASEGURANDO
EL FUTURO
República Dominicana posee el mayor número de aportantes a las AFPs
privadas. El Salvador acumula el patrimonio de los afiliados al sector
privado más grande de la región. En discusión las reformas para
implementar un sistema mixto.
Guatemala y Nicaragua son los menos competitivos. No tienen AFPs privadas.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

¿
Qué va a pasar cuando me retire de
la actividad laboral? Esa es una de las
grandes preocupaciones de una
persona económicamente activa en
un entorno donde no todos tienen una
variedad de opciones para escoger.
En Centroamérica y República Domi-
nicana, el tema de los fondos de pensiones
ha estado en la mesa de negociaciones
durante los últimos años. Algunos como
Costa Rica –con 2,48 millones de afiliados
al fondo obligatorio en AFPs privadas- y
República Dominicana –con 3,25 millones
de afiliados- ya tienen bases definidas y
muy estructuradas. En el caso del segundo,
se apresta a aprobar una serie de reformas
que actualizan el sistema y lo convierten en
la mejor referencia del área, según exper-
tos.
En Honduras aún está pendiente la
aprobación de leyes especiales que se de-
rivan de la promulgación de la Ley Marco
de Seguridad Social que fue aprobada en el
año 2015.
En El Salvador, que tiene 2,92 millones
de afiliados a las AFPs privadas, todavía
discuten reformas para convertir el actual
sistema en uno mixto. El Gobierno y el sec-
tor privado llevan más de un año debatien-
do, sin llegar a un acuerdo que favorezca a
su población económicamente activa.
Nicaragua no posee administrado-
ras privadas. Concentra mayormente su
sistema en el Instituto Nicaragüense de
Seguridad Social (INSS), y luego en el Ins-
tituto de Previsión Social Militar. Un caso
similar ocurre en Guatemala, donde existe
el Instituto Guatemalteco de Seguridad
Social (IGSS).
En Panamá, líder de la industria
financiera y crecimiento económico de la
región, tiene opciones limitadas. Existe el
Sistema de Ahorro y Capitalización de los
Servidores Públicos (SIACAP), la Caja del
Seguro Social, y las privadas Progreso AFP
y Profuturo. Las dos últimas registran en
conjunto 71.113 afiliados.
Aunque República Dominicana logra
el mayor número de aportantes a las AFPs
privadas, El Salvador registra el patrimonio
más grande acumulado por los afiliados
con US$9.314,7 millones. Le sigue Costa
Rica con US$8.882,4 millones; República
Dominicana, US$7.329,9 millones; y Pana-
má con US$478,3 millones.
COSTA RICA
En este país hay seis administradoras
privadas. Aquí los fondos de pensiones son
productos ofrecidos por las administrado-
ras. Es decir, usted como afiliado contrata
a la operadora el producto número uno,
ahí coloca sus ahorros y él se lo administra.
“Esos son patrimonio del trabajador, no
son patrimonio de la empresa”, explica la
Superintendencia de Pensiones de Costa
Rica (Supen).
Las operadoras administran los
siguientes productos: el Fondo Obligatorio,

22 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
donde cada trabajador por Ley está obliga-
do a ahorrar un 4,25% de su salario. Puede
elegir el gestor que guste. Estos recursos
solo se pueden usar para pensión. El Fondo
de Capitalización Laboral, en el que se
ahorra para hacer frente a momentos de
desempleo. Se deduce un 3% del salario;
pero una vez al año la mitad de los aportes
se pasan al fondo de pensión; y los Fondos
Voluntarios son ahorros adicionales a los
obligatorios que los trabajadores deciden
tener con reglas más flexibles en cuanto
a retiro e inversión. Se diferencian con la
moneda del fondo y las reglas de retiro.
El Régimen de Invalidez, Vejez y Muer-
te (público) administra $3.827,9 millones
en recursos de los aportantes. Mientras,
Popular Pensiones es la administradora
privada más grande de Costa Rica, admi-
nistrando US$3.142,2 millones.
PANAMÁ
Según el departamento de Estudios
Económicos del SIACAP, los afiliados a
éste aportan un mínimo del 2% mensual
sobre el salario bruto; mientras, el Estado
–como patrono- aporta adicionalmente el
0,3% mensual.
“Es relevante mencionar que para
aquellos que ingresaron a laborar en el sec-
tor público a partir de enero del año 2002
la aportación mínima del 2% es obligatoria,
de acuerdo con la Ley 29 del 3 de julio de
2001. En consecuencia, las aportaciones
de servidores que ya laboraban en el sector
antes de esa fecha, son voluntarias; al igual
los ex-servidores públicos que mantengan
una cuenta individual en el SIACAP po-
drán realizar aportes por medio del Banco
Nacional de Panamá”, establecen en una
comunicación vía correo electrónico.
Las empresas privadas contratadas por
el SIACAP a través de licitaciones públicas
internacionales por un período de cinco
años, que se encargan de gestionar las
inversiones, son Progreso, Administra-
dora Nacional de Inversiones, Fondos de
Jubilaciones y Cesantía, S.A; Consorcio
Aliados (Banco Aliado y Geneva Asset
Management, S.A), y la Caja del Seguro
Social, determinada en la Ley 8 de 6 de
febrero de 1997.
En tanto, los procesos de afiliación,
recaudación, registro de las cuentas indi-
viduales, atención al afiliado y el pago de
los beneficios están a cargo de Profuturo
Administradora de Fondos de Pensiones y
Cesantías, S.A.
El SIACAP está enfocado en otorgar
beneficios adicionales a las pensiones
de invalidez permanente, incapacidad
permanente absoluta por riesgo profesional
y de vejez, que se conceden a los servidores
públicos de acuerdo a la Ley Orgánica de la
Caja del Seguro Social.
Javier Jaén, oficial de Inspección y Aná-
lisis del Mercado de Valores de la Direc-
ción de Supervisión de Intermediarios en
la Superintendecia del Mercado de Valores,
ABRIL 2017 23
INVERSIÓN / FONDOS DE PENSIONES

Administradoras de fondos de pensiones privadas de Centroamérica y República Dominicana.

Fuente: Inteligencia de Negocios Centroamérica

Patrimonio Patrimonio % Patri- % Var Rentabili- Rentabili-

Afiliados Afiliados
País Fondo 2016 (US$ 2015 (US$ monio Afiliados dad Real dad Nomi-
2016 2015
MM) MM) 16/15 16/15 2016 nal 2016
Popular Pensiones 3.142,2 3.173,3 -1,0 1.490.103 1.398.708 6,5 6,47
BN Vital 1.868,3 1.856,3 0,6 334.410 336.608 -0,7 7,33
BCR Pensión 1.423,6 1.421,8 0,1 290.819 292.115 -0,4 7,34
CR
BAC San José Pensiones 1.064,8 1.044,1 2,0 175.267 174.553 0,4 6,48
Vida Plena OPC 956,9 994,8 -3,8 130.675 130.958 -0,2 6,43
CCSS OPC 426,6 442,6 -3,6 65.552 66.462 -1,4 8,38
AFP Confía 4.930,4 4.585,9 7,5 1.379.508 1.309.826 5,3 4,56 3,59
ES
AFP Crecer 4.384,3 4.051,1 8,2 1.549.421 1.478.363 4,8 4,82 3,84
HN AFP Atlántida 335,4 285,2 17,6 103.378 55.087 87,7 6,64 8,59
Profuturo APFC 279,7 247,8 12,9 36.014 33.827 6,5 5,76
PA
Progreso AIFPC 198,6 166,3 19,4 35.123 33.220 5,7 3,65
AFP Popular 2.589,1 2.240,1 15,6 1.026.471 970.226 5,8 9,88
AFP Scotia Crecer 1.808,1 1.572,3 15,0 1.068.605 1.016.492 5,1 9,79
AFP Siembra 1.584,1 1.378,4 14,9 683.723 637.640 7,2 9,86
RD
AFP Reservas 1.254,6 1.062,2 18,1 442.610 408.968 8,2 9,73
AFP Romana 76,2 67,0 13,7 24.712 23.484 5,2 9,86
AFP Atlántico 17,8 - - 11.719 - - 10,36
Basado en cifras oficiales de los entes reguladores de fondos de pensiones privados en cada país: El Salvador - Superintendencia del Sistema Financiero; Costa Rica - Superintenden-
cia de Pensiones; Panamá - Superintendencia del Mercado de Valores; República Dominicana - Superintendencia de Pensiones. Valores convertidos a dólares americanos según
tipos de cambio publicados por los bancos centrales de cada país al 31 de diciembre 2015 y 2016.
Para Costa Rica, las cifras de afiliados y rentabilidad corresponden a los fondos de pensión obligatoria unicamente. Para Panamá, las cifras de rentabilidad de Progreso AIFPC
corresponde al fondo básico; las cifras de rentabilidad de Profuturo APFC corresponde al fondo proinversión.
En Honduras existen 3 administradoras de fondos de pensiones privadas (AFP); la Comisión Nacional de Bancos y Seguros no publican estos datos. Las 3 AFPs fueron contactadas;
únicamente AFP Atlántida compartió ésta información. Para AFP Atlántida, se refleja la rentabilidad real para fondos en Lempiras.
En Guatemala y Nicaragua no existen las AFPs privadas.

establece que la obligatoriedad de las
deducciones está fundamentada en La Ley
Orgánica de la Caja del Seguro Social: “El
descuento obligatorio es del 9,75% de los
sueldos de los empleados para cubrir las
prestaciones de Riesgos de Enfermedad y
Maternidad y de Invalidez, Vejez y Muerte.
La cuota pagada por los empleadores es
de 12,25% de los sueldos que paguen a sus
empleados”.
REPÚBLICA DOMINICANA
Este país caribeño posee seis admi-
nistradoras de pensiones privadas. Según
su Superintendencia de Pensiones, en la
actualidad el trabajador aporta el 2,87% del
salario bruto y el empleador, el 7,10%. Un
empleado no asalariado (independiente)
tendrá derecho a cotizar en el Régimen
Contributivo Subsidiado; pero éste aún no
ha entrado en vigor.
Según la Asociación Internacional de
Organismos de Supervisión de Fondos
de Pensiones (AIOS), las AFP cobran una
comisión mensual sobre el salario cotizable
de 0,5% y un 1% del valor por el seguro de
discapacidad y sobrevivencia. La diferencia
es que en República Dominicana cobran
también entre el 20% y 25% del porcentaje
anual sobre la rentabilidad de los fondos del
Régimen Contributivo, lo que no sucede en
el resto de naciones.
No hay que confundir la cotización
al Seguro Social (IDSS) con el sistema de
seguridad social. Son distintos. El primero
se refiere al antiguo Sistema de Reparto en
el que solo pueden permanecer quienes
tienen derechos adquiridos en el mismo. El
segundo se relaciona con el nuevo Sistema
de Capitalización Individual instaurado
mediante la Ley 87-01, que entró en vigor
en el año 2003.
No obstante, la modificación de esta
normativa está en discusión entre represen-
tantes gubernamentales del área de la salud

24 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
y del sector empresarial. En el anteproyecto
de Ley fueron incluidas la creación del
Instituto Nacional de Riesgos Laborales, la
enseñanza de seguridad social en centros
educativos y universidades, la devolución
anticipada de los aportes de los afiliados
provenientes de fondos de pensiones, un
nuevo plan de contribuciones propias y la
creación del Consejo Nacional de Pro-
tección y Atención Integral a la Primera
Infancia (Conapi), entre otras.
También se establece que los aportes
voluntarios hechos por los afiliados a
las distintas administradoras mediante
el Sistema de Capitalización Individual
pueden ser devueltos anticipadamente para
la compra de la primera vivienda, gastos
de educación continuada para el afiliado y
sus dependientes directos, y gastos médicos
extraordinarios.
Además, los recursos de los fondos
de pensiones podrán ser invertidos en
depósitos a plazo y otros títulos emitidos
por el Banco Central, el Banco Nacional de
Desarrollo y de las Exportaciones (Bandex),
el Instituto Nacional de la Vivienda (Invi) y
las asociaciones de ahorros y préstamos. Se
establece que los afiliados deben disfrutar
de una garantía de rentabilidad mínima real
de su cuenta individual, calculada por la
Superintendencia de Pensiones.
Las nuevas aportaciones del empleador
y trabajador para el Seguro de Vejez, Dis-
capacidad y Sobrevivencia, serán del 70% y
30% del costo total, respectivamente.
Expertos centroamericanos refieren que
las propuestas en mención representan un
gran avance para el sistema de pensiones de
República Dominicana.
GUATEMALA
“Actualmente, en Guatemala no hay una
ley de carácter general que regule los fondos
de pensiones privados. Además, es impor-
tante mencionar que en el ámbito finan-
ciero no se cuenta con una normativa que
faculte a las entidades supervisadas para Patrimonio acumulado por afiliados en
realizar este tipo de operaciones”, expone la AFPs privadas al 2016 (US$MM)
Fuente: Inteligencia de Negocios Centroamérica
Superintendencia de Bancos de Guatemala.
Cabe mencionar que en el ámbito pú-
blico hay varios mecanismos de previsión
social, destacando como el más generaliza-
do el que se encuentra a cargo del Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS),
creado el 30 de octubre de 1946, a través de
su Ley Orgánica decreto número 295 del
Congreso de la República de Guatemala.
En el artículo uno se establece que el
IGSS es una Institución autónoma, de dere-
cho público, con personería jurídica propia
y plena capacidad para adquirir derechos
y contraer obligaciones, cuya finalidad es
aplicar en beneficio del pueblo de Guatema- ¹ En Honduras, solo se incluye el patrimonio acumu-
lado de AFP Atlántida.
la un Régimen Nacional Unitario y obliga- ² En Honduras y Panamá, las AFPs privadas recaudan
torio de seguridad social de conformidad aportes de forma voluntaria.
con el sistema de protección mínima. Personas afiliadas a AFPs privadas al 2016
El artículo 27 dice que el régimen de Fuente: Inteligencia de Negocios Centroamérica
seguridad social comprende protección y
beneficios en caso de que ocurran riesgos
de carácter social, tales como accidentes de
trabajo, enfermedades profesionales, mater-
nidad, enfermedades generales, invalidez,
orfandad, viudez y vejez.
NICARAGUA
En este país tampoco hay AFPs pri-
vadas. Algunas instituciones privadas o
públicas tienen organizaciones particulares
de trabajadores que se traducen a un fondo
de retiro interno. Sin embargo, cuando
un empleado decide retirarse, no queda
recibiendo una pensión específica. Es
decir, recibe el monto de colaboración que ¹ En Costa Rica, solo se contabilizaron los afiliados al
fondo obligatorio. No incluye los afiliados voluntarios
ha estado aportando durante sus años de para evitar un conteo doble.
² En Honduras solo se incluyen las cifras de afiliados
servicios. de AFP Atlántida.
“Actualmente, en Nicaragua no hay ³ En Honduras y Panamá, las AFPs privadas recaudan
aportes de forma voluntaria.
marco legal que permita la creación de
fondos de pensiones privados. Opera el la Superintendencia de Bancos y de Otras
Instituto Nicaragüense de Seguridad Social Instituciones Financieras (SIBOIF).
que administra las pensiones a favor de Javier Robleto, orientador laboral del
las personas jubiladas, entidad de carácter Ministerio de Trabajo de Nicaragua, explica
estatal regulada por su propia ley”, establece que las deducciones se distribuyen así:
ABRIL 2017 25
INVERSIÓN / FONDOS DE PENSIONES
empleado, 6,25%, y patrono, 6,75%. La
suma de ambos da un total de 13%.
EL SALVADOR
Las aportaciones de los trabajadores son
obligatorias tanto en el sistema públi-
co como en el privado. Al trabajador le
descuentan el 6,25% con base en su salario
bruto y el patrono aporta el 6,75%, alcan-
zando el 13%, como en Nicaragua.
El sistema privado –que está adminis-
trado por solo dos empresas: AFP Confía
y AFP Crecer- está vigente desde 1998.
El dinero que los afiliados ahorran todos
los meses es invertido en distintos instru-
mentos financieros con el objetivo de que
se gane rentabilidad y se multipliquen los
recursos.
Antes del sistema privado predomina-
ba el sistema de reparto o público, que fue
derogado porque su balance financiero se
desplomó. El dinero era administrado por
el Gobierno y no había rentabilidad.
Entre las ventajas que se tienen con
el sistema actual está el hecho de que
funciona como un banco privado porque
el dinero está colocado en cuentas indivi-
duales, con la diferencia de que los fondos
se pueden retirar únicamente cuando se
cumplen los requisitos de jubilación. Por
mientras eso ocurre, los recursos se invier-
ten en el mercado bursátil para generar
intereses.
Los aspectos en contra se vinculan a
que el manejo de los recursos es limitado
por normativas que indican a las AFP
dónde se puede invertir y dónde no, lo
que ha significado un obstáculo para que
los ahorros incrementen. Por otro lado, el
desempleo frena el aumento en el número
de los afiliados.
Hoy está en discusión un paquete de
modificaciones que transforman el sistema
actual privado en un sistema mixto. Im-
plica que el Gobierno sea el administrador
parcial del uso de los fondos de pensiones
26 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
y el otro quedaría en manos de las AFP.
Entre los puntos a favor, según autori-
dades gubernamentales, está que el sistema
mixto garantizaría una pensión mínima
de por vida a los empleados porque los
ingresos que percibiría el Estado servirán
para costearla cuando no haya recursos de
las AFP.
En contra, según el sector privado,
está que el Gobierno asume parcialmente
una nueva deuda a futuro, debido a que
al recibir dinero de los afiliados también
se compromete a pagarlo más adelante,
cuando ellos se jubilen.
Se prevé que al menos unos US$4.000
millones que han ahorrado los trabaja-
dores en el sistema pasarían a manos del
Gobierno.
HONDURAS
En Honduras se han autorizado tres
administradoras de fondos de pensiones
privadas y han funcionado estrictamente
con aportes voluntarios. La de mayor anti-
güedad es AFP Atlántida, fundada en 1998
con la experiencia de la administración del
sistema de retiro de Banco Atlántida, uno
de los más sólidos de la industria finan-
ciera local. Administra recursos de sus
afiliados, equivalente a US$ 335,4 millones.
En los dos últimos años han entrado al
mercado Ficohsa Pensiones y Cesantías, y
BAC Pensiones.
Estas administradoras son reguladas
por la Comisión Nacional de Bancos y
Seguros (CNBS), que sí publica datos
financieros de dichas entidades; pero no
tiene estadísticas sobre el patrimonio de
los afiliados, ni establece cuántos son.
La CNBS reguló el año pasado la incur-
sión en el sector del Régimen de Aporta-
ciones Privadas (RAP). En tanto, Banco de
Occidente dijo en su momento que abriría
una AFP; pero que estaba en espera de la
aprobación de la reguladora.
La Ley Marco de Seguridad Social
autoriza al RAP para la administración de
los Fondos de Pensiones Obligatorias y los
Fondos Obligatorios de Cesantía. Sin em-
bargo, aún falta la aprobación de las leyes
especiales que había sido prevista para el
primer trimestre del presente año.
El RAP informó en un comunicado
que en agosto pasado iniciarían la capta-
ción de las contribuciones correspondien-
tes a las cuentas de capitalización indivi-
dual provenientes del Régimen Provisional
y del Régimen de Cobertura Laboral.
Actualmente, el empleado y el patrono
aportan cada uno 1,5% al RAP, alcanzando
un total de 3%.
Centroamérica cuenta con una diversi-
dad de sistemas públicos de pensiones que
otorgan pensiones variables y asimétricas.
La región aún requiere de un esfuerzo de
armonización de legislaciones que faciliten
el reconocimiento de aportes, beneficios y
condiciones homologables.
ENTREVISTA / FONDOS DE PENSIONES

Gustavo Antonio Martínez Chávez

Gerente general de AFP Atlántida

“EL SISTEMA PRIVADO

GENERA CULTURA DE AHORRO
PREVISIONAL”
Reformas en proceso reducen carga fiscal para los Estados.
Destaca República Dominicana como el más actualizado del área.
Hondureños afiliados al sistema de pensiones sea público o privado no
sobrepasa el 20% de la PEA.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

E
s la pionera de las asociaciones
de fondos de pensiones privados
en Honduras. La Administradora
de Fondos de Pensiones Atlántida (AFP
Atlántida) nace al visualizar la necesidad
previsional del trabajador por falta de
opciones que lo apoyen para asegurar su
porvenir.
Fue la primera empresa autorizada por
el Gobierno de Honduras para operar en
el mercado privado de pensiones. Cuen-
ta con afiliados del sector individual y
empresarial.
Es parte del Grupo Financiero Atlán-
tida, de reconocida solidez y trayectoria al
servicio de la comunidad nacional, cuya
infraestructura en oficinas y agencias
ofrece sus servicios de manejo de cuentas
en operaciones de recaudo y retiros en
cualquier zona del país.
En mayo de 2015, el Grupo Atlántida
pagó US$50 millones por AFP Confía de
El Salvador, institución con más de 17
años de experiencia y más de 1,2 millones
de afiliados.
Gustavo Martínez Chávez, gerente
general de AFP Atlántida, comenta a
AméricaEconomía Centroamérica su
diagnóstico regional y algunas coyunturas
relacionadas con el rol de las AFPs priva-
das en la economía de los países.
¿Cómo analiza los sistemas de
pensiones que tienen Centroamérica y
República Dominicana?
Todos en proceso de desarrollo.
Incluso el más antiguo en reformas, que
ha sido el de El Salvador, actualmente está
atravesando modificaciones en su modelo
para darles mayores beneficios a los parti-
cipantes y aminorar la carga fiscal para el
Estado. El de República Dominicana es el
más fresco y posiblemente más actualizado
del área. Está sirviendo de ejemplo para el
resto de países que como Honduras está
por iniciar un proceso de reformas en los
diferentes componentes de la seguridad
social, incluido el tema de pensiones.
Me puede comentar sobre la situa-
ción actual del sistema de pensiones en
Honduras. ¿Es rentable?
El sistema de pensiones en Honduras
hoy por hoy sigue siendo colectivo o de
reparto de manera predominante. Con
las reformas que se avecinan se creará un
sistema mixto, coexistiendo el modelo an-
terior, agregando un pilar de cuentas com-
plementarias individuales para pensiones
con cotizaciones muy limitadas y con un
componente adicional de cuentas indivi-
duales para reserva laboral. Ambas cuentas
sujetas a ser administradas por AFPs.
Honduras dará un paso importante
desde el punto de vista de crear una nueva
institucionalidad. Sin embargo, el sistema
de entrada por lo limitado de sus cotiza-
ciones no se vislumbra que será un sistema
rentable para las partes; aunque se estable-
cen las bases para promover una mayor
cultura previsional y mejorar de manera
notable los indicadores de cobertura en el
país.
¿En qué plano están las reformas al
sistema?
Se está a la espera de la aprobación de

28 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
 capitalización individual. Esto ha permiti-
do, en comparación con los demás países
del área, generar mayor cultura de ahorro
previsional en una franja de la población
que aspira a un mejor porvenir. La expe-
riencia hasta ahora ha sido buena y es un
pilar que ya está listo para ser adherido al
nuevo sistema de pensiones en proceso de
gestación.
¿Qué ofrece AFP Atlántida a los
hondureños?
La administración de patrimonios in-
dividuales, familiares y empresariales con
propósitos eminentemente previsionales,
respaldo, confianza y experiencia de un
Grupo que ya superó el siglo al servicio de
la familia hondureña.
¿Cómo harán la diferencia cuándo
Gustavo Antonio entren más competidores a la cancha?
Martínez Chávez,
Gerente general de Los competidores están presentes
AFP Atlántida desde 2015. Hay mucho entusiasmo en el
tema y muchas expectativas de crecimien-
to para el sector. Tres de las cuatro opera-
Gustavo Martínez Chávez, cofundador y actual gerente general de la Sociedad Admi- ciones existentes están respaldadas por tres
nistradora de Fondos de Pensiones Atlántida, S.A. (AFP Atlántida), es licenciado en
Administración de Empresas y máster en Administración de Negocios con énfasis en de los grupos financieros más grandes del
Marketing y Finanzas. Cursó un Diplomado en Alta Gerencia Bancaria en el Instituto país, lo que asegura el crecimiento de un
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Obtuvo formación de alto nivel sector de manera sólida al servicio de la
en Seguros de Personas, así como Administración de Fondos de Pensiones en Zúrich,
población que se atiende.
Suiza. Cuenta con una trayectoria docente como excatedrático por más de 25 años en
la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras. ¿Qué experiencia le deja a Atlán-
tida la compra de la AFP Confía en El
Salvador?
las leyes especiales que se derivan de la se aplica en las cotizaciones de la empre- Solo experiencias positivas tomando
promulgación de la Ley Marco de Seguri- sa? en cuenta el liderazgo de AFP Confía en la
dad Social aprobada en el año 2015, entre Se aplica el 10% en moneda nacional y región y el liderazgo de AFP Atlántida en
las que está la Ley de las AFPs. Se espera 5% en moneda extranjera. Ambos ren- Honduras, ambas con experiencias dife-
que esta Ley sea aprobada en el transcurso dimientos atractivos hasta cierto punto, rentes por el tipo de legislación a que están
del 2017. considerando los bajos niveles de inflación sujetas pero con experiencias compartidas
¿Qué porcentaje de los hondureños que hay en Honduras, y por otro lado el en función de las mejores prácticas al
de la PEA están afiliados al sistema? impacto del deslizamiento de la moneda servicio de los mercados de trabajo que
Los hondureños que participan en local frente al dólar norteamericano para atendemos.
algún sistema ya sea público o privado no los ahorrantes en moneda extranjera. ¿Más planes de expansión en otros
sobrepasan el 20% de la población econó- ¿Cuentan con sistemas de ahorro países?
micamente activa del país, siendo uno de voluntarios? La posibilidad está abierta para otros
los indicadores de cobertura previsional El sistema privado de pensiones en mercados, más ahora que tenemos la
más bajos del área. Honduras se fundamenta especialmente fuerza de dos operaciones correctamente
¿Qué tasa de interés anual promedio en ahorro voluntario a través de cuentas de estructuradas.
ABRIL 2017 29
ENTREVISTA / REDES

LIA VICENTE, head of marketing Latin America de LinkedIn

“EL PODER DE CONTRATACIÓN

ESTÁ CAMBIANDO
UN POCO DE MANOS”
Mientras que las redes sociales profesionales se han convertido en una de las
principales fuentes para encontrar empleo, la marca empleadora juega un rol
fundamental a la hora de elegir en qué empresa trabajar. Lía Vicente, ejecutiva
de LinkedIn, nos da una visión sobre la evolución de los procesos de selección y
contratación y, también, sobre los planes de expansión de esta red en la región.
POR NATALIA VERA, LIMA

¿
Qué tan popular es LinkedIn como
herramienta de búsqueda de em-
pleo y reclutamiento en América
Latina?
LinkedIn en Latinoamérica tiene 75
millones de usuarios. Los países con ma-
yor cantidad de usuarios son Brasil, con
27 millones y México en segundo lugar,
con 9 millones. De ahí viene Argentina,
Colombia, Chile y el resto de países.
Tanto Brasil como México son dos de los
20 principales países a nivel global. Dado
el crecimiento que ha tenido la región,
desde 2008 tenemos LinkedIn en español
y en 2014 unificamos las operaciones de
Latinoamérica en Brasil, donde un equipo
multicultural de 90 personas cubre todos
los países de la región.
¿Qué porcentaje de usuarios de
LinkedIn efectivamente encuentra tra-
bajo a través de esta red?
En promedio, el 30% de usuarios
obtiene un nuevo empleo a través de
LinkedIn u otras redes profesionales.
Los países latinoamericanos están por
encima del promedio. En Brasil, el 40%
de personas encuentra trabajo a través
de estas redes, mientras que en Chile el
indicador es de 38%. En Argentina el
promedio es de 37% y en Colombia y
México llega a 35%.
¿Cuál es el perfil de los usuarios
latinoamericanos?
Tenemos estudios que nos permiten
conocer más a los candidatos y cursos de
entrenamiento tanto para usuarios, como
para reclutadores. Por ejemplo, según
nuestro informe Talent Trends 2016, en
México el 88% de las personas estuvo
interesada en nuevas oportunidades la-
borales, el 33% fueron candidatos activos
que están buscando un empleo (36% es
el promedio global). Una de las razones
más comunes por las que las personas
dejan o cambian de empleo es la falta de
oportunidad de desarrollo profesional.
Muestra de esto es que el 46% de las
personas afirman que ese es el factor
principal más común por el cual dejan
sus empleos actuales. En tanto, el 22%
de profesionales se enteran de nuevas
oportunidades laborales a través de algún
conocido que trabaja en la empresa y el
15% por una empresa de reclutamiento.
Asimismo, las principales formas en que
una persona consigue un empleo es por
referencia interna (39%) y la segunda

30 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA

razón es LinkedIn u otras redes sociales
profesionales (35%). Otra modalidad
importante son los sitios web de terceros
o bolsas de trabajo en línea (27%).
Aparte del servicio para usuarios,
también ofrecen soluciones a empresas.
¿Cómo viene creciendo el segmento
corporativo?
En América Latina tenemos más de
2.000 empresas que son clientes. México
es el país que más crece en Hispanoaméri-
ca, a un ritmo de 100.000 nuevos usua-
rios al mes y con 300 empresas que son
nuestros clientes para nuestras soluciones
de talento (reclutamiento y construcción
de marca empleadora) que son atendi-
dos directamente por nuestro equipo y
alrededor de mil clientes que compran
nuestras soluciones online. Las principa-
les ciudades que cubrimos y atendemos
en este país son México D.F. y el área me-
tropolitana de Puebla y Guadalajara. Las
industrias que más demandan nuestras
soluciones son construcción, educación,
alimentos y tecnología.
En los últimos años LinkedIn ha di-
versificado su oferta de soluciones para
empresas. ¿Cuáles ofrecen en la región?
El portafolio de servicios para em-
presas tiene soluciones tanto para reclu-
tamiento y publicación de vacantes como
para marca empleadora. Son dos tipos de
soluciones diferentes. Tenemos la parte de
LinkedIn Recruiter en que las personas
de recursos humanos y reclutamiento
de diversas empresas buscan candidatos
que estén en la plataforma de LinkedIn y
encuentran una forma de buscar, hallar
Lia Vicente, ejecutiva
de LinkedIn para
Latinoamérica.
FOTOGRAFÍA: LINKEDIN
y comunicarse cuando tiene vacantes o
quieren estar en contacto con los candi-
datos. También tenemos la opción de Job
Slots, que son publicaciones de vacantes
de empleos que les llegan a candidatos
con perfiles que la empresa está deman-
dando. Estas dos herramientas se comple-
mentan y pueden trabajar juntas.
Con la solución de marca empleadora,
las empresas pueden adquirir un espacio
en LinkedIn, una página de empleo, que
sirve como medio de comunicación de los
ejecutivos de las empresas. También tene-
mos soluciones de márketing para profe-
sionales de márketing para generación de
demanda y comunicación con los usua-
rios, y una tercera, que son las soluciones
de social selling para las áreas de ventas
que ayudan a llegar a los potenciales
ABRIL 2017 31
ENTREVISTA / REDES
clientes de una manera un poco más
acertada y directa.
¿Cómo ayudan a construir la marca
empleadora de las empresas con esta
solución?
Tenemos profesionales que trabajan
en las herramientas de la mano de los
clientes para la construcción de su marca
empleadora. Por ejemplo, la página de
empleo es un espacio donde la empresa
publica contenido de valores, cultura, vi-
deos, posts o publicaciones de ejecutivos
y personas que reales que laboran ahí. Es
una página donde los candidatos no solo
encuentran información del giro de la
empresa, sino que tiene un fuerte enfoque
de recursos humanos. Podemos ayudar a
construir esa página y a ganar seguidores
para que tengan las actualizaciones de la
empresa con frecuencia. Este servicio está
creciendo por la necesidad de las empre-
sas de atraer talento de calidad. Tenemos
nuevos clientes todos los meses, sobre
todo en los mercados de Brasil y México.
¿Qué rol juega la marca empleadora
para los candidatos que buscan cambiar
de trabajo? ¿Son cada vez más selectivos
con esto?
Hoy vemos que los candidatos están
buscando más información sobre las
empresas. No quieren saber solo sobre
los beneficios o niveles de remuneración
para tomar una decisión sobre la empre-
sa donde quiere trabajar, sino también
sobre los valores, cultura, oportunidades
de crecimiento, entre otros aspectos.
Por ello, la marca empleadora es muy
importante porque acerca al candidato
la propuesta de la empresa, cuáles son
sus pilares, visión y diferencial para que
el candidato tenga la mayor cantidad de
información y tome la mejor decisión.
Este camino no solo se construye con
el candidato a lo largo del proceso de
selección, sino también cuando ya trabaja
dentro de la empresa.
32 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
“El desafío que vemos
para las empresas
es la fuerte competencia
por candidatos.
Sin embargo, la empresa
se puede diferenciar
construyendo una fuerte
marca empleadora,
porque el candidato
va a tener información
suficiente de todas
las empresas que le
interesan para tomar
la mejor decisión”.
Incluso, dependiendo de las posi-
ciones, es el candidato quien elige la
empresa donde quiere trabajar.
Así es. El desafío que vemos para
las empresas es la fuerte competencia
por candidatos. Sin embargo, la empresa
se puede diferenciar construyendo una
fuerte marca empleadora, porque el can-
didato va a tener información suficiente
de todas las empresas que le interesan
para tomar la mejor decisión. De cierta
forma el poder de contratación está cam-
biando un poco de manos. Hace algunos
años estaba en las empresas; pero ahora
vemos este cambio en que los candidatos
tienen el poder de decisión al contar con
más información que ayudan a tomar la
decisión final.
El término de marca empleadora es
relativamente nuevo para las empresas
peruanas. ¿Cómo ven este proceso a
nivel regional?
A nivel global, tenemos algunos
países que han desarrollado fuertemente
el concepto de marca empleadora. Es el
caso de Estados Unidos e Inglaterra. En
los países de América Latina y México,
especialmente, también vemos que las
empresas saben qué es y su importancia.
Creen que en los próximos años es la
manera de captar candidatos de mayor
calidad y que al contar con una buena
marca empleadora se van a quedar en la
empresa por más tiempo; pero la dificul-
tad para algunas es cómo hacer eso. Lo
que vemos es que la importancia y el valor
están claros; pero no saben cómo hacerlo
y ahí es donde nosotros podemos ayudar
a las empresas para la construcción. Para
algunas empresas que son un poco más
maduras no es tan difícil; pero para la
mayoría de empresas recién está apren-
diendo a hacerlo.
Hoy las empresas apuestan por
sitios webs o bolsas de trabajo propias
para reclutar profesionales. ¿LinkedIn
también las ayuda a construir estas
plataformas?
Sí, podemos trabajar en sociedad con
ellas, porque podemos obtener el grupo
de usuarios de LinkedIn y acceder a esos
usuarios por la plataforma de la red y
llevarlos a la plataforma de la empresa.
Por ejemplo, una empresa que tiene su
propia plataforma de publicación de
vacantes o búsqueda de candidatos puede
utilizar una parte de la solución (Job
Slots), y publicar las vacantes que son más
difíciles de encontrar en LinkedIn y así
acelerar el proceso. Es un trabajo que se
complementa.
¿Qué planes tiene LinkedIn para
este año en la región?
Nuestro objetivo principal es expan-
dir el número de usuarios, las soluciones
de marca y seguir trabajando con nues-
tros clientes actuales. Queremos crecer
juntos, desarrollar clientes y soluciones
para ellos, y también crecer en el merca-
do con nuevos clientes, ya sean grandes,
pequeñas y medianas empresas. En con-
creto, nuestro principal objetivo es crecer
con clientes en el segmento corporativo y
expandir la presencia de usuarios y marca
empleadora.

FOTOGRAFÍA: INEXMODA
FARO DE LA MODA
Pese a la caída de sus exportaciones textiles, los confeccionistas colombianos
aprovechan el auge de su clase media para seguir creciendo.
F
ue la final de la liga profesional
de fútbol americano, en Estados
Unidos, el famoso Super Bowl que
disputaron los Patriots de Nueva Ingla-
terra y los Falcons de Atlanta. Según las
estimaciones online, el evento fue visto
por más de 111,3 millones de telespecta-
dores ansiosos por la batalla por las yardas
en el campo de juego, mientras otros
fantasearon con las sorpresas de Lady
Gaga durante el esperado show del medio
tiempo. No obstante, un silencioso pro-
tagonista también saltó al NRG Stadium
de Houston: se trata de la industria textil
colombiana que representa a la región a
través de vestimentas diseñadas y produci-
das desde Colombia por Creytex, empresa
que en los últimos cuatro años le ha ven-
dido a los distintos equipos de la National
Football League (NFL) un promedio anual
POR GASTÓN MEZA, MEDELLÍN
de 400.000 prendas deportivas.
La historia la cuenta con una gran
sonrisa Lina Bustamante, gerente general
de Crytex, quien destaca que el contacto
inicial que los llevó al codiciado mercado
estadounidense –de la mano de VF Cor-
poration, dueña de un extenso portafolio
de marcas como Wrangler, Lee o Nauti-
ca– se dio en los pasillos de Colombiatex,
evento cuya 29° edición se celebró en
enero último y al que asistió AméricaE-
conomía. Versión tras versión, el evento
reúne a variados actores de la industria
textil y de la moda de la región, así como
de grandes mercados mundiales como
India, Turquía o Estados Unidos.
El sector de la moda en Colombia
–aquel que reúne a los sectores textil, con-
fección, calzado y marroquinería, y que
está compuesto por unas 25.000 a 30.000
NEGOCIOS / TEXTIL
empresas de distintos tamaños, concentra-
das en 80% entre Medellín y Bogotá–, en
2015, ya alcanzó el 1% de participación del
mercado americano de la moda, valorado
en más de US$ 600.000 millones, de acuer-
do con el Instituto para la Exportación y la
Moda (Inexmoda), entidad que organiza
Colombiatex.
Aunque a nivel regional Brasil y
México ocupan una participación del 13%
y 5%, respectivamente, Mauricio Botero,
presidente ejecutivo de Inexmoda, no
duda en erigir a Medellín –ciudad en que
se celebra anualmente el evento desde 29
años– como la capital de la moda lati-
noamericana. “No pasa por un asunto de
números”, aclara Botero, quien reconoce el
volumen del mercado brasileño, sino más
bien por un tema de constante generación
de conocimiento de mercado, tendencias
ABRIL 2017 33
NEGOCIOS / TEXTIL
“La industria debe
estar atenta al ítem
exportador”, dice
Mauricio Botero.
y transformación relativa a la industria
textil y de la moda, sinergia que a su
juicio no se da en ningún otro punto de
América Latina. Botero detalla además
que las exportaciones de la industria de
la moda en Colombia son un indicador
concreto de este virtuoso ecosistema, con
envíos a Estados Unidos, en 2015, por
US$ 276 millones; a México por US$ 87
millones y a Perú por US$ 57,5 millones,
cerrando Brasil como el último destino de
relevancia, con US$ 38 millones.
¿Cómo logró la industria moda de
Colombia alcanzar relevancia internacio-
nal? Luz Adriana Naranjo, directora de
Transformación Estratégica de Inexmoda,
estima que la capacidad de adaptación
de las empresas del sector fue un factor
clave. “Se generaron varios cambios entre
2005 y 2015”, anticipa Naranjo. Primero,
las exportaciones del sector superaban
levemente los US$ 800 millones, en 2015,
frente a los US$ 2.000 millones de 15 años
atrás; consecuentemente, se perdieron
empleos. Si antes se generaban 700.000,
ahora eran 500.000 y el sector moda pasa
de aportar al PIB manufacturero colom-
34 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
“El sector se reinventó
por el conocimiento de
la cadena de valor”, dice
Luz Adriana Naranjo.
biano del 12% al 9% anual. “Entonces,
podríamos haber dicho: quiebran las
empresas y se acabó; pero el sector se
reinventó”, rememora Naranjo. ¿Cómo?
Por el conocimiento del proceso de la
cadena de valor de la industria. “El que
muchas empresas hubieran confeccionado
para marcas tan importantes como Polo
o Levi’s les generó mucho conocimiento
y convirtió a los empresarios en expertos
en los procesos de diseño, producción
e inclusive de comercialización. Enton-
ces, ese conocimiento lo rentabilizaron
creando y desarrollando sus propias
marcas”, detalla Naranjo, quien sostiene
que actualmente hay un mercado de 5.000
marcas colombianas relacionadas con el
mundo de la moda, donde destacan las
categorías de jeanswear, vestidos de baño
y ropa interior, sin olvidar la irrupción
cada vez más fuerte del segmento de fajas
y ropa deportiva.
ESTRATEGIA CLÚSTER
Luz Mercedes Mejía, directora del
Clúster Textil/Confección, Diseño y
Moda de la Cámara de Comercio de Me-
“Nos dimos cuenta de
que debíamos dar paso
a la estrategia clúster”,
dice Luz Mercedes Mejía.
dellín, añade que el sector de la industria
textil en Colombia, y particularmente en
Medellín, estaba prácticamente conde-
nado a desaparecer hacia 2005. El flagelo
del narcotráfico y el contrabando textil
tuvieron al sector por las cuerdas, lo que
a su juicio obligó a este a plantearse qué
hacer para proyectarse en el tiempo. “Las
empresas, tras esa coyuntura grave, nos
dimos cuenta de que debíamos dar paso a
la estrategia clúster y la estrategia no solo
logró agrupar a las empresas sectoriales,
sino también generar credibilidad en un
sector que estaba muy disperso”.
Actualmente, el clúster dirigido por
Mejía cuenta con poco más de 12.000
empresas, las que en más de 80% son
microempresas. “Tenemos 50 empresas
realmente grandes, les llamamos las
empresas tractoras del grupo”, cuenta
con orgullo, junto con agregar que ello
ha tenido un impacto positivo en la
generación de insumos locales. Hace 15
años, todo se tenía que importar; ahora,
con la presencia de las micro y pequeñas
empresas, se genera un autoabasteci-
miento de insumos del 40%, que se dirige
a las medianas y grandes empresas de la
región de Antioquia y ayuda a la compe-
titividad del sector.
Las exportaciones del clúster moda de
Medellín le ha permitido al sector llegar
a mercados menos tradicionales, como
América Latina o Estados Unidos y con
un producto distinto. “China, Japón, y
en menor medida Corea del Sur, se han
transformado cada vez más en importan-
tes receptores de lencería erótica para el
mercado gay”, relata, donde la tanga es el
producto más demandado. Su suavidad,
textura y diseño están entre las causas
de creciente demanda. “Eso habla de la
capacidad de las empresas de Medellín de
captar el gusto de un consumidor distinto
a nuestra idiosincracia y concretarlo en
un producto que es del entero gusto del
consumidor asiático”, resalta.
EXPORTACIONES A LA BAJA
Sin embargo, hay algo que le preocu-
pa a Mejía y es la baja de exportaciones
que registra el sector moda de Medellín.
Sostiene que en 2013 los envíos ascen-
dieron a US$ 513 millones, en 2014 US$
476 millones; en 2015 se registraron US$
440 millones y en “2016 cerramos con
US$ 340 millones”. ¿Causas? “Los tratados
comerciales no nos están favoreciendo
y el contrabando textil y de calzado está
haciendo mella, pese a los esfuerzos
del gobierno”, lamenta Mejía y no duda
en recalcar el daño ocasionado por los
tratados, al imponer muchas barreras
arancelarias, como la declaración de
origen, que implica dificultades de acceso
de los productos a mercados foráneos
como México.
En todo caso, para Naranjo el asun-
to de las bajas exportaciones ha tenido
solución mediante el reemplazo de las
exportaciones por el consumo del merca-
do interno. La mayoría de las marcas que
antes exportaban el 80% de su produc-
Así y todo, Mauricio Botero cree que
FOTOGRAFÍA: INEXMODA
como industria deben estar muy atentos
al ítem exportador y buscar desarrollar
mercados estables como México, Perú,
Chile y Europa; pero siempre con un ojo
puesto en Estados Unidos, el principal
mercado de envíos. Al respecto, cree que
es difícil hacer estimaciones concretas
sobre el efecto Trump. “Los primeros tres
meses van a determinar muchísimo cómo
venga la mano en materia de comercio
entre Colombia y Estados Unidos”.
Con el escenario de una baja en las
exportaciones para el sector, ¿se podría
hablar de un sector en crisis o bien de
una crisis inminente? A juicio de Na-
ranjo y Mejía, para nada. “La industria
colombiana no está caída, tiene retos;
pero sigue avanzando pese a las transfor-
maciones. El consumidor del mercado
interno está comprando más y las marcas
están creciendo para satisfacer la deman-
AL MUNDO. La moda colombiana llega
a mercados lejanos como Corea del Sur. da que cambia constantemente, lo que
te obliga como empresa a realizar series
La industria colombiana cortas de producción. Si alguien va un
mes a mirar o comprar una prenda, en
no está caída. Tiene
el mes siguiente querrá ver algo distinto;
retos; pero sigue
es decir, busca estar renovando su clóset,
avanzando pese a las lo que te obliga como productor a estar
transformaciones; el siempre produciendo y atento al merca-
consumidor del mercado do”, explica Naranjo.
interno está comprando “Bajamos en exportaciones; pero
seguimos adelante en capitalización y
más y las marcas están
número de empresas. El sector está más
creciendo para satisfacer fuerte y vital que nunca. Podemos decir
la demanda. que estamos pasando por un momento
muy importante, porque las empresas
ción, hoy exportan el 20%. Antiguamente, están apostando a una reconversión
por cada dólar que se vendía en el mer- industrial, a una tecnificación, a una
cado nacional, se exportaban US$ 8. En dignificación de mano de obra e inno-
la actualidad, la proporción cambió. Hoy vación, y nosotros como clúster estamos
por cada dólar que se exporta, se venden muy optimistas”, finaliza Mejía, quien
US$ 8 en el mercado local. “Eso se debe al menciona un último dato halagüeño: de
crecimiento de la clase media”, reflexiona, las 500 mayores empresas de Antioquia,
segmento que efectivamente pasó del 18% ya existen varias que pertenecen al sector
en 2005, al 30,4% de la población en 2015. textil, confección, diseño y moda.
ABRIL 2017 35
NEGOCIOS / SALUD
A SU SALUD
Colombia proyecta recibir más de 2,8 millones
de turistas de salud para 2032, una apuesta
que le representará más de US$ 6.300
millones. La estrategia es promover un servicio
de alta calidad y tecnología.
POR ALEJANDRO GONZÁLEZ T., BOGOTÁ
A
finales del año pasado, Ronald
Groters comenzó a sentir fatiga
y falta de oxígeno cada vez que
ejecutaba cualquier ejercicio físico, por
leve que fuera. Tras realizarse exámenes
especializados en su natal Aruba, los
médicos descubrieron una grave falla en
su válvula mitral, por lo que debía ser
reemplazada cuanto antes mediante una
cirugía de corazón abierto.
Como no era posible realizar el pro-
cedimiento en la isla, el paciente recibió
la recomendación por parte de su asegu-
radora de trasladarse a la Fundación Car-
diovascular, un centro médico de primer
nivel especializado en estas intervencio-
36 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
nes y que está ubicado en Bucaramanga, a
420 kilómetros de Bogotá.
“Desde el momento en que llegamos
–el 24 de enero pasado– hemos recibido
apoyo por parte del equipo internacional.
Ellos nos han llevado a los diferentes exá-
menes y nos han ayudado con el español,
porque no lo hablamos muy bien. Hemos
contado con una enfermera privada,
quien nos ha acompañado en todas nues-
tras citas, donde hemos tenido informa-
ción precisa de cada proceso”, comenta
Maureen Croes, esposa de Groters.
Esta es solo una de las historias que
ilustran el crecimiento del turismo de
salud en Colombia durante los últimos
años. Una práctica que agrupa a todas esas
personas que deben trasladarse a otro país
para realizarse un tratamiento médico.
Según cifras de Migración Colombia, la
llegada de viajeros internacionales por mo-
tivos de salud, atención médica o turismo
de salud aumentó en 65,9% entre 2012 y
2015, cuando pasó de recibir a 6.281 perso-
nas que llegaban buscando atención médica
a 10.423. Tan solo entre octubre de 2015
y octubre de 2016 se registró la llegada de
11.990 viajeros por razones médicas, 34,5%
más que en el mismo periodo del año ante-
rior, cuando ingresaron 8.915 turistas.
También conocido como exportación
de servicios de salud, el turismo de salud

es uno de los focos estratégicos del plan
de negocios del Programa de Transfor-
mación Productiva, que hace parte del
Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo. La apuesta del gobierno es muy
clara: atender a 2,8 millones de pacientes
extranjeros para 2032, quienes reportarán
ingresos mayores a US$ 6.300 millones.
Ante todo, este sector constituye
una oportunidad valiosa para ampliar
el mercado de las empresas prestadoras
de servicios médicos, estimular el creci-
miento económico de las comunidades
donde están presentes y generar nuevas
oportunidades para profesionales de alta
formación académica.
PURO CORAZÓN. Ronald Grouters y
esposa tras su delicada cirugía.
ALTA COMPLEJIDAD. Sede de la
Fundación Cardiovascular, centro
médico de primer nivel .
“Este turismo crea empleos bien
remunerados que dinamizan el desarrollo
económico en las regiones y que permi-
ten posicionar al país como un centro
de conocimiento”, dice un reporte de
Procolombia, organismo de promoción de
exportaciones.
UN MERCADO PARA SER PACIENTES
Durante décadas, Colombia ha cons-
truido una buena reputación internacional
en el sector de la salud, gracias a la alta ca-
lidad de sus médicos y a su participación
en el desarrollo de nuevos procedimientos
e invenciones. El país ha sido reconocido
por la creación de los marcapasos externos,
ABRIL 2017 37
NEGOCIOS / SALUD
las válvulas de Hakim, las madres canguro
y los brazos robot con piezas de armar,
entre otras innovaciones.
En este sentido, los expertos concuer-
dan en señalar que en la calidad de sus
profesionales está el mayor diferencial con
el que cuentan al momento de competir
contra otros países. En la actualidad,
cuatro instituciones de salud en Colombia
cuentan con la certificación Join Comis-
sion Internacional, al tiempo que 22 están
entre las mejores de la región, según el
ránking anual de AméricaEconomía.
“Nos estamos convirtiendo en un
buen referente para América Latina y
el Caribe en tratamientos de alta com-
plejidad. Ya existe una equivalencia en
la calidad que ofrecen clínicas en países
de primer mundo, con la ventaja de la
costo-eficiencia”, comenta Natalia Pico,
directora comercial internacional de la
Fundación Cardiovascular.
Adicionalmente, el país cuenta con
acuerdos de seguros que permiten a los
pacientes internacionales acceder a pro-
cedimientos de alta calidad a un menor
costo, al considerar el actual precio del
dólar.
Estos beneficios se complementan con
un trato diferencial y un acompañamiento
permanente a los pacientes y sus fami-
liares en todas las etapas de sus procedi-
mientos médicos. “En estos servicios es
muy importante entender que las per-
sonas están fuera de su zona de confort,
al venir a otro país donde no conocen a
nadie, por lo general. Ellos necesitan sen-
tirse bien atendidos y recibir mucho calor
humano”, dice María Fernanda Valencia,
directora internacional del Centro Médico
Imbanaco, institución ubicada en Cali.
El gobierno está comprometido con
la promoción y el crecimiento de este
mercado, al punto que ha incluido a la
exportación de servicios de salud dentro
de su legislación de zonas francas.
38 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
BUEN SERVICIO. María Fernanda Valencia,
de Imbanaco, dice que es clave.
ZONAS FRANCAS. Para Gustavo Lorenzo,
de Ernst&Young, son un gran beneficio.
VITRINA. Colombia es un referente, según
Natalia Pico, de Fundación Cardiovascular.
“En la actualidad, el país cuenta con
once de zonas francas para servicios de
salud, que ofrecen beneficios como el no
pago de aranceles e IVA para todos los
equipos que entren y permanezcan allí,
así como una baja tributación para sus
ventas”, comenta Gustavo Lorenzo, direc-
tor ejecutivo de impuestos para Colombia
de la consultora Ernst&Young.
Por ejemplo, en julio pasado fue pre-
sentado el Hospital Internacional de Co-
lombia, que, ubicado en una zona franca,
tiene como foco la atención de pacientes
provenientes de alianzas internacionales
con instituciones públicas y privadas. Este
edificio tiene un potencial de crecimiento
de hasta 1.000 camas, con lo que sería uno
de los más grandes de América Latina.
“Gracias a los beneficios de estar en
una zona franca, hemos podido acceder a
tecnologías de punta y equipos modernos
a un mejor costo. Esto se refleja en precios
más competitivos para nuestros pacien-
tes”, dice Pico.
Cabe señalar que el 90% de las empre-
sas prestadoras de servicios de salud que
trabajan de la mano de Procolombia para
ofrecer sus servicios al exterior pertene-
cen a la medicina curativa y de alta com-
plejidad. El portafolio incluye servicios de
medicina preventiva como los chequeos
ejecutivos, odontología y de oftalmología
y tratamientos estéticos como los de orto-
doncia, estética dental y cirugía construc-
tiva; y medicina de bienestar a través de
spas, centros especializados y termales.
“En nuestro caso, tenemos ocho
servicios diferenciadores que incluyen
cirugía cardiovascular, neurocirugía,
ortopedia, cirugía plástica reconstructiva
y neurología clínica. Sin embargo, no nos
limitamos e igual cubrimos cerca de 60
especialidades médicas”, comenta Valen-
cia, de Imbanaco, centro médico que el
año pasado atendió un promedio de 60
turistas de salud mensuales.
Las empresas prestadoras de servicios
médicos colombianas saben que no será
fácil consolidarse en un mercado tan com-
petido como el turismo de salud. Sin em-
bargo, confían en que su tradición, unida
al compromiso del gobierno y a una mejor
posición geográfica (en todo el centro del
continente), les ayudará a hacerse un lugar
entre los pacientes internacionales.
Estamos dando
grandes pasos
con una nueva adición en el cuidado del corazón.

CHI St. Luke’s Health, Baylor College of

Medicine®, y Texas Heart® Institute están
haciendo avances audaces en el cuidado
cardiovascular. Como parte de esta misión,
estamos orgullosos de dar la bienvenida al
Dr. Joseph Lamelas a nuestras filas.
Con más de 14,000 procedimientos de corazón abierto y
5,000 cirugías de válvula realizadas, el Dr. Lamelas ha
desempeñado un papel fundamental en el diseño de
métodos de cirugía cardiaca nunca antes vistos. Y ahora
se une a un equipo de médicos de renombre mundial para
contribuir a un legado innovador del cuidado del corazón.
Conozca más acerca del Dr. Lamelas y
los grandes avances que están ocurriendo
en Baylor St. Luke’s Medical Center en
CHIStLukesHealth.org/BaylorStLukes.
Email: international@stlukeshealth.org
Tel: (1) 832-355-3350
www.stlukesinternational.org
Texas Medical Center, Houston, Texas – USA
En Perú, por favor, comuníquese con nuestro
Centro de Información en Lima
(511) 222-2830.
Email: info@chislhperu.com

En alianza con Catholic Health Initiatives–CHI

 ESPECIAL / HOUSTON

HOUSTON
FOTOGRAFÍA: PORT HOUSTON

CRECE Y APUESTA
POR LA INNOVACIÓN
Una fotografía de la cuarta ciudad más grande de Estados Unidos
refleja una constante transformación para adaptarse a las demandas
del mercado y liderar en el mundo empresarial.
POR ANTONIETA CÁDIZ, HOUSTON

U
na leucemia mieloide aguda
le cambió la vida a Gastón
Fuenzalida (33). Salió de Chile
a mediados de 2016 y regresó en febrero
de 2017. Su pronóstico y tratamiento
eran complicados y su familia hizo una
pregunta clave a sus médicos: “si fuera su
hijo, ¿dónde lo trataría?”. La respuesta fue:
“Houston”.
La enfermedad de Fuenzalida es
atípica para adultos jóvenes y su caso fue
difícil, ya que tenía una modificación en
el cromosoma 6 de los blastos (células
inmaduras presentes en la médula ósea).
Además, ninguno de sus cinco hermanos
tenía más de un 48% de compatibilidad
para realizar un trasplante de médula.
“Esos dos antecedentes complicaban el
panorama. Los doctores en Chile dijeron
que harían todo el tratamiento; pero mi
papá insistió en la idea de venir a Estados
Unidos. Mi familia le hizo la típica pregunta
al jefe de área para trasplantes de médula,
en la Clínica Alemana de Santiago…. ‘Si
fuera tu hijo, ¿qué harías? Él dijo: ‘me iría’
y partimos”, recordó. Contactos entre mé-
dicos los trajeron a MD Anderson Cancer
Center en Houston, donde recibió tres
quimioterapias y un trasplante de médula.
MD Anderson es el número uno en
Estados Unidos para el tratamiento de
cáncer en el ránking 2016-17 U.S. News &
World Report’s. Ahí los médicos tomaron
decisiones diferentes para el tratamiento
de Fuenzalida. La primera fue cambiar a
su donante de médula. En Chile habían
decidido hacerlo con uno de sus padres,
pero en MD Anderson escogieron a uno de
sus hermanos. También le administraron
quimioterapias con combinaciones de quí-
micos diferentes. “En MD Anderson habían
visto más de 1.000 casos de esta leucemia,

40 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
en Chile no habían tratado más de 30”, dijo
Fuenzalida, quien ahora está en remisión.
MD Anderson está en la red de Texas
Medical Center –un centro que agrupa
54 hospitales, centros de investigación
y diagnóstico–. El centro recibe más
de 20.000 visitas anuales de pacientes
internacionales. Antes de los atentados de
2001 la cifra era el doble; pero problemas
de visa han limitado el acceso.
El hospital Houston Methodist tiene
el programa más grande de pacientes
internacionales en Texas Medical Center.
Recibe alrededor de 3.000 pacientes anua-
les, lo que representa un 2% de su flujo
total. La mitad de sus pacientes extranje-
ros viene de México y América Latina, el
resto emana de Medio Oriente.
“Iniciamos el acercamiento a México
desde hace muchos años. En los últimos
10 a 15 años la atención se ha centrado
en pacientes más complejos, ya que la
infraestructura ha mejorado en países de
origen”, explicó José Núñez, vicepresiden-
te de desarrollo de negocios globales para
Houston Methodist.
El hospital tiene una conexión fuerte
con centros de salud en México, que incluye
colaboraciones académicas, afiliaciones, en-
trenamiento, entre otros puntos. A través de
Houston Methodist Global –una subsidiaria
internacional de la institución– pretenden
reforzar sus conexiones con otros países.
“Tenemos un enfoque multidimensional.
Trabajamos en relaciones con médicos, hos-
pitales, servicios a pacientes, entrenamiento,
sobre todo en áreas como cáncer, neuro-
ciencia, cardiovascular, cirugía ortopédica y
aparato digestivo”, señaló Núñez.
Recientemente instalaron oficiales de
enlace, que operan como oficinas virtuales
en Ciudad de México, Guadalajara, Mon-
terrey, Centroamérica, Ecuador y Perú. La
idea es tener un representante externo que
enlaza las diferentes necesidades locales
con el departamento de servicios globales.
HOUSTON...
ES EL SEGUNDO PUERTO
en comercio de contenedores con América Latina en Estados Unidos.
En 2016 tuvo una cuota de mercado de 11%, detrás de
Port Everglades, y por delante de Miami y Nueva York.
ES LA CUARTA CIUDAD
más poblada de Estados Unidos. Le anteceden Nueva York,
Los Ángeles y Chicago.
TIENE 2,2 MILLONES
de residentes. El 38,8% son anglos, 35,9% hispanos,
16,7% afroamericanos, 6,7% asiáticos y 1,6% otros.
ES LA CIUDAD CON LA SEGUNDA
concentración más grande de compañías Fortune 1000
con 49, antecedido solo por Nueva York con 72.
CRECIMIENTO SOSTENIDO nuestros pacientes a través del crecimiento
En pararelo, la industria de la salud se e investigación. En nuestro planes está
ha fortalecido en Houston con la constante seguir incrementando nuestra capacidad.
expansión de hospitales en sus suburbios Si miras nuestros volúmenes, tenemos
del norte, oeste y sudoeste. En julio de este tiempos de espera que nos gustaría dismi-
año Houston Methodist abrirá un nue- nuir”, aseguró Ivette Shah, vicepresidente
vo hospital de US$ 378 millones en The adjunta para Texas Children’s Hospital.
Woodlands. El hospital St Luke’s estrenó su Entre 2017 y 2019 Houston y sus
nueva construcción de US$ 120 millones suburbios contarán con 15 hospitales
en el mismo sector, así como Texas Chil- nuevos, la mayoría sedes de los grandes
dren’s Hospital, cuyo edificio alcanzó una en el mercado local. El reporte anual 2016
inversión de US$ 360 millones. de la firma Transwestern, especializada
Solo el área de The Woodlands cuenta en bienes raíces comerciales, mostró que
con más de 1,1 millones de residentes. Da- el pronóstico en la industria de salud de
tos de Texas Children’s Hospital indican que Houston es un “crecimiento sostenido, in-
los pacientes pediátricos en el sector supe- cluso considerando que el nuevo gobierno
rarán los 350.000 en los próximos tres años. quiere eliminar la reforma de salud, Este se
Además, el hospital está expandiendo su deriva por el rápido aumento y envejeci-
edificio en el centro de la ciudad, al agregar miento de la población de base”, detallaron.
19 pisos, con un costo de US$ 475 millones.
El proyecto se completará en 2018. EL SIGUIENTE PASO: BIOTECNOLOGÍA
“Estamos en un área geográfica que Monitoreo remoto para identificar
continúa creciendo en población, inclu- embarazos de alto riesgo; una solución
yendo Houston y los condados aledaños. genómica para acelerar la identificación del
Queremos responder a la demanda de antidepresivo más adecuado; una platafor-
ABRIL 2017 41
ESPECIAL / HOUSTON
ma para mejorar la experiencia de espera
en los hospitales actualizando a las fami-
lias en tiempo real.
Esas fueron algunas de las propues-
tas que pasaron el filtro de Accelerator
Program TMXc, una nueva competencia
de innovación para empresas nacientes
(startups) basada en Houston. En junio
los emprendedores llegarán a la ciudad
desde rincones como California, Georgia,
Washington DC, Londres, Australia y
Canadá para presentar en el Instituto de
Innovación de Texas Medical Center.
La competencia no es una excepción a
la regla, sino, por el contrario, es una ten-
dencia que ha tomado fuerza en Houston,
una ciudad que ha logrado posicionarse
como un polo de desarrollo en el mundo
empresarial de la salud y que ahora quiere
replicar el modelo en el sector biotecno-
lógico. Veinticuatro fueron las startups
seleccionadas para presentar. No importa
si están en la etapa de ideas o comerciali-
zación. Los seleccionados recibirán ayuda
para desarrollar sus productos o servicios,
posicionarse en el mercado y levantar
capital. Tan solo el año pasado Johnson
& Johnson abrió JLabs dentro de Texas
Medical Center. Un centro con espacio de
laboratorio, oficinas y estaciones de trabajo
que diferentes compañías biotecnológi-
cas en desarrollo pueden compartir para
alcanzar el impulso necesario para surgir.
Actualmente, existen cuatro JLabs en
Estados Unidos; los demás están en San
Francisco, San Diego y Boston.
“Houston es una urbe muy diversa.
Un cuarto de su población nació fuera
de Estados Unidos y eso le da un perfil
abierto a la innovación. La ciudad está
fortaleciendo el sector de ciencia y salud
y es una gran apuesta para su futuro”,
explicó Horacio Licon, vicepresidente de
comercio e inversiones internacionales de
Greater Houston Partnership, la cámara
de comercio más antigua de la ciudad.
42 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
HOUSTON EN CIFRAS
MÁS DE 90 PAÍSES
tienen representación consular en Houston.
430 COMPAÑÍAS
de Houston tienen presencia en 144 países.
SI FUERA UNA NACIÓN
independiente, Houston tendría la 23ª economía más grande
del mundo, detrás de Taiwán y por delante de Nigeria.
8 MILLONES DE PACIENTES
de todo el mundo van a tratarse anualmente a Houston.
Entre los planes de Texas Medical polipropileno, con 51,7% y cloruro de
Center está construir un campus de última polivinilo, con 41,5%. Existen más de 719
línea dedicado a la biotecnología (TMC3), establecimientos de manufactura para pro-
un centro que estará bajo el paraguas del ductos plásticos y químicos en Houston.
Instituto de Innovación y que requiere La crisis en los precios de crudo de
nada menos que de una inversión de US$ 2014 dejó a la ciudad en una encrucija-
1.500 millones. da. Específicamente en su comercio con
América Latina, la mayoría de las expor-
CAMBIOS DE FONDO taciones desde Houston decayó conside-
A principios de febrero Houston fue rablemente en precio (ver cuadro).
el anfitrión del Super Tazón 51, lo que “La reacción a las crisis de 2014 fue
atrajo a cerca de un millón de visitantes balancear las operaciones y hubo un
a la ciudad. Según el alcalde Sylvester importante fortalecimiento de los produc-
Turner, el evento dejó un balance positivo tos derivados del petróleo (downstream)”,
de alrededor de US$ 350 millones. Pero explicó Licon. “Ahora hay US$ 50.000
más allá de las ventas, el Súper Tazón fue millones de inversión en plantas petroquí-
una oportunidad para la promoción; un micas y eso está transformando la ciudad.
intento más de la ciudad por diversificarse Hay una apuesta fuerte de este sector y una
y quitarse el sello de monoproducto. amplia construcción de plantas”, agregó.
Históricamente, Houston se ha desta- Este cambio en la industria ha trans-
cado como uno de los centros energéticos formado a la metrópoli y ahora tiene una
más grandes del país, concentrado en gas y división geográfica marcada, donde el sec-
petróleo, predominantemente en el área de tor al este está centrado en el offstream y el
extracción (offstream). La ciudad alberga área al oeste está desarrollando el downs-
40 de las principales firmas de exploración tream. Según el profesor de la escuela de
y producción de petróleo del país. Sus negocios de la Universidad de Texas en
condados aledaños dominan la producción Austin, John Doggett, la abundancia de
de tres resinas principales: polietileno, con terreno en Houston incentiva la expansión
36,6% de la capacidad estadounidense; de los gigantes petroleros en el sector.
ESPECIAL / HOUSTON

Made in América Latina

Commodities que arribaron a Houston desde el América Latina (en US$)
Fuente: Wiser Trade

Ránking Descripción 2013 2014 2015 Nov 2015 YTD Nov 2016 YTD % 2013-2014 % 2014-2015 % 2015-2016
Combustible mineral, petróleo, etc.; sustancia
1 63.213.169.445 63.211.431.443 38.061.570.568 35.299.717.637 29.947.989.629 -0,00 -39,79 -15,16
bituminosa; cera mineral
2 Químicos orgánicos 9.364.919.457 8.535.995.754 6.140.362.666 5.743.581.017 4.674.317.875 -8,85 -28,07 -18,62

3 Maquinaria industrial, incluyendo 6.067.141.302 6.334.131.294 4.699.246.199 4.402.546.381 2.690.527.658 4,40 -25,81 -38,89
computadoras
4 Plásticos y sus manufacturas 3.538.476.918 3.404.026.002 3.115.622.070 2.871.780.883 2.537.831.430 -3,80 -8,47 -11,63
5 Productos químicos diversos 1.235.795.944 989.404.242 1.048.664.435 973.985.720 912.238.840 -19,94 5,99 -6,34
6 Bebidas, licores y vinagre 645.565.327 815.922.151 814.083.388 733.316.777 835.994.671 26,39 -0,23 14,00
Inorg Chem; Prec y metal de tierra
7 1.243.145.378 1.203.871.209 1.057.635.442 969.947.080 789.124.821 -3,16 -12,15 -18,64
rara y compuesto radiactivo
Maquinaria eléctrica, etc; equipos
8 3.918.419.902 3.853.281.376 1.088.800.991 1.012.005.979 783.677.916 -1,66 -71,14 -22,56
de sonido; equipos de TV; Pts
9 Cereales 1.489.338.935 1.074.683.413 427.095.710 396.602.175 769.835.477 -27,84 -60,26 94,11
10 Artículos de hierro o acero 1.752.441.998 2.148.433.305 1.492.881.260 1.395.020.193 742.688.610 22,60 -30,51 -46,76

Brasil y México, el tamaño cuenta

Ranking de países por exportaciones a Houston (en US$)
Fuente: Wiser Trade

Rnking Descripción 2013 2014 2015 2015 YTD 2016 YTD % 2013-2014 % 2014-2015 % 2015-2016

Total de todos los países socios 100.648.313.130 99.903.934.989 65.300.850.508 60.650.040.979 50.580.455.231 -0,74 -34,64 -16,60
1 México 28.379.930.626 28.730.762.104 17.160.956.642 15.817.083.084 14.058.662.122 1,24 -40,27 -11,12
2 Brasil 13.896.126.560 15.680.716.949 10.523.069.182 9.707.991.578 9.400.588.351 12,84 -32,89 -3,17
3 Venezuela 15.064.192.626 12.897.035.872 7.969.890.380 7.506.443.967 5.146.816.070 -14,39 -38,20 -31,43
4 Colombia 11.690.751.924 10.700.076.476 7.099.251.811 6.600.597.308 2.398.038.054 -8,47 -33,65 -30,39
5 Chile 5.009.390.400 4.424.851.420 3.318.439.523 3.073.482.407 2.314.162.545 -11,67 -25,00 -21,98
6 Perú 3.493.849.052 2.789.510.013 2.569.358.029 2.343.603.528 2.183.643.429 -20,16 -7,89 -1,26
7 Argentina 3.500.917.918 3.708.319.484 2.647.480.152 2.434.568.165 1.695.816.448 5,92 -28,61 -10,31
8 Ecuador 3.413.273.949 4.116.303.019 2.988.046.523 2.784.119.665 1.489.116.076 20,60 -27,41 -39,09
9 Guatemala 1.521.139.914 1.370.924.341 1.375.066.764 1.284.810.908 1.317.210.044 -9,88 0,30 15,90
10 Costa Rica 4.386.298.562 4.011.585.515 1.444.825.364 1.361.079.287 1.042.725.888 -8,54 -63,98 -3,22

“Tienes mucho terreno disponible, lo
que te permite tener oficinas en el centro
o suburbios. ExxonMobil construyó un
campus gigantesco de último nivel. Ese
tipo de oportunidades hay aquí y es una
doble ganancia, tanto para las empresas
como para la ciudad”, comentó.
Doggett se refiere al campus que cons-
truyó la empresa en Springwoods Village,
al oeste de la carretera Interestatal 45.
Con más de 20 edificios, estacionamien-
tos, gimnasio, centros de cuidado infantil,
el lugar parece una ciudad dentro de otra.
La compañía pretende acomodar 10.000
empleados en sus 155 hectáreas. La cons-
trucción comenzó en 2011 y es uno de los
nuevos atractivos de la ciudad.
MÁS CONECTADOS
Houston está conectado con el mundo
y el resto del país a través de dos carre-
teras interestatales, dos aeropuertos con
terminales internacionales (George Bush
International y Hobby) y su puerto.
Jorge Franz, vicepresidente de turismo
para Visit Houston, aseguró que una de
las grandes ventajas de la ciudad es ser un
centro de distribución por excelencia “con
uno de los puertos marítimos más impor-
tantes en cuanto a cargo [...] además de
ser una de las ciudades mejor conectadas
con América Latina”.
El Aeropuerto Intercontinental George
Bush tiene más vuelos directos a México
que ningún otro en Estados Unidos. Según
datos de Visit Houston, México es el mer-

44 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
cado internacional número uno para la
ciudad, con 1,9 millones de visitantes
al año. “Por esto es que lanzamos una
campaña de mercadeo en 2016, llamada
`Hola, Houston´ que resalta los atractivos
turísticos de la ciudad, como los museos,
restaurantes, vida nocturna, sus áreas
verdes, entre otros”, explicó Franz.
El puerto de Houston registró 34,8
millones de toneladas de carga marítima
en 2016. Además de su tráfico propio,
contiene un canal que sirve como conexión
directa con el Golfo de México. Durante
los últimos dos años el puerto inició cam-
bios importantes en infraestructura, como
dragar partes de la bahía adyacente para
acomodar barcos de mayor capacidad (Pa-
namax) con un cargo de 13.000 containers.
También expandieron los muelles de carga
e instalaron grúas nuevas de 91 metros.
Según Stan Swigart, director de
márketing y comunicaciones externas
para el Puerto de Houston, los cambios
responden a la necesidad de actualizarse
con el mercado, que se ha centrado en la
construcción de buques más grandes.
“Todavía no hemos completado toda
la expansión; pero la construcción nos
permite traer buques en el rango de los
8.000 pies”, explicó.
Según Jordan Frisby, analista econó-
mico del Puerto de Houston, los buques
más grandes que llegan son de las líneas
comerciales noratlántica, mediterránea y
del norte de Europa. “Específicamente el
comercio con América Latina ha disminui-
do, ya que el mayor intercambio comer-
cial viene de Brasil, afectado por la peor
recesión en décadas”, aseguró Frisby (ver
cuadro, cifras de 2015 del puerto).
Sin embargo, Swigart espera que los
cambios en la industria petroquímica de
Houston se traduzcan en una ganancia
para el intercambio comercial entre la
ciudad y América Latina.
“La industria petroquímica aquí
RENDER: SPACEARCHITECT.ORG
SPACEPORT. El puerto espacial de
Houston.
estará produciendo muchas resinas
plásticas, eso nos ayudará inmensamente
en exportaciones. América Latina es uno
de los grandes consumidores de nuestros
plásticos y exportaciones petroquímicas”,
explicó Swigart. “Si estás en Brasil, Co-
lombia o Argentina y necesitas químicos
especializados, esta es la mejor ubicación
en que pueden hacerlo”, agregó.
PUERTO ESPACIAL
Mientras el puerto, las carreteras y los
aeropuertos mantienen a Houston conec-
tado y en el radar comercial, uno de los
avances que podría disparar a la ciudad en
el futuro es el puerto espacial o Spaceport.
Actualmente la ciudad tiene un
tráfico aéreo importante. En 2015 más
de 55 millones de pasajeros usaron los
terminales de ambos aeropuertos; pero el
puerto espacial tiene el potencial no solo
de aumentar el tráfico, sino también de
traer grandes empresas de la industria a
la ciudad. En junio de 2015 el aeropuerto
de Ellington recibió la licencia comercial
para el puerto espacial otorgada por la
Administración Federal de Aviación. Es la
décima aprobada en todo el país y permi-
te transformarlo en un área de lanzamien-
to y aterrizaje de vehículos suborbitales.
El proyecto está en su primera fase,
que consiste en desarrollar un campus de
innovación, donde la idea es atraer a com-
pañías grandes y pequeñas en la industria
para desarrollar sus productos y operacio-
nes de ensamblaje. Entre los socios en este
esfuerzo figuran el sistema de aeropuertos
de Houston, NASA, la ciudad de Houston,
The Sierra Nevada Corp, la Universidad
Texas A&M, entre otros. La idea es po-
sicionar a Houston en la carrera espacial
privada en Estados Unidos y a su vez
atraer los miles de millones de dólares de
la industria a terreno local. “Desarrolla-
remos un centro de compañías aeroespa-
ciales que ayudará a tomar el liderazgo en
Estados Unidos para cambiar el programa
que hasta ahora era solo del gobierno y
transformarlo en uno que sea manejado
comercialmente”, explicó Arturo Machu-
ca, gerente general de Spaceport.
El 1 de agosto de 2016 el puerto
espacial recibió un edificio especializado
en manufactura espacial, comprado por
el Sistema de Aeropuertos de Houston en
US$ 6,9 millones. Hasta 2015 el edificio era
ocupado por Boeing para producir com-
ponentes utilizados en la estación espacial.
“Ahora lo estamos haciendo disponible
para compañías que quieran instalarse
en nuestro centro: Houston Aerospace
Support Center. El 11 de agosto Intuitive
Machines se incorporó y ahora están fabri-
cando drones ahí”, comentó Machuca.
Hay conversaciones con diversas
compañías como ATEC, Boeing y United
Technologies para que se unan al Spa-
ceport. “Anteriormente este negocio se
hacía solo a través del gobierno federal y
eso está cambiando. Si en América Latina
hay una compañía que tiene un producto
útil para este mercado, pueden pensar
tranquilamente en crear las relaciones con
el puerto espacial”, dijo Machuca.
Es un proyecto a largo plazo y con
grandes ambiciones. Por ahora los es-
fuerzos están concentrados en atraer a las
empresas para que echen raíces en Houston
y desde aquí miren hacia el cielo. Una pro-
mesa abierta esperando su momento.
ABRIL 2017 45
NEGOCIOS / COMUNICACIÓN E IMAGEN

IMAGEN ES VALOR
En reputación, marca e imagen se relaciona con todo.
Avalancha digital es clave para hacer la diferencia con
los clientes exigentes.
“La transparencia es una condición: las empresas están bajo
el escrutinio público”.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

46 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
E
l sector privado reconoce la
importancia de los activos in-
tangibles para crear valor en los
negocios. Por ello, el recurso humano –o
capital intelectual- y la reputación de la
marca constituyen ejes fundamentales.
Asistimos a un proceso de transi-
ción entre el pensamiento tradicional
enfocado en las relaciones públicas hacia
la gestión de la reputación y el desarrollo
de una comunicación estratégica que
permita conectar la gestión de la marca
con objetivos financieros.
“La lógica se expresa en que las
marcas pretenden acercarse más a los
consumidores y estos desean que ellas se
involucren con los problemas reales de la
sociedad, en sustitución de una publici-
dad ambiciosa y hueca. Este es un nuevo
desafío que implica riesgos y beneficios.
Los tiempos han cambiado y las marcas
también están cambiando su narrativa
y su relación con el entorno”, expresa
Gustavo Manrique Salas, socio director
de Stratego en Panamá.
Stratego está dedicado a la comunica-
ción estratégica, reputación corporativa,
manejo de crisis y sostenibilidad aplicada
a los modelos de negocios. Son represen-
tantes de Fleishman Hillard, una de las
empresas de consultoría más importantes
del mundo con presencia en los cinco
continentes y más de 80 oficinas en 29
países.
Su portafolio de clientes incluye a
reconocidas empresas nacionales y multi-
nacionales de diversas industrias con las
que se relaciona. Por ejemplo, Procter &
Gamble, Phillips, AES, Argos, Asocia-
ción Bancaria de Panamá, la Cervecería
Nacional (Anheuser-BuschInBev), entre
otros.
Sostienen que la gestión de reputación
y marca es un proceso sistémico. Con ello
la creación de imagen se relaciona funda-
mentalmente con la cultura corporativa
y el endobranding; es decir, la identidad
“El consumidor
estará cada vez más
preparado para evaluar
los productos y marcas
que consume, ya no solo
desde la perspectiva de
oferta o el precio, sino
también evaluará el
desempeño de la empresa
que lo produce. Si ésta es
social y ambientalmente
responsable, por
ejemplo”.
Gustavo Manrique Salas
Socio director de Stratego
en Panamá
y conexión de la marca con los colabora-
dores.
También se vinculan los procesos
externos, como relaciones con stakehol-
ders (aquellas personas o entidades que
pueden afectar o son afectados por las ac-
tividades de una empresa), relaciones con
medios y gestión de opinión pública, y
creación de valor compartido con grupos
de interés. Todos estos aspectos se conec-
tan para lograr percepciones favorables
sobre el desempeño de la compañía y sus
marcas comerciales y de allí se generan
comportamientos favorables en materia
de consumo y opinión.
“Los ciudadanos y consumidores exi-
gen de las empresas y sus marcas un com-
promiso más relevante y significativo que
tenga un impacto real y positivo en sus
vidas, en las de quienes les rodean y en el
entorno en el que viven. Se espera que las
empresas aporten valor a la sociedad más
allá de generar riqueza y cumplir con la
promesa básica del producto o servicio
que ofrecen”, señala Gustavo Salas.
EL APORTE DEL KNOW-HOW Y
KNOW-WHO
Cada cliente decide su modelo de tra-
bajo en materia de reputación y gestión
de marca. Sin embargo, las agencias apor-
tan Know-how y Know-who, un conoci-
miento fundamental de años de trabajo
que puede ser trasladado al cliente y, por
otro lado, un ecosistema de relaciones
estratégicas a todo nivel que muchas han
desarrollado.
“Es lo que llamamos capital social.
De allí la importancia de contar con el
respaldo de una empresa especializada”,
indica el ejecutivo.
El interés de las empresas en mejorar
su imagen y lograr una buena gestión
aumenta en tiempos como estos, donde la
transparencia es una condición y las com-
pañías están bajo un constante escrutinio
público.
“Hay un claro reconocimiento de la
importancia de la comunicación estraté-
gica y la gestión de reputación en
ABRIL 2017 47
NEGOCIOS / COMUNICACIÓN E IMAGEN
“Hoy trabajamos en
toda Centroamérica bajo
la filosofía de ‘relaciones
que funcionan’, basados
en la necesidad de
construir vínculos de
confianza y respeto con
los colaboradores,
clientes y sus
audiencias”.
Layla Poveda,
directora de Operaciones
de CCK Centroamérica en
Costa Rica
las empresas para generar más y
mejores negocios. Por eso las compañías
dedican esfuerzos y recursos para la ge-
rencia de su imagen y su reputación con
el mismo ímpetu que la gestión de sus
activos tangibles y financieros”.
De su lado, Layla Poveda, directora de
Operaciones de Comunicación Corpora-
tiva Ketchum (CCK Centroamérica), dice
48 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
que una empresa que ofrece servicios de
relaciones públicas debe ser un verdadero
asesor para sus clientes. Es decir, conocer
el negocio mejor que ellos mismos para
aportar resultados y valor desde la co-
municación, sus audiencias y su entorno,
además de contar con una sensibilidad
humana para detectar oportunidades o
amenazas para la imagen de las organi-
zaciones.
CCK Centroamérica fue fundada en
Costa Rica hace 29 años. Tiene operacio-
nes en ese país, Panamá, Nicaragua, El
Salvador y Guatemala, así como repre-
sentaciones en Honduras y República
Dominicana.
“Se debe apoyar a los clientes a cons-
truir relaciones estratégicas de largo plazo
y fundamentadas en valores que posibi-
liten los objetivos de las organizaciones.
Hay que hacerlo con ética, compromiso,
responsabilidad y conocimiento del clien-
te y su entorno”, manifiesta.
La ejecutiva coincide en que la
evolución ha sido más acelerada en los
últimos años por los retos derivados de la
comunicación digital y las redes socia-
les. Por ello CCK desarrolla estrategias
integrales que las incorporan y mantiene
relaciones con influenciadores, medios
de comunicación; se dedican al manejo
y prevención de crisis, asuntos públicos,
entre otros. Cada estrategia está pensada
a la medida según las necesidades de las
organizaciones y su diversidad cultural y
sociopolítica.
“Con nuestros casi 30 años de trayec-
toria podemos construir estrategias de
manera independiente y focalizada espe-
cíficamente en el área de las Relaciones
Públicas. No obstante, por la naturaleza
de nuestra operación trabajamos todos
los días de la mano con una importante
diversidad de empresas del área de la co-
municación, como la publicidad y BTL”.
Esta compañía posee una cartera de
clientes diversificada, desde grandes
transnacionales hasta gobiernos locales,
organizaciones no gubernamentales, así
como marcas locales e internacionales.
MEJORES NEGOCIOS CON PÚBLICOS
EXIGENTES
Para Wendy Carolina Mejía, directora
de Estratégica Honduras, la imagen es
muy importante para las empresas por-
que es su rostro ante el público. “Es cómo
ellos perciben a la institución y debe ir
en concordancia con lo que dice y hace la
institución”.
En este punto menciona que las
relaciones públicas se convierten en
guardianes de esa imagen y por ello es
indispensable que los profesionales de
esta área junto a otros ejecutivos de la
empresa formulen estrategias que permi-
tan la difusión de un mensaje coherente
con la misión y visión de la misma.
Estratégica opera en El Salvador,
Guatemala, Honduras y Nicaragua como
parte del Grupo Comercial de Comunica-
ciones (GCC).
“Las relaciones públicas cobran auge
cada vez más y el público es más exi-
gente, por lo que estas se mantienen a la
vanguardia y constituyen la herramienta
más eficaz para hacer mejores negocios”,
expresa.
Mejía agrega que las empresas de rela-
ciones públicas deben ser proactivas, an-
ticipándose a las demandas y tendencias
de la sociedad. La idea es que se genere
un efecto positivo entre la compañía y los
clientes.
Aquí entra en juego la creatividad en
los planes de comunicación para man-
dar el mejor mensaje a las audiencias.
Tiene que ser atractivo y para lograrlo
es necesario aliarse con equipos que se
encuentran en las agencias de publicidad.
“Es una forma de enriquecer el trabajo de
comunicación y darle un valor agregado a
cada proyecto”.
Estratégica posee una importante
cartera de clientes en cada país. En
Honduras están Loto, Supermercados La
Colonia, Cohpetrol, Reco, Gasolineras
Uno, Banco de Occidente, Funazucar,
Itsmania, Régimen de Aportaciones Pri-
“El boom de las redes
sociales y la globalización
de las comunicaciones
han motivado a las
empresas a buscar
asesorías especializadas
en esta materia.
Además, el trabajo
outsourcing de las
agencias permite un
mejor manejo de su
pasivo laboral,
enfocándose en su gira
de negocios”.
Wendy Carolina Mejía
Directora de Estratégica
Honduras
vadas (RAP), Gallo más Gallo, Banco de
Alimentos de Honduras, Vitapro, Grupo
Q con sus marcas Nissan, Chevrolet,
Mazda, Jeep, RAM, Dodge, entre otras
empresas que contratan sus servicios para
ejecutar proyectos a corto plazo.
TRABAJOS EFECTIVOS
Por su parte, Nicolás Lescano, director
general de Upgrade Comunicación, re-
fiere que hay que priorizar la expectativa
de los clientes para liderar procesos de
comunicación efectiva con sus diversas
audiencias.
“El éxito de nuestro modelo se basa en
una profunda comprensión de los medios
y plataformas de comunicación, y en un
exhaustivo trabajo de construcción de los
mensajes e identificación de las audien-
cias. La comunicación efectiva es aquella
que provoca un comportamiento positivo
en los procesos para obtener los resulta-
dos esperados”.
Upgrade Comunicación nació en Cos-
ta Rica en el año 2011. Desde sus inicios
se enfocó en brindar servicios de prensa y
relaciones públicas con una metodología
basada en el desarrollo de estrategias a la
medida de cada cliente, alejadas de la es-
tandarización y centradas en la excelencia
de los contenidos. Otras verticales son
las campañas multicanales; diagnósticos,
estrategia y planes; entrenamientos de
voceros, talleres, detección y engagement
de influenciadores, implementación de
acciones y otros.
Ofrece cobertura en Centroamérica y
República Dominicana. También desa-
rrolla proyectos de alcance en América
“Tenemos claro que a
partir de la digitalización
vivimos una era de
cambios drásticos en
nuestro sector, por lo que
priorizamos la constante
actualización de nuestro
modelo, herramientas y
dinámica de trabajo”.
Nicolás Lescano
Director general de
Upgrade Comunicación en
Costa Rica
Latina y España. Sus clientes se desempe-
ñan en diversos sectores de la industria,
servicios y tecnología, medioambiente,
arte y moda.
Entre esas compañías figuran Sch-
neider Electric, Feilo Sylvania, Cabify,
Comex y Glidden, CopenhagenConsen-
sus Center, Art City Tour, Las Américas
Golden Tower, ESET, entre otras.
Las agencias de relaciones públicas no
consideran que es imprescindible trabajar
junto a una agencia de publicidad. Sin
embargo, Nicolás Lescano está conven-
cido de que las sinergias son positivas y
se vuelven más frecuentes y necesarias
dentro del sector.
ABRIL 2017 49
NEGOCIOS / COMUNICACIÓN E IMAGEN

MANEJO
DE CRISIS
Conozca cómo puede enfrentar las
consecuencias de una mala gestión
en su empresa.
“La economía de la reputación”: un proceso
virtuoso con una buena oferta de productos
y servicios conectados con la innovación.
El antes y el después en perspectiva.
Hay que evitar efectos adversos en la
rentabilidad de las empresas.

POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

U
na buena proyección empresa-
rial depende del manejo de una
situación adversa que por sus
características se define como una “crisis”.
La gestión comunicacional apropiada
de eventos que afectan la reputación de
la empresa, sus productos o servicios es
abordado por compañías y consultoras en
relaciones públicas e imagen especializa-
das. Su misión es el análisis de la crisis y
su entorno y el diseño de las acciones que
permitan minimizar el o los efectos que
puedan afectar el desempeño positivo de
la empresa.
Un evento fortuito, un accidente, un
sabotaje o el descuido de un colaborador
pueden convertirse en un problema que
amenaza incluso la sobrevivencia de una
compañía y su quiebra. Planificar y ejecu-
tar acciones que lo impidan representa la
principal fuente de asesoría en el ámbito
de las comunicaciones y reputación, sobre
todo para las que carecen de un depar-
tamento de comunicaciones o relaciones
públicas debidamente preparadas en la
materia.
María Elena Toriello, gerente general
de Consejeros de Negocios, S.A. (Conesa),
aliada a Burson Marsteller, expone que
cuando una compañía o institución se ve
involucrado en una crisis tiene la sensa-
ción de ser atacado siempre.
“Así es muy difícil pensar con claridad
y serenidad. Ese es el problema básico,
pues las primeras reacciones o decisiones
son el hermetismo y el corto plazo para
defenderse. En esos momentos es muy
importante actuar al revés: tomar dis-
tancia del problema para verlo de forma
integral y multidisciplinaria”, expresa.
Burson Marsteller (B-M) es el brazo
de apoyo de la firma Conesa, que nació a
principios de los años 90 en Guatemala
para responder a una crisis de energía
que allí surgió. Después se convirtió en
una oficina afiliada de la marca B-M para
representarla en Centroamérica.
Entre sus diferentes experiencias
figuran situaciones complejas por cierres
o traslados de plantas, accidentes aéreos,
situaciones de riesgo para estudiantes en
instituciones educativas, desastres natura-
les, cambios normativos, entre otros.
Para superar las repercusiones de una

50 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA

mala gestión ante la opinión pública se
debe, en primer lugar, atender la necesi-
dad de información del target afectado.
“Hay que hacerlo con claridad, hones-
tidad y prontitud en un proceso donde
se evalúan los daños que ha sufrido el
cliente, y posteriormente desarrollar una
campaña de reconstrucción”, manifiesta
María Elena Toriello.
Dentro de ese contexto se enfatiza que
la imagen de una empresa o institución es
muy relevante a la hora de hacer negocios.
Cada día cobra más vigencia el término
sostenibilidad para el mundo. “Una em-
presa sostenible está comprometida con
todos sus públicos, con su comunidad,
con su país y con el mundo. Hoy se cons-
truye credibilidad, reputación e imagen,
siendo consistentes entre lo que uno dice
que hace y lo que uno realmente hace. Si
se comunica esto de forma consistente,
se fortalece la imagen y se incrementan
exponencialmente las posibilidades de
éxito para el bottom line”.
Las empresas, las instituciones, los
entes de Gobierno son cada vez más
visibles. Eso significa que se exponen más
y tienen que conectarse con los distintos
públicos si quieren salir “airosos”. Los
emisores de información van en aumento
y los receptores juegan distintos roles con
más volumen.
Los equipos de trabajo apoyan en
el ámbito de la comunicación; pero en
algunas circunstancias requieren mejo-
res capacidades de análisis, no solo de
ejecución, sino de mejor entendimiento
de la coyuntura, habilidades de colocación
de mensajes, organización de eventos y
atención a medios.
“También necesitan asumir compromi-
sos reales, medibles y trascendentes con
los objetivos del negocio de los clientes.
No solo con la cantidad de notas que se
publican o no a través de los medios de
comunicación”, señala la ejecutiva.
Si se parte de esas realidades, otra ten-
dencia es que la comunicación estratégica
se forja en un ámbito más profesional,
tangible y valioso para quienes toman las
decisiones.
LA TRANSPARENCIA COMO
HERRAMIENTA
Para Gustavo Salas, de la firma
Stratego, la mejor estrategia para atacar
las consecuencias de una mala gestión
empresarial es hacer uso de la transparen-
cia, porque las audiencias están dispuestas
a dar una segunda oportunidad a las em-
presas cuando perciben que éstas actúan
de forma genuina y están comprometidas
en atender y resolver los problemas que se
puedan haber presentado.
“Para ello se desarrollan estrategias de
contención de daños y fortalecimiento
de la reputación corporativa y de marca
basados en un plan de acción de comuni-
cación que genere confianza y, progresiva-
mente, diluir el impacto que haya tenido
la crisis en la imagen y reputación de la
empresa”, explica.
Estas estrategias implican una mezcla
de comunicación masiva; pero además
un gran esfuerzo de trabajo de relaciones
directas con grupos de interés, a fin de
escucharlos y aportar soluciones a sus
problemas, aclarar dudas o informaciones
erradas y construir relaciones basadas
en la confianza y la generación de valor
compartido.
“Lo anterior es altamente relevante al
considerar que en la actualidad el riesgo
de la reputación lidera las preocupaciones
de los principales empresarios del mundo.
Es claro el impacto en la continuidad y
rentabilidad de los negocios”, dice Gusta-
vo Salas.
Enfrentar una situación de crisis impli-
ca preparación previa antes de que esta se
presente. Este es un ejercicio de
María Elena Toriello, gerente general de
Consejeros de Negocios, S.A. (Conesa)
ABRIL 2017 51
NEGOCIOS / COMUNICACIÓN E IMAGEN

prospección y probabilidad que resulta

muy eficiente a través de metodologías de
evaluación de asuntos claves, mapas de
riesgos, evaluación de escenarios y tipifi-
cación de situaciones de crisis potenciales
en relación al tipo de industria en la que
la empresa participa.
Las herramientas para enfrentar
obstáculos van desde manuales de gestión
de contingencias, entrenamiento de
voceros, documentos de posición pública,
simulacros, creación de equipos de rápida
respuesta, gerencia de asuntos públicos,
programas de relacionamiento corporati-
vo con audiencias clave y una coherente,
consistente y transparente política de
comunicación interna y externa.

“LA ECONOMÍA DE LA REPUTACIÓN”

Los buenos resultados se traducen en
que al hablar de reputación es hablar de
más y mejores negocios, porque cada vez
más personas prefieren comprar produc-
tos y relacionarse con empresas que gozan
de buena reputación. Esto conlleva una
ventaja competitiva difícil de igualar.
“Esto es lo que algunos expertos
llaman la economía de la reputación, un
activo intangible que genera comporta-
mientos favorables sobre las empresas y
sus marcas, tales como preferencia en el
consumo, recomendar sus productos y
servicios, invertir o trabajar en ellas, entre
otros aspectos que tocan el corazón del
negocio y la cuenta de resultados”.
Entonces, la construcción de la
reputación es un proceso de mediano y
largo plazo que se vincula a la capacidad
gerencial y transparencia, cumplir con la
promesa de marca y promover escenarios
permanentes de creación de valor com-
partido.
“La reputación corporativa se desarro-
lla al conectar emocionalmente la marca
con las personas, gestionar de forma vir-
tuosa variables como buena oferta de pro-
ductos o servicios, una cultura orientada
a la innovación, crear un ambiente laboral
positivo y ser considerado como un buen
empleador. Establecer una gestión ética
del negocio, una actuación responsable en
lo económico, ambiental y social”.
Aquí surge una conclusión muy im-
portante: hay que promover el liderazgo
de los ejecutivos de una empresa para que
sean referentes de la industria en la que
participan y, por supuesto, mantener la
rentabilidad y solidez financiera. Todos
estos elementos conectados a través de
una efectiva estrategia de comunicación.
MINIMIZANDO IMPACTOS
Para Nicolás Lescano, director general
de Upgrade Comunicación, los proble-
mas del manejo de crisis pueden ser muy
disímiles de acuerdo con factores específi-
cos en cada caso. Sin embargo, observa de
entrada la falta de previsión.
“Lo primero que una empresa debe
intentar hacer con una crisis es no llegar
a ella, tener metodología para prevenirla
y eso debería traducirse en minimizar
impacto cuando esta ocurra”, apunta.
Se debe actuar rápido; pero en forma
ordenada y estratégica, acompañándose
de los profesionales del área legal. “La
construcción de la imagen que una em-
presa o institución proyecta es su carta de
presentación y el primer activo que pone
a disposición del mercado. Las transaccio-
nes comerciales llegan después de que se
generan relaciones de confianza y esto lo
consiguen en primer lugar a partir de su
imagen y estrategia de comunicación”.
Wendy Carolina Mejía, directora de
Estratégica Honduras, considera que es
indispensable que las empresas o insti-
tuciones tengan las personas apropiadas
para reaccionar en el momento indicado.
Cuando la misión y la visión de las com-
pañías no están claras y no se ha trabajado
en la gestión de comunicación es muy
difícil poder tratar un conflicto.
“Los temas mal gestionados pueden
suponer demasiados riesgos a terceros y
las respuestas insensibles ante los perjui-
cios provocados por una crisis dañan la
reputación de una organización”, sostiene.

52 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
Es indispensable que las
empresas o instituciones
tengan las personas apro-
piadas para reaccionar
en el momento indicado.
Cuando la misión y la
LAS CLAVES
1
Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad
visión de las compañías de prever escenarios de coyuntura o crisis. No hacerlo ter-
no están claras y no se mina por desestimar el valor de las comunicaciones y en un
mundo como el actual esta actitud puede ser el peor “nego-
ha trabajado en la ges-
cio”. Muchas crisis corporativas se resuelven o se agravan de
tión de comunicación es acuerdo con la capacidad comunicacional de la empresa.
muy difícil poder tratar un
conflicto. El impacto de una nueva estrategia debe ser de alto grado

2
Wendy Carolina Mejía,
directora de Estratégica
Honduras.
Se trata también de evitar efectos
negativos en los índices de rentabilidad.
“El consumidor ahora es más exigente y
para dejar atrás la mala gestión. Esto último no se logra
con acciones menores. El buen manejo de una crisis tiene
una consecuencia directa en las áreas más estratégicas de
una empresa. Desde sus ingresos y valor de mercado hasta
otros aspectos claves como la relación con colaboradores y
comunidad.
La innovación –entendida como el hacer algo nuevo, dife-
rente, elevado a un nivel de mayor calidad– debe incorpo-

3
sabe todo o desea conocer siempre más
sobre las marcas que consume. Por eso es rarse como un elemento transversal. Aquí se impulsa una
fundamental eliminar las huellas de una cultura que debe estar presente en todos los procesos de
mala imagen”.
las agencias. Quien innova es el equipo, las personas, por lo
que es imprescindible generar ciertas condiciones como un
Coincide también Layla Poveda, di-
ambiente flexible y espacios para explorar la creatividad de
rectora de Operaciones de CCK Centro-
los colaboradores.
américa, al señalar que un buen manejo

4
de crisis puede fortalecer a una empresa;
pero hacer lo contrario puede significar Así como la sociedad evoluciona, la empresa también lo
una pérdida considerable. hace. Los cambios que hay en el ambiente afectan a las
Finalmente, la confianza y la reputa- organizaciones, por lo que su imagen debe ser congruente y
ción de la que goza una organización se comunicar conforme a esa evolución.
construyen con el tiempo y se ven impac-
tadas por diferentes factores. Para hacer

5
En la actualidad, la saturación del ecosistema informativo
negocios hay que contar con una buena hace que haya sobreabundancia de información de produc-
reputación y posicionamiento para que se tos y servicios que imposibilita al público asimilar tanta infor-
evolucione favorablemente. mación, por lo que el trabajo de la imagen de la empresa
Lo anterior es relevante en estos es un reto. El mensaje debe ser puntual, preciso y conciso.
tiempos donde los ejecutivos están Visible y estar donde se encuentra el público objetivo.
mucho mejor informados, suelen ser más
críticos, y además tienen en sus manos la
capacidad de compartir sus opiniones de
forma masiva a través de las plataformas
digitales.

ABRIL 2017 53
ENTREVISTA / COMUNICACIÓN E IMAGEN
Rodrigo Castro Ventura,
Gerente general de Porter Novelli para Costa Rica
“PREPARARSE PARA UNA
GESTIÓN DE CRISIS DEBE
VERSE COMO INVERSIÓN,
NO UN GASTO”
El mundo digital que mueve a los consumidores hacia las marcas
es la primera tendencia.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.
L
a imagen de una empresa es clave
para hacer negocios. La reputa-
ción se forma y se defiende con
lo que se transmite en las buenas y malas.
Las comunicaciones en cualquiera de los
ámbitos son imprescindibles para afianzar
las relaciones con los consumidores y
revalorar las marcas.
En este punto entran en juego los ase-
sores, gestores, consultores y todo aquel
que tiene más barreras que sobrepasar. No
hay que esperar que llegue la crisis, sino
estar listos para enfrentarla. Eso implica
una preparación que jamás debe verse
como un derroche de recursos, sino como
una oportunidad para avanzar frente a
cualquier obstáculo.
CAC Porter Novelli acumula en su
haber 34 años de operación. Pasó de
ser una firma dedicada a las relaciones
públicas hacia una con capacidades a todo
lo ancho del mundo de la comunicación
54 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
y la interacción estratégica contemporá-
nea, sumada al conocimiento de una red
global.
Su presencia se extiende en Costa Rica,
Nicaragua, El Salvador, Honduras, Guate-
mala, República Dominicana y Ecuador.
Sus clientes principales son del campo
Porter Novelli forma parte
del Grupo Omnicom.
Tiene aproximadamente
100 oficinas
en 60 países.
tecnológico, consumo masivo y turismo.
Además de atender el objetivo para
el que fue fundada, aborda el campo de
la comunicación estratégica, asuntos
públicos, comunicación para el mercadeo,
gestión de crisis y temas sensibles, interac-
ción y comunicación digital, comunica-
ción interna, alineamiento estratégico,
publicidad, alianzas, investigación, mo-
nitoreo y respuesta por canales digitales,
compra de medios digitales, desarrollo
web, reputación y análisis, e inteligencia
de datos.
Rodrigo Castro Ventura, gerente
general de Porter Novelli para Costa Rica
y supervisor de operaciones en Nicara-
gua, Honduras y Ecuador, conversa con
AméricaEconomía Centroamérica so-
bre el manejo de la gestión de crisis en las
empresas, capacidades para enfrentar con-
secuencias y la relevancia de una imagen
apropiada a la hora de hacer negocios.
 Rodrigo Castro Ventura
tiene 42 años de edad.
Estudió Administración
de Empresas en la
Universidad Fidélitas
de Costa Rica y
obtuvo una maestría
en Gestión Comercial
y Marketing en
ESIC-Madrid. Posee 24
años de experiencia
en comunicación:
doce como ejecutivo,
director de planning
y director de Cuentas
en Garnier-BBDO,
y doce años en CAC
Porter Novelli como
director de servicio
al cliente y gerente
general.

Defina la capacidad que debe tener

una empresa de comunicaciones e
imagen.
Una firma de comunicación estratégi-
ca debe tener la capacidad de combinar
el poder de la inmersión en la mente
humana con el rigor de los datos para
lograr una comprensión más profunda
de lo interno, que transforma opiniones,
creencias y conductas. Además, debe
poseer el talento humano indicado para
brindar a los clientes un servicio integral
que se convierta en aliado estratégico que
vaya tras los objetivos del cliente.
¿Cómo deben ser las estrategias?
Integrales y no se deben manejar por
separado. Porter Novelli es una firma que
ofrece servicios de 360 grados en comu- Rodrigo Castro Ventura,
nicación. Más allá de relaciones públicas Gerente general de Porter Novelli para Costa Rica
hacemos una inmersión en el negocio del

ABRIL 2017 55
ENTREVISTA / COMUNICACIÓN E IMAGEN

cliente para comprender sus necesidades

de comunicación y desarrollamos un plan
acorde a las mismas.
¿Es necesario estar ligado a una agen-
cia de publicidad?
No lo considero necesario. Una agencia
de comunicación debe tener las capacida-
des necesarias para entender las necesi-
dades y dar las soluciones que el cliente
necesita.
¿Ha habido cambios respecto del
interés de las empresas en mejorar su
imagen y lograr una buena gestión?
La evolución del mundo digital ha he-
cho que muchas empresas quieran enten-
der mejor lo que sucede en este campo y
cómo estar mejor preparadas para atender
a sus audiencias, y por ende estar acorde a
sus expectativas.
A su criterio ¿cuál es el principal
problema que enfrentan las empresas u
otras instituciones dentro del manejo
de crisis?
La poca o prácticamente nula prepa-
ración. Son muy pocas las compañías en
la región que cuentan con un lineamiento
para el manejo de temas sensibles o un
manual de crisis, así como entrenamien-
to para manejo de estos temas. La gran
mayoría espera a tener un problema para
prepararse y enfrentarlo. La preparación
para la gestión de un tema sensible se
debe ver como una inversión, no como
un gasto.
Describa la experiencia que ha tenido
su empresa en Centroamérica.
Nuestra firma tiene una muy fuer-
te experiencia en el manejo de crisis y
situaciones sensibles en Centroamérica y
el Caribe. Solo en el año 2016 manejamos
más de 400 temas sensibles para nuestros
clientes, sobre todo en el campo de consu-
mo masivo.
La gran mayoría de estas crisis se logró
detectar gracias a nuestro sistema de mo-
nitoreo en tiempo real de redes sociales y
web, y sobre todo a la preparación previa
de las mismas con manuales de gestión de
temas sensibles.
¿Cómo enfrentar las consecuencias
de una mala gestión o publicidad?
La clave ante cualquier situación
sensible es la preparación y sobre todo
la disciplina para que la misma sea de
forma constante, ya que con la rotación
de personal y el panorama cambiante del
mercado se debe actualizar la información
y mantener a los responsables de cada
área de la compañía preparados.
La evolución de los medios digitales
también puede ser un arma de doble filo,
pues entre más expuestas estén las com-
pañías, mejor preparadas deben estar para
reaccionar de forma oportuna ante situa-
ciones sensibles que puedan enfrentar.
¿Qué relevancia tiene para las empre-
sas un buen manejo de crisis?
Para las empresas que han pasado
por una crisis se convierte en un tema
clave. Sin embargo, las que nunca la han
atravesado, no le dan la importancia que
merece.
¿Cómo influye la imagen de una
compañía o institución a la hora de
hacer negocios?
La imagen es uno de los componentes
más importantes a la hora de valorar una
marca. Por esto la inversión en mejorar y
mantener la reputación de una compañía
es clave tanto para vender como para
mejorar su valor.
En el caso de las pymes que no
cuentan con suficientes recursos para
contratar a una empresa que revierta su
crisis. ¿Qué pueden hacer?
Estar listas para lo que no debería
pasar; es decir, pensar en los riesgos a
los que el negocio puede estar expuesto
y de manera proactiva estar preparado
para hacerles frente antes de que sucedan.
Similar a un incendio o un terremoto.
Finalmente. ¿Cuál es la tendencia que
predomina?
Sin duda, la principal tendencia es la
influencia horizontal: todo lo que su-
cede en el mundo digital que mueve a
las personas hacia una marca u otra. La
generación de contenido diferenciado por
canal, el uso de influenciadores sumado a
la utilización de datos en tiempo real para
conocer y entender a quienes les interesan
a nuestros clientes.

56 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA

LAS PYMES TAMBIÉN PUEDEN…
Hay que conectarse con el mercado y los grupos de interés.
Falta de recursos no es excusa para carecer de un plan preventivo de crisis.
L
os expertos coinciden en que
la pequeña y mediana empresa
(pyme) no debe ser excluida del
ámbito de las asesorías comunicacionales
y de imagen. Las agencias de relaciones
públicas no hacen el trabajo de las empre-
sas, sino que facilitan las herramientas,
la investigación para lograr el entendi-
miento, capacitaciones para optimizar
la vocería y el diseño de estrategias para
alcanzar los objetivos.
Las pymes pueden acercarse a sus
cámaras y gremiales, que generalmente
cuentan con programas de comunicación,
publicidad y otros para sus agremiados,
o también pueden tener acceso a kits bá-
sicos de comunicación que se desarrollan
para el manejo de este tipo de situaciones.
Tienen derechos adquiridos por natu-
raleza al constituirse como un importante
motor económico en América Latina. No
obstante las posibilidades, tienen retos
por delante para asegurar la continui-
dad en sus negocios, la rentabilidad y el
crecimiento.
Los procesos de comunicación son
impostergables. Cada día se requiere que
las pymes estén conectadas al mercado y
sus grupos de interés para apalancar sus
avances y oportunidades.
Un paso fundamental es diseñar un
plan de comunicación con propósitos
NEGOCIOS / COMUNICACIÓN E IMAGEN
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.
Es trascendente que las
pymes consideren la
comunicación desde el
inicio de su proyecto. El
tema del presupuesto no
debe ser una excusa para
no atender la necesidad,
ya que lo lógico es buscar
opciones dentro del ran-
go que se pueda invertir.
Seguramente una pyme
no contratará el servicio
de una multinacional del
sector; pero puede explo-
rar los servicios de ex-
pertos locales o de otras
pymes que estén en el
rubro.
de logro tangibles a corto plazo; pero
plantear una visión a mediano plazo con
iniciativas concretas y escalables en el
tiempo. Sobre esta base, este segmento
empresarial podrá invertir mejor sus re-
cursos en marketing y comunicación para
favorecer su posicionamiento, así como la
penetración de sus productos y servicios.
La comunicación digital ofrece un
amplio abanico de oportunidades con
estructuras de costos razonables. Allí hay
chances para replantearse a la medida de
cada empresa.
Por otro lado, las pymes que puedan
contratar una empresa de relaciones
públicas no deben utilizarla como una
emergencia en tiempos de crisis, sino ade-
lantarse a las situaciones futuras, teniendo
a los profesionales ya informados de los
planes y objetivos. Algunas solo lo ven en
función de lo que van a pagar, en lugar de
lo que se puede ahorrar.
Lo más importante es que estas y otras
organizaciones comprendan que trabajar
proactivamente en sus relaciones con sus
públicos de interés es una buena inver-
sión. En caso de que deban enfrentar una
crisis, esos vínculos pueden funcionar
como respaldo para salir adelante y supe-
rar sus retos como empresa. Es necesario
que incorporen en su cultura organizacio-
nal el interés por revisar sus vulnerabili-
dades y que atiendan esos elementos con
visión preventiva.
Deben mantenerse siempre atentas a
casos de su sector de negocios y aprender
de las experiencias locales e internacio-
nales.
ABRIL 2017 57
ESPECIAL / AVIACIÓN

AERO EXPO
PANAMÁ PACÍFICO
2017
El evento de la aviación privada y comercial de América Latina.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H. Y ELENA PEREIRA

La cita para toda la industria de aviación que opera en América Latina es el próximo 21 y 22 de abril en
Panamá. AméricaEconomía Centroamérica participa como media partner de la Aero Expo Panamá Pacífico 2017.
En su segundo año de exhibición se verá lo mejor de la aviación privada y comercial del continente en
Centroamérica y el Caribe. Servicios de primera categoría, últimas tendencias e innovaciones en
los jets y helicópteros se convierten en el foco de interés.
La aerolínea oficial es Copa Airlines. El patrocinador platino del evento es el Aeropuerto Internacional
Panamá Pacífico, que está ubicado a 15 minutos del centro de la capital y experimenta un fuerte
crecimiento en el segmento de aviación ejecutiva. Se ha convertido en una terminal aérea de referencia
para la aviación privada en la región. Además, está localizada en una zona económica que ofrece
incentivos especiales a las empresas aeronáuticas.

¿POR QUÉ EN PANAMÁ?

Considerada “el corazón de las Américas”, la economía del país acumula más de cinco años creciendo
a un promedio de cercano al 6% anual. Es un centro logístico y financiero para la región y así también
un destino turístico y de conferencias en alza.
Entre los principales expositores de la Aero Expo Panamá Pacífico 2017 que confirmaron su participación
figuran los fabricantes de aeronaves y de servicios más importantes del mundo: Embraer, Dassault Falcon
Jet, Rockwell Collins, AviaZión, Million Air, Dallas Airmotive, Grupo GlobalParts, JSSI, Satcom Direct, Universal
Weather & Aviation, CRMhuman Factors, entre otros.
La exposición permite una ronda de profesionales y servicios para especialistas y clientes aeronáuticos.
Adicionalmente, considera que los asistentes podrán ver de cerca modernas aeronaves, ponerse al día con las
novedades de la industria e informarse de las tendencias de la industria.
Durante el desarrollo del evento, expertos de la industria de varias nacionalidades debatirán temas
de interés común, analizaran los factores de éxito y CEOS de compañías presentarán sus enfoques
y nuevos desarrollos de sus empresas.

58 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
ABRIL 2017
59
ESPECIAL
AVIACIÓN
WWW.DASSAULTFALCON.COM I MEXICO: +1 404 236 8804 I AMÉRICA DEL SUR: +1 201 723 9630
 TAN SILENCIOSO QUE PUEDE
ESCUCHAR SUS PROPIOS SUEÑOS.

El Falcon 8X de 11,950 km/6,450 mn cuenta con una cabina más tranquila que cualquier otro jet ejecutivo. Esto signica una mayor comodidad
y productividad durante los viajes más largos y exigentes. Si añadimos una conectividad ininterrumpida y acceso a prácticamente cualquier lugar
del mundo, obtenemos como resultado un jet que supera las expectativas. Vuele lejos. Vuele cómodo. Obtenga mayores logros.
ESPECIAL / AVIACIÓN
ENTUSIASMO EN
LA INDUSTRIA
Fabricantes están listos para presentar sus aeronaves e innovaciones.
Estiman que 900 aviones nuevos serán entregados en Centroamérica durante los
próximos diez años.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H. Y ELENA PEREIRA
P
revio al comienzo de la Aero
Expo Panamá Pacífico 2017 los
actores más importantes de la in-
dustria de la aviación privada y comercial
preparan sus aeronaves y servicios para
asistir a la segunda exposición aeronautica
de la región.
El aliado principal y anfitrión del
evento es Tocumen S.A. Dará acceso al
Aeropuerto Internacional Panamá Pací-
fico, cuya pista de rodaje está lista para
recibir a todos los asistentes que deseen
participar en las exposiciones y visitar el
área de stands.
Las dos novedades este año son los
Technical briefings, que son presentacio-
nes técnicas por medio de las cuáles las
empresas darán a conocer las últimas
modificaciones u opciones de sus siste-
mas, y el Luxury Travel Evening, un evento
único para promover el toque exclusivo de
62 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
la aviación privada.
“Hay muchas expectativas de parte de
los visitantes para tener más contenido
técnico y educativo sobre las novedades
de las aeronaves, motores, sistema de
navegación, de aviónica, entre otros. Los
Technical briefings representan una opor-
tunidad adicional que ofrecemos a los
expositores para promover sus productos
frente a los profesionales de la región”,
dice Yvan Boniface, fundador y organi-
zador de la Aero Expo Panamá Pacífico
2017.
Con el Luxury Travel Evening –una
recepción tipo coctel para invitados en
el static display- se pretende celebrar
alianzas con marcas de lujo de confianza.
“Ofreceremos la posibilidad de acercarse
o subir a un jet privado, y apreciar o com-
prar otros productos de alto valor, como
carros deportivos”, expone.
Si esta actividad resulta un éxito, será
recurrente y única para el chic del jet-set y
un evento relevante para la industria en la
promoción de los aviones ejecutivos.
PRESENCIA DE CLASE MUNDIAL
En esta segunda edición, a diferencia
de la AEPP 2016, se abre a la tendencia
sobre el fuerte crecimiento del segmento
de helicópteros, especialmente en Pana-
má, donde se notan más las operaciones.
La estimación de crecimiento para este
rubro es de 8% anual, según Boniface.
“En general, se ve un mercado defen-
sivo con perspectivas positivas. Casi 900
jets nuevos serán entregados en la región
 ESPECIAL
AVIACIÓN
durante los próximos 10 años”.
El crecimiento económico experimen- redes sociales, como Facebook, Twitter
tado por la región centroamericana, espe- y LinkedIn. Hay muchas expectativas de aviación es muy global y pequeña al
cialmente Panamá, atrae a varias empresas parte de los profesionales, pilotos, mecá- mismo tiempo. “Fluye muy rápidamente
de la industria para explorar el mercado. nicos, ingenieros y de los fanáticos de la la información sobre la AEPP 2017 y hay
“De partida, esto se nota en los aviación”. mucho entusiasmo”.
comentarios positivos que nos dejan en Para el experto, la industria de la Para Pilatus Aircraft Ltd., cuyo repre-
sentante en América Latina es Synerjet,
“El Pilatus PC24 está siendo certificado. Es un avión la Aero Expo Panamá Pacífico es una
tan versátil que se convierte en un aporte muy valioso feria aeronáutica de gran importancia
para la industria privada. Provee un excelente confort dado el rol que se le atribuye a la aviación
a los pasajeros”. ejecutiva en la industria, sobretodo en

Nancy Sanmiguel Centroamérica.

Pilatus es una compañía fabricante de
Directora comercial de Pilatus para América Latina
aviones especialmente destinados al entre-
ABRIL 2017 63
ESPECIAL / AVIACIÓN

“Las plataformas más po- de uso militar, la ejecutiva indica que han INNOVACIONES
pulares de Textron Avia- recibido solicitudes de Panamá, que ha De su lado, McKenzie Cordell, espe-
mostrado interés en jets de entrenamien- cialista de Relaciones Públicas y Media de
tion son las aeronaves
to y para misiones de ambulancia aérea. Textron Aviation, unidad de aviación de
Cessna Caravan y Beech- De la misma manera Perú para misiones negocios del grupo Textron, destaca que
craft King Air, conocidas especiales. tienen la mayor flota de jets y turbohélices
por su amplio rango, sóli- Synerjet, representante de Pilatus en en Centroamérica. El Grupo Textron se
da capacidad de carga y América Latina, tiene 27 aviones operan- formó tras la adquisición de Beech Hol-
capacidades flexibles”. do en Brasil, cuatro jets Pilatus PC12 en dings, que incluía a Beechcraft y Hawker
McKenzie Cordell Argentina, tres del mismo modelo en Pa- Aircraft.
raguay, cinco en Chile, y uno en Uruguay, “Las plataformas más populares de
Textron Aviation
Colombia y Panamá. Textron Aviation son las aeronaves Cessna
“El modelo más solicitado es el Pilatus Caravan y Beechcraft King Air, conocidas
namiento militar. La compañía tiene su PC12; pero ya hay varias posiciones ad- por su amplio rango, sólida capacidad de
sede en Stans, Suiza, y posee unos 1.100 quiridas en Latinoamérica sobre el PC24, carga y capacidades flexibles. La com-
colaboradores. que sin duda será un éxito total”, adelanta. pañía cuenta con nueve instalaciones de
“Es su segundo año de apoyo a la in- La experiencia en la utilización de servicio autorizadas que apoyan a clientes
dustria y Pilatus, sin duda, seguirá acom- aviones militares en labores de protección de Textron Aviation en Centroamérica y
pañando esta gran iniciativa”, expresa civil, de rescate y catástrofes es amplia. México”.
Nancy Sanmiguel T., directora comercial En Latinoamérica, específicamente la Cordell dice que la empresa no tendrá
para Latinoamérica. Gendarmería argentina ha utilizado dos aeronaves en exhibición en la AEPP 2017;
Este año presentarán la aeronave tipos de aviones de PC12 que sirven para pero enfatiza que el portafolio del Grupo
Pilatus PC12, que aunque no es un nuevo transporte ejecutivo, ambulancia y como ofrece versatilidad para un amplio rango
modelo siempre está a la vanguardia de enlace de apoyo a la Dakar. de perfiles en la región centroamericana,
la nueva tecnología. “Su extraordinario
performance hace que el PC12 (modelo de
uso civil) se ubique como el mejor avión
de su categoría”, refiere Sanmiguel.
“Esperamos recibir muchos invitados
en la Aero Expo, no solo de Panamá, sino
de los países vecinos, a quienes con el
mayor gusto deseamos presentarle nues-
tro extraordinario producto, que estamos
seguros despertará gran interés dentro del
público tanto civil, como gubernamental”,
agrega.
Esta empresa considera que la indus-
tria de la aviación privada se impulsa
con más fuerza cada año. Menciona
que Pilatus ha desarrollado su nuevo jet
Pilatus PC24 y que ya hay tres prototipos
volando. Se trata de una aeronave cuyo
performance le permite aterrizar en pistas
cortas y no preparadas, por lo que se le
considera único en su categoría.
Consultada sobre la demanda de jets Un piloto en una Cessna Caravan.

64 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
lo que incluye sus últimas innovaciones
en desarrollo: Cessna Denali, Cessna Cita-
tion Longitude, Cessna Citation Hemis-
phere y Textron AirLand Scorpion Jet.
El Cessna Denali es el nuevo mono-

motor, turbohélice de alto rendimiento
que está diseñado para superar a su
competencia en los costos de operación.
Logra una velocidad de crucero de 285
nudos y una carga llena de combustible de
1.100 libras.
Tendrá un rango de 1.600 millas náu-
ticas en su máxima velocidad de crucero.
Energizado por el nuevo motor turbohé-
lice avanzado de General Electric (GE) y
con la intuitiva suite de aviónica Garmin
G3000, será óptimo para los clientes de la
región debido a su combinación de rango,
carga completa de combustible, como-
didades de la cabina y capacidades de
rendimiento. La compañía espera realizar
su primer vuelo en el 2018.
El diseño del Citation Longitude
integra la última tecnología en toda la
aeronave y se espera que traiga a los clien-
tes los costos de propiedad más bajos en
esta clase. Ofrece una carga completa de
combustible de 1.600 libras, una velocidad
máxima de crucero de 476 nudos y un
rango de alta velocidad de cuatro pasaje-
ros de 3.500 millas náuticas. El Longitude
“Para ser sinceros,
la industria es bastante
segura.
Las investigaciones de
la mayoría de los
accidentes resultan
en errores del piloto o a
causa de las condiciones
climatológicas”.
Ralph García
Grupo GlobalParts
Beechcraft King Air.
completó su primer vuelo en octubre de
2016 y se espera que entre en servicio a
finales de este año.
El Citation Hemisphere, que acomoda-
rá hasta 19 pasajeros, tiene la cabina más
ancha de su clase con 102 pulgadas, y con
tres zonas. La aeronave, con un primer
vuelo previsto en 2019, será propulsada
por el motor Silvercrest de última gene-
ración de Safran Aircraft Engine, operada
con las avanzadas tecnologías de cabina
Primus Epic de Honeywell Aerospace,
e integrada con el sistema de control de
vuelo fly-by-wire, incorporando compo-
nentes proporcionados por Thales.
Diseñado y construido con tecnolo-
gías vanguardistas, el Textron AirLand
Scorpion jet es una nueva dirección audaz
para aviones tácticos. Brinda costos de
adquisición y operación incomparables,
y está pensado para sobresalir en nu-
merosos roles, incluyendo inteligencia,
vigilancia y reconocimiento, apoyo aéreo
cercano, reconocimiento armado, patrulla
marítima y fronteriza, y misiones de en-
trenamiento. La primera producción del
ESPECIAL
AVIACIÓN
Scorpion jet completó su exitoso primer
vuelo en diciembre de 2016.
EXPERIENCIA
Para Ralph García, representante de
ventas del Grupo GlobalParts, la AEPP
2017 representa un potencial en mercadeo
adicional para cualquier compañía. Esta
empresa sirve al mercado de repuestos de
aviación a nivel mundial. Las piezas rota-
bles son las más vendidas; pero su oferta
es diversificada: talleres de instalaciones y
también de manufactura.
La idea de distribuir los kits de con-
tención de incendios Hot-Stop L’Evo, una
de sus últimas incorporaciones, surge por
“tantos problemas con las baterías de litio
en muchos de los aparatos de hoy en día”.
GlobalParts fue responsable de la
planificación, almacenamiento y distribu-
ción de piezas para las series Learjet 20,
Learjet 30 y Learjet 50. Desde 1960 hasta
la década de 2000 fueron fabricados unos
2.000 aviones. Según García, aún tienen
un contrato con Bombardier para brindar
soporte a las partes de esas aeronaves.

ABRIL 2017 65
ENTREVISTA / AVIACIÓN
“LLEGAREMOS A REGIONES DONDE
LOS PRECIOS DE BOLETOS AÉREOS
ESTÁN POR LAS NUBES”
Aerolínea low-cost con interés en Costa Rica, Panamá y Guatemala.
Opera como VivaColombia y como Viva Air Perú. Además, analiza
Argentina y Ecuador. En México, Viva Aerobus.
Un “plan de expansión en América Latina para democratizar la aviación”.
A
baratar los costos para los viaje-
ros en una región donde las tari-
fas aéreas son extremadamente
altas es uno de los objetivos primordiales
de Viva Air Group. El accionista Irelan-
diaAviation, líder mundial en el desarrollo
de aerolíneas de bajo costo (LCC, por sus
siglas en inglés) exhibe un historial de éxito
en este modelo, destacándose también las
operaciones de Ryanair, Allegiant Air y
Tiger Air.
Los planes de expansión incluyen
Centroamérica, especialmente Costa Rica,
Panamá y Guatemala. La propuesta es
expandirse en toda el área. Otros países
de América del Sur como Argentina y
Ecuador son considerados en los planes de
inversión.
Los colombianos, con VivaColombia,
y los peruanos con Viva Air Perú, ya dis-
ponen de una alternativa de línea aérea de
bajo costo que sigue el modelo de Ryanair,
66 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
William Shaw
CEO de Viva Air Group
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.
dades de Centroamérica concluye que, con
“Seguimos estudiando
pocas excepciones, viajar regionalmente es
las rutas donde vemos
más costoso que una ruta de origen hacia
más potencial para Estados Unidos.
vuelos de bajo costo Los precios varían; pero es frecuente
en Centroamérica y encontrarlos más cómodos hacia destinos
Latinoamérica. más lejanos, dejando tramos entre ciu-
Si tomamos en cuenta el dades de la región con costos por milla
volada superiores a los destinos sud y
modelo de Ryanair que
norteamericanos.
estamos imitando, la idea
“La llegada de las aerolíneas de bajo
es conectar a todas las costo en nuevos mercados estimulan el
ciudades de América sector trayendo una derrame económico
Latina, así como se está donde todos se benefician: los pasajeros,
haciendo en Europa”. la economía, los operadores turísticos y
hoteles, entre otros. Esto se logra de la
aerolínea irlandesa de bajo costo, que es mano de los gobiernos para reducir los
considerada una de las más grandes de Eu- impuestos y así potencializar el mercado”,
ropa. Trescientas aeronaves, 82 millones de expone en una entrevista con AméricaE-
pasajeros, 37 años de experiencia acreditan conomía Centroamérica, William Shaw,
sus exitosas credenciales aeronáuticas. CEO de Viva Air Group y presidente de
Un análisis de las tarifas entre las ciu- VivaColombia.

¿Cuáles son las expectativas de Viva
Air Group para este año?
El 2017 será un gran año. Venimos
trabajando en un plan de expansión en La-
tinoamérica a pasos agigantados con el fin
de llevar el “Efecto Viva” a cada mercado
para seguir democratizando la aviación.
Este plan lo iniciamos en Colombia con
VivaColombia en mayo de 2012, con ocho
rutas internas y tres aviones. A la fecha
hemos transportado más de 11 millones de
pasajeros, contamos con 11 Airbus A320,
volamos en 27 rutas a 15 ciudades y cinco
países. El segundo país que hemos elegido
para continuar nuestra expansión realizan-
William Shaw, CEO
de Viva Air Group.
do millones de sueños ha sido Perú, donde
vemos una gran oportunidad.
¿Cómo les ha ido con la nueva aerolí-
nea de bajo costo en Perú?
Viva Air Perú comenzó a vender bole-
tos desde marzo de este año a través de su
página web. La ruta iniciará operaciones el
próximo 9 de mayo con dos aviones Airbus
A320, volando once rutas a nivel nacional,
e interconectando Arequipa, Tacna, Cusco,
Puerto Maldonado, Piura, Lima, Iquitos,
Tarapoto y Trujillo. Su proyección es trans-
portar más de 700 mil pasajeros durante
el primer año de operaciones domésticas,
generando una disminución por encima
UN CEO
QUE TUVO QUE ESCALAR
William Shaw tiene más de 18 años de
experiencia en la industria aeronáutica.
ESPECIAL
AVIACIÓN
Desde 1998 vive en Colombia. Trabajó
14 años en British Airways, donde
tuvo cargos como agente de tráfico,
asistente de reservas y tiquetes. Trabajó
en las áreas de rampa y de despacho.
Fue ejecutivo de ventas, gerente de
ventas, director general y finalmente se
convirtió en director regional.
Estudió Administración de Empresas
y obtuvo una maestría en Stanford
University con postgrados en Adminis-
tración Global y Administración Pública.
Su proyecto de grado fue crear una
aerolínea de bajo costo en Colombia
(VivaColombia). En el 2008 invitó a
Gabriel Migowski, Fred Jacobsen y Juan
Emilio Posada para comenzar juntos la
primera y única aerolínea de bajo costo
del país.
Aparte de ser fundador, William fue
vicepresidente comercial de VivaColom-
bia durante cuatro años, dándole un
toque único a la aerolínea y mantenien-
do los precios bajos.
del 50% en las tarifas y un crecimiento del
mercado superior al 40%.
¿Van a incursionar en todo América?
Soñamos con llevar el modelo y los
precios bajos a cada rincón de Latinoa-
mérica. Venimos trabajando en el plan de
expandir el modelo de la mano de nuestro
accionista IrelandiaAviation, el desarro-
llador líder de aerolíneas de bajo costo del
mundo, que a la fecha ha desarrollado seis
aerolíneas similares, que suman una flota
de más de 420 aviones y más de un billón
de pasajeros transportados.
En Colombia hemos cambiado la for-
ma de viajar en avión y la economía se ha
ABRIL 2017 67
ENTREVISTA / AVIACIÓN

“En Colombia hemos nea que nació como bajo costo y siempre En general ¿cómo analiza la industria

cambiado la forma de buscamos eficiencias en la operación para de la aviación en la región centroameri-

reducir los costos. cana, Panamá y República Dominicana?
viajar en avión y la
Por lo general, las aerolíneas legacy o Sin lugar a duda es un mercado que
economía se ha de alto costo que incursionan en el modelo tiene mucho potencial. Buscamos llegar
beneficiado con las low-cost no progresan a largo plazo preci- a regiones donde todavía las personas se
aerolíneas de bajo costo samente porque no nacen con este modelo movilizan en bus y los tiquetes aéreos están
en toda la cadena desde sus inicios. por las nubes. Es importante entender que
turística: mejoras en En Viva Air Group trabajamos con una si se trabaja con los entes gubernamentales,

los aeropuertos, filosofía 100% bajo costo que implica usar y cuando hay reducción de impuestos o
un solo modelo de avión: Airbus A320 con incentivos económicos, nosotros los apro-
mayores ocupaciones
180 sillas (máxima configuración), ya que vechamos para reducir las tarifas aéreas,
hoteleras, crecimiento esto simplifica procesos internos; clase úni- lo que provoca un mayor crecimiento del
en pasajeros, entre otros.” ca de pasajeros; reducción de intermedia- mercado.
rios en la venta de tiquetes; disminución de Hay una muy buena oportunidad para
beneficiado con las aerolíneas de bajo costo los tiempos de embarque y desembarque; las aerolíneas de bajo costo en el mercado
en toda la cadena turística: mejoras en los les damos a nuestros clientes una tarifa centroamericano. Esperamos que el sector
aeropuertos, mayores ocupaciones hotele- base donde eligen los servicios que quieren siga creciendo, trabajando de la mano de
ras, crecimiento en pasajeros, entre otros. comprar y solo pagan por lo que realmente los entes gubernamentales para incentivar
Perú gozará de estos beneficios. necesitan y deciden adquirir. más la aviación de bajo costo.
¿Qué impacto han tenido las aerolí- ¿Serán vuelos interregionales o viaja- ¿Qué alianzas comerciales, de lealtad,
neas de bajo costo en otras regiones? rán de Centroamérica a Estados Unidos y entre otras, espera desarrollar en la
Las aerolíneas de bajo costo han cam- Canadá por ejemplo? región para potenciar su propuesta?
biado la manera de viajar de los europeos Seguimos estudiando las rutas donde El modelo low-cost siempre busca
y norteamericanos desde hace más de vemos más potencial para vuelos de bajo mantener, mejorar y ser eficientes con la
una década. En Latinoamérica esta es una costo en Centroamérica y Latinoaméri- operación para poder reducir las tari-
tendencia que apenas se empieza a ver. ca. Si tomamos en cuenta el modelo de fas. Con lo anterior, estamos abiertos a
Sin embargo, aún seguimos viendo tarifas Ryanair, que estamos imitando, la idea es explorar nuevas oportunidades de alianzas
excesivamente altas en trayectos cortos y es conectar a todas las ciudades de Améri- siempre y cuando no interponga el modelo
ahí donde vemos un gran potencial. ca Latina, así como se está haciendo en y nos permita mejorar el servicio que
Un ejemplo de esto fue en el 2012, año Europa. ofrecemos.
en que VivaColombia inició operaciones.
El aeropuerto José María Córdova, nuestra
base inicial de operaciones, fue el aeropuer-
to a nivel global con mayor tasa de creci-
miento (+44%) de pasajeros domésticos,
superando por más del doble al segundo
aeropuerto que más creció en el año 2012.
Tengo entendido que piensan desa-
rrollar una aerolínea de bajo costo en
Centroamérica…
Tenemos en la mira a Panamá, Costa
Rica, Guatemala, Argentina y Ecuador.
¿Qué diferencia a Viva Air de WIN-
GO?
Flota de Viva Air Colombia.
Todo. Nosotros sí somos una aerolí-

68 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
L A L Í N E A C I TAT I O N
DE CABINAS GRANDES
INNOVACIÓN.

FUNCIONAMIENTO.

LIDERAZGO.
Citation Latitude

Citation Longitude

Citation Hemisphere

LA REALIDAD ENCUENTRA SU MISIÓN

Traemos visión a la vida dándole forma, infundiéndole poder y manteniéndola con manos
expertas. Cuando su misión requiere aeronaves eficientes e innovadoras, nuestra nueva
línea de cabinas grandes supera todas las expectativas.
Vea por qué seguimos siendo el líder en aviación en Cessna.com.

U. S . + 1 . 8 4 4 . 4 4 .T X TAV | INTERNACIONAL + 1 . 3 1 6 . 5 1 7. 8 2 7 0
©2017 Textron Aviation Inc. Todos los derechos reservados. Cessna, su logo, Citation, Citation Latitude y Citation Longitude son marcas registradas de Textron
Innovations Inc., usadas con permiso. Hemisphere es una marca registrada de Cessna Aircraft Company.
ENTREVISTA / AVIACIÓN

David Hernández
Manager regional de la IATA

“HAY QUE REDUCIR LAS TASAS

AEROPORTUARIAS Y PROMOVER
LA LLEGADA DE NUEVOS
OPERADORES A CENTROAMÉRICA”
Destacan avances en infraestructura aeroportuaria de Panamá,
Honduras y Costa Rica. El gran desafío está en El Salvador.
“Beneficios para las aerolíneas en América Latina no son alentadores en
este año”. En Latam obtienen utilidades de US$0,76 por pasajero
cada año, lejos de los US$19,58 obtenidos en Estados Unidos y Canadá.
La proyección hacia el 2035 es que el número de pasajeros
se duplique a nivel mundial.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

L
a mayoría de países de Centro-
américa presentan avances en
materia de infraestructura aero-
portuaria y se perciben desafíos respecto
de las tasas aeroportuarias y los impuestos
que se aplican a las tarifas aéreas.
La demanda de pasajeros es constante
y se espera que Centroamérica registre un
crecimiento superior a la cifra proyectada
para el período 2015 al 2020 para Suda-
mérica.
El interés de la industria de la avia-
ción en la región impulsó a la Asociación
de Transporte Aéreo Internacional (IATA
por sus siglas en inglés) para que abriera
recientemente su oficina regional en Pa-
namá con el fin de apoyar las necesidades
del área.
David Hernández, gerente regional
de IATA, habla con AméricaEconomía
Centroamérica sobre la nueva sede de
esta organización, proyecciones aeronáu-
ticas y los factores que diferenciarán a la
industria en el presente año.
Coméntenos sobre la apertura de
la oficina regional de IATA en Panamá.
¿Qué expectativas la rodean?
La apertura de operaciones en Pana-
má responde a un tema estratégico y tácti-
co. El país es la sede de Copa Airlines, una
de las aerolíneas más importantes de la
región. Asimismo, otras organizaciones de
la industria—tales como el TSA, el FAA y
Airports Council International—tienen su
oficina regional aquí. Nuestro objetivo en
IATA es estar más cerca de la industria y
de los integrantes de la asociación. Cree-
mos que eso podemos lograrlo de mejor
forma desde Panamá.
¿Cuáles son las proyecciones de
IATA en América Latina para este año,
especialmente para Centroamérica?
La demanda por parte de pasajeros es
creciente y esperamos que el número de
pasajeros aumente un 6,3% en América
Central cada año hasta el 2020. Casi el do-
ble que América del Sur, donde se espera
un incremento de 2,9% y en Norteamé-
rica de 3,7%. En contrario al crecimiento
positivo, los beneficios de las aerolíneas

70 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA

en la región en 2017 no son tan alenta-
dores. En América Latina, las aerolíneas
ganarán US$200 millones en su conjunto,
que es solamente US$0,76 por pasajero.
Como comparación, en Estados Unidos
y Canadá estimamos que el sector ganará
US$18,1 mil millones en 2017; es decir,
US$19,58 por pasajero.
¿Qué diferenciará al año 2017 del
2016?
Vemos con optimismo la recien-
te llegada de un número considerable
de nuevos operadores, principalmente
transatlánticos, a la región. Esto recalca el
valor que tiene la aviación para los países
en términos de mayores ingresos por el
turismo y por el intercambio comercial.
¿Cómo analiza la industria de la
aviación centroamericana?
Reconocemos avances en el tema de
infraestructura en países como Pana-
má, cuyo aeropuerto internacional está
David Hernández,
Manager regional
de IATA.
expandiéndose, Honduras, en donde se
está construyendo un nuevo aeropuerto, y
Costa Rica, que trabaja en un plan maes-
tro para un nuevo aeropuerto internacio-
nal en San José.
Sin embargo, vemos grandes desafíos
en infraestructura en El Salvador. Otro
gran reto es convencer a los estados de la
región del valor que tiene la aviación para
la economía de sus países con el objetivo
de reducir tasas aeroportuarias, promover
la llegada de nuevos operadores y traba-
jar en conjunto entre las líneas aéreas y
autoridades para crear alianzas de valor
que se traduzcan en mayor crecimiento
económico.
¿Y el comportamiento de la indus-
tria en países que sufren contracciones
económicas?
El caso más extremo en el continente
y tal vez en todo el mundo es Venezuela.
La capacidad aérea cayó casi un 50% hace
unos años cuando el Gobierno se negó a
reembolsar fondos que las aerolíneas te-
nían atrapados en el país. Esta cifra sigue
siendo US$3,8 mil millones.
En un momento tan complicado para
ESPECIAL
AVIACIÓN
la economía venezolana, el país necesita
una conectividad aérea robusta que puede
aportar dinamismo a un país que urge de
estar conectado con el mundo. Mientras
esperamos que el número de pasajeros
aumente en casi todos los países del mun-
do para el período 2015-2020, estimamos
una contracción de un 1,3% en Venezuela.
¿Cómo ve al sector del transporte
aéreo y su horizonte de crecimiento?
El aerotransporte está transformando
el mundo. Hoy en día es posible tomar
uno o dos vuelos y estar en casi cualquier
punto del planeta. Las aerolíneas están ha-
ciendo lo posible para que viajar sea más
accesible a un mayor número de pasaje-
ros. Prueba de ello es que la tarifa aérea
media ha bajado un 57% desde 1995.
Cada vez hay más gente que viaja por
avión. De aquí al 2035 esperamos que el
número de pasajeros se duplique a nivel
mundial y por cada ruta aérea adicional,
nueva ciudad conectada con el mundo, se
abren posibilidades de nuevos negocios
y un mayor intercambio cultural entre
pueblos y naciones. Sin embargo, esto
solo será posible si los Gobiernos tratan al
sector aéreo como la llave que abre opor-
tunidad económica y crecimiento.
Vemos un buen ejemplo en Panamá
de una relación de socios entre el Gobier-
no y la industria aérea; pero desafortuna-
damente no es muy común en la región.
En el Caribe hay países en que las tasas
e impuestos que los gobiernos imponen
a los billetes aéreos son mayores que la
tarifa aérea en sí. En una zona del mundo
tan dependiente del turismo es imprescin-
dible que revisen estas políticas que están
mermando la contribución que pueda
hacer el sector a las economías locales.
ABRIL 2017 71
ESPECIAL / AVIACIÓN
CENTROAMÉRICA
TIENE
LA SEGUNDA
LÍNEA AÉREA
MÁS PUNTUAL
DEL MUNDO
Copa Airlines en el top 20 del On-Time Performance.
Aeropuerto de Tocumen: tercero en categoría mediana.
L
a puntualidad de las líneas aéreas
es comparable con el interés de
una persona en acudir a una cita
para hacer negocios. El usuario normal-
mente espera que su vuelo no presente
ningún retraso para llegar a tiempo a su
destino, sea un viaje de placer, aventura o
trabajo.
En algunos casos, si la aerolínea falla
en puntualidad también puede perder el
enlace con el siguiente vuelo, lo que obliga
una reprogramación. La cancelación oca-
siona pérdidas económicas y trastornos
operacionales que deben ser atendidos
con más equipamiento, servicios e incluso
transporte terrestre y hoteles.
La OAG en su informe Punctuality
72 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
League 2016 presentó las Top 20 aerolí-
neas grandes o mainline más puntuales
del mundo, y que hayan operado más de
30.000 vuelos en el 2016. OAG es una
compañía de inteligencia de aviación que
proporciona aplicaciones e información
digital exacta, oportuna y procesable a
las aerolíneas, aeropuertos, agencias gu-
bernamentales y compañías de servicios
relacionados con viajes.
En ese ranking Top 20, Copa Airlines
fue la segunda línea aérea mainline más
puntual a nivel mundial y la primera en
Latinoamérica. El año pasado, el 88,75%
de sus vuelos se realizaron a tiempo,
dentro de un margen de 15 minutos. Tuvo
un total de 122.801 arribos y más de 16,67
millones de pasajeros.
Copa vuela a 74 destinos en 31 países
del continente americano y es un aliado
estratégico de la compañía estadouniden-
se United Airlines. El centro principal de
sus conexiones es el Aeropuerto Interna-
cional de Tocumen y su mayor focus city
regional es el Aeropuerto Internacional
Juan Santamaría, de Costa Rica. Tiene su
filial en Colombia.
En tanto, el primer lugar correspondió
a Hawaiian Airlines con el 89,87% de sus
llegadas realizadas a tiempo. Registró
90.490 vuelos y casi 14 millones de perso-
nas. En la tercera posición está KLM, de
Países Bajos, que anotó 234.811 arribos y
37,1 millones de pasajeros.
Top 20 líneas aéreas mainline más en el 2016 para calificar. en el cuarto y quinto lugar de la lista en
puntuales a nivel mundial La OAG posiciona a la aerolínea chi- América Latina.
Fuente: Punctuality League 2016, OAG
lena Sky Airlines como la más puntual de La colombiana Avianca se ubica en la
RK % Vuelos América Latina. El 91,13% de sus 26.827 posición número 6 con el 78,34% de sus
Aerolínea
2016 Puntuales vuelos arribaron a tiempo, transportando vuelos llegando a tiempo. Le sigue Carib-

1 Hawaiian Airlines
2 Copa Airlines
3 KLM
4 Qantas Airways
5 Japan Airlines
6 Flybe
7 Alaska Airlines
8 Iberia
9 Singapore Airlines
ESPECIAL
AVIACIÓN
89,87% más de 4,1 millones de pasajeros. bean Airlines con 76,08%, y Aeroméxico,
88,75% Fundada en 2002 por Jürgen Paulmann 74,50%.
87,89% como una alternativa para vuelos naciona-
les, Sky Airlines contaba en 2015 con una AEROPUERTO DE TOCUMEN, EL MÁS
87,56%
moderna flota de 15 aviones Airbus de la PUNTUAL DE CENTROAMÉRICA
86,74%
familia A320 equipados con tecnología de Finalmente, según la OAG, los aero-
86,62% punta. puertos pequeños mueven entre 2,5 y 5
86,05% Viaja hacia 13 destinos en Chile, y millones de pasajeros salientes al año;
85,67% a Sudamérica, específicamente Buenos en los medianos circulan entre 5 y 10
84,89% Aires, Córdoba, Montevideo y Mendoza. millones de personas; mientras, en los

10 Austrian Airlines 84,71% Es la segunda aerolínea de cabotaje de grandes se mueven más de 10 millones de
Chile con el 24,8% de participación en pasajeros.
11 All Nippon Airways 84,63%
este mercado. El aeropuerto de San Salvador se
12 Virgin Australia 84,52%
Durante tres años consecutivos (2014, ubicó en la posición 13 a nivel mundial
13 Delta Air Lines 84,29% 2015 y 2016) fue galardonada con el en la categoría de aeropuertos pequeños
14 Finnair 84,12% premio SkyTrax a la “Mejor Aerolínea más puntuales de 2016. El 85,58% de sus
15 Aer Lingus 83,97% Regional de Sudamérica”en la categoría de vuelos salieron a tiempo (con un margen
16 Gulf Air 82,70% líneas aéreas de bajo costo. de 15 minutos).
En segundo lugar destaca Copa Air- El aeropuerto Tocumén de Panamá
17 Lufthansa 82,37%
lines con la ya mencionada puntualidad ocupó el tercer lugar a nivel mundial en
18 Avianca Brazil 82,30%
en 88,75% de sus vuelos. En tercero está la categoría de aeropuertos medianos más
19 Aerolíneas Argentinas 81,96% puntuales de 2016. El 89,56% de sus vue-
GOL, de origen brasileño, con el 84,52%
20 Aegean Airlines 81,96% de sus 260.013 llegadas a tiempo. los fueron on-time (con un margen de 15
Un aspecto no menor es que Avian- minutos). En diciembre pasado, salieron
En el Top 20 de líneas aéreas mainline ca Brasil y Aerolíneas Argentinas, que alrededor de 5.786 vuelos, ubicándolo en
más puntuales figura también Avianca aparecen en las posiciones 18 y 19 del Top el puesto 128 a nivel global, según el total
Brasil (18) con el 82,30% de sus 75.663 20 de las aerolíneas mainline, destacan de vuelos.
vuelos llegando a tiempo; y Aerolíneas Ar-
Aerolíneas Latinamericanas más puntuales del 2016
gentinas (19) con el 81,96% de sus 113.357
Fuente: Punctuality League 2016, OAG
arribos on-time.
Solo tres de las aerolíneas mainline RK % Vuelos
Aerolínea Vuelos Pasajeros
2016 puntuales
de América Latina están entre las más
1 Sky Airline 91,13% 26.827 4.109.226
puntuales del mundo.
2 Copa Airlines 88,75% 122.801 16.670.067

AEROLÍNEA CHILENA ES LÍDER EN LATAM 3 GOL 84,52% 260.013 43.123.604

El informe de Punctuality League 2016 4 Avianca Brasil 82,30% 75.663 11.514.832
de la OAG también presentó un ranking 5 Aerolíneas Argentinas 81,96% 113.357 15.747.440
de las líneas aéreas más puntuales de
6 Avianca 78,34% 266.321 36.110.422
América Latina, incluyendo las mainline y
7 Caribbean Airlines 76,08% 34.669 3.694.185
las de bajo costo (low-cost). Éstas tuvieron
8 Aeromexico 74,50% 230.775 25.705.030
que haber operado al menos 18.000 vuelos

ABRIL 2017 73
ESPECIAL / AVIACIÓN

Puntualidad de aeropuertos de Centroamérica y Rep. Dominicana - diciembre 2016

Fuente: OTP Mensual Aeropuertos, OAG

Puntualidad Vuelos
País Ciudad Aeropuerto Salidas RK Latam RK Global RK Global % Cancela-
# Vuelos
Puntuales (Punt.) (Punt.) (Vuelos) ciones
PA Ciudad de Panamá Tocumen International 86,8% 15 102 5.786 128 0,2%
NI Managua Augusto C. Sandino 85,9% 21 125 792 562 0,7%
GT Guatemala La Aurora 80,4% 51 330 1.505 376 0,7%
RD Punta Cana Punta Cana 77,6% 75 460 1.690 344 0,5%
HN San Pedro Sula Ramón Villeda Morales 75,2% 87 585 769 574 0,4%
ES San Salvador Comalapa 73,8% 92 655 1.928 314 1,9%
RD Santo Domingo Las Américas 71,0% 104 768 1.629 356 0,9%
CR San José Juan Santamaría 70,6% 107 780 3.932 183 6,3%
HN Tegucigalpa Toncontín 70,3% 108 786 649 632 1,2%
RD Santiago Internacional del Cibao 69,5% 114 822 516 714 1,2%
CR Liberia Daniel Oduber 69,0% 118 837 897 515 4,7%
RD Puerto Plata General Gregorio Luperón 65,4% 121 927 265 995 0,5%
CR Tambor Tambor 63,8% 124 970 425 810 13,3%
CR Puerto Jiménez Puerto Jiménez 47,4% 146 1.160 356 877 25,6%

Después se ubica el Aeropuerto Inter-
nacional Augusto Sandino (en Managua,
Nicaragua). El 85,9% de sus salidas fueron
a tiempo y por ello se colocó en el puesto
21 en América Latina y 125 a nivel global.
En tercer lugar está el Aeropuerto Interna-
cional La Aurora (de Ciudad de Guate-
mala) al alcanzar 80,4% en puntualidad
(posición 330 en escala mundial y 51 en
América Latina).
Los que presentan el mayor retraso son
los aeropuertos de Puerto Jiménez y de
Tambor, de Costa Rica, y el General Gre-
gorio Luperón, de Puerto Plata, República
Dominicana.
Joseph Fidanque III, gerente general
del Aeropuerto Internacional de To-
cumen, reafirma que una cancelación,
demora o reprogramación de vuelos su-
pone consecuencias adversas a la cadena
global de la gestión aeroportuaria y afecta,
principalmente, al pasajero que no puede
llegar a tiempo a su destino.
“En el caso del Aeropuerto de To-
cumen, la mayoría de los vuelos son de
conexiones. Esto significa que si se afecta
la operación de este aeródromo las termi-
nales aéreas de las otras ciudades estarán
alteradas. Un retraso nos lleva a una rea-
comodación paulatina de la organización
de la cadena de operación aeroportuaria”,
explica.
En cuanto a las compañías aéreas, el
incumplimiento contractual implica con-
secuencias inmediatas y necesarias que
reconozcan los derechos del pasajero: que
van desde el suministro de comida, hotel,
traslado, reembolso o endoso del pasaje,
entre otros.
A los factores meteorológicos o desper-
fecto de un avión se suman otras causas
de retraso en los aeropuertos, como las
deficiencias en la gestión, los procesos
de facturación, control de seguridad y
aduana.
“Esto es relativo. Varía en función de
los aeropuertos y según las diferentes épo-
cas y horas del día”, dice Fidanque III.
PROTOCOLO A SEGUIR PARA UN VUELO
A TIEMPO
En primer lugar, la Organización de la
Aviación Civil Internacional (OACI) deter-
mina qué protocolos de seguridad deben
seguir los aeropuertos y aeronaves. También
se organiza toda la operación a fin de hacer
posible que la salida y llegada de los vuelos
se lleve a cabo en los tiempos establecidos.
Todos los pasajeros/equipaje que ac-
ceden a las zonas de embarque/avión han
de pasar un control de seguridad. Previo
al despegue, el piloto entrega un informe
sobre la autonomía del vuelo.
“Nuestros funcionarios están en la
capacidad de auxiliar de forma óptima los
ingresos o salidas de vuelos internacio-
nales, nacionales y chárter. La coordina-
ción eficiente entre las líneas aéreas y la
administración operativa del aeropuerto
ha sido fundamental para delimitar las
responsabilidades y mejorar los índices de
puntualidad del Aeropuerto Internacional
de Tocumen”, concluye el ejecutivo.

74 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
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ESPECIAL / AVIACIÓN

CLASE EJECUTIVA
Los principales fabricantes de jets ejecutivos
nos presentan una oferta que mezcla
alto rendimiento, lujo, seguridad y tecnología.
POR NATALIA VERA, LIMA

Embraer
Legacy 450

L
ujo y rendimiento. Esa es la fórmula por la que la brasi-
leña Embraer apostó para fabricar el Legacy 450. Este
avión forma parte de una nueva generación de jets que
“descartan los estándares viejos ​​que durante años habían so-
focado la innovación en los sectores medianos y medios de la
industria de la aviación comercial”. Está diseñado para llevar
cómodamente hasta ocho pasajeros y recorrer más de 4.700
km sin necesidad de recargar combustible. Con estas cuali-
dades, el Legacy 450 es el más rápido en su categoría; pero
también el más reconfortante gracias a la tecnología ofreci-
da al piloto. Es el primer avión en reemplazar los controles
convencionales con tecnología completa “pilotaje por man-
dos electrónicos”, protección completa para el piloto, lo que
minimiza la cantidad de su trabajo y entrega una experiencia
de vuelo ultratranquila. Su diseño mantiene un acabado y
artesanía de primera calidad, que Embraer Executive Jets ha
proporcionado en otros modelos como los Phenom 100 y
Phenom 300 y los Legacy 600 y 650 super.

76 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
Cessna Citation
Longitude
E
l Citation Longitude es el Citation de mayor alcance de la
historia de Cessna (7.408 km). Puede llegar a completar
las rutas de Nueva York-París, Beijing-Moscú o Londres-Du-
bái a una velocidad de 1.053 km/h. Equipado con dos motores
SNECMA de 4.990 kg de empuje que consumen 15% de com-
bustible menos que otros de su clase, puede transportar hasta
12 pasajeros. La cabina de pasajeros tiene 1,8 metros de altura
interior y 9,4 metros de longitud. Cuenta con iluminación
LED, un galley completo con horno y refrigerador y sistema
de agua presurizada, sistema de control de los equipos de
ESPECIAL
AVIACIÓN
entretenimiento y conexión a internet, control de temperatura
en dos zonas, lavabo completo, y acceso en vuelo a la zona de
equipajes. El Citation Longitude pertenece a la categoría de los
super midsize, lo que conlleva a que los costos de propiedad
sean más bajos para los clientes en esta categoría. La cabina
espaciosa incorpora un acceso más fácil y un diseño ergonómi-
co que se centra totalmente en la comodidad de la tripulación
y la eficiencia.
ABRIL 2017 77
ESPECIAL / AVIACIÓN
Gulfstream
G650
I
mpulsado por dos potentes motores BR725 de
Rolls-Royce, el Gulfstream G650 puede volar a casi la
velocidad del sonido (Mach .925) y recorrer 13.000
km seguidos sin necesidad de reabastecerse de combus-
tible. Así es este jet, que se ha convertido en el favorito
de personajes influyentes y celebridades como Warren
Buffet, el diseñador Ralph Lauren y la presentadora
Oprah Winfrey. Puede cubrir trayectos como Nueva
York-Dubái y Buenos Aires-Londres sin parar. Gracias a
su diseño aerodinámico, también es capaz de elevar-
se a una altitud máxima de 15.545 metros, evitando
78 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
congestiones de tráfico aéreo y condiciones climáticas
adversas. La cabina del G650 incluye varios sistemas
de tecnología avanzada, como el de gestión de cabina
diseñado por Gulfstream, que permite a los pasajeros
usar dispositivos electrónicos personales para controlar
los componentes de audio y video de alta definición,
así como la iluminación, la temperatura, las persianas y
otras funciones de la cabina. Las cabinas también cuen-
tan con 100% de aire puro, la altitud de cabina más baja
en su clase y 16 ventanas ovaladas grandes patentadas
por Gulfstream.
Cessna Citation
Latitude
E
l Citation Latitude es el primer avión de tamaño mediano
de Cessna. La empresa norteamericana Textron Aviation
se basó en el modelo XLS+. Tiene una cabina más amplia,
una mayor autonomía y una mejor relación costo-eficiencia. El
diseño de la cabina es moderno y limpio, con un suelo comple-
tamente plano y asientos ergonómicos que proporcionan ma-
yor comodidad para los pasajeros. Posee un alcance máximo
de 5.278 km y una gama de cuatro pasajeros de primera clase
de 5.000 km en crucero de alta velocidad. El Citation Latitude
ESPECIAL
AVIACIÓN
ofrece el entorno de cabina más abierto, espacioso, brillante y
refinado en la categoría de tamaño mediano. Con una cabina
de 1,8 m de altura, en este jet se respira innovación. El sistema
inalámbrico de tecnología de cabina ofrece conectividad y
entretenimiento a cada pasajero a través de sus dispositivos
electrónicos personales. Con configuraciones de asientos
estándar, el Latitude puede albergar hasta nueve pasajeros.
ABRIL 2017 79
ENTREVISTA / AVIACIÓN

Joseph Fidanque III

Gerente general del Aeropuerto Internacional de Tocumen

“SEGUIREMOS
NEGOCIANDO
MÁS RUTAS CON
OTROS PAÍSES”
Planean que el área de carga de Tocumen
se convierta en zona franca.
Al cierre de 2019 se habrá invertido
US$1.300 millones en esta terminal aérea.
Más estrategias de mercado para potenciar
aeropuertos regionales.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

E
l próximo 21 y 22 de abril, el Aeropuerto
Internacional de Panamá Pacífico será una
vitrina muy importante para que la indus-
tria de la aviación y distintos empresarios del sector
puedan mostrar sus servicios, desarrollos y nuevas
tendencias.
Se trata de la Aero Expo Panamá Pacífico 2017,
que por segundo año consecutivo se desarrollará en
el hub de conexiones de América.
En una entrevista con AméricaEconomía Cen-
troamérica, Joseph Fidanque III, gerente general
del Aeropuerto Internacional de Tocumen, habla
sobre este evento y temáticas relacionadas con el
posicionamiento mundial, resultados y operaciones
de dicha terminal aérea.

80 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
 ¿Cuáles son las expectativas de To-
cumen S.A. por el evento de Aero Expo
Panamá Pacífico 2017?
La Aero Expo Panamá Pacífico 2016
fue un evento exitoso que seguramente
se ratificará en esta nueva edición de la
feria aeronáutica del sector en la que ten-
dremos una vez más la oportunidad de
promover la aviación general y ejecutiva,
además de seguir promoviendo a Pana-
má como “hub de conexiones” y punto
de eventos de impacto internacional.
Este año será nuevamente en el
Aeropuerto Internacional Panamá Pací-
fico, que se constituye en un escenario
que cada vez cobra más importancia e
impulso para los industriales y diferentes
empresarios del sector aeronáutico. Una
importante vitrina donde pueden com-
partir sus servicios, los nuevos desarro-
llos y poder exportar nuestra oferta de
red de aeropuertos.
En 2016, el aeropuerto de Tocumen
fue considerado el más puntual de
Centroamérica. ¿Qué han hecho para
lograrlo?
El Aeropuerto Internacional de
Tocumen fue reconocido también como
el tercer aeropuerto del mundo (dentro
de la categoría mediana) con un índice
de cumplimiento del horario de 89,56%
por la compañía Oficial Airlines Guide
(OAG).
Estos resultados son producto del
compromiso y esfuerzo de todo el equipo
humano que labora en estas instalacio-
nes. En tanto, la principal terminal aérea
de Panamá ejecuta un ambicioso plan
de modernización y ampliación de su
infraestructura que busca hacerle frente
al desafío de los nuevos ciclos de movi-
miento de pasajeros nacionales e inter-
nacionales y de cara a las expectativas de
crecimiento que lo han llevado a conso-
lidarse como uno de los aeropuertos más
dinámicos y eficientes de la región.
Centramos nuestras inversiones en
mejorar y expandir las instalaciones,
especialmente para duplicar la llegada de
visitantes, al tiempo que reorientamos
nuestro modelo de gestión para no solo
dar buen servicio a las aerolíneas, sino
para hacer de la estadía del viajero en el
aeropuerto una experiencia gratificante,
con procesos de atención eficientes y
rápidos.
¿Cómo les ha ido con el tráfico de
carga aérea?
La exitosa experiencia en cuanto a
Otro reto de nuestro país
es la puesta en operación
de la nueva terminal dos
(T2) que suma 20 gates
a los 34 existentes a tra-
vés de los que podremos
embarcar y desembarcar
más pasajeros. Esto per-
mitirá a Panamá seguir
creciendo como origen y
como destino para nego-
cios y para el turismo.
conectividad en conjunto con la in-
fraestructura acorde a las demandas del
mercado, permitirá que el servicio de
transporte de carga a través del mismo
se perfile con mayores ventajas a futuro,
despertando el interés de inversionistas
nacionales e internacionales.
La carga movilizada durante el 2015
fue más de 148.000 toneladas métricas de
carga y en el 2016 fue de 168.000.
¿Cuántos pasajeros en promedio sa-
len y llegan a diario por el aeropuerto?
De enero a diciembre de 2016 transi-
taron 14,7 millones de pasajeros. Mien-
tras, en el año 2015 se movieron 13,4
millones. Alrededor de 40.000 viajeros
transitan a diario por la terminal aérea.
¿Cómo detalla la experiencia del pa-
sajero que transita por el aeropuerto?
Nuestro sistema aeroportuario se en-
cuentra dentro de un importante contex-
ESPECIAL
AVIACIÓN
to global. Esto lo confirman los múltiples
galardones que hemos recibido producto
de encuestas realizadas por reconocidas
agencias internacionales a los pasajeros e
integrantes de la industria de la aviación,
en el que se analizan muchas variables.
Entre ellas: la calidad de prestación desde
el momento de llegada, aparcamientos,
zona de check-in, despachos, zona de
espera, embarque, etc.
Encuestas que también nos brindan
los indicadores de las áreas a mejorar y
hemos incluido en nuestros esfuerzos
poder hacerlo, algunas con mayor com-
plejidad que otras; pero se ha estructu-
rado el plan de trabajo que nos lleve a
avanzar lo antes posible.
¿Qué planes hay para este año?
Hay retos que afrontar para que el
“Hub de las Américas” pueda seguir
expandiéndose, manteniendo nuestra
competitividad. Desafíos que encaramos
como país. Seguiremos negociando más
rutas con otros países.
Otro reto de nuestro país es la puesta
en operación de la nueva terminal dos
(T2) que suma 20 gates a los 34 existentes
a través de los que podremos embarcar y
desembarcar más pasajeros. Esto per-
mitirá a Panamá seguir creciendo como
origen y como destino para negocios y
para el turismo.
Se espera también convertir el área de
carga de Tocumen en una zona franca y
nos planteamos estrategias de mercado
que nos permitan potenciar los aero-
puertos regionales.
¿Cuántas aerolíneas operan en
Tocumen? ¿Cuántos vuelos entrantes y
salientes registran a diario?
En el Aeropuerto Internacional
ABRIL 2017 81
ENTREVISTA / AVIACIÓN

de Tocumen operan 23 aerolíneas de

pasajeros y 15 de carga. En promedio
se realizan cerca de 400 operaciones de
vuelo cada día.
Mientras, en los aeropuertos regio-
nales se ha duplicado el movimiento de
pasajeros por la entrada de nuevas aerolí-
neas como Wingo en Panamá Pacífico,
Copa Airlines en David, al igual que el
incremento de oferta que representa el
low-cost y las operaciones chárter de
compras, el aumento de frecuencias en
Río Hato y un Colón que ya empieza a
dar sus primeros pasos.
¿Cómo facilitan la conectividad
aérea?
Para que un hub trabaje, la puntuali- Por Tocumen pasan 23 aerolíneas de pasajeros.
dad es esencial. Los resultados de un día
de trabajo del Aeropuerto de Internacio-
nal de Tocumen son realmente impresio-
nantes: servimos a más de 89 destinos en
35 países de América y Europa.
La combinación de vuelos que llegan
y salen de Panamá resulta en un efecto
multiplicador de conexiones entre los
distintos países de Europa y América.
Solo Copa Airlines sirve a más de 70 ciu-
dades en 31 países y el resto son vuelos
de Europa y Estados Unidos.
¿Invertirán más en su infraestructu-
ra operativa?
Las inversiones en el quinquenio que
culmina en 2019 en el Aeropuerto In-
ternacional de Tocumen serán por unos Vista nocturna de Tocumen.
US$1.300 millones. La limitación en la
capacidad de crecimiento aeroportuaria
le resta competitividad al país. se destacan además distintos trabajos de e incrementar las áreas de operación y
Las obras complementarias llevadas remodelación en la terminal, la construc- maniobra de los aviones.
a cabo durante los dos últimos años en ción de nuevos estacionamientos para La inversión que se ejecuta incluye la
este aeropuerto forman parte de un plan una mayor comodidad de los pasajeros, mejora de la capacidad eléctrica para la
de renovación paralelo a la T2 que lleva calles de rodaje, plataformas de estacio- nueva terminal y el acople del sistema de
adelante nuestra administración para la namiento para los aviones, ampliación equipajes entre ambas. Sin embargo, es
modernización de las actuales instalacio- de tanques de combustibles, un nuevo importante mencionar que el aeropuerto
nes aéreas. incinerador, subestación eléctrica y obras tiene que contar con un plan permanen-
Entre las principales obras comple- en las pistas para garantizar la seguri- te de inversiones para asegurar que el
mentarias que se ejecutan actualmente dad de los aterrizajes y los despegues, mismo sea competitivo.

82 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA

H
asta el momento, 2017 está
siendo un año magnífico para
los mercados. Al 24 de febrero,
los desempeños de la renta fija, la renta
variable y el oro eran positivos. Compa-
rado con años pasados, este beneplácito
de los mercados solamente ha ocurrido
cuatro veces en el mismo periodo desde
2000. Es más, los activos de mayor riesgo,
como la renta fija corporativa y variable
de América Latina, presentan el mejor
desempeño en sus respectivas clases de
activos (3,7% y 12,3%, respectivamente).
¿Qué está generando que se den estos
excelentes resultados en un periodo con
un alto riesgo político? Basta con que
uno lea cualquier periódico internacional
y sus hojas estarán plagadas de titulares
que muestran la incertidumbre en la que
vivimos actualmente. Por un lado, Donald
Trump mantiene en vilo al mundo por
varias razones: amenazas de proteccio-
nismo, marcada polarización política y
restricciones a la inmigración son solo
algunas de sus propuestas.
Por otro lado, en Europa, los líderes
“Euroescépticos” cobran mayor relevancia,
al punto que en Holanda y en Francia ya
lideran las encuestas de intención de voto.
Finalmente, los detalles del asesinato del
hermano del dictador de Corea del Norte
pareciesen haber salido de una novela de
espionaje. A pesar de ello, el indicador de
volatilidad más utilizado por el mercado
(VIX) muestra que enero y febrero de
2017 se ubican entre los 10 meses menos
volátiles de los últimos 20 años.
Alejandro Pérez-Reyes Zarak
EL RIESGO
OLVIDADO
El crecimiento en las
utilidades por acción
esperadas y la
expectativa de una
política fiscal más
expansiva solo han
reforzado este
sentimiento positivo.
Como evidencia de ello,
podemos señalar el
indicador de apetito por
riesgo global de Credit
Suisse que, luego de una
fuerte recuperación
desde las elecciones
de Estados Unidos,
se ubica en su mejor
nivel desde 2013.
La forma de responder a esta interro-
gante tiene dos partes: una muy sencilla
y otra muy compleja. La sencilla es que el
mercado está ignorando el riesgo político.
Como evidencia de ello, podemos mirar
el quiebre en la relación entre el premio
por riesgo de las acciones (medido como
la diferencia entre el earnings yield de la
renta variable global y la tasa del Tesoro
a 10 años) y distintos indicadores de
la situación política global, como, por
ejemplo, el score de riesgo político de The
Economist Intelligence Unit y el índice de
riesgo político de BNP Paribas. En ambos
casos se aprecia una divergencia entre
el premio por riesgo y el nivel de incer-
OPINIÓN / FINANZAS
tidumbre, lo cual es evidencia de que el
mercado está ignorando este riesgo.
La parte compleja de la respuesta es
definir por qué el mercado ha decidido
ignorar este riesgo. Hay varias razones
que se pueden esgrimir; pero en última
instancia todas se basan en una mejoría
de los fundamentos económicos y, sobre
todo, de las expectativas por parte de
los agentes. Luego de las elecciones, los
inversionistas han mostrado un claro
sesgo optimista enfocándose en el renacer
de la inflación y en las mejores expectati-
vas de crecimiento económico en vez de
ver los riesgos políticos. El crecimiento
en las utilidades por acción esperadas y
la expectativa de una política fiscal más
expansiva solo han reforzado este senti-
miento positivo. Como evidencia de ello,
podemos señalar el indicador de apetito
por riesgo global de Credit Suisse que,
luego de una fuerte recuperación desde
las elecciones de Estados Unidos, se ubica
en su mejor nivel desde 2013.
Evidentemente, la duración de este ra-
lly es incierta; pero la historia nos enseña
que, a medida que los riesgos se comien-
zan a materializar, su impacto sobre los
mercados empieza a ser mayor. Por ello,
si bien actualmente la política es el riesgo
olvidado, consideramos que solo se re-
quiere de algunas medidas concretas para
que este pase a ser protagónico y tenga un
mayor impacto en los mercados.
Head de Gestión de Activos de Credicorp
Capital
ABRIL 2017 83
NEGOCIOS / AUTOMOTRIZ
RUEDAS EN MARCHA
En medio de la desaceleración económica, Toyota busca ganar
más terreno en el mercado latinoamericano. Para lograrlo, apuesta
por inversiones de largo plazo y vehículos híbridos.
C
uando en 2013 la gestión de
Steve St. Angelo, CEO de Toyota
para América Latina y el Caribe,
decidió invertir en Argentina US$ 800
millones para ampliar la planta de firma
japonesa en ese país –tiene otras cuatro
en Brasil y una en Venezuela–, más de
un analista consideró en ese entonces
que la decisión era arriesgada, debido
a las condiciones económicas de esa
nación sudamericana (bajo crecimiento y
problemas inflacionarios). Casi tres años
después de que esta inyección de capital
se concretara, los resultados de Toyota en
Argentina contradicen las expectativas
negativas. En 2016 esta planta alcanzó
una producción récord de 97.768 unida-
des. Este mismo año, las ventas de Toyota
en ese país crecieron 21% más que el año
anterior y la pick up Hilux fue el vehículo
más vendido del mercado argentino. Para
Steve St. Angelo, este es un ejemplo de lo
que gana Toyota al apostar por la región
no solo en el corto, sino también en el
mediano y largo plazo.
Así, aunque la región que encabeza
St. Angelo –que no incluye a México–
pasa por un enfriamiento económico,
los resultados siguen acompañando al
fabricante japonés. Las ventas del año
pasado crecieron cerca de 4% respecto
a 2015, mientras que la participación de
mercado –en cuanto a unidades vendi-
84 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
POR HUGO FLORES CÓRDOVA, LIMA
Mientras que los
resultados más recientes
son positivos para la
operación de la firma
en Brasil, la visión de
largo plazo también
es sólida. Solo en mayo
de 2016, Toyota inauguró
su primera planta
de motores en América
Latina en la ciudad de
Porto Feliz, São Paulo,
proyecto que requirió
una inversión de US$ 170
millones.
das– aumentó de 8,5% a 10% del merca-
do. “El año pasado tuvimos varios retos.
Entre ellos la desaceleración económica,
la fluctuación de los tipos de cambio, la
inestabilidad política, etc. Pensando en
el largo plazo, las cosas son buenas”, dice
el CEO.
También hubo buenos resultados in-
dividuales, expresa el ejecutivo. En Chile,
por ejemplo, el modelo Yaris se mantuvo
entre los 10 vehículos más demandados
por los chilenos. En total, las unidades
vendidas en ese mercado sudamericano
crecieron en alrededor de 11% el año
pasado. En Perú, si bien no se creció en
2016, Toyota mantiene el liderazgo en las
ventas desde hace 25 años.
ZAMBA COMPLEJA
Si se habla de largo plazo, la situación
de Brasil sin duda es neurálgica en la
operación que tiene Toyota en la región.
Oficialmente, la venta de vehículos en el
mercado brasileño el año pasado fue de
2.050.456 (cifra bastante menor al récord
alcanzado en 2012 de 3.802.000 vendidas
y 20,2% menos que en 2015). Asimismo,
la producción de vehículos en este país
sudamericano se situó al cierre de 2016 en
2.157.379, resultado menor al obtenido el
año previo. En esta plaza, por el contrario,
Toyota vendió 180.251 unidades, lo que
implicó un crecimiento de 2,5% respecto al
año previo. “La confianza en Brasil ha me-
jorado, no es tan buena; pero ha mejorado.
Me siento más confiado sobre lo que vaya
a suceder este año. En el segundo semestre
veremos mejores resultados”, dice el CEO.
Mientras que los resultados más re-
cientes son positivos para la operación de
la firma en Brasil, la visión de largo plazo
también se muestra sólida. En mayo de
2016, Toyota inauguró su primera planta
de motores en América Latina en la
ciudad de Porto Feliz, São Paulo, proyecto
que requirió una inversión de US$ 170
millones. “La planta de motores es una
importante señal para la región. Es para

FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA TOYOTA
decirles a los latinoamericanos que cree-
mos en ellos, que seguiremos invirtiendo”,
dice el CEO regional de Toyota.
Algunos analistas comparten el opti-
mismo de Steve St. Angelo por el mercado
brasileño, al menos en el corto plazo.
Según Franco Roland, analista sectorial
de la consultora ABECEB, la producción
de vehículos en Brasil para 2017 lograría
un ligero crecimiento de 3% al llegar a
las 2.220.000 unidades producidas. “Las
ventas de vehículos 0 km, por su parte,
crecerían 6,3% hasta alcanzar 2.180.000
autos nuevos comercializados”, dice el eje-
cutivo. Estas mejoras, a la que se sumaría
un aumento de 10% en las exportaciones
de vehículos proyectado por la Asociación
Nacional de Fabricantes de Vehículos
Automotores, serían un reflejo del mejor
resultado que obtendría la firma japonesa
en ese mercado. Pero no todo lo que brilla
es oro. “La recuperación [de ese mercado]
sería incipiente y no está exenta de ines-
tabilidad política y económica. Creemos
que Brasil puede recuperar sus resultados
históricos recién dentro de siete u ocho
años”, advierte Roland.
Desde Toyota hay optimismo sobre
Brasil. “Antes de 2013, nuestra participa-
ción de mercado en Brasil era de 3,1%.
Hoy es casi 9%”, dice Steve St. Angelo. El
ejecutivo de la empresa japonesa también
destaca que en este mercado se ha traba-
jado muy de cerca con los distribuidores
a fin de enseñarles nuevas herramientas,
se ha invertido en la capacitación de su
personal en las plantas y se ha potenciado
la atención al cliente.
Steve St. Angelo,
CEO de Toyota para
América Latina
y el Caribe.
En general, las perspectivas del
sector automotriz para la región, sin
contar a México, son positivas. En Perú,
la confianza empresarial generada por
la llegada del nuevo gobierno, además
de los proyectos de infraestructura que
empezarían a construirse desde este año,
le generan confianza y buenas proyeccio-
nes al CEO de Toyota. Venezuela, donde
actualmente Toyota también tiene una
planta, es un caso, sin duda, complejo.
Pese a la situación económica del país, la
firma nipona no tiene planes de cerrar
esa operación. “Nos hemos enfocado en
resolver los problemas que tenemos. Re-
ducción de costos, desarrollar ideas para
conseguir dólares. Toyota siempre piensa
en el largo plazo. Venezuela no se va a ir a
ningún lado y la estabilidad vendrá en
ABRIL 2017 85
NEGOCIOS / AUTOMOTRIZ
La venta de vehículos
híbridos tiene potencial
en la región.
algún momento. Hay que ser pacientes
y usar este tiempo para fortalecernos
y capacitarnos, a fin de que cuando [el
país] se recupere, estemos listos”, dice St.
Angelo.
Según Franco Roland, Argentina
volvería a registrar un crecimiento en la
venta de sus vehículos, que oscilaría entre
5% y 7% (alrededor de 750.000 unidades
vendidas). “Argentina refuerza su posi-
ción como el segundo mayor mercado de
Sudamérica”, dice. La producción en este
mercado también crecería alrededor de
5%. Según BBVA Research, las ventas de
vehículos en Chile este 2017 subirían 10%
respecto al año previo. De otro lado, para
la consultora IHS Markit, las ventas en
Perú crecerían este año alrededor de 6%
(luego de caer 1,6% el año pasado según
la Asociación Automotriz del Perú).
El CEO de la firma tiene plena
confianza en la región. “Creemos que el
panorama es positivo. Los precios de los
minerales se están estabilizando, el del
petróleo ha crecido un poco”.
Para Motoki Yanase, analista sénior
de Moody´s, los desafíos de Toyota en
86 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
cas globales y la necesidad de hacer un
gasto mayor en innovación y desarrollo.
¿POTENCIA VERDE?
Dentro de todas las categorías, Toyota
ve mucho potencial en los vehículos
híbridos en la región. Mientras que en esta
parte del globo la comercialización de este
tipo de vehículos representa menos de 1%
del total de las ventas de Toyota, en Euro-
pa la cifra alcanza casi el 43%. “Estamos en
la cuarta generación del Prius (el vehículo
híbrido que comercializa en la región).
El mundo quiere vehículos híbridos. Sin
embargo, en América Latina estos tienen
una penetración baja. Eventualmente, no
habrá motores a gasolina o diésel. Serán
eléctricos, con hidrógeno o híbridos. De-
bemos empezar a enseñar a las personas
Motores regionales las ventajas de utilizar tecnología híbrida”,
Venta de vehículos en miles de unidades dice el CEO regional de la fabricante.
y participación de mercado en América
Latina y el Caribe (sin contar a México) El ejecutivo estadounidense afirma
Fuente: Toyota que la marca va a enfocarse fuertemente
*Medido en número de unidades vendidas
en desarrollar más este mercado. “Los
AÑO UNIDADES % MERCADO * ratios de crecimiento de la industria
2012 322 5,3% de vehículos híbridos pueden ser altos,
2013 393 6,3% dado que el punto de partida es bajo. Las
2014 403 7,2% marcas aún no toman una decisión firme
2015 378 8,5% de insertarse en este segmento en parti-
2016 392 10% cular”, dice Franco Roland. A ello, agrega,
es importante considerar que, en tanto no
Apuesta verde haya perspectivas de crecimiento de los
Venta de vehículos híbridos de Toyota
medida en unidades en 2016 (las cifras ingresos en varios países de la región, la
regionales no incluyen a México) posibilidad de que esta categoría crezca es
Fuente: Toyota
más acotada.
GLOBAL REGIÓN Para José Antonio Quesada, director
Toyota 1.178.194 1.618 de EGADE Business School Santa Fe,
Lexus 118.135 518 el reciente desarrollo de políticas públi-
Total 1.296.329 2.137 cas en la región que fomentan el uso de
vehículos que consuman y contaminen
América Latina incluyen los eventuales menos, podría beneficiar el desarrollo
impuestos que implementaría al gobierno de la categoría. Sin duda, una categoría
estadounidense a los vehículos fabricados bastante retadora, en especial debido a
en México y la recuperación del mercado que los latinoamericanos recién están
brasileño. A nivel global, dice el ejecutivo, conociendo la importancia de apostar por
los retos son la alta competencia de mar- tecnologías verdes.
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CENTROAMÉRICA
ESPECIAL / HOTELES

RENOVACIÓN
HOTELERA
Se mantiene la oferta y crece la preocupación por la demanda.
Inversionistas confían en el futuro de la región.
La gran industria apuesta por la diversificación y variedad
que ofrecen a los clientes.
Empresas siguen abiertas a las alianzas para trasladar los
mejores beneficios al usuario hotelero.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

L
as proyecciones de crecimiento
para la industria hotelera de Cen-
troamérica se fundamentan en el
inicio de nuevas inversiones en la infraes-
tructura, cambios y adopción de marcas
de cadenas internacionales.
Cada país responde de acuerdo con
el tamaño de su economía y condiciones
turísticas potenciales. Como la demanda
de hoteles de 5 estrellas está cubierta con
la oferta existente, los empresarios han
apuntado al desarrollo de hoteles de nego-
cios y de marcas más económicas.
Los últimos desarrollos se enfocan en
mercados de nicho, como por ejemplo, un
ambiente de seguridad y la hospitalidad
como un estilo de vida con confort para
los clientes a precios más reducidos.
La apuesta es de largo plazo, por lo
que se requiere de la estabilidad jurídica e
infraestructura aérea y terrestre para que
se implemente con éxito el modelo de ex-
plotación de hotelería de segmentos. Este
es el principal requerimiento que empresa-
rios del sector hacen a los gobiernos para
que colaboren y analicen opciones que den
garantías de cumplimiento en el corto y
mediano plazo.
Una realidad que está en constante
observación por industria es la potencial

88 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
 Una empresa hotelera convencional tiene la obliga-
ción de rendir cuentas al fisco y dificultades para
evadirlo. La oferta informal no declara, y si acaso no le
queda otra opción, entonces lo hace presentando
la recepción de pocos clientes al año.

disminución en la demanda causada por
factores externos. Estabilizar las realida-
des políticas y sociales se convierte en un
factor clave para fortalecer a la industria.
El crecimiento de la oferta impulsa que los
precios se ajusten, los servicios aumenten
y se produzca una ampliación de la base
de clientes.
A estos desafíos se suma que la indus-
tria es afectada por los cambios tecnológi-
cos. Los precios disminuyen para algunos
segmentos de mercado como conse-
cuencia de las estrategias de competencia
derivadas de las plataformas de reserva
como de las economías colaborativas,
como Airbnb. Miles de alojamientos con
estándares muy distintos a los hoteleros,
disponibles para usuarios centrados en el
ahorro.
Panamá es un ejemplo del crecimiento
sostenido de la oferta. Varios hoteles han
cerrado y otros han detenidos sus planes
de crecimiento futuro. Hyatt Place planifi-
có administrar seis hoteles y se quedó solo
con uno, confirmó en su momento Diego
Uribe, director regional de la cadena.
En contraste, Costa Rica con un desa-
rrollo hotelero que ocupa el segundo lugar
de la región concentra la mayor demanda.
Aunque se presenten descalces estaciona-
les entre opciones oferta y demanda, la in-
dustria se concentra en la diversificación,
variedad y turismo de nicho, que ofrecen
como un plus para sus clientes. En este
punto, los hoteles locales sufren la presión
de marcas internacionales y buscan afiliar-
se a ellas o incrementar sus capacidades de
tamaño e infraestructura.
Honduras, con un mercado pequeño,
espera este año la construcción del primer
hotel Sheraton, que estará ubicado en San
Pedro Sula, sumado al Hyatt que se ha
previsto sea inaugurado en julio próximo.
La inversión está vinculada a la cadena
Marriott por la compra del portafolio de
Starwood, a la que pertenece Sheraton.
La expectativa es que la edificación sea
concluida en el año 2019.
Nicaragua, en cambio, que ofrece
condiciones de seguridad al inversionista
y una ley de turismo atractiva, sobre todo
en materia de impuestos, avanza más
lentamente a pesar de ser considerado un
destino que requiere de inversiones para
aumentar la oferta de servicios.
En El Salvador, a pesar de las dificul-
tades que experimenta su economía, los
proyectos en construcción han superado el
ciclo negativo reinvirtiendo y renovando
marcas. La apuesta es de futuro. No obs-
tante, se observa lentitud en el despegue
de nuevos proyectos y llegada de marcas
multinacionales.
Guatemala espera este año la inau-
guración de cinco hoteles de diferentes
cadenas, que representan 600 habitacio-
nes adicionales sin que se observe un
alza explosiva en la demanda. Por ello
el escenario que se presenta expandirá
servicios al aumentar significativamente la
competencia.
República Dominicana es un caso de
éxito por su posicionamiento turístico,
especialmente como destino vacacional
del mercado americano y sudamericano.
Su infraestructura es sólida y su prestigio
consolidado.
TENDENCIA SE MANTENDRÁ AL ALZA
Gerardo Murray, vicepresidente de
Marcas y Mercadotecnia para México,
América Latina y el Caribe del InterConti-
nental Hotels Group (IHG®), expone que el
interés de viajar a Centroamérica y Caribe
ha incrementado en los últimos años.
“Estamos seguros de que seguirá cre-
ABRIL 2017 89
ESPECIAL / HOTELES
ciendo. La tendencia muestra la preferen-
cia y necesidad de un nicho específico de
los viajeros hacia hoteles de lujo”, indica.
IHG® tiene con un portafolio de once
marcas a nivel mundial. Cada una de ellas
diseñada para servir y atender a un tipo
de cliente en especial. De estas marcas,
IHG® cuenta con siete de ellas en más de
220 hoteles a lo largo de México, América
Latina y el Caribe.
Hablando específicamente de Centro-
américa, el Grupo cuenta con 25 hoteles y
con la presencia de cuatro de sus marcas
globales (incluyendo a InterContinental,
Crowne Plaza, Holiday Inn y Holiday Inn
Express) distribuidas entre Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nica-
ragua y Panamá. En el Caribe, posee 12
hoteles (de las marcas InterContinental,
Kimpton, Crowne Plaza, Holiday Inn, y
Holiday Inn Express) ubicadas en Aruba,
Gran Caimán, República Dominicana,
Jamaica, Puerto Rico y en Trinidad y
Tobago.
El tamaño total del sistema de IHG®
creció 3,1% de un año a otro, alcanzando
ahora 767 mil habitaciones por 5.174
Oferta hotelera de la región de 3, 4 y 5 estrellas
Fuente: Inteligencia de Negocios Centroamérica
Cantidad de estrellas
País
5 4,5
Rep. Dominicana 13 24
Costa Rica 7 5
Panamá 5 3
Honduras 1 1
Nicaragua 1 1
El Salvador 0 1
Guatemala 0 5
Total por categoría 27 40
*Basado en clasificaciones de TripAdvisor
90 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
“Para ser líder en la industria, hay que enfocarse en la
experiencia completa del huésped”
Gerardo Murray
Vicepresidente de Marcas y Mercadotecnia de IHG
hoteles. Abrió más de 40 mil habitaciones Granada, México, Paraguay y Perú.
(258 hoteles) en 2016. Tuvo un desempe- En Centroamérica, IHG® tiene vín-
ño fuerte en la firma de proyectos nuevos culos comerciales con compañías pro-
y registró el mayor número de negocios pietarias muy reconocidas, tales como el
cerrados y firmados desde 2008. Grupo Agrisal, la división Hotelera Real
En los últimos cinco años se abrieron Hotels & Resorts del Grupo Poma y con
el mayor número de hoteles en las Améri- Bern Hotels & Resorts en Panamá, por
cas. Más de la mitad pertenece a la familia mencionar solo algunas y las que, a la
de la marca Holiday Inn. fecha, siguen presentando posibilidades
Las exigencias los obligan a estar a la de expansión con las marcas.
vanguardia en facilidades de tecnología, En este sentido, el Grupo sigue atento
que tengan una buena ubicación con op- a las oportunidades que continúan desa-
ciones para compras cercanas, experien- rrollándose en la región. “Siempre busca-
cias gastronómicas, entre otros factores mos ampliar nuestro portafolio, detectan-
que hoy son decisivos para los viajeros. do esos lugares donde hay desarrollo y se
En base con el plan maestro de desa- precisa de servicios de calidad hotelera y
rrollo en América Latina y el Caribe, hay de marca reconocida que brinden con-
44 hoteles – más de 6.000 habitaciones fianza al viajero de hospedarse. Nuestros
– en proceso de inauguración durante los hoteles sirven ya a más de 150 millones de
próximos tres años. Estarán en Las Ba- huéspedes por año en más de 100 países”.
hamas, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, La región centroamericana y el Caribe
se mantienen como polos importantes de
atracción para la inversión tanto por ne-
gocios como para el segmento de viajeros
por placer. Para el caso, recientemente
IHG® abrió en República Dominicana el
InterContinental Real Santo Domingo®,
Total por país
que marcó un fortalecimiento de la alian-
4 3,5 3
za entre IHG® y Real Hotels & Resorts.
37 28 8 110 Con seis hoteles InterContinental en
29 24 50 115 América Latina y uno en Miami, el Real
25 27 20 80 InterContinental Santo Domingo marca
la octava propiedad InterContinental de
17 32 40 91
Real Hotels & Resorts. Aporta un produc-
7 7 16 32
to de lujo discreto a la zona metropolitana
3 9 23 36 de la ciudad que es sede de las grandes
14 15 30 64 empresas y se une al hotel Crowne Plaza
132 142 187 528 Santo Domingo y el hotel Holiday Inn
Santo Domingo que ya existían en la
República Dominicana.
Hoteles según cantidad de habitaciones Las alianzas estratégicas
Fuente: Inteligencia de Negocios Centroamérica
contribuyen a mejorar el
Cantidad de habitaciones mensaje que se dirige a
País los diferentes nichos de
100- 200- 500- 1000-
<20 20-49 50-99 >1500 clientes. De forma cons-
199 499 999 1499
Costa Rica 29 36 15 22 11 2 - - tante se desarrollan con
El Salvador 17 4 6 4 4 1 - - importantes bancos, líneas
Guatemala 28 12 7 12 5 - - - aéreas y casas produc-
Honduras 24 31 15 19 2 - - - toras de películas o tele-
Nicaragua 9 12 2 9 - - - - novelas para aumentar el
Panamá 2 5 20 26 22 3 2 - sentido de presencia al
Rep. Dominicana 3 5 10 18 38 32 3 1 cliente.

EL BENEFICIO DE LA UNIÓN
Las alianzas estratégicas contribuyen
a mejorar el mensaje que se dirige a los
diferentes nichos de clientes. De forma
constante se desarrollan con importantes
bancos, líneas aéreas y casas productoras
de películas o telenovelas para aumentar el
sentido de presencia al cliente.
“Con esto incrementamos la preferencia
mediante beneficios otorgados tanto por el
programa lealtad IHG® Rewards Club, así
como por los que otorgamos a los clientes
de esas empresas con las que desarrollamos
alianzas”, indica Murray.
El programa de lealtad IHG® Rewards
Club es uno de los más aceptados y de
mayor tamaño en número de socios en el
mundo: tiene 100 millones. Ofrece bene-
ficios como internet gratis, posibilidad de
acumulación de puntos, redención en lí-
neas aéreas afiliadas y además un extenso y
atractivo catálogo de opciones para redimir
sus puntos por país.
“Sentimos que hemos llegado a los 100
millones de socios porque el programa
verdaderamente ofrece los beneficios de
una importante membresía global. Las
experiencias personalizadas están al centro
de nuestra filosofía. En Centroamérica en
especial, nuestros hoteles proveen un sinfín
de opciones para asegurar una estadía
que satisfaga cualquier propósito de viaje”,
expresa. “El mundo está cambiando y seguimos
Respecto de la competencia que dan las
plataformas como Airbnb, por ejemplo, el
ejecutivo refiere que los 5 mil hoteles en
más de 100 países brindan una importante
gama de opciones. Cada marca enfocada en
atender a un tipo de cliente en específico.
“Han sido creadas, pensadas y estructu-
radas para servir a un viajero con necesi-
dades muy específicas. Eso nos destaca de
nuestra competencia”.
Las dos últimas novedades son el Even
Hotels, que apunta a un público joven
mucho más sensible al cuidado personal
y la salud, y Hualuxe, que significa “Lujo
en la Gran China” y que busca satisfacer
las demandas específicas de ese mercado
oriental.
Adicionalmente, se innova en las
plataformas digitales desde la IHG® App,
que hoy por hoy es de las más descargadas
y utilizadas a nivel mundial. “Nuestras
páginas web de manera más frecuente
actualizan sus contenidos para mostrar lo
relevante y atractivo al cliente, e incluso
el programa de lealtad que ahora premia
a los socios con tarifas aún más bajas con
el programa Su Tarifa – Your rate- que es
exclusivo para miembros del programa de
lealtad.
firmes en la innovación para ganar en el
mercado y en las crecientes plataformas de
opciones para el cliente”.
ACOMPAÑANDO AL INVERSIONISTA
La llegada del inversionista es muy posi-
tiva. El crecimiento en la región también ha
sido impulsado por fuertes relaciones con
los actuales franquiciadores, así como nue-
vas entidades que están entrando al ámbito
de la propiedad de hoteles.
“En nuestro caso les acompañamos
con asesoramiento, proveemos estudios
de mercado para evaluar la posibilidad de
éxito de un proyecto, sugerimos la marca
adecuada en la que invertir, ofrecemos las
indicaciones para la construcción de un
edificio y ponemos a disposición manuales
de venta, operación, y brindamos servicios
de apoyo constante durante la operación
del hotel en áreas como la de mercadeo,
operación hotelera, capacitación y desarro-
llo del personal”.
Se trata de asegurar el éxito del hotel
con una supervisión regular de la calidad
de la propiedad para asegurar la promesa
de cada marca.

ABRIL 2017 91
ESPECIAL / HOTELES

CRECE EL TURISMO
DE PLAYA
TripAdvisor: La isla de Roatán tiene la mejor playa de Centroamérica.

POR LESLIE CAROLINA TORRES H.

C
entroamérica ofrece una gran
diversidad de actividades turísti-
cas y culturales donde se pueden
encontrar opciones atractivas y sorpren-
dentes.
República Dominicana tiene las
mejores playas del Caribe. Su viento y su
atmósfera hacen que sea una de las op-
ciones para disfrutar en familia de lugares
impresionantes que no se pueden dejar de
visitar. Punta Cana es una de sus grandes
referencias, contando con una desarrollada
infraestructura hotelera.
Costa Rica, tiene bellezas naturales
centradas en el ecoturismo, como la

92 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
playa Manuel Antonio. Guatemala posee
también lugares encantadores, como Playa
Blanca, en Izabal. En Panamá se encuentra
la playa de San Blas y el visitante dispone
de opciones que van desde el descanso y la
tranquilidad a la emoción y aventura.
Nicaragua, en la bahía San Juan del
Sur, ofrece playas para los amantes del
surfing. La Costa de El Sol en El Salvador
es un destino para todo tipo de turistas,
especialmente quienes gustan de las aven-
turas y deportes acuáticos.
En general, los países centroameri-
canos poseen extensas playas, estampas
espectaculares de aguas cristalinas y cáli-
das arenas, razón por la que sigue siendo
una de las regiones más atractivas para el
turista.
Un fiel ejemplo de esa atracción es
Roatán, en Islas de la Bahía, Honduras.
Un paraíso donde se puede disfrutar la
mejor playa de Centroamérica. “Roatán es
un oasis para los amantes de los deportes
acuáticos y del ecoturismo”, expresa Tri-
pAdvisor, el sitio web de viajes más grande
del mundo, con más de 435 millones de
opiniones.
Roatán, localizada en el caribe hondu-
reño, se destaca por su extenso arrecife de
coral y un ecosistema marino visible al dar
un par de pasos desde la arena. Aguas tras-
parentes, habitadas por especies marinas
plagadas de color que circulan en fondos Anthony’s Key Resort, Bayoka Boutique de carne asada americana.
azules y turquesas, revelan un encanto que Hotel, Turquoise Bay, The Beach House, Las propiedades en mención están ubi-
sorprende al turista. Las Verandas Hotel & Villas, Pristine Bay, cadas en las encantadoras comunidades de
Al mismo ritmo de su fama ha crecido Henry Morgan Resort, Parrot Tree Planta- West Bay, West End, Coxen Hole, Puerto
la oferta hotelera. Hoteles 5 estrellas con tion, Las Sirenas Hotel & Condos, Sea Vue Francés, Puerto Real, Punta Gorda, Oak
todos los servicios incluidos. Edificaciones Luxury Condominiums, Island Pearl, entre Ridge, entre otros. Playas de áreas blancas
clásicas o modernas. Vista al mar o sobre otros. Una selección para todos los gustos a orillas del mar y en altura.
el mar. Apartamentos en altura, cabañas y bolsillos. La isla, ubicada en pleno Mar Caribe,
rústicas. Lujosos condominios con pisci- La disponibilidad de restaurantes se está rodeada por varios cayos e islas pe-
nas incluidas. extiende desde langostas a gastronomía de queñas. Esa protección le otorga una tran-
Se destacan el Mayan Princess Beach, diversos lugares del mundo hechas por so- quilidad y aguas cristalinas azul turquesa
Paradise Beach Hotel, Gran Roatán Ca- fisticados chefs. Desde una tapa española a que los hacen inigualables. Un lugar para
ribbean, Splash Resort, Seagrape Planta- una pizza a la piedra. Un plato caribeño de refugiarse, como lo hacían los corsarios
tion Resort, Infinity Bay, Barefoot Cay, plátano y mangos a un suculento pedazo ingleses hace más de tres siglos.
ABRIL 2017 93
ENTREVISTA / HOTELES
Guillermo Estrada
Director de Desarrollo de Negocios de G6 Hospitality para América Latina
“ESTAMOS ANSIOSOS POR ABRIR
NUESTROS DIEZ HOTELES
EN CENTROAMÉRICA”
Llegan las marcas Hotel 6 y Estudio 6.
Inversión de US$45 millones favorecerá a los viajeros del segmento económico.
Prevén impacto positivo en la generación de empleo e industria turística.
POR LESLIE CAROLINA TORRES H. Y ELENA PEREIRA
E
s el líder del servicio hotelero del
segmento económico en Estados
Unidos y Canadá. Su patrimonio
son la icónica marca Motel 6 y Studio 6
para estancia prolongada. En el año 2015
se coló en el top de las 10 empresas de
hospitalidad, según el ranking de Hotel
Management Top Hotel Companies, que
evaluó a más de 260 compañías hoteleras.
G6 Hospitality, propietaria y operadora
de más de 1.200 hoteles en Norteamérica,
busca ser reconocida también como la
número uno en alojamiento económico en
América Latina. Su impulso y creatividad
acompañan la hospitalidad y servicio que
brindan.
Están 100% comprometidos en ofrecer
una gran experiencia a sus clientes,
equipo, franquiciadores y socios. Su sede
principal está localizada en Dallas, Texas,
y posee alrededor de 10.000 colaborado-
res.
Los primeros pasos para incursionar
en Latam los dio en el año 2014 tras haber
94 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
anunciado la introducción de sus marcas
Hotel 6 y Studio 6 en el mercado mexi-
cano mediante un acuerdo de desarrollo
con Latina Promohoteles, división de la
organización Promodesa Comercial, con
sede en el país, con la que se prevé tener
55 propiedades de Hotel 6 y Studio 6
operando a finales de 2020.
“Esta expansión en el mercado lati-
noamericano marca un momento muy
importante para G6 Hospitality y nues-
tras marcas”, expresó en aquel momento
Jim Amorosia, presidente y CEO de G6
Hospitality.
Tres años después, el pasado 23 de
enero, esta empresa anunció su llegada a
la región con el acompañamiento de Inte-
rAmerican Development Group (IADG).
“Hay entusiasmo por nuestra expansión
en América Central y creemos que la
fórmula de hospitalidad y conocimientos
del mercado local nos darán un excelente
resultado con nuestro socio”, expresó ese
día Antonio Maldonado, director de dicha
organización.
En esta oportunidad, Guillermo
Estrada, director de Desarrollo de Ne-
gocios de G6 Hospitality para América
Latina, conversa con AméricaEconomía
Centroamérica sobre el establecimiento
de las marcas Hotel 6 y Estudio 6 con la
construcción de diez hoteles que estarán
distribuidos en Panamá, Costa Rica, Gua-
temala, Honduras, El Salvador, Nicaragua
y Belice.
Tendrán las características del diseño
estilo “Phoenix” instaurado en EUA y
Canadá. Modernas habitaciones y áreas
sociales espaciosas, servicio de restaurante
y bar, TV cable e internet parking confor-
man parte de la oferta.
A G6 Hospitality ¿qué le atrae de
Centroamérica para invertir 45 millones
de dólares en la construcción de diez
hoteles para el segmento económico?
Vemos un gran potencial en el desarro-
llo de nuestras marcas en Centroamérica.
Somos líderes en el segmento económico.
Nuestros estudios de mercado revelan
que existe una tremenda oportunidad de
introducir los hoteles Hotel 6 y Estudio 6
en la región. Adicionalmente, hemos visto
un crecimiento estable de la clase media
con liquidez y la oportunidad de viajar en
el mercado doméstico. Esperamos poder
ofrecerles productos que cumplan con la
promesa de nuestras marcas: alojamiento
cómodo y accesible para viajeros de placer
o de negocios.
Firmamos un acuerdo de desarrollo
con el InterAmerican Development Group
(IADG) para desarrollar nuestras mar-
cas de Hotel 6 y Estudio 6 en la región.
Compartiremos más detalles una vez que
completemos las fases de planificación y
diseño.
¿En qué consistirá la inversión de
4,5 millones de dólares en cada uno de
ellos? ¿Qué características tendrán?
Esa cifra es un monto estimado que
refleja la construcción general de cada
hotel. Aunque es demasiado prematuro
estimar la creación de empleo, antici-
pamos que nuestras marcas Hotel 6 y
Estudio 6 tendrán un impacto positivo en
la región, apoyando el mercado de trabajo,
la industria de viajes y la economía global
de estos países.
¿En qué etapa está el proyecto? ¿Han
encontrado dificultades en el proceso?
Las fases de planificación y diseño
están en las etapas tempranas, por lo que
aún no podemos hablar de ningún desafío
o dificultad.
Hablan de precios razonables para
los turistas que deseen venir a Centroa-
mérica… ¿En cuánto oscilaría el prome-
dio por habitación?
Nuestros precios por habitación se
ajustarán dependiendo de la ciudad o
región, así como la marca que se desa-
rrollará: Hotel 6 o Estudio 6. Siempre
tendremos en cuenta las necesidades del
Guillermo Estrada,
Director de Desarrollo de
Negocios de G6 Hospitality
para América Latina
viajero local y la propuesta de valor que
ofrecen nuestras marcas.
¿Cómo va la experiencia en México?
Estamos bastante entusiasmados con el
progreso logrado en México hasta el mo-
mento. Es un gran mercado y ofrece una
gran cantidad de oportunidades para los
hoteleros y la industria de la hospitalidad
en general, considerando que tiene una
fuerte afluencia de visitantes nacionales e
internacionales que viajan con frecuencia,
tanto por negocios como por placer. Espe-
ramos abrir nuestras propiedades a finales
de este año y llenar la demanda existente
de alojamiento asequible en el país.
¿Qué aspectos consideraron para
incursionar en la industria hotelera de la
región y República Dominicana?
Nuestra evaluación de nuevos merca-
dos se lleva a cabo en colaboración con in-
versores locales y desarrolladores. Se basa
en un enfoque holístico que contempla
diversas áreas como ser la oferta actual, el
panorama de la competencia, la tasa diaria
promedio, el crecimiento de la ocupación
y la población, así como las inversiones de
gobiernos locales, empresas extranjeras y
locales, por mencionar algunas.
¿Cómo ve este año para el sector
hotelero?
Los indicadores son positivos y nos
sentimos optimistas de los próximos años.
Las nuevas plataformas tecnológicas
de reservas, como Airbnb, quizás han
puesto en jaque al negocio hotelero
tradicional. ¿Qué opina?
La competencia siempre estará allí y se
considera seriamente mientras se evalúan
las oportunidades. En G6 Hospitality
estamos enfocados en proporcionar un ex-
celente servicio a nuestros huéspedes y en
cumplir con nuestra promesa de marca de
ofrecer habitaciones limpias, confortables
y a precios accesibles para reemplazar a la
competencia.
¿Algún comentario adicional?
Apreciamos la oportunidad de hablar
sobre nuestras marcas Hotel 6 y Estudio 6.
¡Estamos ansiosos por abrir nuestras diez
propiedades en Centroamérica y ofrecer a
los viajeros grandes y asequibles opciones
de alojamiento en la región!
ABRIL 2017 95
96 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
ABRIL 2017 97
INSITU / ECONOMÍA

SASKIA SASSEN, socióloga

“MUCHO PARECE
IGUAL; PERO ALGO
HA CAMBIADO
EN LAS ENTRAÑAS
DEL SISTEMA”
Las ciudades globales viven el auge
de la intermediación económica
-y en el mundo entero la operación
de las finanzas- como “un sector
extractivo”. El problema: gran
prosperidad solo para un 30%
o 40% de la población.
POR RODRIGO LARA SERRANO, BUENOS AIRES

V
ivimos en un mundo nuevo. No
porque hoy existan teléfonos
móviles y redes sociales. Eso
no es lo relevante. El cambio está en las
ciudades mismas que se transforman ante
nuestros ojos. Así cambian nuestras vidas.
Las cien principales ciudades del mundo,
según el nivel de inversión inmobiliaria,
representan hoy el 10% de la población
mundial; pero el 30% del PIB mundial y
el 76% de la inversión inmobiliaria total.
“Por lo tanto, la riqueza está claramente
concentrada en un selecto grupo de áreas
urbanas”, dice Saskia Sassen, la socióloga
que creó el concepto de “ciudades globa-
les” y la primera que advirtió el impacto
complejo de la globalización corporativa
en las urbes.
Para ella, profesora de la Universidad
de Columbia y miembro destacada de The
Committee on Global Thought, más allá
de la estructura de los sistemas produc-
tivos “nacionales”, hoy una economía
basada en intermediación de servicios
especializados, que no esté totalmente
estandarizada, crea enclaves por todo el
planeta. Enclaves que, irónicamente, no
compiten demasiado entre ellos. Ayuda
a que “algunas de las ciudades menos
importantes se encuentran en ese circuito
(global), debido a que tratan con oportu-
nidades en que los principales centros no
están interesados”. Se trata de un mundo
que debe ser repensado, tanto por ciuda-
danos como por políticos y Sassen entrega
pistas, de manera entusiasta, para ello.
Usted ha puntualizado que una
ciudad “es un sistema complejo; pero
incompleto” y que ese es el secreto de su
supervivencia a los regímenes y épocas.
Sin embargo, hoy muchas ciudades
son tan extensas que se han fragilizado

98 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
ecológicamente y subciudades nacen
dentro de ellas. ¿Asistimos a una muta-
ción de la lógica espacial y operativa de
las ciudades?
Bueno, primero un gran “sí” a todo
lo que plantea y, ahora, varios “peros.”
La gran mayoría de las ciudades son de
tamaño medio y se manejan relativamente
bien; pero hay, también, una especie de
inestabilidad que es aguda en las ciudades
que se estan muriendo y en las megaciu-
dades que siguen creciendo. Estas últimas
son el gran desafío, aún si no representan
la gran mayoría de las ciudades.
¿Cómo caracterizaría los desafíos de
estas megaciudades?
Las enormes megaciudades son un
poco desastrosas en cuanto a toda una
serie de necesidades de sus residentes, de
sus centros comerciales, de sus sistemas
de transporte, de la calidad del aire, etc.
Un factor que no se ha reconocido sufi-
cientemente es que la masiva expansión
de mineras, plantaciones, gran compra de
tierras, incluso por las Nestlés y Coca-Co-
las para extrar agua, han expulsado a mu-
chos pequeños agricultores a las periferias
de las grandes ciudades.
Al mismo tiempo más y más partes de
esas ciudades se han transformado en ba-
rrios ricos, de alta calidad, a menudo con
muy buena arquitectura: son los nuevos
ghettos. No solo para los ricos, también
para un 20% y hasta 30% de la población.
Esto se debe a las nuevas economías que
han generado un gran aumento en la
demanda de trabajadores de alto nivel y
una gran plusvalía que les permite pagar
esos salarios.
En algunas de estas urbes monstruo-
sas hay un reconocimiento de los desafíos
y en otras no. ¿Cómo se manifiesta ello?
Estas megaciudades, a) han ido
reconociendo sus problemas y mejorando
diversos elementos; b) en el mejor de los
escenarios han facilitado/apoyado el re-
fuerzo de subcentros. Londres es un buen
ejemplo y conocido, por eso lo menciono:
una ciudad enorme, que ocupa un territo-
rio inmenso, que tiene buenas densidades
y ¡lo importante! 33 subcentros, cada cual
con su centro comercial, escuelas, facilida-
des, y muchos con sus centros culturales
y teatros. São Paulo no es así. Es una
jungla en expansión continua de centro y
periferia. Lo que estas ciudades no logran
es encontrar modalidades que puedan
eliminar la creciente pobreza y desempleo.
Tantas buenas inteligencias y no se logra.
Con su concepto de las “ciudades
globales”, usted reveló que muchas urbes
se especializaban dentro de una red pla-
netaria y se organizaban dando trabajo,
principalmente, a dos tipos de personas:
las altamente calificadas y las muy poco
calificadas. ¿Estamos ya en un mundo
de ciudades interconectadas con pocas
clases medias y ciudades “locales-nacio-
nales” donde florecen las clases medias?
Sí, yo lo veo como el patrón domi-
nante. O sea, cada gran ciudad tiene sus
problemas y no tiene control total, no se
puede controlar plenamente una ciudad
grande y diversa.
Para mencionar un caso extremo:
Nueva York ahora tiene siete millones de
ratas y ahora se dieron los primeros casos
de contagio de leptospirosis. Vemos así,
una ciudad con una concentración de ri-
queza enorme; pero insuficientes recursos
para combatir las ratas.
Volviendo a la ciudad global, en
mi análisis una función estratégica que
cambia a grandes partes (no a todas) de
estas ciudades, a partir de la decada de los
80 y 90, y sigue avanzando ahora mismo
en diversas partes del mundo, es el auge
de la intermediación económica. Esto se
vuelve un sector estratégico para las em-
presas que querían globalizarse. Eso trajo
muchas consecuencias y es uno de los
componentes que no se entendió mucho
en mi libro La ciudad global.
Que las empresas cambiaron y eso
llevó a que las ciudades lo hagan.
El patrón para las grandes empresas
después de la Segunda Guerra Mundial
–para tomar una fecha que funciona para
bastantes partes del mundo– era emplear
todo el plantel in situ, la variedad de los
tipos de funciones que necesitaban cum-
plirse. Cuando empiezan a globalizarse,
no logran generar todas esas funciones al
interior de la empresa misma: una empre-
sa que opera en 20, 40, 70 países nece-
sita insumos de todo tipo y por ahí solo
algunas horas de, por ejemplo, contabili-
dad y ley de Mongolia, de Australia, etc.
Necesitan tener un sector que combina
toda una serie de componentes altamente
especializados donde las corporaciones
pueden comprar lo que necesitan: 20
horas de (consultoría de) ley Mongolia,
contabilidad china, etc.
¿Por esta razón es que habría surgi-
do este sector de intermediación?
Exacto. Antes, en una economía na-
cional, las grandes corporaciones tendían
a contratar a la mayoría de sus trabajado-
res in house, lo que también ofrecía a es-
tos trabajadores la oportunidad de escalar
dentro de las jerarquías. Esto contribuyó
al crecimiento de las clases medias; pero
cuando estas corporaciones se globalizan
ya no pueden satisfacer la mayoría de sus
necesidades laborales in house, interna-
mente. Cuando usted va a operar en 20,
30 o 50 países en los que necesita tener
expertos altamente especializados en de-
recho, contabilidad, culturas de inversión,
etc, para cada uno de esos países, resulta
que puede necesitar solo 35 horas al año
de contabilidad mongola o australiana,
etc. Así que, en este punto, un sector de
intermediación comienza a crecer rápida-
mente. Uno que puede ofrecer a todas las
corporaciones lo que necesitan: esas 35
horas de contabilidad mongola, etc.
ABRIL 2017 99
INSITU / ECONOMÍA
Esto es lo que yo entendí que estaba
sucediendo en Nueva York en los años
80. Mientras que los medios se centraron
en todos los trabajos tradicionales que
se perdían, las compañías de seguros
grandes que salían del negocio, etc.; nadie
estaba prestando atención al hecho de
que toda una nueva economía se estaba
instalando en la ciudad.
Se trataba de una intermediación
altamente interconectada con los princi-
pales intermediarios: finanzas, firmas de
contabilidad “creativas”, firmas de abo-
gados “creativas”. Mucha invención para
adaptarse a las nuevas condiciones.
Es eso, entonces, lo que explica por
qué se ha dado este auge en el número
de ciudades globales, que van de gran-
des a modestas.
¡Sí! Es por eso que insistí –pero no se
comprendía en general– que esta eco-
nomía intermedia de servicios especiali-
zados no esté totalmente estandarizada.
Nueva York era y sigue siendo un tipo
diferente de centro para las innovaciones
financieras, legales y de contabilidad
que Londres, por ejemplo. Hoy en día,
nosotros podemos agregar, Hong Kong,
Beijing, São Paulo, Santiago, etc. Veo unas
cien ciudades globales, ciudades que cum-
plen con esta función de intermediación y
cubren juntas una gran parte del mundo.
Algunas de las ciudades menos importan-
tes se encuentran en ese circuito, debido
a que tratan con oportunidades que los
principales centros no están interesados.
Por lo tanto, cada una de estas ciudades
globales tiende a tener componentes del
sector de las finanzas avanzadas y servi-
cios, sino también su propia versión de
ellos. Así compiten menos entre sí de lo
que normalmente se entiende.
En los dos últimos años hemos visto
una caída en el comercio internacional
que algunos economistas relacionan
con un límite o detención del proce-
100 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
“Algunas (ciudades)
menos importantes se
encuentran en este
circuito, debido a que
tratan con oportunidades
que los principales
centros no están
interesados en cubrir”.
so de fragmentación de los procesos
productivos. Más allá de que haya otros
elementos, ¿podemos avizorar un límite
en cuanto a la especialización de las ciu-
dades, ya que usted misma ha señalado
que el potencial de deslocalización de
las corporaciones es mucho menor de lo
que ellas mismas afirman?
A nivel histórico profundo, me parece
que tenemos que aceptar dos componen-
tes. Una es que ningún sistema de poder
formalizado (y esto va mas allá del sistema
político, así aquí incluyo también a secto-
res económicos dominantes, como las altas
finanzas de hoy en día) dura para siempre.
La segunda es que los sistemas complejos
cambian no cambiando todo lo que los
constituye, pero más bien re-posicionan-
do las capacidades del “tiempo 1” a una
nueva lógica organizativa en “tiempo 2”.
Entonces mucho parece igual; pero algo ha
cambiado en las entrañas del sistema, no
es tan visible; pero tiene el poder de alterar
el sistema. Esto son temas que analizo con
mucho detalle histórico en mi libro Terri-
torio, autoridad y derechos, en español.
Viniendo a América Latina, cuando
se habla de sus ciudades se suele enfocar
su gigantismo, la desigualdad de acceso
a servicios públicos decentes y universa-
les y sus reformas urbanas; pero ¿el que
sean ciudades básicamente organizadas
en torno a economías extractivas y de
servicios de valor agregado no deter-
mina su naturaleza tanto o más que lo
anterior?
Sí, y eso explica que pueden tener una
gran prosperidad en aumento con sectores
de la clase media que han vuelto mas ricos
de lo que se habían imaginado, y un em-
pobrecimiento serio de las clases medias
modestas. Eso se ve por todo el mundo.
O sea, la lógica en juego, que analizo en
Expulsiones, es que la modalidad de creci-
miento hoy en día en nuestras economías
genera gran prosperidad en un 30% o 40%
de la poblacion, especialmente urbana;
pero no solo urbana, y más pobreza en el
resto. Esto es serio. Genera, además, una
distorsión en las medidas económicas que
funcionaron bien hasta hace unos 30 años,
pero ya ahora se ha llegado a un punto
donde es bien problemático. El PIB per cá-
pita funciona bien como medida cuando el
crecimiento se da en lo que se llama in the
big middle: clases trabajadoras y medias
que avanzan. Es ese medio (middle) que
ahora se va desmoronando.
Ya que estamos en el tema de la
“extracción”, usted –no sin humor– ha
indicado que la “capa de servicios finan-
cieros” que vemos en las ciudades, en el
momento actual del capitalismo es de
una naturaleza diferente a la de hace 40 a
50 años atrás: hoy en día se concentraría
en extraer valor del resto de la economía.
Puesto así, se le entiende casi como una
actividad que coloniza en vez de hacer
más eficiente la creación de valor. ¿No es
ello una señal de estancamiento?
¡Sí! Me entendió la lógica del análisis.
Es que las finanzas de hoy en día son radi-
calmente distintas de la banca tradicional.
Son un sector extractivo. Así es Facebook
también o Google, que se volvió rico con
la extracción de tanta informacion sobre
cada uno de nosotros, que reempaquetó y
vendió a las empresas. Exagero un poco,
porque Google tiene una función muy útil
para todos nosotros, no cabe duda; pero
es impresionante cuán poco tuvieron que
hacer para conseguir miles de millones.

FOCO EN
LAS REDES
El Grupo Salinas apuesta por internet
en América Latina a través de la fibra
óptica y el crecimiento digital de
Banco Azteca y Elektra.
POR HUGO FLORES CÓRDOVA, LIMA
E
l primer paso que dio el Grupo
Salinas en Perú fue en 1998, año
en el que abrió la primera tienda
Elektra en el país. Desde entonces, el rostro
del país ha cambiado en muchos sentidos.
La economía es una de las más estables
y de mayor crecimiento en la región. La
capacidad de consumo y la penetración
de internet también han aumentado.
Pero también cambió la envergadura de
la presencia del conglomerado mexicano
dueño de TV Azteca. A Perú arribó Banco
Azteca, aumentó la presencia de sus tien-
das Elektra y, más recientemente, apostó
por un nuevo nicho: la fibra óptica.
Con una inversión de US$ 333 mi-
llones, Salinas –conglomerado que tiene
El grupo, a través de
Azteca Comunicaciones
Colombia, espera triplicar
su número de clientes
corporativos y reforzar la
contratación para su área
comercial (estrategia que
viene implementando
desde el año pasado).
presencia en El Salvador, Guatemala,
Panamá, Honduras, Colombia y Perú, en
industrias de medios, minoristas, servi-
cios financieros, transporte y telecomu-
nicaciones– tendió 13.500 kilómetros de
fibra óptica.
NEGOCIOS / TECNOLOGÍA
Lo hecho en Perú –a través de la
empresa Azteca Comunicaciones Perú–
no es aislado. Por el contrario, es una
muestra del interés que tiene el grupo por
desarrollar infraestructura de telecomuni-
caciones fuera de México. En Colombia,
durante 2016, a través de la empresa
Azteca Comunicaciones Colombia, tendió
20.000 kilómetros de red de fibra óptica.
“Este fue un proyecto relevante. Colombia
tiene 1.150 municipios, ya llegamos a casi
900 y tiene una característica distinta a
Perú. Allá tenemos dos cordilleras y tiene
una extensión enorme en los llanos del
Amazonas. Por ello fue un proyecto com-
plejo”, dice Luis Niño de Rivera, vicepresi-
dente de Grupo Salinas.
ABRIL 2017 101
NEGOCIOS / TECNOLOGÍA
La idea, según Niño de Rivera, es
consolidarse en estos dos mercados
(donde han participado en licitaciones
públicas y no solo construyen, sino ad-
ministran las redes), ya que a través de la
fibra pueden brindar diferentes servicios.
Mientras que en Colombia el contrato
les permite vender al cliente final (las
personas) servicios como internet de
banda ancha, internet dedicado, internet
prepago, entre otros, en el Perú Azteca
Comunicaciones es un operador neutro
que solo provee servicios a los operadores
de telecomunicaciones.
En Colombia –a través de la empresa
Azteca Comunicaciones Colombia– el
grupo alcanzó en 2016 alrededor de
150.000 clientes de servicio y 8.000 clien-
tes corporativos. Para este año, la firma
espera triplicar su número de clientes cor-
porativos y reforzar la contratación para
su área comercial (estrategia que viene
implementando desde el año pasado). En
el mercado peruano, Luis Niño de Rivera
señala que ya han suscrito contratos con
29 clientes (entre operadores de telefo-
nía, internet y televisión) y el objetivo es
seguir aumentando ese número.
El potencial de ambos países para el
tema de fibra no es para nada bajo. Según
Yezid Donoso, profesor de la Universidad
de los Andes, en el caso colombiano la
fibra permite que se desarrollen nue-
vos negocios dentro de las empresas o,
incluso, nuevas empresas. “La fibra óptica
tiene una gran capacidad de transmisión
y de nuevos desarrollos en esta tecnología,
el desarrollo de nuevos servicios y, por
supuesto, de nuevas aplicaciones, para los
negocios, para los ciudadanos y, en gene-
ral, para el desarrollo de un país”, dice el
catedrático.
La apuesta del Grupo Salinas sería
acertada en todo sentido, debido al con-
texto de los dos mercados. “La inversión
en redes de fibra óptica es una necesidad
102 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
“Este es un negocio de alta tecnología
FOTOGRAFÍA: TV AZTECA
y vanguardia. Con esos proyectos conver-
timos el país en una sociedad del conoci-
miento e información. Esa es una trans-
formación enorme“, destaca Luis Niño de
Rivera. Para el ejecutivo, sectores como
el educativo y el de salud se benefician
ampliamente con la fibra óptica. Sobre
la posibilidad de ingresar a este rubro en
otros países (además de Colombia y Perú,
han tendido fibra en México), el ejecutivo
no lo descarta, pero señala que por ahora
están concentrados en los proyectos en
desarrollo. “Si se presentan oportunidades
en países donde no tenemos presencia,
vamos a entrar. Después de 85.000 kiló-
metros de fibra óptica tendida ya pode-
mos competir”, dice el mexicano. Entre
las características que evalúa el conglome-
rado para ingresar a un nuevo mercado
destaca la intención del gobierno. “Si el
gobierno decide conectar a todos, vemos
que es un proyecto relevante. Segundo,
lo hacemos en alianzas público-privadas,
como en Perú y Colombia. Y tercero, que
Luis Niño de Rivera las capacidades tecnológicas y físicas sean
espera consolidar la de nuestro alcance“, dice Luis Niño de
Rivera.
presencia del Grupo
Salinas en el negocio
APUESTA DIGITAL
de fibra óptica en El Grupo Salinas también está inte-
Colombia y Perú. Hay resado en desarrollar más la parte digital
oportunidades en de Banco Azteca y de Elektra en la región.
ambos mercados, según “La banca digital es el futuro. La compe-
los especialistas. tencia va hacia allá. En llevarle a gente de
recursos medios y bajos el mayor y mejor
servicio electrónico. Estamos enfocados
y se da en dos niveles. El sector privado en fortalecer ese canal. Para que desde su
invierte esperando un retorno de inver- punto más conveniente, casa o trabajo,
sión en plazos razonables, pero en zonas puedan hacer operaciones en el banco”,
rurales o de poca densidad poblacional señala Luis Niño de Rivera.
es necesaria la inversión estatal, tal como El fortalecimiento en el banco,
se ha realizado en Colombia y Perú en los adelanta el vicepresidente del conglome-
últimos años”, dice el peruano Iván Chu- rado, pasa por implementar una app en
mo, presidente de la Asociación Nacional las operaciones de Banco Azteca fuera de
de Proveedores de Internet. México. Esto guarda sentido con las estra-

Internet juega hoy un
papel importante para
el conglomerado.
tegias adoptadas por grandes jugadores
en América Latina. Por ejemplo, en Perú,
bancos como el BBVA Continental y el
BCP han anunciado fuertes inversiones
para volverse más digitales y móviles.
Para Daniel Falcón, director de
innovación y transformación digital de
la firma Neo Consulting, una app es muy
importante, ya que permite el acceso a
través de dispositivos móviles y ese es el
futuro para la banca. “Todo banco debe
tener una app”, dice. Para Falcón, en el
caso de apuntar a un segmento en la
parte baja de la pirámide –como lo hace
Banco Azteca– las firmas deben tener en
cuenta que hay que potenciar la educa-
ción sobre el uso de esta herramienta y
tener claro que la penetración de smar-
tphones está aún en crecimiento en este
segmento.
En el caso de Elektra, el objetivo del
Grupo Salinas es permitir hacer compras
FOTOGRAFÍAS: GRUPO SALINAS
En Perú, el Grupo
Salinas ya tendió
13.500 km de
fibra óptica.
online en otros países. “El tema es cómo
hacer llegar el pedido. De forma eficiente
en tiempo para el cliente y eficiente en
costo y logística para nosotros”, dice Luis
Niño de Rivera.
Solo en México, Elektra cuenta con 1
millón de clientes que realizan compras
por este canal. Las oportunidades en la
región son importantes. En Perú, LG
estima que cerca de 15% de las ventas de
electrodomésticos ya es online y esta cifra
crecería en los siguientes años. En otros
países, como Chile y Colombia, las ventas
online de los retailers son de alrededor de
20%. De hecho, los retailers de grandes
grupos, como Cencosud, Saga y Ripley,
han aumentado sus ingresos a través de
canales online en la región.
Con cerca de 85% de sus ingresos
provenientes de México y el resto de sus
operaciones latinoamericanas (y Estados
Unidos), el conglomerado tiene en la
mira, según Luis Niño de Rivera, hacer
que el protagonismo de América Lati-
na sea mayor en los siguientes años. La
diversificación e internet serían los ejes en
el futuro del grupo.
ABRIL 2017 103
DEBATE
TRUMP
VERSUS
GUADALUPE
E
n febrero pasado, agentes federales
instruidos por una orden ejecuti-
va del presidente Donald Trump
realizaron nuevas redadas en diferentes
estados, con el objetivo de encontrar
inmigrantes ilegales para deportarlos de
inmediato. El New York Times reportó
que una mujer indocumentada se encon-
traba trabajando en una lavandería de
Austin, Texas, cuando quedó petrificada
al ver un video que mostraba a agentes
federales arrestando a inmigrantes en
un almacén muy cercano a donde ella se
encontraba. Mientras, un mecánico que
trabaja en Staten Island le explicaba a su
hijo lo que debía hacer en caso de que fue-
ra deportado, incluyendo el nombramien-
to de un tutor legal. Muchos directores de
escuelas de Los Ángeles han distribuido
un listado de lo que debe hacerse en caso
de deportación.
Un caso ilustra con aún más fuerza lo
absurdo e inhumano de las medidas que
implementa Trump hacia los inmigrantes
indocumentados, dirigidas principalmen-
te contra ciudadanos mexicanos y centro-
americanos. Guadalupe García de Rayos
(36), quien vivía en Phoenix, Arizona, fue
deportada a Nogales, México, el mismo
lugar desde donde había cruzado como
inmigrante ilegal hace 21 años. Guadalupe
está casada con otro indocumentado, y
tiene dos hijos nacidos en Estados Unidos,
104 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
por lo que tienen ciudadanía estadouni-
dense. Sin embargo, ha sido deportada sin
ninguna consideración y separada de su
familia.
Es verdad que este no es un problema
nuevo en Estados Unidos: el presidente
Obama batió todos los récords en ex-
pulsiones de inmigrantes. Pero lo que
desconcierta por su novedad y violen-
cia es el énfasis que ha puesto el nuevo
gobierno en la deportación de todos los
inmigrantes indocumentados que hayan
cometido delitos, sin distinción alguna
de su tipificación: hoy es igual un hurto o
un asesinato. Incluso los que han violado
las leyes de tránsito corren peligro de ser
expulsados. Sin olvidar que Trump ca-
racterizó en su campaña a los mexicanos
inmigrantes como criminales, y que una
de sus promesas de campaña fue deportar
a 11 millones de indocumentados. Eso ya
comenzó...
México está conmocionado. Se han
registrado marchas masivas en las grandes
ciudades del país para protestar contra el
gobierno de Donald Trump. Y es que las
deportaciones de Trump y el anuncio de
la construcción del muro en la frontera
común son una afrenta a la dignidad del
pueblo mexicano.
En las ciudades con comunidades
de alta concentración latina, el pánico y
la rabia han dado paso a una lucha más
organizada, en virtud de la convicción de
que la situación solo empeorará. Produc-
to de ello es el surgimiento de líderes de
opinión, como el periodista Jorge Ramos,
hombre ancla de Univisión, quien dijo
esta semana en el programa de Anderson
Cooper, 60 Minutes, mientras rompía
ante las cámaras la foto de una familia de
inmigrantes: “Esto es lo que está haciendo
Trump con las familias latinas...”.
En AméricaEconomía apostamos
por una amplia libertad de movimiento
transfronterizo de bienes, capitales y de
personas, que consideramos clave para el
crecimiento económico y también para el
bienestar humano. Esto es bueno recor-
darlo cuando en nuestros propios países
–Chile y Argentina son un lamentable
ejemplo– empiezan las discusiones de
medidas contra los inmigrantes. Por otro
lado, aceptamos la idea de que todo país
tiene derecho de contar con una políti-
ca migratoria que regule la entrada de
inmigrantes. Pero lo que resulta absurdo y
cruel es que personas que llevan más de 20
años viviendo en un país, como es el caso
de Guadalupe García, puedan ser depor-
tadas, a pesar de que se han establecido de
hecho en dicho país, formado una familia
y trabajado honradamente durante toda
una vida. ¿Qué clase de país es aquel inca-
paz de regularizar el estatus migratorio de
millones de personas que se han estableci-
do allí, contribuyendo a su crecimiento?
Estos inmigrantes son una pieza clave
de la prosperidad de Estados Unidos.
Ahora, el gobierno de Trump quiere
echarlos, sin consideración a que hay 4,5
millones de niños que tienen al menos
uno de sus padres como inmigrantes
indocumentados. Es una batida racista de
proporciones históricas, promovida por
la banda de supremacistas blancos que
inspira a la administración Trump.
El trumpismo justifica esta medida
como necesaria para que los “verdaderos
americanos” recuperen sus empleos. Pero
este argumento es totalmente falso: los
inmigrantes mexicanos y otros latinoa-
mericanos ocupan, en su amplia mayoría,
empleos de baja calificación, tales como
servicio doméstico, atención en restau-
rantes de conveniencia, supermercados,
labores básicas de seguridad, taxistas, y
así. Trabajos que los estadounidenses hace
mucho tiempo no están dispuestos a ha-
cer, ni menos por el nivel de salario que se
ofrece en una economía que actualmente
está en pleno empleo.
No son razones económicas. No hay
duda. Esta barbárica cruzada representa
la adhesión a una ideología que cree en
la superioridad de los blancos y de la “civi-
lización judeocristiana” respecto del resto
del mundo (que es lo que explica el raro
romance de Trump y sus correligionarios
con Putin). Si bien Trump no parece
ser muy ideologizado, sino más bien un
hombre práctico y oportunista, lo concre-
to es que se siente muy a gusto rodeado
de figuras que encarnan las tesis racistas
y supremacistas blancas, como Stephen
Bannon y Stephen Miller, a quienes les ha
dado total acceso y mucho poder.
¿Qué puede hacer México? A primera
vista, no mucho. Pero pareciera que la de-
mocracia estadounidense funciona, como
demostraría el que una corte del estado de
Washington haya –por ahora– echado por
tierra la orden ejecutiva del gobierno que
prohibía el ingreso de ciudadanos de siete
países, predominantemente musulmanes.
Es muy potente la señal de que ni siquiera
el Presidente está por encima de la ley.
Es razonable pensar que los oponentes
más poderosos de Trump y que pueden
coartar sus medidas y sus locuras están
dentro de Estados Unidos. Partiendo por
sus ciudadanos, que han protagonizado
las mayores manifestaciones de la historia
de ese país contra Trump, y que lo tienen
tempranamente muy abajo en las encues-
tas. Siguiendo por sus instituciones, como
el Poder Judicial (aunque amenazado
Quizá hay que dejar que
Trump, que es básicamente
un cobarde con poder,
pase un tiempo cavilando
y tuiteando cómo hacerle
pagar a México el famoso
muro, mientras México
construye alianzas dentro
y fuera de Estados Unidos
que lo hagan entrar en
razón.
por una Corte Suprema que muy pronto
puede tener una mayoría ultraconserva-
dora) y el Congreso (hoy neutralizado
por una mayoría republicana). Y, para
nada menor, el poder de sus compañías,
interesadas en su mayoría en mantener
abierto el comercio, el movimiento de
capitales, y, sí, también la inmigración a
Estados Unidos, tal como han firmado
en una potente declaración más de 100
de las mayores empresas tecnológicas del
país, y lo han hecho saber empresas como
Coca-Cola, Bank of America, y hasta los
hijos de su amigo Rupert Murdoch (sí, el
de Fox News), entre muchas otras.
Quizá hay que aprender de China.
Tras el inusitado gesto de Trump de
recibir la llamada de la presidenta de
Taiwán, desconociendo la política de una
sola China (que no reconoce a Taiwán
como país soberano), el presidente chino
simplemente rechazó recibir durante dos
meses la llamada de Trump mientras este
no volviera a la política anterior de una
sola China. Y lo logró hace poco. ¿Cuán-
ta presión habrá recibido Trump en ese
intervalo? Quizá, entonces, el presidente
Peña Nieto se apresuró al invitarlo a Méxi-
co durante la campaña. Quizá se apresuró
al hacerse invitar (fallidamente) entre
los primeros a la Casa Blanca de Trump.
Quizá se apresuró en enviar antes a dos
de sus ministros. Quizá hay que dejar que
Trump, que es básicamente un cobarde
con poder, pase un tiempo cavilando y
tuiteando cómo hacerle pagar a México el
famoso muro, mientras México construye
alianzas dentro y fuera de Estados Unidos
que lo hagan entrar en razón.
Una de estas alianzas a fortalecer
es con el resto de América Latina. Pero
también con muchos estados norteameri-
canos, que es lo que hizo México cuando
armó la campaña en Estados Unidos para
que se aprobara el Nafta en 1992. México
es clave para la economía de California y
otros estados. La agricultura de muchos
estados de la Unión depende de la mano
de obra inmigrante mexicana y latina.
México es el segundo destino para las
exportaciones desde Estados Unidos, que
alcanzan US$ 194.000 millones. Muchas
de las empresas estadounidenses están in-
tegradas a cadenas de valor binacionales.
En la relación entre los dos países,
México tiene más que perder. Pero Esta-
dos Unidos tiene mucho que perder tam-
bién. Más allá de lo económico, Estados
Unidos depende para su seguridad de la
colaboración de México. El famoso muro
de Trump no va a detener la droga ni al
terrorismo en los 3.142 km de frontera sin
el apoyo de México. El verdadero muro
que limita este doble tráfico potencial es la
colaboración mexicana.
Se equivoca en sus bravatas Trump,
como lo hizo al jugar la carta Taiwán
contra China. Solo que, lamentablemen-
te, por ahora son miles de Guadalupes
y sus familias las que están pagando sus
barbaridades.
ABRIL 2017 105
 LÍNEA DIRECTA
PIXABAY
C
aminar alrededor del famoso
“Lago del Oeste” es casi como
caminar alrededor del lago en
el Central Park o pasear a lo largo del
Sena, o vagabundear cerca del río de la
Plata, al otro lado de Puerto Madero, en
Buenos Aires. Pero estamos en China, y
todo el mundo es chino. La arquitectura,
las pagodas, los jardines, la carpa nadando
perezosamente en los estanques, son todos
chinos. Vigorosa y mansamente chinos
a la vez. Los pocos turistas occidentales
que se destacan resultamos espectadores
viéndolo disfrutar de las pagodas históri-
cas de su país y de los lugares románticos,
incluido el célebre Puente Roto, sitio del
romance mítico de la serpiente blanca.
El ambiente es delicioso. Los barque-
ros ofrecen paseos en pequeñas embar-
caciones, también en unas grandes que
parecen tiendas de té flotantes; pero no se
acercan a los extranjeros, escasos, porque
son los turistas chinos quienes se alinean
para disfrutar de las rondas en barco.
Hay un santuario impresionante. Prime-
ro parece un templo budista; pero no.
En lugar de tener un enorme y beatifico
Buda contemplativo, contiene una estatua
gigantesca e imponente del gran señor de
la guerra que unificó la región hace más
de mil años. Está recibiendo tributo de
sus vasallos y reconociendo la fidelidad de
sus generales y tenientes.
106 AMÉRICAECONOMÍA CENTROAMÉRICA
PASEO CHINO, ANTES QUE
EL DRAGÓN ENCANEZCA
Toda esta maravilla está en Hangzhou,
una ciudad moderna y bulliciosa con
casi la mitad de gente que Shanghái. La
ciudad es obviamente próspera, aunque
los ciudadanos locales no pueden explicar
qué la hace tan próspera. Balbucean y ríen
nerviosamente mientras tratan de expli-
carlo. Jamás han considerado la pregunta
antes de ser interrogados. Finalmente
dicen algo sobre el famoso té Dragon Well
que se cultiva en un pequeño pueblo cerca
de la ciudad, y luego sonríen como si esa
fuese una explicación adecuada.
¿Una mejor? El turismo interno.
Hangzhou es un destino de primera para
los turistas chinos, así como Nueva York
y Chicago son los principales destinos
para los agricultores de Kansas e Iowa.
Ellos miran la famosa pagoda, y se toman
selfies mientras caminan a lo largo de las
orillas del lago. Ya tienen refrigeradores y
televisores de pantalla plana y ahora están
reencontrándose con sus propias ciudades
históricas y lugares de interés.
Es la nueva economía de China. No
solo se consigue la mantequilla de Nueva
Zelanda, sino también vacaciones, y no
solo las vacaciones de los ricos a los países
extranjeros. Tras disfrutar de algunos de
sus ahorros ganados con esfuerzo, los tu-
ristas volverán a la producción de produc-
tos manufacturados para la exportación.
Pero el visitante extranjero no puede
POR JOHN C. EDMUNDS, HANGZHOU
dejar de preguntarse si la próxima ge-
neración de chinos lo hará, siendo tanto
o más productivos como sus mayores,
quienes lograron el milagro económico.
La transición a una economía de servicios
orientada hacia el mercado interno y de
exportación será difícil. Lo que será aún
más complejo es fomentar la creatividad
y la innovación para alimentar la próxima
oleada de exportaciones. No se ve cómo se
logrará el esperado surgimiento de ella, sin
algo que en China es mal visto: ser incon-
formista. A los niños se les debe permitir
comportarse mal y seguir sus impulsos.
Cuando esos niños aberrantes vayan a la
escuela, tendrán que cuestionar la ortodo-
xia, y los maestros tendrán que recompen-
sarlos por hacerlo. Los niños nacidos con
creatividad innata son un recurso precio-
so. Es difícil ver cómo se puede nutrir ese
recurso, pero es fácil predecir cuáles son
las perspectivas de China si a la creativi-
dad no se le permite florecer.
El país tiene una fuerza de trabajo en
declive, y si la productividad no crece rápi-
damente, y un torrente de nuevos bienes y
servicios no nace, la economía pronto lle-
gará a su cima productiva y entrará, enton-
ces, en un declive gradual. ¿El problema?
Un dragón con canas prematuras es un lujo
que el mundo no debería darse si quiere la
misma placidez global que la de los paseos
alrededor del lago de Hangzhou.
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