La biblioteconomía y el management

La individualización y el estudio de los principios sobre el cual se funda la planificación, el funcionamiento

y la gestión de las bibliotecas son tareas de la disciplina biblioteconómica. Con este objetivo ella misma
elabora teorías y técnicas específicas, para aplicar en los procedimientos en los que se representa la actividad
cotidiana de los bibliotecarios.
La evolución que las bibliotecas han tenido con el tiempo, y en particular la creciente demanda de servicios
que hacia ellas se ha dirigido, ha inducido expertos de biblioteconomía y bibliotecarios a concentrar
frecuentemente su atención en aquellas actividades de mediación informativa que constituyen la esencia de
los servicios. El espacio dado a las técnicas, a través de las cuales se procede al tratamiento y a la indización
de los documentos, puede en algunos casos haber tomado la ventaja, y haber oscurecido, las razones sobre
las cuales se basan dichas técnicas y los objetivos que las mismas cumplen, pero es obvio que sin una
claridad en los objetivos toda la actividad biblioteconómica, tiende a empobrecerse y a perder los requisitos
de cientificidad y de práctica profesional consciente. Para ser una "disciplina" la biblioteconomía no puede
únicamente identificarse con las tareas profesionales de los bibliotecarios, y con las exigencias operativas de
las bibliotecas -que no obstante constituyen el complemento lógico e indispensable en el terreno aplicativo,
sino que debe además expresar la capacidad de visión global, yendo más allá del hacer cotidiano y
reflexionando en los objetivos y en los principios. De lo contrario se correría el riesgo de perderlos de vista y
de confinar todo el dominio disciplinario -y por consiguiente también todo el bagaje profesional de los
bibliotecarios- en una dimensión puramente tecnicista. Este riesgo resulta más evidente en las fases de
cambio, durante las cuales las técnicas muestran sus límites y se nota la exigencia de hacerlas evolucionar o
de sustituirlas del todo: sin tener una sólida certeza en los principios base ni la capacidad de traducirlos en
objetivos claros no sería ni siquiera posible elaborar nuevas técnicas y poner a punto nuevas metodologías
de intervención.
A veces, el cambio es tan profundo que se pone en discusión la misma esencia del instituto bibliotecario, su
utilidad, su capacidad de ejercitar un papel dentro de las dinámicas de transferencia de los conocimientos.
En estos últimos años -frente al triunfo de las tecnologías digitales de producción de documentos, al
impetuoso y capilar desarrollo de las redes de telecomunicaciones y a la consecuente tentación a creer que
fuera posible una completa desintermediación y una relación directa entre quien produce y quien solicita
informaciones y documentos, la fisonomía y la supervivencia misma de la biblioteca han sido puestas en
discusión, debido también al surgimiento de otras agencias informativas que se proponían ejercitar - al
menos en parte- las mismas funciones con las cuales la biblioteca era tradicionalmente identificada.
En momentos como estos resulta todavía más indispensable la capacidad de ir más allá del hacer cotidiano,
para identificar y renovar los principios base que mantienen, si es que lo hacen, su validez, o para adecuarlos
al variado contexto en el cual se opera, debe ser capaz de proponer sus contenidos disciplinarios en un
horizonte más amplio, que la misma biblioteca, junto a una pluralidad de estructuras y servicios que se
ocupan de organizar la información y los documentos.
El acercamiento entre la biblioteconomía y las metodologías de management se basa en estos argumentos:
un encuentro que - no por casualidad- ha sucedido tempranamente en los países con una "biblioteconomía
avanzada", donde la orientación al usuario es más fuerte. Sin embargo ha ocurrido bastante tarde en los
países en los cuales la "cultura del servicio" no está muy arraigada y donde prevalece -en muchos casos- una
concepción de la biblioteca muy unida al carácter histórico-anticuado de las colecciones. Por el mismo
motivo, los problemas de la mediación han terminado por identificarse casi exclusivamente con el trabajo de
descripción de los documentos, y con la sucesiva predisposición de los catálogos, o sea con la simple
creación de un instrumento, que por muy importante que sea, no puede ser confundido con aquel conjunto
de recursos bibliográficos, catalográficos y humanos, que es la base del servicio de referencia practicado por
las bibliotecas anglosajonas y que corresponde a una visión más amplia de la función de mediación.
El empeño que viene prodigado en el montaje de una actividad estructurada de mediación informativa y la
convergencia de una pluralidad de instrumentos y recursos hacia el objetivo de ofrecer servicios a los
usuarios, son tal vez la más grande prueba de una toma de conciencia acerca de los fines que deberían
caracterizar la acción de una biblioteca, y a la cual se ha hecho mención con anterioridad. Esta manera de
entender el servicio al público tiende a reducir la distancia entre las bibliotecas y la biblioteconomía por una
parte, y la documentación entendida como actividad y como disciplina por otra. Los centros de
documentación y el trabajo de los documentalistas, de hecho, están caracterizados exactamente por el intento
de analizar y prevenir las necesidades de los usuarios, organizando la oferta de información y
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 acompañándola con actividades de orientación, asistencia y asesoramiento. La potenciación de la referencia
constituye para las bibliotecas, la ocasión para hacer suyos el dinamismo y el estilo de servicio de los
centros de documentación y para mostrar de manera palpable una proyección más fuerte hacia los usuarios.
Una biblioteca que organiza sus servicios a partir del material que posee está obligada, por su propia esencia,
a concentrarse mayormente en las actividades de organización y gestión de los documentos, corriendo el
riesgo de convertirse en autorreferencial. Por el contrario, una biblioteca que se deje guiar, en primer plano,
por la estrella polar identificada con los fines institucionales, traducibles en los objetivos a alcanzar y en los
usuarios a servir, tiene la ventaja de disponer inmediatamente de un parámetro para valorar la propia acción:
la relación entre los objetivos fijados y los resultados alcanzados.
La "cultura del resultado" es una sola cosa, con la implementación de un estilo de gestión consciente y por lo
tanto con una práctica biblioteconómica que adopte los métodos del management.
El aporte de las metodologías de management no podía y no puede concernir la definición de los objetivos
generales y específicos, ni se debe conectar con supuestas lógicas privatistas, sino con la individualización
de criterios de gestión que - si se aplican correctamente- favorecen el logro de los grandes fines sociales del
servicio bibliotecario y de otros servicios públicos. Desde este punto de vista podemos, más bien, decir que
un servicio público refleja una fuerte "necesidad de management", en cuanto, para alcanzar las propias
finalidades, tiene necesidad de adoptar criterios y técnicas de gestión que privilegien la eficiencia interna y
presten atención a la eficiencia en la acción que se dirija a los ciudadanos.
La atención al management y la atención al usuario se han abierto el paso contemporáneamente y se han
ayudado recíprocamente. De gran utilidad a este fin han sido los intentos de erradicar una inicial y acrítica
adopción de métodos y técnicas derivadas de la cultura de empresa y dirigidas -en cambio- a elaborar dentro
de la biblioteconomía instrumentos específicos, más respetuosos del espíritu que anima el servicio
bibliotecario.
Este acercamiento progresivo entre la biblioteconomía y el management no podrá considerarse cumplido
totalmente hasta cuando los aspectos organizativos y administrativos no sean acogidos en pleno, incluso
dentro de los itinerarios formativos a través de los cuales nos orientamos a la profesión bibliotecaria.

El bibliotecario organizador y gerente de servicios

Para la visión interna de la biblioteca es fundamental la visión que el bibliotecario tiene de su propio rol y,
podemos decir, de la relación que él mismo tiene con la biblioteconomía. Esta relación se sintetiza
eficazmente en el término inglés librarianship, que nos indica el conjunto de las habilidades científicas,
técnicas y profesionales del bibliotecario, que podemos representar con la capacidad de organizar y gestionar
servicios bibliotecarios; la capacidad de definir los objetivos de una biblioteca y de valorar la coherencia
entre finalidad, objetivos, instrumentos y resultados; la capacidad de identificar el contenido informativo de
los documentos, y por lo tanto de preparar los canales a través de los cuales mediarlo.
Aun cuando la biblioteconomía no se identifica solamente en la "profesión", es preciso sostener que no
existe bilioteconomía sin bibliotecario. La atención que el bibliotecario pone en contextualizar el servicio
dentro de los procesos de transferencia de los conocimientos, en la identificación de las necesidades a
satisfacer, en el análisis y en la selección de los documentos que contienen las respuestas a dichas
necesidades, y otras cosas, deriva del grado de conocimiento de los objetivos y de la capacidad de orientar
todas las decisiones y todas las actividades a las estrategias de servicio que la biblioteca se ha dado.
Tratando de ver estos problemas, no desde el punto de vista del bibliotecario, sino desde el punto de vista de
la biblioteca, se debe decir que en las organizaciones que producen servicios, es de vital importancia la
atención que se dedica al capital humano y profesional, a la implementación de un modelo de gestión que
preste atención a la máxima participación, a la motivación y a la valoración de los recursos humanos.
A la tarea pura y exclusivamente técnica, se le suman las capacidades de gestión, sobre todo cuando se
asumen responsabilidades de dirección, que pueden ser atribuidas:
- a la definición de los programas, dedicando particular atención a la coherencia entre orientaciones,
objetivos y recursos y a las metodologías de control relacionadas con la obtención de los resultados;
- a la organización y gestión del personal y a la coordinación de las actividades de los sectores en los cuales
se articula la estructura;
- a la organización de los procesos (con relevancia interna y externa) y a las relativas metodologías de
monitorización y verificación.
Son aún muchos los que consideran que la cultura burocrático-gerencial es extraña a la esencia real de la
profesión bibliotecaria y los que ven las tareas de carácter administrativo -en la mejor de las hipótesis- como
un accesorio fastidioso que se debe afrontar sin deseos. 3
En cambio, hace falta tomar conciencia de la necesidad de conocer a fondo los instrumentos de gestión a
través de los cuales administrar la biblioteca de forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto
auspiciar una neta separación entre las responsabilidades "culturales" y estrechamente biblioteconómicas,
por una parte, y aquellas de carácter jurídico-económico-financiero-contable, por otra, porque la dirección
de una estructura va dirigida propiamente a la síntesis entre estos componentes diferentes.
El bibliotecario-director -o, si se prefiere, el gerente de una biblioteca—que sepa ser protagonista de la
gestión consciente de un sistema complicado, es portador de una profesionalidad específica que nace de la
combinación armónica de conocimientos técnico-biblioteconómicos, capacidades de proyección y de gestión
del conocimiento en el contexto (estrategias del organismo del cual surge la biblioteca, sea el mismo una
administración local, una universidad, un ente de investigación y así sucesivamente; características de la
producción y circulación de las informaciones y de los documentos en el propio sector de pertenencia:
necesidades informativas de la comunidad que se debe servir), capacidad de relacionarse con los
stakeholders (incluso con aquellos del sector político, naturalmente) y con los usuarios, interpretando y
representando las expectativas y las exigencias.
El conjunto de las actividades profesionales que se practican en una biblioteca requieren capacidades
fundadas en los conocimientos ("saber" y "saber hacer") y aptitudes ("saber ser") que se adquieren a través
del estudio y se maduran a través del ejercicio y la práctica profesional.
Por esta razón, los servicios al público deberían ser dirigidos directamente por el personal de la biblioteca y
no deberían ser confiados a colaboradores externos (personal con contrato o dependientes de agencias de
servicios, trabajadores provisionales, voluntarios, aprendices, etc. debido a que no se tiene la certeza de que
estas figuras hayan asimilado totalmente las decisiones administrativas y el estilo de servicio que la
biblioteca posee. En este caso se perdería la retroalimentación, el feedback que deriva de la experiencia de
servicio.

Proyección continua y cambio

Cuando se habla de innovación, fatalmente el pensamiento nos lleva a la innovación tecnológica. Esto no es
erróneo, pero debemos prestar atención a no confundir el concepto de innovación con el de tecnología.
De hecho, en la acepción que aquí consideramos dar al término "innovación", las transformaciones
vinculadas a la introducción de instrumentos informáticos o a la implementación de nuevos procedimientos,
nos interesan en esencia por tos cambios que operan en la organización de una estructura y por el estímulo a
asumir una actitud dirigida a la proyección continua.
La relación entre tecnología y cambio es una relación complicada y tiene muchas facetas. "Los cambios que
afrontan las bibliotecas y los servicios informativos son, hoy más que nunca, radicalmente diferentes por su
naturaleza y superiores en tamaño. No sorprende que el sector siempre haya presentado— tal vez hasta la
última década— un rostro estable, inalterable y haya sido quizás algo lento en adoptar algunos de los
enfoques innovadores en cuanto a la gestión que se han estado probado en otros ámbitos por algún tiempo".
Es históricamente innegable la contribución que la adopción de las tecnologías informáticas ha dado a la
racionalización y a la utilización de estrategias innovadoras de gestión, cuyos efectos van mucho más allá de
las transformaciones vinculadas al uso de las mismas tecnologías.
De hecho, el impacto de las nuevas tecnologías sobre el "sistema biblioteca" puede ser muy fuerte y
propiamente por estas razones habitualmente viene apoyado por algunas acciones de acompañamiento con el
fin de evitar repercusiones negativas y a maximizar las ventajas. La implementación de una nueva
tecnología no es plenamente una hazaña, y ni siquiera esencialmente de carácter técnico: es un problema de
cultura organizativa y de ella misma, a menudo depende el éxito de un proceso de innovación tecnológica.
En este sentido, la innovación tecnológica constituye de por sí un factor de cambio, ya que obliga al análisis
de los procesos, de los flujos de actividad y a su racionalización, y nos conduce a repensar la organización
interna. Para muchas bibliotecas, la introducción de innovaciones tecnológicas ha representado la primera
ocasión para un análisis serio de los procedimientos o de la organización del trabajo, y a menudo ha servido
para enfocar los objetivos y las prioridades. Antes de que esto sucediera no eran muchos los bibliotecarios
que habían oído hablar de estudios de factibilidad o de gestión por objetivos.
Muchas veces ha prevalecido al final una cierta rigidez y se ha priorizado más la automatización de lo que
ya existía en lugar de un uso realmente eficaz de las tecnologías, cuya utilización se justifica mucho mejor si
se traduce en servicios y no sólo en cambiar el método de trabajo.
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Una enseñanza importante aparece por el convencimiento de que la gestión del proyecto debía ser regido,así
como debía ser regida su fase definitiva y su constante evolución, precisamente porque ella no se podrá
nunca considerar "completada" sino que deberá desarrollarse y crecer continuamente. Lo anteriormente
dicho se refiere a una primera fase de innovación tecnológica, que a estas alturas se puede considerar
superada por la mayoría de las estructuras.
Recientemente han surgido otros temas, que una vez más nos sirven para una reflexión muy útil sobre el
aspecto organizativo-direccional más que sobre el aspecto típicamente tecnológico-aplicativo, al menos por
lo que nos concierne en esta circunstancia.
La dimensión digital y virtual de los servicios administrados mediante las aplicaciones tecnológicas más
innovadoras y la consiguiente posibilidad para las bibliotecas de superar las barreras espacio-temporales y
de alcanzar a los propios usuarios remotos a través de la Red, han ofrecido un escenario inédito, que
seguramente lleva consigo ventajas innegables, pero también cualquier "efecto colateral" desagradable.
Pongamos un ejemplo cualquiera: hasta ahora, hablando de servicios, se ha insistido mucho sobre la
necesidad de conocer bien a los usuarios y sus necesidades, y de planificar la producción de servicios sobre
la base de los resultados de un trabajo de análisis. Una biblioteca que ponga a disposición algunos de sus
servicios incluso a usuarios remotos, debe ser responsable del hecho de que los usuarios remotos pueden ser
-y muchas veces lo son- diferentes de los usuarios habituales. En esos casos podemos definirlos "usuarios
impropios" o bien considerar que se trata sólo de la otra cara de la misma moneda, podemos decir que la
biblioteca será usada impropiamente, más allá de sus fines institucionales, y que sus servicios serán
utilizados además para objetivos diferentes de aquellos por los cuales habían sido proyectados y construidos.
El más banal y obvio de los ejemplos es aquel de la consulta de un Opac disponible en la Web, que se usa no
como instrumento de localización y obtención de los documentos -porque raramente un usuario que vive en
otro continente irá a aquella biblioteca para consultar el volumen o pedirá recibir- lo en préstamo
interbibliotecario-, sino como un instrumento de información bibliográfica o como una fuente para la
catalogación derivada.
La puesta en marcha de servicios del buró de referencia virtual -dirigidos incluso a través del correo
electrónico- no puede ser considerada sólo como una ampliación del servicio, sino que tiene efectos de
propagación sobre la esencia misma del servicio. Un servicio interactivo por definición, como el de
referencia y en general el de servicio bibliotecario, se puede transformar en un "producto" estandarizado,
confeccionado a priori y sin saber por quién, cómo y cuándo será utilizado.
El uso de la Red contribuye a "ofuscar" a los usuarios a los ojos de la biblioteca y por tanto puede crear
problemas de retroalimentación (feed-back). En la mayoría de los casos el servicio ofrecido por la biblioteca
es producido y consumido en el mismo lugar y no se puede almacenar para posibles correcciones. Las
nuevas tecnologías de red tienden a crear algunas dificultades en la medición de los servicios utilizados y el
relativo nivel de satisfacción; cada vez más frecuentemente, y para una gama cada vez mayor de actividades,
el suministro del servicio se confía en menor medida en la mediación del bibliotecario.
La biblioteca digital ofrece a los usuarios la posibilidad de acceder a los recursos electrónicos según sus
necesidades cuándo y dónde lo requieran. Ya no deben preocuparse por los horarios de atención de la
biblioteca física, ni tienen que acercase personalmente a ella para acceder a los recursos. Aunque pueda
parecer extravagante, grandes incógnitas provienen propiamente de las tecnologías que, aunque permiten a
las bibliotecas un poderoso desarrollo de sus servicios, pueden provocar un efecto de alejamiento, privando
a las bibliotecas de la confrontación con su público. Si tomamos conciencia de la real envergadura de estas
transformaciones, será necesario revisar todas las estrategias organizativo-administrativas sobre las cuales se
fundamentan la proyección y la oferta de los servicios.
La gestión del cambio no es un episodio en la vida de una biblioteca, no es un instrumento a utilizar
ocasionalmente en los momentos de cambio o en circunstancias excepcionales, y no es ni siquiera una moda
a la cual seguir la corriente o a la cual poner resistencia. Es algo que se enfrenta con serenidad y que el
manager de la biblioteca debe saber proponer a sus colaboradores: "Los gurúes nos dicen que la resistencia
al cambio no se debe al cambio en sí mismo, sino a que la gente debe ajustarse a él. Podrían tener incluso
temores como los que ya expusimos. Por supuesto habrá momentos en que los directivos de las bibliotecas
querrán y necesitarán que el personal acepte los desafíos del cambio. Del mismo modo, no debemos
tentarnos a cambiar sólo por cambiar. Aquellos que se resisten o lo cuestionan podrían tener razones
legítimas”. El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de gestión íntimamente ligado a una
orientación al servicio, que pone al usuario al centro de todas las actividades. La interacción entre usuario y
biblioteca de hecho, es por su esencia una relación dinámica en la cual la evolución de la demanda y la 5
evolución de la oferta se persiguen constantemente en la búsqueda de un punto de equilibrio cada vez más
avanzado.
En el vocabulario y en la gramática de una biblioteca administrada en esta manera, el concepto de
management encierra en sí, por consiguiente, el concepto de desarrollo y perfeccionamiento.
Es indispensable captar el nexo que une íntimamente entre esos conceptos las diferentes fases a través de las
cuales se construye la estrategia de servicio de una biblioteca: el análisis de las necesidades, el enfoque y
definición de los objetivos, la identificación de los instrumentos, la organización de las modalidades de
suministro, la valoración continua de los resultados, la reproyección cíclica de los servicios y la
implementación de aquellas innovaciones que pueden mejorar el funcionamiento.
El gerenciamiento está modulado por cuatro fases principales:
• una de planificación estratégica a nivel general, que sucesivamente se traduce en programas y proyectos;
• la de programación de más breve período, que indica las modalidades a seguir y los instrumentos a utilizar
para el alcance de los objetivos fijados;
• la de definición operativa del detalle, que delimita con precisión los objetivos específicos de gestión y los
recursos financieros, humanos e instrumentales que sirven para conseguir los objetivos;
• y finalmente el control de la gestión, a través del cual se monitorea el trabajo desarrollado y el alcance de
los objetivos, y se valora el grado de eficiencia en la utilización de los recursos, la calidad de los resultados
obtenidos y, por último, la satisfacción de los usuarios.
La retroalimentación (feedback) del flujo de gestión está dada por la interacción con el usuario y por las
actividades de medición y valoración de la eficacia. De hecho, la verificación del grado de satisfacción de
los usuarios, referida al principal objetivo de una biblioteca, constituye la cúspide del proceso de
programación y organización de los servicios.
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