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    ® Harvard Business Review América Latina Liderazgo que obtiene resultados por Daniel Goleman Noviembre 2005 ‘Reimpresién ROSUKE Nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos mas eficaces usan una coleccién de estilos de liderazgo distintivos; cada uno en fa medida justa, en el momento preciso. Tal flexibilidad es dificil de poner en accién, pero rinde frutos en el desempefio. Y mejor atin, se puede aprender, Liderazgo que obtiene resultados por Daniel Goleman regnte cali grip de P eeceresietane en Betis es easy ob. cent un amp gaa de punta tos eres Aan a eae ota Gren un mig consign a c- tire conti. acpo peau deter hace oe ees ie grip csexperntade my probable se Sear suet lao sgl Geldees obtener estas zPerocomo? Entre deo qu os wees dn den acer ne tetel meer émpe de gente antigo Boas eles oe mise th gniao toda wend Me nents deepen Wg ta bso us cane apr ct ‘men y entrenamiento a ejecutives, bus- caw generar dmg ge punden coer en ella obs bares smn as ston dion ogantatos obs te Sin embargo,elliderazgo efleaz elude amuchaspersonasy organizactones. Una razén della es que, hasta hace poco, vir- ‘ualmente ningiin estudio cuantiative tha demostrado qué conductas de lide raago precisas generan resultados posi- tvos. Los expertos en liderazgo oftecen, suconsejo basadosen la inferencia,la ex periencia yl instinto. lgunas veces ese consejo da enel blanco; yen otras, no. Pero una nueva investigacién reali zada por a firma consultora Hay/MeBex, ‘basada en una muestra alestoriade 3.871, efecutivos,seleccionados de una base de datos de mas de 20,000 ejecutivos en. todo ef mundo, revela mucho det nis- terio del lideracgo eficaz. El estudio des- cubis seisesilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferen: tes componentes de Ia inteligencia emo- cional. Tomados individualmente, tos estilos pareoen tener un impacto tnico ¥¥ directo en el clima de trabajo de una, empresa, divisi6n 0 equipo y, 2 su vez, ensu desemperio financiero. Quizés mis importante atin, ln investigacién indica «que los lideres con Tos mejores tesaltae dos no se apoyan en un solo estilo de fiderazgo; utilizan la mayoria de ellos cen una semana determinada ~de forma fluida y en medidas diferentes-, depen dienco de la situacién de negocios. Ime- gine, entonces, que los estilos som como el conjunto de palos de golf en la bolsa dde un Jugador profesional. Durante el ceurso de un juego, el profesional escoge Tos patos segin Tas exigencias del tito. En cocasiones, debe ponderar su seleccién, pero a menudo ésta es automtica, El profesional siente los desaffos que tlene por delante, saca efpidamente la hecta- ‘ienta correcta y de forma elegante la pone a trabajar. Ast es cémo también ‘operan los ideres de alto impacto, “Cambian visi, en una compatifa de alimentos y También entré en el rol de mentor, floiblemente entre los estilos de fide, bebides global. Joan fe designada para _ buscando as formas en que podria yi raago, Aungue eso suene desalentador, este puesto, mientras It dvisiGn ata~ dara losmiembrosdel equipo alograrlo frimos testigos de ello mgsamenudode vesaba una crisis profarda. No habia que deseaban de sus carreras, Por efem Jo que usted podrta maging, tanto en ogra sus objtivos de uilidades en plo, un ejecutivo que habia obtenido grandes corporacione’s como en peque- seis aftos; en el afio mas reciente, habia feedback de ser un mal trabajador en fasempresasde creaciénrecemte, tanto _filado en cera de USS 50 millones. La eguipa le conf sus preocupaciones. £1 por parte de maduros veteranosque po- moral entre el equipo de alta direcién pensaba que era un buen Taiembro de dian explicar cémo y por qué lideran, era miserable; abundaban la descon- equipo, pero habfa quejas persistentes como por parte de emprendedores que fianzay los resentinicntos Las drdenes en su contra. Reeonociendo que era un afirman lierar por mero instinto. ‘que reeibi6 Joan de sus superiores eran ejecutivo talentoso y un activo valioso Estos lideres no hacen calzar mec —claras: mejore completamente la divi- para la empresa, Joan acord6 con él de- rigamente su estilo con una lista de si sin. cile (en privado) cuando sus acciones ‘uaciones, son mucho més fluides. Son Joan To hizo con una facilidad para socavaban su meta de ser visto como un ‘exquisitamente sensiblesalimpactoque cambiar entre estilos que es poco jugador de equipo. tienen sobre los otros y ajustan con sol comdin. Desde un inicio, se dio cuenta Después de las conversaciones perso- tura su estilo para obtener los mejores de que tenfa und pequeiia ventana dle nales, Joan programs un retiro de tres resultados. Por ejemplo, estos lideres tiempo para demostrar un liderazgo efi dias. En este caso, su objetivo fue la pueden leerenel primerminutodeuna caz y establecer una buena comunica construccién de equipo, de modo que ‘conversacién que un empleado talen-~ cién y confianza. Fila también sabfaque todos tuvieran las soluciones para los n ‘TAR TRAUMA Zorn for ecucatr review use ony by Paul Corcuera, HE OTHER unl September 2017, Copy o posting san Inlagesent of capye ‘Putmsionssp hare edu 617.783.7980 acumen! Liderazgo que obtiene resultados Acreceniar su inteligencia emocional A diferencia del coeficiente intelectual queen gran parte ces genstico -cambla muy pore desde fanz as hab dads dela intetigencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad. Sin embargo, nos algo fit. Oesarroliar su inteigencta emocional supane prictica y compromiso. Pera las beneficies bien vale la inversin. CConsidere et caso de un director de marteting de une visign de una empresa global de alimentos. Jack,cornolo lamaré, era un lier ejemplar cldsico: con macha eneata, siempre esforzindose por encontrar mejores formas de hacer las cova, y demasiado ansioso de interwenicy hacer- se cargo cuando alguien parecfe no cumplir on un plazo. or ain, jackea propenso 2 abalsnzarse sobre cualqule- ra que no parectasatstcer sus estndares, perdiendo fos estribos si una persona se desviabs un poco de la forma {que Jack pensaba era mejor para cumplirconel reba. El eatla de liderango de Jack ten‘a un impacto pre siblemente desastroso sobre el clima y los resuitados de rnegoclos. Después de dos atios de desempeio estancado, €l jefe de Jack e sugirié buscar un mentor, A Jack no le ‘ustaba nada la idea, peroal darse cuenta de que su propio, trabajo penta de un hilo tuvo que aceptar Elinstructrun expertoen ensefiaralaspersonascévno ‘aurmentar su inteligenela emocional, comen26 porhacerle a Jack una evaluacién de 360 grades. Un diagneéstica de ‘este tipo es esencial para mejorar a inteligencio emocio- nal, porque ls que necesitan més ayuda a menudo tienen puntos cegos, Oz hecho, nuestro estudio encontrs que fos ligeres de mixima deserpeio sobreestiman sus fortalezas fen al menos una habilidad de inteligencia emocional, rmicatras que los de pobre desempefo se sobrevaléan en ‘eustroomas Jack na estaba at es, pero sseevalué ms brilante que sussubalternos, quienes ledieron nota espe clalmente bajasent cuanto aautocontrol yempatt. Inicialment, jack tuvo problemas para sceptar los datos que arrojél feedback, Pete cuando su instuctor le most ‘que esas debilidades estaban atadas a su inhabilidad para mostrar eats e lderaago dependientes de esas compe tencias ~especlalmente ls estos rlentativo afiativo y formative ,Jackse dio cuenta de que debfa mejorar Hacer tal conexign e: ésencial. La razdn: mejorar Ia inteigencia ‘emocional nosehace durante un in de semana o un semi- ‘maiopse requiere de una préctica diligent en el trabajo, por vatios meses i las personas no ven el valor del cam bio, harin ese esfuerz0. ‘Una vez que Jack se centre las Sreasa mejorar ély st mentor trabsjaron en un plan para trasformar su trabsjo diario en wn laboratorio de aprendlizae. Jack descubrié que.era empético cuando las cosas estaban en calm, pero ‘en una crisis, desentonaba con of est. esto dita st habildad de escuchar fo que le dectan, peclsamente en Jos mnomentes en que mis necesitaba hacedto. El pin re quesfa que se enfecara en su comportamiento durante las skuaciones difciles, Tan pronto como sintiera tensionarse, bia detenerse de inmedialo, dejar que el cuwhabiara, ¥ Juego hacer preguntas aclaradoras. EI punto ere no actus deforma hos cuando estuviera bajo pres, El cambio no vino fiilmente, pera con Ie prctis Jace aprendié a detener sus estalidos de mal genio, entrando ‘en un dilago, en ver de lanzar una arenga. Aunaue no siempre estaba de acuerdo con elias al menos les daba a fas personas la oportunidad de exponer sus c2sos. Al mis mo tiertpo, Jack también practc6 déndole a sus subaler ‘ns drectos reectback mas positivosy recordndoles como su trabajo contributaa a misi6n del grupo. Jack se reunfa con su mentor, cada una o dos semanas, para Fevsar su progreso y obtener consefo sobre proble- ‘as especticos. Por ejemplo, en ocasiones Jac voluia a ‘aer en las prcticas del estilo ejemplar,despidiendo per sonas, hacindase cargo del trabajo de ottos yestallando fn ia. Aunque se artepentfa de inmediato Ely su mentor lisectaban esas recaidas, para saber qué las habia gatilar do, Tales medidas de “prevencién de recatdas" inoculan a las personas en contra de futuras reineidencias y evitan {que los lideres se den por vencidos. En un periodo de seis ress, Jack hizo progresos reals. Sus propia anotaciones sefalaban que habla reducido a cantidad de esalitos de ‘una ados veces ala, alcomienz0,a solo una odosweces al nes El cima haba mejorado ostensiblemente y ls cifas

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