Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de

servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de
organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige
a sus gerentes , tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus

dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto
laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo
ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el
desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad
que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos
del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de
mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a
los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos,
nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante
boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en
competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya
que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados
nacionales y globales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los

roles para crear una organización de alto rendimiento de:
Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de
la empresa consiste en las siguientes:

 Identificación y desarrollo de las competencias claves

necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas,
se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir
las competencias claves. La función empresarial es también
responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
 Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la
empresa es responsable de los sistemas que identifican y
desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organización, preparándolo junto a los directivos presentes,
para alcanzar los objetivos empresariales presentes y
futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.
 Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para
respaldar la cultura, los valores y los principios operativos
comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo
como vehículos de comunicación para desarrollar,
implementar y sostener este principio.
 Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de
los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica
los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la
evaluación de los empleados.
 Desarrollo e implementación de políticas y programas de
gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en
todas las compañías operativas.

Equipo del Proyecto

Nadie duda de la importancia del equipo del proyecto, aunque en ocasiones
no es tan evidente quienes podemos considerar como parte del equipo del
proyecto. El equipo del proyecto normalmente está compuesto por el director del
mismo y los miembros involucrados en su realización a lo largo de todo su ciclo de
vida, realizando un trabajo conjunto para lograr los objetivos,formen o no parte del
equipo de dirección del proyecto.
 Los miembros del equipo pueden poseer habilidades específicas o proceder de
grupos diversos, pero el trabajo dentro del proyecto es en conjunto del equipo
del proyecto. El director del proyecto es el líder del equipo, independientemente
de la autoridad que posea según el modelo de gobernabilidad del proyecto que se
haya establecido.
Algunos roles dentro del equipo de trabajo son:
 Personal de dirección de proyecto: puede ser realizado o apoyado por una oficina de
dirección de proyectos (PMO).
 Personal del proyecto: trabajan en crear los entregables del proyecto.
 Expertos de apoyo: realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan
para la dirección del proyecto. Dependiendo de la complejidad de éste, pueden trabajar a
tiempo completo o cuando sus habilidades sean requeridas.
 Representantes del usuario o del cliente: pueden designarse como representantes o
enlaces para asesorar sobre los requisitos, ver la aceptabilidad y viabilidad de los
resultados del proyecto y asegurar la coordinación adecuada.
 Proveedores: vendedores, suplidores o contratistas. Aportan componentes o servicios
necesarios para el proyecto. Pueden llegar a desempeñar un rol significativo dentro del
proyecto, dependiendo de su compromiso con el riesgo asociado a la entrega de los
resultados.
 Miembros de empresas asociadas: para garantizar una coordinación adecuada.
 Socios empresariales: compañía externa, pero con una relación especial con la
empresa, usualmente mediante certificación. Suelen aportar experiencia o habilidades
específicas.
Composición de los Equipos de Proyecto:
Varía según la cultura de la organización, el alcance y la ubicación. Del mismo
modo, la relación entre el director del proyecto y el resto del equipo también varía
según la autoridad que posea el primero sobre los demás (si es contratado a
tiempo parcial o si es un gerente de línea del equipo, por poner dos ejemplos).
Matriz RACI : definiendo roles y responsabilidades

Conocer los roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes

de una organización es esencial para ejecutar los procesos de trabajo
con agilidad y eficiencia además de evitar clientes
insatisfechos,oportunidades de negocio perdidas,confusión y mal
clima interno,perdidas de tiempo,trabajadores insatisfechos e
improductivos,...

La matriz RACI ayuda a solucionar todos estos problemas y permite

actuar con agilidad para corregir posibles desviaciones.

# ¿Qué es una matriz RACI?

RACI proviene de las siglas en inglés:

• R "Responsible": es quien ejecuta una tarea. Su función es

“HACER”.

• A ”Accountable": es quien vela porque la tarea se cumpla, aún sin

tener que ejecutarla en persona. Su función es “HACER HACER”.

• C "Consulted): indica que una persona o área debe ser consultada

respecto de la realización de una tarea.

• I "Informed): indica que una persona o área debe ser informada

respecto de la realización de una tarea.
Para aplicarla basta con seguir unas pocas acciones muy simples:

1. Identificar las actividades de algún proceso (y colocarlas como filas

de la matriz).

2. Identificar / definir los principales roles funcionales (y colocarlos

como columnas de la matriz).

3. Asignar los códigos “RACI” a cada tarea (aquí la cosa se potencia si

se logra hacer en equipo).

4. Identificar ambigüedades o problemas (solapamientos, vacíos,

dudas, etc.) y trabajar para solucionarlos.

5. Distribuir la matriz e incorporar el feedback.

6. Comunicarla de modo efectivo a todos los involucrados en el

proceso.

7. Una matriz está viva y hay que segurar que se haga una
actualización periódica.

8. Un mismo rol puede ser compartido por más de una persona o

viceversa, sobre todo en organizaciones pequeñas.

# Reglas de uso:
• Para cada actividad o tarea debe haber “una y sólo una” letra “A”,
ya que el responsable final de la misma tiene que ser un único rol.

• Todo rol con una “A” debe poseer la autoridad suficiente para
desempeñarlo.

• Intentar que las letras “R” estén referidas a tareas concretas y

específicas, para que no resulten ambiguas.

• No pretender “linkear” automáticamente procesos con

departamentos. Las tareas del proceso bajo análisis seguramente
involucren roles de más de un departamento.

• Hacer caso a la matriz. ¡Si un rol no tiene una “I” no copiarlo en los
mails! Y viceversa, si un rol tiene una “I” en una tarea determinada,
¡no omitir copiarlo!

• No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con “C”.

Si se consultó, ¡esperar el aporte! En cambio, no hay que detener la
marcha ante una “I”, en tal caso con avisar ya es suficiente.

análisis e identificación de los

involucrados
El análisis de involucrados es una herramienta que permite identificar a aquellos actores (personas,
grupos o instituciones) interesados en el éxito o fracaso de un proyecto o iniciativa. Son también,
aquellos que contribuyen o que son afectados o que tienen influencia sobre los problemas a enfrentar.

El proceso de identificación de actores responde a los siguientes pasos:

 Hacer una relación de los grupos u organizaciones vinculados a la Formación Profesional.

 Identificar los intereses, percepción, posición, recursos y estrategias de cooperación con
respecto al proceso.
 La identificación de actores generalmente se realiza durante un taller de planificación,
después de un análisis del contexto regional.

Los resultados del análisis de actores deben ser presentados en un resumen corto o en una matriz,
algunos pueden tener puntos de vista negativos del proceso de implementación; sin embargo, sus
posiciones necesitan ser entendidas para trabajar en una dirección correcta. Los actores tienen diversos
grados de contribución e impactos potenciales y están implicados en el proceso de diversas maneras.

Para el análisis de involucrados es necesario tomar en cuenta, los diferentes tipos de actores:

Actores principales:

Son aquellos actores afectados directamente por el proceso, ya sea de modo positivo o negativo.
Ejemplo: Instituciones educativas, empresas, estudiantes, trabajadores.

Actores secundarios:

Son aquellos actores que pueden verse afectados y/o influenciar de manera positiva o negativa en el
proceso. Juegan un papel intermedio y pueden tener un efecto importante en los resultados del proceso.
Estos actores pueden dividirse en organizaciones que financian, implementan, supervisan o defienden.

Dentro de este tipo de actores se puede considerar, a individuos claves como actores específicos (jefe
de área o departamento de diferentes instituciones que consideran importante y necesaria la propuesta)
o grupos informales de personas que actúan como intermediarios (ejemplo: lideres locales, políticos,
personas respetadas socialmente, entre otros).

Los actores secundarios son quienes en la mayoría de los casos, lideran el proceso y conforman el
equipo o comité técnico de formación profesional

Actores externos:

Son aquellos actores que no están directamente involucrados, pero pueden ser afectados por el proceso
o influenciar de manera positiva o negativa.

Es importante garantizar la incorporación de todos los actores (principales, secundarios y externos), y

para ello, el equipo encargado de consolidar la matriz de involucrados debe de considerar las siguientes
preguntas:

 ¿Han considerado a todos los actores: principales, secundarios y externos?

 ¿Han sido considerados todos los actores que apoyan y los que se oponen al proceso?

 ¿Los actores han sido divididos en grupos por intereses, expectativas, aportes, etc.?

 ¿Hay nuevos actores principales, secundarios o externos que probablemente surjan
como resultado del proceso?

 ¿Qué probables beneficios hay para cada actor como resultado del proceso?
 El éxito del proceso de implementación depende, además de la identificación de actores, definir la
influencia y la importancia de éstos en el proceso.

Con respecto a la influencia, se debe determinar claramente el poder que tienen los actores sobre el
proceso; controlar las decisiones tomadas, facilitar o ejercer una influencia que afecte al proceso
negativamente. El poder puede derivarse de la organización, del actor o su posición en relación a los
otros actores.

¿Qué es un administrador?

Un administrador es una persona que obtiene resultados a través

de otras personas. Un administrador es el responsable de llevar a
cabo las actividades necesarias para alcanzar las metas
organizacionales. Más específicamente, un administrador
desempeña ciertas funciones básicas para que la organización se
encamine hacia la consecución de dichas metas. (Allen y Gilmore,
p.20)

A través de los años se han planteado diversas definiciones de lo

que es administración y, por lo tanto, de lo que es un
administrador. Mintzberg (2013, p.26) ha resumido muy bien lo
sucedido en los siguientes términos:
Henry Fayol vio la administración a través del ejercicio del control, mientras Tom
Peters la visualizó como «hacer». Michael Porter en cambio la ha equiparado con
pensar, específicamente analizar. Warren Bennis la ha descrito como liderar, al
tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones, con lo cual ha estado de
acuerdo la Harvard Business Review que ha dicho en su portada, durante años, que
es «La revista de los tomadores de decisiones». Todos se han equivocado porque
todos estaban en lo correcto. Administrar no es ninguna de estas cosas sino todas
ellas, es controlar y hacer, es manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas más,
no agregadas sino mezcladas. Si se quita alguna de estas actividades no se tiene
completa la labor del administrador.
Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza,
comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma
decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una
organización, un área, rama, unidad o departamento de la misma,
con el propósito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.