Tesis

PLAN ESTRATEGICO PARA CERRAJERIA SULA
INDICE
Portada I
Presentación de autoridades Académicas II
Carta de aprobación III
Dedicatoria IV
Agradecimiento V
Logotipo VI
Introducción VII-X
CAPITULO I
“OBJETIVOS Y METODOLOGIA”
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo General 12
1.1.2 Objetivos Específicos 12
1.2 METODOLOGIA
1.2.1 Fuentes Primarios 13
1.2.2 Fuentes Secundarias 13 ,14
1.3 CONSULTAS PROFESIONALES 14
1.4 EXPERIENCIA PROFESIONAL 15
1.5 LIMITACIONES Y ALCANCES
1.5.1 Limitaciones 16
Bo. El Centro 3 y 4 Calle 2 ave. Tel (504) 2552-2135 S.P.S. Página 1

1.5.2 Alcances 16
1.6 JUSTIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO 17
CAPITULO II
“LA EMPRESA”
2.0 Antecedentes de la industria 19,20
2.1.1 Reseña de la industria 21
2.2 Tipo de empresa 22
2.2.1 Misión 23
2.2.2 Visión 23
2.2.3 Principios y valores 24
2.2.4 Política de calidad 25
2.2.5 Segmento de mercado 25
2.2.6 Organigrama 26,27
CAPITULO III
"SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA”
3.1 Localización 29
3.2 Tamaño de la empresa 30,31

3.3 Departamentalización 32
3..3.1Gerencia general y de administración 32
3.3.2 Departamento de taller y servicio 33
3.4 Publicaciones
3.4.1 Tarjetas de presentación 33
3.5 Productos y servicios 34,35
3.6 Tipo de distribución 35
3.6.1 Cerrajería Sula 35
3.6.2 Taller 35
CAPITULO IV
“DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO”
4.1 Análisis del macro entorno y micro entorno
4.1.1 Análisis Externo 37,58
4.1.2 Análisis Interno 59,61
4.2 Análisis FODA
4.2.1 FODA 62,64
4.3 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) 65,68
4.4 Matriz de perfil competitivo (MPC) 68,71
4.5 Matriz de evaluación del factor interno (EFI) 71,75

4.6 Matriz FODA 75,77
4.7 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la

acción ( PEEA) 78,82
4.8 Matriz interna Externa (IE) 83,85
4.9 Matriz de la estrategia principal 86,88
4.10 Propuesta de mejora 89,91
4.11 Propuesta 92
4.12 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 92,95
4.13 Plan de acción 96,99
4.14 Análisis Costo-Beneficio 99,102
CAPITULO V
“CONCLUSION Y RECOMENDACIÓN”
5.1 Conclusión 105
5.2 Recomendaciones 106
5.3 Bibliografía 107
CAPITULO VI
Anexos 108

Autoridades Académicas
Presidente de Junta de asociados: Lic. Roger D. Valladares
Rector: Dr. Ricardo Antillón
Vicerrector: Máster Oscar Reyes
Director Académico: Lic. Alberto Fajardo
Secretario General: Máster Edwin Rommel Galo
Director de carrera: Máster Javier Mejía
Asesor: Máster Martha Padilla

San Pedro Sula, Cortes 09 Mayo 2011
Máster Javier Mejía
Director de la Carrera, Gerencia de Negocios
Universidad Tecnológica de Honduras
Presente
Estimado Máster Mejía:
Por medio de la presente hago constar que el trabajo monográfico titulado

“Plan Estratégico para CERRAJERIA SULA”
Realizado por la alumna Mayra Ramona Torres con número de cuenta

254061002, ha sido debidamente asesorado y revisado por el suscrito, y
cumple con todos los requisitos necesarios para su respectiva aprobación.
Por consiguiente, queda a su consideración la fecha de la defensa de la

misma.
Atentamente;
Lic. Martha Padilla
Asesor

DEDICATORIA
Dedicada a Dios Todopoderoso.
A mi esposo
Cesar A. Ugarte Obando,
Mis hijos
Wendy Ugarte, Cesar Ugarte
A mis Amigos en General.

AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por sobre todas las cosas, por haberme guiado y acompañado
en cada paso de mi vida, por estar siempre a mi lado, por darme la dicha de haber
culminado una de las etapas más importantes en mi vida.
A mi esposo Cesar Augusto Ugarte Obando y mis hijos Wendy Giselle Ugarte
Torres y Cesar Augusto Ugarte Torres, porque forman parte de mi vida, por su
amor, por sus risas que alegran mis días, por su compañía y comprensión.
A todos mis catedráticos, por formarme académica y espiritualmente con el fin de

lograr hacer de mí una mejor persona para la sociedad, por su dedicación y por la
excelente preparación que me dieron para desempeñar mi carrera.
Y finalmente a todas mis amistades que siempre estuvieron ahi a lo largo de mi

carrera y trasmitirme sus conocimientos, ideas gracias por los momentos que
disfrutamos juntos. Que Dios les Bendiga y les guarde siempre.

LOGOTIPO

INTRODUCCION
El presente plan estratégico es creado con el propósito de conocer acerca de

cómo se lleva a cabo un proyecto para conocer las necesidades del mercado
competitivos en el que actualmente, se requiere de la creación constante de
nuevas estrategias y servicios que realmente satisfagan la demanda de nuestros
clientes.
Decidimos desarrollar un plan estratégico con los objetivos y metodología,

situación actual de la empresa, desarrollo del plan que satisfaga a los clientes que
adquieren un servicio en el sector de San Pedro Sula y a nivel nacional.

CAPÍTULO I
OBJETIVOS Y METODOLOGIA

1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Llevar a cabo un plan estratégico para la empresa Cerrajería Sula, Con el fin de
proponer a la empresa mejoras que le permitan alcanzar sus metas. Realizando
una evaluación que nos ayude a mejorar la situación de la empresa.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un estudio que nos ayude a evaluar la situación

actual de la empresa a través del análisis FODA, con el propósito de
conocer las necesidades actuales, y detectar problemas que enfrenta.
 Detectar los aspectos del entorno que afectan directa o indirectamente el

desarrollo de la empresa.
 Elaborar un plan estratégico de excelencia que le aporte a la empresa la

estrategia más adecuada para situarse como
 Empresa líder en el mercado de cajas fuetes, cumpliendo a la vez con el

requisito previo a la obtención del título, el cual me certifique como
licenciada en Gerencia de Negocios.
1.2 METODOLOGÍA
Para determinar la situación actual de La empresa y proceder con la elaboración

del plan estratégico, se realizó una investigación Descriptiva subdividida en
fuentes primarias y secundarias con el fin de obtener suficiente información que
nos permita efectuar un análisis objetivo.
1.2.1 FUENTES PRIMARIOS
Para recolectar la información primaria se aplicaron los métodos de entrevista y

observación, los que se describen a continuación:

1).- Se efectuaron entrevistas con personas que laboran en la

empresa que tienen una amplio conocimiento de la misma y que participaron en la
elaboración del presente documento.
2).- Se llevaron a cabo consultas a personas con experiencia en la elaboración de

excelentes planes estratégicos
1.2.2 FUENTES SECUNDARIAS
Para la recolección de fuentes secundarias fue necesario llevar a cabo lo

siguiente:
1).- Información proporcionada por la empresa, la cual incluye informes, y

brochure informativo, etc.
2).- Publicaciones de periódicos que permitieron obtener información de la

actualidad nacional para el análisis del macro entorno de la empresa.
3).- Páginas Web de las cuales se extrajo información sobre lo que es cajas
fuertes y chapa de combinación. Datos relacionados con el macro entorno, como
ser:
La inflación, tasa de cambio, etc..., Además de publicaciones del Banco Central

De Honduras (BCH) y en la Dirección Ejecutiva De Ingresos (DEI).
1.3 CONSULTAS PROFESIONALES

Además de la ayuda antes citada, reconozco la ayuda de personas

que han dedicado de su tiempo, conocimientos y esfuerzo y que colaboraron
juntamente conmigo para la elaboración de la presente monografía de los cuales
hago mención.
Ing. Cesar Augusto Ugarte Obando
Gerente General de Cerrajería Sula.
Oscar Armando Hernández
Ex administrador de cerrajería Sula.
Master Martha Padilla
Asesora de la Universidad Tecnológica de Honduras.
1.4 EXPERIENCIA PROFESIONAL
Como experiencia profesional adquirí conocimientos en lo que es el área

financiera en las empresas en las que labore, uno de los puntos más
importantes es conocer las necesidades de los empleados Por lo que toda
empresa debe motivar a sus empleados para que estos puedan realizar con
mucha eficiencia su trabajo laboral.

En este pequeño Espacio quiero referirme a mi experiencia

profesional, misma adquirida al desarrollarme como asistente administrativa
de Cerrajería Sula.
Otro de los factores enriquecedores en este sentido es el conocimiento

adquirido en los salones de clases en el desarrollo de planes y estudios.
Todo esto contribuye para el desarrollo de éste plan.
1.5 LIMITACIONES Y ALCANCES
1.5.1 LIMITACIONES
Una de las limitantes al momento de realizar este plan estratégico fue el hecho
de que no se encontraba amplias fuentes de información en el área de cerrajería.
Otra de las limitantes de la empresa es que no cuenta con un amplio local para
mostrar las cajas fuertes a sus clientes.

1.5.2 ALCANCES
Con el apoyo de muchas personas que han alcanzado a través de su

conocimientos en esta área, y que sin limitantes me ofrecieron su apreciable
experiencia e información.
Aprovechamiento al máximo de nuevas oportunidades de negocios que se nos

están presentando.
También con el apoyo de internet y páginas web, libros e obtenido información

acerca de las industrias de cerrajería.
1.6 JUSTIFICACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
Cerrajería Sula es una empresa que se dedica a la venta de cajas fuertes y

cerraduras, pero que a la vez resuelven la problemática de las empresas para las
cuales se brinda el apoyo que le permite tener una gran oportunidad de
crecimiento debido al surgimiento de nuevas empresas que se dedican a este
rubro.
Se decidió elaborar el presente Plan Estratégico de CERRAJERIA SULA, por la

necesidad de implementar mejoras en la calidad de su producto y servicio para

atraer nuevos clientes y satisfacer las demandas de los clientes

actuales y potenciales.
CERRAJERIA SULA actualmente no posee un plan estratégico que le proporcione

una guía a futuro, lo que constituye una razón más para la elaboración del
presente Plan Estratégico.
Y para finalizar con las razones por las cuales he decidido crear un plan
estratégico para esta empresa es que yo trabajo para ella y conozco su
funcionamiento, su situación actual y los obstáculos a los que se enfrenta, lo que
representa para mí una oportunidad aplicar los conocimientos adquiridos, y
contribuir con ella para el mejoramiento de sus funciones y a los
aprovechamientos de los valiosos recursos con los que cuenta.
CAPÍTULO II
LA EMPRESA
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
CERRAJERIA “SULA” fue fundada el 25 de octubre de 1984 iniciando

operaciones en la actual localización, 2 y 3 calle cuarta avenida barrio el centro.
San Pedro Sula.
CERRAJERIA “SULA” se constituyó como comerciante Individual, dando los

siguientes servicios de copias de llaves, Instalación y reparación de cerraduras,
chapas de combinación, Instalación de cajas fuertes, Puertas de seguridad,
cambio de combinaciones, Instalación de llaves Yale para carro.
La actividad principal de CERRAJERIA SULA es brindar soluciones a diferentes

problemas de tipo de cerradura tanto de un cliente Natural como Jurídico.

NUESTRA EMPRESA HOY
A finales del año 2009 CERRAJERIA SULA con motivo de ofrecer un mejor
servicio y satisfacer a nuestros clientes decidió implementar el servicio de
Instalación de ATM (Cajeros Automáticos) Y también especializado en la
reparación de los mismos
Este taller de CERRAJERIA SULA se encuentra situado en Barrio la Granja 14

calle Nor este, 5 y 6 avenidas, de San Pedro Sula.
Actualmente somos proveedores de copias de llaves, Instalación y reparación de

cerraduras, chapas de combinación, Instalación de cajas fuertes, Puertas de
seguridad, cambio de combinaciones, Instalación de llaves Yale para carro.
Hacemos mención a las siguientes empresas para la cual proveemos:
CLIENTES PRINCIPALES
BANCO OCCIDENTE
BANCO DEL PAIS
BANCO LOS TRABAJADORES
BANCO FICENSA
ODEF FINANCIERA

BANCO AZTECA
BANCO ATLANTIDA
2.1.1 RESEÑA FINSOL DE LA
LA PRENSA
INDUSTRIA
La Cerrajera MUNICIPALIDAD DE S.P.S Sula. Fue

fundado por Ingeniero Cesar
Augusto Ugarte PIZZA HUT en el año de 1984
iniciando sus operaciones en
el barrio el centro, POLLO CAMPERO en la 1 y 2, 4 ave.
Enfocado en brindar servicios
de cerrajería, POLLO EL CAMPESINO como inicio
fueron las copias de llaves.
Sus servicios aumentaron de acuerdo a la demanda de los clientes lo que se vio

en obligación crear más servicios como ser: cerraduras de combinación,
cerradura digital, cambio de guías y separadores de discos, apertura y reparación
de caja de seguridad. Etc. Logrando un servicio completo en lo que al nivel de
competencias de cerrajería.
Hoy en día cuenta con todos los servicios necesarios para las exigencias de los
clientes.

2.2 TIPO DE EMPRESA
CERRAJERIA SULA es una empresa dedicada al rubro cerrajero cuyo fin es

satisfacer la demanda de nuestros clientes mediante soluciones creativas,
eficientes y eficaces a sus problemas, ofreciéndoles adicionalmente el servicio de
sistemas de seguridad que les permita dar confiabilidad al cliente.
Nuestro giro principal se ubica en el sector comercial y de servicio, ya que además

de ello proporcionamos los servicios varios de cerrajería.

2.2.1 MISION
Somos una empresa dedicada a la comercialización y reparación de cajas fuertes

y servicios de cerrajería en general, brindando a nuestros clientes un servicio de
calidad y asegurando la auto-sostenibilidad mediante la calidad e innovación de
servicios, ofertados a precios justos y competitivos en el mercado nacional,
utilizando para ello tecnología de punta y recurso humano altamente calificado
como factor fundamental para alcanzar el éxito, a fin de obtener un alto margen de
rentabilidad y crecimiento y contribuyendo al desarrollo económico de nuestro
país.
2.2.2 VISION
Ser líder en el mercado nacional diversificando nuestras habilidades, capacidades

y experiencias, proporcionando un valor agregado de calidad a nuestros productos
y servicios y seguir gozando de la confianza de nuestros clientes.

2.2.3 PRINCIPIOS Y VALORES
Estamos guiados por una serie de principios que rigen nuestro comportamiento y
nos orienta a una cultura organizacional de servicio al cliente.
TRABAJO EN EQUIPO: Dentro de nuestra empresa se motiva y fortalece la

integración y la cooperación de todos nuestros empleados enfocando nuestros
esfuerzos a satisfacer a nuestros clientes.
ORIENTACION AL CLIENTE: Cumplir siempre con las expectativas de nuestros

clientes.
EFICIENCIA: Somos Una empresa que hace uso de todos sus recursos para
alcanzar las metas y los objetivos establecidos.
HONESTIDAD: Realizar nuestras actividades de una manera íntegra

reconociendo nuestros errores y ayudando a los demás a ser exitosos.
CALIDAD: Como una forma de vida y compromiso con nuestro trabajo.
CREATIVIDAD E INNOVACION: Promover la libertad y el derecho de generar los

valores a través de nuestras ideas
RESPETO: No atentar contra los derechos del otro.

APRENDIZAJE: Transmitir nuestros conocimientos a otros y

transcender en los resultados de la empresa.
2.2.4 POLITICA DE CALIDAD
En CERRAJERIA SULA estamos conscientes que la satisfacción de nuestros

clientes es primero, por lo tanto hemos decidido satisfacer a nuestros clientes
mediante el mejoramiento continuo y rapidez en nuestros servicios, a través del
uso de herramientas calificadas en las reparaciones, adaptaciones e instalaciones,
manteniendo el liderazgo en el mercado y rentabilidad del negocio, formando una
buena imagen en nuestros clientes.
2.2.5 SEGMENTO DE MERCADO
Son todas aquellas personas naturales y Jurídicas a nivel nacional, que deseen
adquirir el servicio de cerradura caja fuerte, sistema de seguridad etc.

ORGANIGRAMA

Gerente
General
Jefe de taller Jefe Recepcionista

Administrativo
Tecnico
Cerrajero 1 Personal de
Aseo
Tecnico
Cerrajero 2
Conserje
Tecnico
Cerrajero 3
Tecnico
Cerrajero 4
Guardia de
Seguridad
Nuestro Organigrama
Nuestra empresa es dirigida por un gerente general que está al frente de la

empresa y desarrolla una eficiente labor de responsabilidad y compromiso.

Como un apoyo en sus funciones, se ha designado dentro de la

empresa un jefe administrativo, el cual se encarga de toda la parte administrativa
de la empresa, cotizaciones de productos, pendiente del mantenimiento de la
instalación y otras relacionadas al cargo.
En la empresa se cuenta con una recepcionista encargada de recibir todas las

llamadas de nuestros clientes, manejo de caja chica para gastos menores,
trabajos requeridos en la oficina y otros relacionados al puesto.
El jefe de taller es el encargado de supervisar el trabajo de los técnicos cerrajeros,

así como de reportar al jefe administrativo todas las necesidades del taller de
cerrajería.
Es importante mencionar que la labor contable de la empresa como ser el manejo

de libros contables, preparación y presentación de estados financieros para el
pago de los impuesto y otros afines al puesto es llevado por un contador externo a
la empresa.
Ademas la empresa cuenta con cuatro técnicos cerrajeros debidamente

capacitados para realizar las labores de campo.
Por último pero no menos importante la empresa cuenta con un oficial de

seguridad y un conserje para labores referentes a vigilancia mensajería y trabajos
varios que sean requeridos por la empresa.

CAPÍTULO
III
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

3.1 LOCALIZACION
Las instalaciones de nuestra empresa se encuentran ubicadas en la siguiente
dirección:
OFICINAS CERRAJERIA SULA
Bo. El centro 2 Calle, entre 3 y 4 avenida San Pedro Sula
Tel (504) 2552-2135
e
Municipalidad
de SPS
g
Parqueo Suvenir u
Los Zorzales Dk Donuts
Parque 4ta Avenida n 4ta Avenida

d
a
C
a
Parqueo
de Cerrajería Colectivos Juan
Central Hotel Sula Bancatlan Sula Ramón Molina
Banco
SPS Atlantida
3ra
3ra Avenida avenida
TALLER CERRAJERIA SULA
Bo La Granja 10 ave entre 11 y 12 calle San Pedro Sula
Tel (504) 2552-0242
3. 2. TAMAÑO DE LA EMPRESA
CLASIFICACION DE EMPRESAS POR TAMAÑO
CARACTERISTICAS MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
PERSONAL 1 A 10 11 A 25 26 A 150 150 A MAS
INVERSION L. 40,000 L. 425,000 L. 500,000
VENTAS MENSUALES $3,125 $9,375 $154,000 $154,000

RENTABILIDAD %
CONSTRUCCION MTS2
DEMANDA Unidades
TECNOLOGIA Artesanal Semi mecánica Mecánica Automatizada
CLASIFICACION DE EMPRESAS POR TAMAÑO
CARACTERISTICAS MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
División interna del
trabajo Poca Mejor definida Establecida Formal
Control
Operación de la empresa Informal Mayor grado Controles Administrativo
Falta de los que exige la
Registros Contables Registro Algunos registros ley Computarizados
Lugar de instalación Casa Cerca Separada Independiente
Orientación de la Diversos estatus
empresa Pobres sociales Medios nivel Indiferente

socioeconómico
3.3 DEPARTAMENTALIZACION
3.3.1 Gerencia General y Jefatura Administrativa
En nuestra empresa este es el órgano superior conformado por el Gerente
General/ propietario juntamente con el jefe Administrativo se encargan de las
siguientes funciones:
 La administración, formulación y aprobación de las políticas,.
 La autorización y ratificación de decisiones que le competen.
 Recomiendan la orientación del negocio y propone proyectos de
presupuestos, así mismo supervisa el cumplimento de las obligaciones
financieras que la empresa contrae con las diferentes instituciones
bancarias.

 Realizan además el reclutamiento y contratación de personal,
coordina programas de capacitación y entrenamiento.
 Controla los programas de evaluación de los empleados.
 Brindan atención personalizada a los clientes de la empresa procurando
alcanzar niveles óptimos de satisfacción.
 Supervisión actividades realizadas por la recepcionista y conseje.
 Realizan los pagos, prestaciones..etc.
 Supervisor de las actividades contables realizadas por el contador externo.
3.3.2 DEPARTAMENTO DE TALLER Y SERVICIO
Este departamento está dirigido por el jefe taller el cual realiza las siguientes
actividades:
 Brindar atención personalizada a los clientes.
 Supervisar los trabajos diarios realizados por los técnicos cerrajeros.
 Compras de repuestos y suministros necesarios para el desarrollo de las
actividades..
 Realizar la gestión de cobros de trabajos hechos en el taller.
 Además de realizar cualquier otra función que le competa.
 Supervisa al guardia de seguridad.
 Otras relacionadas al cargo.

3.4. PUBLICACIONES
3.4.1 TARJETAS DE PRESENTACION
Estas tarjetas son para uso diario en el cual se denota de manera minimizada
la información principal de la empresa y cuyo objetivo es que los clientes
puedan comunicarse con la empresa en caso de necesitar algunos de los
servicios que ofrecemos.
3.5 PRODUCTOS Y SERVICIOS
Cerrajería Sula ofrece a sus clientes una diversidad de productos y múltiples
servicios con el fin de brindar un servicio completo y especializado buscando la
satisfacción total de nuestros clientes actuales como también la de nuestros
clientes potenciales.
3.5.1. PRODUCTOS
 Especialidad en elaboración e instalación de cajas fuertes.
POR TIPO

CLASIFICACION POR TIPO
SENCILLAS (UNA SOLA
COMBINACION)
SEMI SENCILLA (MANECILLA
Y LLAVE)
ALTA SEGURIDAD (TRES
COMBINACIONES)
3 .5. 2. SERVICIOS
 Servicio de Reparación y mantenimiento de cajas fuertes.
 Servicios de instalación y reparación de cerraduras, chapas de

combinación, y elaboración de copias de llaves.
3.6 TIPO DE DISTRIBUCION

3.6.1 CERRAJERIA SULA
El tipo de distribución de productos que se utiliza en las oficinas CERRAJERIA
SULA es personalizado, de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
3.6.2 TALLER CERRAJERIA SULA
El tipo de distribución que se hace en el taller es por proceso, ya que las
actividades diarias se realizan en función de cada problema que el cliente
presenta.

CAPITULO
IV
DESARROLLO DEL PLAN
ESTRATEGICO

4.1 ANALISIS DE MACRO Y MICROENTORNO
4.1.1 ANALISIS EXTERNO
1) Variables Económicas
Salarios
El salario mínimo de Honduras actualmente aumenta un 7%
El Gobierno de Honduras ha informado de que el salario mínimo de los
trabajadores se situará en unos 309 dólares (236 euros) mensuales, lo que
supone una subida del 7%.
Hasta este momento, el salario mínimo hondureño, que se calcula según el sector
económico, la zona geográfica y la cantidad de trabajadores que tienen las
empresas, se situaba en unas 5,500 lempiras (221 euros). Tras el incremento, que
tiene carácter retroactivo hasta el 1 de enero pasado, se situará en 5,886 lempiras
(236 euros) de media. Los empresarios tienen de plazo hasta el próximo 30 de
abril para hacer efectivos los ajustes salariales pertinentes.
El secretario general de la Central General de Trabajadores (CGT), Daniel Durón,
ha afirmado que la medida, que beneficiará a medio millón de trabajadores, "es

una miseria", ya que no alcanza para cubrir los gastos de la cesta básica de la
compra. El dirigente ha denunciado que el Gobierno "controla los salarios" pero
"deja a los empresarios a su albedrío" para que aumenten los precios de los
productos y servicios.
Inflación
En economía, la inflación es el aumento sostenido y generalizado del nivel de
precios de bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo. Se define
también como la caída en el valor de mercado o del poder adquisitivo de una
moneda en una economía en particular, lo que se diferencia de la devaluación,
dado que esta última se refiere a la caída en el valor de la moneda de un país en
relación con otra moneda cotizada en los mercados internacionales, como el dólar
estadounidense, el euro o el yen.
La inflación en Honduras al cierre del año 2010 fue entre el 6 y 7 por ciento,
informó el Banco Central del país, que además señaló que el Índice de Precios al
Consumidor (IPC) en diciembre pasado registró un crecimiento del 0.6 por ciento.
El informe del Banco Central de Honduras (BCH) indica que la inflación interanual
quedó en 4.6 por ciento, mayor en un 2.1 por ciento a la registrada en el mismo
mes de 2009.
El sector de las comunicaciones, según el BCH, contribuyó a que el aumento de la
inflación en diciembre fuera muy leve al registrar una caída en su variación
mensual del 2,16 por ciento, debido a la reducción en las tarifas de la telefonía
móvil.

En conclusión:
Como empresa esta variable nos afecta en el sentido que el nivel de precios de
nuestros productos aumenta frente a un poder adquisitivo muy bajo, pero que a la
vez permite que tengamos la fortaleza de instalarnos en la mente de los
consumidores como una empresa que ofrece precios bajos en sus productos y
servicios.
Remesas:
El ingreso de remesas familiares ha comenzado a presentar un decrecimiento.
Ese comportamiento no refleja al optimismo de las autoridades del Banco Central
de Honduras, BCH, quienes han proyectado que los "migradólares" registrarán un
similar monto al experimentado en 2009, cuando sumaron 2,280.7 millones de
dólares.
Las remesas reportaron un ligero aumento en 2009 respecto a los últimos años, ya
que en 2006 ingresaron 2,613.7 millones de dólares y en 2007 sumaron 2,514
millones de dólares. Sin embargo, del 1 de enero al 5 de marzo de 2009, el Banco
Central de Honduras reportó que las remesas sumaron 430.3 millones de dólares,
inferior a los 440.9 millones registrados en igual periodo del año anterior. El
decrecimiento nominal es de 10.6 millones de lempiras y -2.4% en valores
porcentuales.

Ese comportamiento se explica por la desaceleración de la
economía de Estados Unidos, principalmente del sector construcción, de acuerdo
con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Un 96% de las remesas
familiares que se reciben en Honduras proceden de EE UU y el resto de España,
Canadá y otros países. Las remesas aportan el 24.1% al PIB de Honduras.
Tipo de cambio:
Hasta el 9 de junio de 2009 la compra del dólar se mantiene vigente a un valor
cambiario de compra de Lps. 18.8951 y su venta a Lps. 19.0272.
La estabilidad del tipo de cambio del lempira respecto a otras monedas ha
resultado en una apreciación. En febrero de 2009, el Índice del Tipo de Cambio
Efectivo Real (ITCER) Global fue de 117, nivel superior en 1.3% respecto al
registrado el mes anterior de 115.6.
Este comportamiento manifiesta una pérdida teórica de competitividad de las
exportaciones y se explica, principalmente, por la depreciación mensual promedio
mostrada por los tipos de cambio de los principales socios comerciales (0.9%),
que contrasta con la estabilidad de la moneda nacional. Adicionalmente a lo
anterior, durante febrero se observó una inflación interna de 0.8% que fue mayor a

la inflación promedio de 0.3% registrada en los principales países
socios comerciales de Honduras.
La variación interanual del ITCER Global para este período fue de 11.1% al pasar
de un nivel de 105.4 en febrero de 2009 a 117.0 en febrero del 2010. Dicha
variación es superior en 9.6 puntos porcentuales a la observada en el mismo
período del año anterior, por tanto, en Honduras la evolución del ITCER mantiene
su tendencia de registrar pérdida -teórica- de competitividad de las exportaciones.
El tipo de cambio nominal del lempira no registra movimiento en relación al dólar
estadounidense; mientras que las monedas de los países socios muestran
depreciación que oscila entre 0.4% a 5.1%; con ello el nivel promedio ponderado
del tipo de cambio nominal de los países socios comerciales mostró una
depreciación promedio mensual de 0.9%.
En conclusión:
Esta es una variable que nos afecta a todos y cada uno de nosotros puesto que
nuestra moneda pierde valor en relación con la de otros países.

Deuda externa:
El saldo de la deuda pública externa de Honduras reportada al 2009 ascendió a
US$2,425.2 millones y la privada ascendió a US$937.7 millones.
A julio de 2009, el saldo de la deuda externa total alcanzó un valor de US$3,362.9
millones de dólares, pese a la reciente condonación de 3,778 millones de los
organismos bilaterales y multilaterales.
El Fosdeh advirtió que con la iniciativa venezolana de Petrocaribe, Honduras
tendrá una deuda de unos 340 millones de dólares en 2009, sin que haya la
debida transparencia en el manejo de esos recursos.
De continuar este endeudamiento, entre cuatro y cinco años se acumularía un
saldo cercano a 4,500 millones de dólares, endeudamiento que se volvería casi
insostenible”, advirtió ese organismo.
El director del Postgrado Centroamericano de Economía (Poscae), Alcides
Hernández, dijo que “la verdad que esas condonaciones no dejaron de pagarse,
sino que se transformaron en deuda social, encaminada a reducir la pobreza que
abate a la mayoría de la población hondureña”.

En conclusión
La crisis económica que se enfrenta en nuestro país se vuelve cada vez más
insostenible y esto afecta enormemente a cada una de las empresas y personas
que vivimos en este país.
Desempleo:
Alrededor de 1 millón 100 mil personas en Honduras se encuentran en condición
de desempleados y subempleados, es decir, casi la mitad de las personas que
conforman la Población Económicamente Activa, del país.
Esta masa de gente desempleada, normalmente, debe buscar formas de
subsistencia que muchas veces son reprimidas por el estado, es el caso de los
vendedores ambulantes que colman las calles y avenidas de nuestros pueblos y
ciudades, o que se dedican al llamado rebusque, donde lo que se tiene se vende y
de lo que se puede se sacan unas fichitas, para más o menos pasar el día.
En el sector privado, en apenas tres años, más de 105 mil personas perdieron sus
empleos, especialmente en el rubro agrícola donde la situación empeora y se
agudiza por los constantes fenómenos naturales como inundaciones y sequías,
además de la misma incapacidad del empresariado de generar nuevas y estables
fuentes de trabajo para las y los hondureños del campo.

En conclusión:
El margen de desempleo ha aumentado en los últimos meses debido a una crisis
en países que mantienen negocios con nosotros y debido al alza del salario
mínimo en los últimos meses lo que vuelve no atractiva esta tierra como para
negociar.
Exportaciones:
"Las cifras indican una tendencia hacia la baja, desacelerándose un poco en
relación al año anterior", explica Orlando Vásquez, director de Promoción de
Exportaciones de la Secretaría de Industria y Comercio, SIC. "En enero del año
pasado, las exportaciones fueron 218.2 millones de dólares; en 2009, de 185.8
millones de dólares, una diferencia de -32.4 millones", indica Vásquez.
El café sigue siendo el producto que se exporta en mayores cantidades,
constituyendo casi el 50% del total de exportaciones agrícolas, seguido del
banano, con el 20%. No obstante, el informe del BCH indica que las ventas de
productos no tradicionales, tales como tilapia, legumbres, y camarones, continúan
creciendo y representan el 59.4% del total general, además del hecho de que
experimentaron una menor caída, 8.7%, frente al 22.5% que tuvieron los
productos tradicionales.

Exportaciones de Honduras: Los principales productos de
exportación Hondureños incluyen productos de agricultura, café, textiles,
camarones, bananos, aceite de palma africana, oro, fruta y madera.
En la década pasada, Honduras se ha convertido en el tercer mayor exportador de
textiles a los Estados Unidos después de China y México. Más de la mitad del total
de las exportaciones Hondureñas son dirigidas a los Estados Unidos el cual es su
principal socio comercial.
En conclusión:
Honduras es uno de los países que importa más de lo que exporta siendo su
balanza comercial negativa lo que significa un déficit en nuestra economía y que
hace que externamente estemos en un nivel muy decreciente y que no salgamos
del problema en el que nos encontramos.
Importaciones:
Las compras de bienes desde el exterior sumaron 531.2 millones de dólares,
según detalla el informe, mostrando una reducción de 118.8 millones respecto a
enero de 2009, cuando ascendieron a 650 millones de dólares. Éste es el
resultado de la rebaja significativa en los precios del petróleo, así como menores
índices de compras de bienes de capital y materias primas.

Un dato proporcionado por el Consejo Hondureño de Empresa
Privada, Cohep, indica que los empresarios hondureños han reducido sus cifras
de importaciones hasta en un 30%. Un efecto colateral de esta disminución es que
reduce los niveles de recaudación tributaria, refiere Fabricio Coto, subdirector de
Rutas Aduaneras de la Dirección Ejecutiva de Ingresos, DEI, aunque reconoce
que "el impacto es menor de lo esperado".
Importaciones a Honduras: Los principales productos de importación en
Honduras incluyen productos químicos industriales, productos plásticos, papel y
productos relacionados, materiales eléctricos, equipo industrial, suministros y
equipo médico, alimentos procesados, aceites y lubricantes. Estos sectores de la
industria ofrecen un acelerado crecimiento sostenido con el inicio del CAFTA, el
cual también produce un aceleramiento en la modernización de Honduras
proveyendo nuevas oportunidades para exportadores de los Estados Unidos en
una variedad de sectores, tales como partes automotrices y equipo de servicios,
telecomunicaciones, equipo de seguridad, computadoras y periféricos, servicios
computacionales, franquicias, equipo para la industria textil, y de producción de
energía.

En conclusión:
Como se puede observar uno de los porcentajes más alto de lo que se importa
son partes automotrices y posiblemente este sea uno de los sectores que esté
afectando nuestra balanza, la solución a este problema sería convertirnos en un
país mas exportador que consumista y lograr con esto que nuestra balanza se
tornara en forma positiva.
Balanza Comercial:
La balanza comercial es la diferencia entre exportaciones e importaciones en
otras palabras, el registro de las importaciones y exportaciones de un país durante
un período de tiempo.
 Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las empresas
o el gobierno de un país hacen en bienes y servicios que se producen en
otros países y que se traen desde esos otros países a él.
 Las exportaciones son los bienes y servicios que se producen en el país y
que se venden y envían a clientes de otros países.
La balanza comercial se define como la diferencia que existe entre el total de las
exportaciones menos el total de las importaciones que se llevan a cabo en el país.
Balanza comercial = exportaciones – importaciones

Esta diferencia, según cuales sean las importaciones y las
exportaciones en un momento determinado, podría ser positiva (lo cual se
denomina superávit comercial) o negativa (lo cual se denomina déficit comercial).
Se dice que existe un déficit cuando una cantidad es menor a otra con la cual se
compara. Por lo tanto podemos decir que hay déficit comercial cuando la cantidad
de bienes y servicios que un país exporta es menor que la cantidad de bienes que
importa. Por el contrario, un superávit comercial implica que la cantidad de bienes
y servicios que un país exporta es mayor a la cantidad de bienes que importa.
Tratados:
Un tratado de libre comercio (TLC) consiste en un acuerdo comercial regional o
bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios entre los países
participantes. Básicamente, consiste en la eliminación o rebaja sustancial de los
aranceles para los bienes entre las partes, y acuerdos en materia de servicios.
Este acuerdo se rige por las reglas de la Organización Mundial del Comercio
(OMC) o por mutuo acuerdo entre los países participantes.
Un TLC no necesariamente conlleva una integración económica, social y política
regional, como es el caso de la Unión Europea, la Comunidad Andina, el
Mercosur y la Comunidad Sudamericana de Naciones. Si bien estos se crearon
para fomentar el intercambio comercial, también incluyeron cláusulas de política

fiscal y presupuestario, así como el movimiento de personas y
organismos políticos comunes, elementos ausentes en un TLC.
Históricamente el primer TLC fue el Tratado franco-británico de libre comercio)
(o Tratado de Cobden-Chevalier) firmado en 1860 y que introduce también la
cláusula de nación más favorecida.
El tratado de Libre Comercio, se encuentra enmarcado en una política comercial
de apertura, con el fin de promover la competencia y la eficiencia de los mercados,
el acceso a nuevas tecnologías y procesos productivos modernos, la eliminación
de obstáculos al comercio, la ampliación de los espacios comerciales, así como
propiciar un clima atractivo para la inversión.
Durante la década de los 90, los regímenes comerciales latinoamericanos y de
inversión extranjera experimentaron profundos cambios, la mayoría de los países
latinoamericanos emprendieron un proceso de liberalización de sus economías
como norma principal para fomentar el crecimiento económico, al comprobar que
el camino sano, eficiente y productivo.
Consiste en fomentar las exportaciones de los productos manufacturados y
considerar que la inversión extranjera genera beneficios.
Entre los tratados firmados están los siguientes:

Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos
Tratado de Libre Comercio de CA3 con México
TLC Tratado de Libre Comercio con Canadá:
TLC Chile - Honduras
TLC República Dominicana – Honduras
Otros tratados de libre comercio en honduras:
Tratado de integración económica centroamericana
Los gobiernos de las repúblicas de Guatemala, El salvador, Honduras y

Nicaragua firmaron en diciembre de 1960 este tratado el cual representa un
vínculo comercial para el desarrollo de estos países conocidos como CA-4.
Tratado de libre comercio México y el triangulo norte centroamericano.
El tratado de libre comercio México y CA-3 incluye a las naciones de México,
Guatemala, Honduras y El salvador. Este tratado fue firmado el 29 de junio del
2000 y entro en vigencia el 15 de marzo del 2001 en México, Guatemala y El
Salvador Y el 1 de junio del 2001 en Honduras.
Tratado de libre Comercio entre República Dominicana y Centroamérica.
Este tratado de libre comercio entre Centroamérica y República Dominicana fue
firmado el 29 de noviembre del año 1998 en la ciudad de Miami, El. Entre los
países de República Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Guatemala. Honduras

se adhirió al tratado posteriormente al culminar negociaciones entre
autoridades del comercio exterior de Honduras y República Dominicana.
Nicaragua fue adherida al tratado seguidamente de misma manera. Este fue el
primer tratado firmado entre los entes Centroamericanos y la nación Caribeña.
Tratado de libre comercio entre Centro América y Chile.
Este tratado de libre comercio fue establecido en el año 2001 al cual se
incorporaron las naciones de Chile, El salvador y Costa Rica. En el año 2006,
Honduras se unió al protocolo eliminando inmediatamente los aranceles en el 94%
de los productos Chilenos exportados al país.
Tratado de libre comercio entre Centro América y Panamá.
En el año 2001, se firmaron los textos normativos para el tratado de libre comercio
entre Centroamérica y panamá el cual incluye a los países de Nicaragua, Costa
Rica, Guatemala, Honduras y Panamá.
Aranceles:
Un arancel es un impuesto ó gravamen que se debe pagar por concepto de
importación o exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un
porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada
por unidad de peso o volumen. Los aranceles se emplean para obtener un ingreso
gubernamental o para proteger a la industria nacional de la competencia de las

importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos
transferidos de un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a
importar elevan su precio y los hacen menos competitivos dentro del mercado del
país que importa, tendiendo con esto a restringir su comercialización.
Variables Políticas
La situación política en la República de Honduras, devenida de los últimos
acontecimientos acaecidos como consecuencia de la petición hecha por el
presidente constitucional Manuel Zelaya, en la que proponía la instalación de una
“cuarta urna” en procura de hacer un sondeo a la opinión pública del pueblo
hondureño.
Esta situación como es de ya todos sabidos, termino con la destitución del
Presidente Zelaya, y con la sustitución del que era en ese momento el Presidente
del Congreso Nacional, Roberto Michelleti Bain, situación que fue condenada y
calificada por las organizaciones internacionales (OEA y ONU) como un golpe de
estado.
Esto es derivado en que los organismos como la OEA (Organización de Estados
Americanos), a la cual Honduras pertenecía nos han excluido del mismo, lo que
nos trae sanciones de tipo económico como ser las ayudas que estos organismos

y otros como ser el Banco Mundial (BM), Banco Centroamericano de
Integración Económica (BCIE) y los mismos Estados Unidos de Norteamérica, nos
han congelados préstamos y ayudas económicas y de asistencia militar.
Esto afectara grandemente nuestra ya débil economía, que según analistas
económicos en meses pasados decían que estaba en crecimiento.
Variables Sociales
 Información sobre Honduras:
No. De habitantes: 7.876.197
Tasa de natalidad: 27% en 2009
Esperanza de vida: 69 años
Tasa de mortalidad: 5.36% en 2009
Hombres: 48.3%
Mujeres: 51.7%

Educación:
La Secretaría de Educación, responsable de normar los procesos del Sistema
Educativo Nacional, consciente de los desafíos y las necesidades de los tiempos
actuales, inició a partir del año 2000, un proceso de transformación y reforma de la
educación en Honduras orientada a que los niños, niñas y jóvenes desarrollen las
competencias básicas necesarias para su adaptación a las actuales exigencias
nacionales e internacionales. En este contexto, la Secretaría de Educación
estructuró el Currículo Nacional Básico y su correspondiente Diseño Curricular (el
DCNB). Un antecedente importante del DCNB fue la propuesta del FONAC (Foro
Nacional de Convergencia) para la transformación de la educación hondureña
(2000).
Para apoyar la concreción en el aula de este Currículo Nacional Básico y alcanzar
las metas del país en el área educativa para el año 2015, se han diseñado los
Estándares Educativos Nacionales (los objetivos principales de una asignatura
que determinan lo que el alumno o alumna debe saber y hacer), las
Programaciones Educativas (que organizan los Estándares de acuerdo a una
programación mensual), Libros de Texto (de Matemáticas y Español, y a partir del
2008 Estudios Sociales y Ciencias Naturales), Guías didácticas para el Docente,

Cuadernos de Trabajo para Alumnos, las Pruebas Formativas
Mensuales y las Pruebas de Fin de Grado.
Programas de educación:
La Secretaría de Educación de Honduras está capacitando a sus empleados y
funcionarios con el objetivo de comenzar a ofrecer programas de educación virtual
en el corto plazo. El proceso de entrenamiento se desarrolla en el marco del
Programa de Infopedagogía e Informática Educativa, que impulsan este organismo
gubernamental y la Corporación Microsoft.
La iniciativa permitirá proveer contenidos digitales de acuerdo al nuevo diseño del
Currículo Nacional Básico, que rige actualmente en Honduras, a una red de 220
centros educativos. Asimismo, brindará herramientas metodológicas y
tecnológicas que facilitarán la relación de los docentes con sus alumnos y la
interacción virtual de los estudiantes con sus profesores y compañeros.
Analfabetismo:
Las cifras de analfabetismo al parecer han disminuido en Honduras. Y es que las
autoridades de la Secretaría de Educación declararon ayer libres de analfabetismo
a un total de 58 municipios de 15 departamentos del país, quedando fuera Gracias
a Dios, Olancho y Francisco Morazán.

Según las cifras, de un total de 57,493 analfabetas que había
inicialmente en los 58 municipios, se logró capacitar a una cifra de 43,146 adultos
que no sabían leer ni escribir. El porcentaje de analfabetismo en estos municipios
se redujo a 2.2 por ciento.
Marlon Brevé, secretario de Educación, dijo que existe una meta de declarar a
toda Honduras libre de analfabetismo en enero de 2010, a través de método de
origen cubano “Yo sí puedo”. Brevé detalló que las cifras se han logrado disminuir
con el apoyo de un sector del magisterio.
Hasta el año anterior se manejaba que el índice de analfabetismo en Honduras
era de 16.4 por ciento, pero según las autoridades educativas, el porcentaje ha
disminuido a un 12 por ciento a nivel nacional. “El nuevo porcentaje lo vamos a
analizar con el Instituto Nacional de Estadística”, añadió.
Salud:
El delegado de la OPS, en Honduras, estimó que entre un 30 y un 40 por ciento de
la población no tiene acceso a servicios de salud. “Esa es la gente que está
muriendo’’, dijo.
-El viceministro de Salud, Manuel Sandoval, dijo a Reuters que “la problemática
que tenemos de desabastecimiento es tremenda, es grande’’, y admitió que la
situación es acentuada por problemas de administración de personal de los

centros de salud y hospitales.
-“Tenemos grandes debilidades porque la demanda ha crecido, el hospital ha
crecido también, pero los recursos económicos en términos de valores constantes
no han crecido en la misma proporción’’, dijo el director del complejo Hospital
Escuela Materno Infantil, doctor Merlyn Fernández.
Delincuencia:
Honduras sufre una epidemia de violencia. Un informe del Comisionado Nacional
de los Derechos Humanos (Conadeh) establece que entre el 2005 y el 2009
murieron en forma violenta 21,999 personas, de las cuales 13,170 fueron víctimas
de homicidios; 3,038 perecieron en forma accidental; 3,400 por accidentes de
tránsito; 1,014 por suicidio, y 1,377 en forma indeterminada.
El promedio de muertes mensuales ha ido en crecimiento. En el 2005 el promedio
fue de 201; en el 2006 de 251; en el 2007, 272 y en el 2008 de 373.
Las estadísticas muestran que solo entre el 2006 y el 2008, concerniente al
período del presidente Manuel Zelaya Rosales han muerto alrededor de 17,514
personas en forma violenta, de ellas 10,753 víctimas de homicidio.

A esta última cifra hay que sumarle los 1,080 homicidios registrados
por el Observatorio de la Violencia, en el primer trimestre del 2009.
El homicidio es una de las principales causas de muerte en Honduras. De acuerdo
a los datos del 2008 y el primer trimestre del 2009, cada dos horas un hondureño -
ya sea un niño, una niña, un adolescente, una joven o un adulto, obrero o
profesional- se desangra en alguna calle, en su casa, en algún solar baldío, sobre
el asiento de su carro o en un hospital, víctima de la inseguridad.
Variables Tecnológicas
Telecomunicaciones:
La telefonía celular opera en Honduras en cuatro bandas que son manejadas por
el grupo Tigo de Millicom Internacional, Claro de America Móvil, la estatal empresa
Hondureña de Telecomunicaciones (HONDUTEL) y la cuarta y última banda
recientemente adquirida por Digicel de Digicel Caribbean Group.
Para la licitación de la cuarta banda de telefonía celular participaron la firma
mexicana lusacell, Grupo Salinas, Telefonía de España, Digicel del Caribe y varios
oferentes locales cuyo proceso comenzó el octubre del 2007 donde participaron
diferentes empresas calificadas , ganando la licitación de la cuarta banda la
empresa Digicel Caribbean Group.

Existen catorce empresas que ofrecen servicio de radio y telefonía
móvil.
En conclusión
En nuestro tipo de negocios los medios de comunicación son muy importantes,
puesto que son nuestro medio para ejercer negocios y en nuestro país en los
últimos años se han hecho notar mas con el crecimiento acelerado de las
computadoras e internet que facilitan la comunicación y acortan distancias.
4.1.2 ANALISIS INTERNO

1.- PROVEEDORES
Nuestros proveedores son 100% nacionales y se detallan a continuación:
Proveedores Nacionales
Nombre Componentes
Cerraduras Digitales y
Cerrajeria Ponce mecanicas.

Laminas, Angulos,
Comercial larach Varilla, Electrodos
Llavines para carros
y para puertas de
Ferreteria Monterroso vidrio, y otros.
2.- COMPETIDORES
En un rubro como lo es las cajas fuertes y otros servicios de cerraduras digitales,

cabe mencionar que tenemos una competencia la cual debemos de tomar en
cuenta y se define a continuación:
DIRECTA
COMERCIAL LARACH
PRICE MART
DIUNSA
INDUSTRIA PANAVISION
INDIRECTA
MULTILOCK
EMPRESAS DE CERRAJERIAS

ALMACENES HERCULES
3. COMPRADORES
En un rubro como lo es las cajas fuertes y otros servicios de cerraduras digitales,
nuestros clientes directos son los siguientes:
COMPRADORES
BANCO OCCIDENTE
BANCO DEL PAIS
BANCO LOS TRABAJADORES
BANCO FICENSA
ODEF FINANCIERA
BANCO AZTECA
BANCO ATLANTIDA
FINSOL
LA PRENSA
PIZZA HUT
POLLO CAMPERO
POLLO EL CAMPESINO
MUNICIPALIDAD DE SAN PEDRO SULA

4.- PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR
Según lo que hemos podido observar en cada uno de los clientes que nos han
visitado es que tienen ciertas preferencias por diversos aspectos como son:
PRECIO
CALIDAD
RAPIDEZ
5.-CANALES DE DISTRIBUCION
La empresa utiliza un solo canal de distribución:
Cerrajeria Consumidor
Sula Final
4.2 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA
4.2.1 FODA

Para establecer la situación actual de la empresa, de acuerdo al
análisis externo e interno de la misma, se identificaron las principales variables
que determinan las oportunidades y amenazas (Factores externos) que se le
presenta a la empresa, así como las fortalezas y debilidades (factores internos)
con los que cuenta para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas existentes.
Se efectuó así mismo el análisis de estos factores para obtener suficiente
información que permita realizar una adecuada selección de las estrategias a
implementar, para ello se efectuó la aplicación de instrumentos de análisis como la
matriz de evaluación externo (EFE), Matriz del perfil Competitivo (MPC) y la matriz
de evaluación del factor Interno (EFI).
Fortalezas
1.- Amplio conocimiento de la industria.
2. Amplio conocimiento de los productos y servicios que ofrece.
3.- Contratos con Instituciones bancarias y empresas reconocidas a nivel
nacional.
4.- Imagen de rapidez y responsabilidad hacia sus clientes.
5.-Diversificacion en los productos y servicios que ofrece.

6. Cuenta con tecnología de punta y con personal altamente
capacitado en el ramo.
Oportunidades
1.- Avances tecnológicos que facilitan y aceleran la comunicación.
2.- El crecimiento del índice de inseguridad en el país.
3.- Crecimiento de la industria.
4.- Adquisición de nueva maquinaria especializada.
5.-Accesibilidad de materia prima.
6.-Diversidad de servicios que permiten mantenerse en el mercado nacional
Debilidades
1.-No se cuenta con un sistema de cobro para tarjetas de créditos.
2.- Falta de un plan estratégico.
3.- Poca publicidad de la empresa.
4.- La empresa no cuenta con su propio transporte para movilizar el producto.

5.- Empleados no cuentan con uniformes ni carnet de
identificación para uso en el trabajo.
6.- Pérdidas económicas y de tiempo al escoger al personal mejor calificado.
Amenazas
1.- Competencia actual.
.2.-Cambios climatológicos.
3.- Crisis política y económica.
4.- Aumento de costos de materia prima.
5.- Nuevos participantes en el mercado.
6.-Escases de Materia Prima
4.3 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS
(EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir la

información recopilada en la auditoría externa, evaluando las fuerzas que lo
conforman como son:
1.- Fuerzas Económicas.

2.-Fuerzas Sociales.
3.- Fuerzas Culturales.
4.- Fuerzas Demográficas.
5.- Fuerzas Ambientales.
6.-Fuerzas Políticas.
7.- Fuerzas Gubernamentales.
8.- Fuerzas Legales.
9.- Fuerzas Técnicas.
10.- Fuerzas Competitivas.
La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en en el proceso
de auditoría externa, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que
afectan a la empresa y a su sector.
2.-Asignar a cada factor un valor que varié de 0.0 (Sin Importancia) a 1.0 (Muy
Importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito
en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos si son
demasiado adversos o severas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el
factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados
a los factores debe ser igual a 1.0.

3.- Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo

clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente.
Tres a la respuesta está arriba del promedio, Dos a la respuesta es de nivel
promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa; Por lo tanto, las clasificaciones se basan
en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es
importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.
5.- Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa. Independientemente del número de oportunidades
y amenazas claves incluidas en la matriz EFE, el valor ponderado más alto posible
es 4.0, lo cual indica que la empresa responde sorprendentemente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades
existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas
externas. El valor ponderado total promedio es de 2.5.Un puntaje total de 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni
evitan las amenazas externas.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE) “CERRASULA”

Nº Factores Externos Valor CLASI. V. Pond.

OPORTUNIDADES
1 Avances tecnologicos que facilitan y aceleran la comunicacion O.O6 3 0.18
2 El crecimiento del indice de inseguridad en el pais O.1O 4 0.40
3 Crecimiento de la industria O.09 3 0.27
4 Adquisicion de nueva maquinaria especializada O.O8 3 0.24
5 Accesibilidad de materia prima O.O8 3 0.24
6 Diversidad de servicios que permiten mantenerse en el mercado nacional O.O9 3 0.27
AMENAZAS
Competencia
1 Actual O.1O 4 0.40
2 Cambios Climatologicos O.06 2 0.12
3 Crisis politica y económica O.O6 2 0.12
4 Aumento en los costos de materia prima 0.09 3 0.27
5 Ingreso de nuevos participantes en el mercado O.10 3 0.30
6 Escases Materia Prima O.O9 3 0.27
TOTAL 1.00 3.08
CONCLUSION DE LA MATRIZ EFE
El resultado reflejado en la matriz de evaluación externa es de 3.08
La cual está por encima del promedio que es de 2.5 donde las estrategias de la
empresa de una u otra manera están aprovechando eficazmente las
oportunidades existentes y por otra parte minimizan los efectos adversos de las
amenazas externas no al 100% pero si por encima del promedio.
Además se puede observar que la principal oportunidad que puede aprovechar es

el del incremento del índice de la inseguridad en el país, seguido del crecimiento
de la industria y la diversificación de productos y servicios.

Adicionalmente, se encuentran como principales amenazas una

reñida competencia en el mercado con precios sumamente bajos y el ingreso de
nuevos participantes que influye negativamente en todo tipo de negocio.
También como una fuerte amenaza esta la escases del personal calificado en el
ramo, ya que es muy difícil encontrar la persona con las habilidades y técnicas
para realizar las labores requeridas en la empresa.
4.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La matriz del perfil competitivo (MPC) permite identificar las fortalezas y

debilidades de los principales competidores en relación con la posición estratégica
de la empresa en estudio. Su objetivo es identificar los factores importantes para
el éxito, los cuales incluyen aspectos tanto internos como externos.
El análisis de la matriz del perfil competitivo se realiza en forma similar a la matriz

EFE, desarrollando los siguientes pasos:
Se considera una de las más importantes para la formulación de las estrategias,

pues en ella se evalúan e identifican los objetivos, debilidades, fortalezas y
estrategias de la competencia. Por lo que se considera una herramienta de
entrada que resume información decisiva sobre los competidores.
1.-Identificar a los principales competidores de la empresa, así como sus

fortalezas y debilidades.
2.-Elaborar una lista de los factores importantes para el éxito dentro del sector en
el que se desarrolla la empresa en estudio.

3.- Asignar a cada factor un valor que varié de 0.0 (Sin importancia)
a 1.0 (muy importante). La suma de todos los valores asignados a los factores
debe ser igual a 1.0.
4.- Asignar una calificación por empresa para cada uno de los factores. Las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades de cada empresa ante los
factores importantes para el éxito, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad
principal.
5.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para obtener un valor
ponderado.
6.- Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de cada una de la empresa.
En la matriz del Perfil Competitivo (MPC), las clasificaciones y los puntajes del
valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio.
Este análisis proporciona información estratégica interna importante.
MATRIZ DE EVALUACION DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC) “CERRASULA SULA”
COMERCIAL
Factores críticos del éxito CERRASULA LARACH PRICEMART
Factor Valor Clasif. Total Clasif. Total Clasif. Total
Conocimiento O.1O 4 O.4O 4 O.4O 3 O.3O

Calidad de productos O.15 3 O.45 2 O.3O 2 O.30

Atención al cliente O.1O 4 O.4O 3 O.3O 2 O.2O
Responsabilidad O.O7 3 O.21 2 O.14 2 O.14
Precios O.15 3 O.45 3 O.45 2 O.3O
Variedad de productos O.15 4 O.6O 2 O.3O 2 O.30
Disponibilidad de
horarios O.1O 4 O.4O 2 O.2O 3 O.3O
Tiempo de entrega O.1O 2 O.2O 3 O.3O 2 O.2O
Puntos de atención O.O3 3 O.O9 1 O.O3 3 O.O9
Tecnología O.O5 2 O.1O 1 O.1O 2 O.1O
TOTAL 1.OO 3.3O 2.5O 2.50
CONCLUSION DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Según datos proporcionados en la matriz de perfil competitivo muestra que

CERRASULA es el competidor más fuerte de los tres evaluados.
Según esta matriz la calidad de los productos puestos a la ventas, precios bajos y
variedad de los mismos son los tres factores críticos más importantes que hacen
que una empresa sea competitiva, en el caso de CERRASULA en cuanto a la
calidad de productos este se muestra superior a COMERCIAL LARACH con una
ponderación de 3 y en igualdad con PRICEMART.
Además en el factor de precios se encuentra por encima de PRICEMART con un 3

y en igualdad con COMERCIAL LARACH.

Posteriormente en el factor de variedad de productos CERRASULA

se encuentra en la cima con una 4 como clasificación ganándole a COMERCIAL
LARACH y a PRICEMART con un 2 y 3 respectivamente.
Podemos observar que CERRASULA tiene una excelente puntuación en los

factores como lo son: atención al cliente, y disponibilidad de horarios. Pero deberá
mejorar ciertos factores como lo son : Tiempo de entrega, actualizar la tecnología
que dicha en otras palabras es actualizar la maquinaria y obtener mejores precios
para ofrecer a nuestros clientes precios bajos que conformen una ventaja
competitiva.
4.5 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

(EFI)
La matriz de evaluación de factor interno (EFI), permite resumir la información

recopilada en la auditoría interna, evaluando las fortalezas y debilidades
principales de las áreas funcionales de la empresa, como la gerencia,
mercadotecnia, finanzas, operaciones, investigación y desarrollo. Así mismo,
proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente.7
El análisis de la matriz de evaluación del factor interno (EFI) se desarrolla en cinco

pasos:
1.- Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría

interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto las
fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después
de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y
cifras comparativas.

2.- Asigne un valor que vaya de 0.0 (Sin importancia) a 1.0(Muy

importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la
importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa.
Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores
considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento
de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los
valores debe ser igual a 1.0.
3.-Asigne un clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (Clasificación de uno), una debilidad menor
(Clasificación de dos), Una fortaleza menor (Clasificación de tres), O una fortaleza
mayor (una clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una
clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de
uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras
que los valores del paso dos se basan en la industria.
4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado para cada variable.
5.- Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor
total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5.
Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son
débiles internamente, mientras que los puntajes muy arriba de 2.5 indican una
posición interna sólida.

Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a
veinte factores clave. El número de factores no produce ningún efecto en el total
de los puntajes de valor porque los valores suman siempre 1.0.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES
INTERNOS (EFI) “CERRASULA SULA”
Nº Factores Internos Valor Clasificación V. Ponderado

FORTALEZAS
1 Amplio conocimiento de la industria O.10 4 O.40
2 Amplio conocimiento de los productos y servicios que ofrece O.1O 4 O.4O
Contratos con instituciones bancarias y empresas reconocidas a nivel

3 nacional. O.O8 3 O.24
Imagen de rapidez y responsabilidad hacia sus clientes
4 O.O8 3 O.24
5 Diversificación de productos y servicios 0.10 4 0.40
6 Tecnología de punta y personal calificado 0.09 4 0.36

DEBILIDADES
1 No se cuenta con sistema de cobro de T/C O.O3 2 O.O6
2 Falta de plan estratégico O.O6 2 O.12
3 Poca publicidad de la empresa O.O4 2 O.O8
La empresa no cuenta con su propio transporte para movilizar su

4 producto O.O4 2 O.O8
5 Empleados no cuentan con uniforme ni carnet de identificación O.O5 2 O.10
6 Perdidas económicas y de tiempo al escoger al mejor personal O.O3 1 O.O3

TOTAL 1.OO 2.51

CONCLUSION DE LA MATRIZ EFI
Según los resultados mostrados por la matriz EFI indican que CERRASULA es
internamente sólida y fuerte con un total de 2.51.Siendo sus principales Fortalezas
el amplio conocimiento de la industria y de los productos y servicios que ofrecen.
Sin dejar por menos la diversificación en sus productos la tecnología de punta y el
personal altamente calificado.
Contrario a estos se encuentran las debilidades internas de la empresa. Siendo

sus principales debilidades la falta de un plan estratégico y empleados sin
uniforme ni carnet de identificación. Adicionalmente se encuentran la falta de
transporte propio para movilización de productos, que la empresa no cuente con
un sistema para cobros con T/C aspectos que deben implementar para mejorar el
servicio a nuestros clientes y obtener los más altos grados de rentabilidad y
liquidez en la empresa.
Finalmente, existe la falta de publicidad de la empresa para darse a conocer en el

medio. Y las fuertes pérdidas económicas y de tiempo para tener el mejor personal
dentro de la misma.
4.6 MATRIZ FODA
La matriz de las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), es

una herramienta que permite crear cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO)

Estas estrategias utilizan las fortalezas de una empresa para

aprovechar las oportunidades.
Estrategias de fortalezas y amenazas (FA)

Estas estrategias usan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas.
Estrategias de debilidades y oportunidades (DO)

Estas estrategias tienen como objetivo mejorar las debilidades de la empresa al
aprovechar las oportunidades.
Estrategias de debilidades y amenazas (DA).

Son táctica defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades y evitar
las amenazas.
La matriz FODA está compuesta por nueve cuadrantes, los elementos que
conforman esta matriz son los factores internos y externos identificados
anteriormente, los cuales se colocan en los cuadrantes de los extremos superior e
izquierdo de la matriz. En los cuadrantes del centro y el extremo inferior derecho
se registran las alternativas estratégicas potenciales, que surgen después de
establecer una relación entre las diferentes combinaciones de los factores internos
y externos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Amplio conocimiento de la No se cuenta con sistema de cobro de
1 industria T/C
Amplio conocimiento de los

2 productos y servicios que ofrece Falta de plan estratégico
Contratos con instituciones
bancarias y empresas reconocidas
3 a nivel nacional. Poca publicidad de la empresa
4 Imagen de rapidez y La empresa no cuenta con su propio

responsabilidad hacia sus clientes transporte para movilizar su producto
Diversificación de productos y Empleados no cuentan con uniforme ni

5 servicios carnet de identificación
Tecnología de punta y personal Pérdidas económicas y de tiempo al

6 calificado escoger al mejor personal.
ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

OPORTUNIDADES
Creación de un sistema de información: Instalación del sistema POS de tarjeta
Crear un sistema de información adecuado de crédito: solicitar a los bancos la
Avances tecnológicos para la elaboración de las actividades de la instalación del POS para brindar el serbio
que facilitan y aceleran empresa y para la comunicación interna. de cobro con tarjetas de crédito y debito.
la comunicación F6 D1
Penetración en el mercado: Creación de Penetración en el mercado: Creación de

un plan publicitario para dar a conocer la un plan estratégico y publicitario para dar
El crecimiento del empresa y los productos y servicios que a conocer la empresa y los productos y
índice de inseguridad ofrece. F4 servicios que ofrece. F4
en el país
Penetración en el mercado: Creación de

Penetración en el mercado: Programa
Crecimiento de la un plan publicitario para dar a conocer la
industria
de capacitación para empleados con el fin
empresa y los productos y servicios que
de ganar participación de mercado. D3
ofrece. F4
Desarrollo de productos: Adquisición de

productos actualizados y maquinaria Inversión en Vehículo (camioncito) para
Adquisición de nueva
maquinaria innovadora de acuerdo a la industria. trasportar el producto terminado a los
especializada F1,F2,F5 lugares solicitado por el cliente. D4
Alianzas estratégicas: para tener la
Accesibilidad de materia prima al alcance en todo momento
materia prima y a los mejores precios. F3
Diversidad de servicios Desarrollo de productos: Adquisición de
que permiten productos actualizados y maquinaria
mantenerse en el innovadora de acuerdo a la industria.
mercado nacional F1,F2,F5
AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

Capacitación De Personal: Mantener capacitado y
Diversificación de productos: Actualizaciones en los motivado al personal y proveerlos de los
productos y servicios ofrecidos de acuerdo a las implementos necesarios para que efectúen un
Competencia Actual exigencias del mercado. F2, F5 buen trabajo. D5 D6
Cambios Plan de contingencia: para posibles cambios
Climatológicos climatológicos D2

Revisión de costos y precios: Para proporcionar a

Crisis política y nuestros clientes precios más accesibles.F2, F1
económica
Alianzas estratégicas: para tener la materia prima al
alcance en todo momento y a los mejores precios.
F1, F2, F3
Revisión de costos y precios: Para proporcionar a
Aumento en los costos nuestros clientes precios más accesibles
de materia prima F3
Ingreso de nuevos Diversificación de productos: Actualizaciones en los

participantes en el productos y servicios ofrecidos de acuerdo a las
mercado exigencias del mercado.F1, F2
Alianzas estratégicas: para tener la materia prima al

alcance en todo momento y a los mejores precios.
Escases Materia Prima F1, F2, F3
4.7 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION

DE LA ACCION (PEEA)
La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) es una

herramienta de análisis cuyo esquema de cuadrantes indica si una estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
empresa especifica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones
internas (Fortaleza Financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones
Externas (Estabilidad ambiental ) (EA) y Fortaleza Industrial(FI)).Estos cuatro
factores son los principales determinantes de la posición estratégica general de
una empresa.
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:

1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas

financieras (FF), ventajas competitivas (VC), estabilidad ambiental (EA) y
fortaleza industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varié de +1(peor) a +6(mejor) a cada
variable que integran las dimensiones FFY FI; y un valor numérico de -
1(mejor) a -6(peor) a cada variable de las dimensiones EA y VC.
3. Sumar los valores asignados a cada variable y dividirlo entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva para obtener el puntaje
promedio de la misma.
4. Sumar los puntajes del eje X así como los puntajes del eje Y, para registrar
la intersección del nuevo punto XY.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a

través del punto de intersección, lo cual indicara el tipo de estrategia
recomendada para la empresa, la cual puede ser intensiva, conservadora,
defensiva o competitiva.
NO POSICION ESTRATEGICA INTERNA CALIFICACION
FORTALEZAS FINANCIERAS(FF)
1 Excelente margen de utilidades s/ventas. (+)4

2 Oportunidad de apalancamiento (+)4
3 Capital de trabajo integro (+)6
Total (+) 14
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC)
1 Calidad de los productos y servicios que ofrece. (-)2
2 Buena participación en el mercado. (-)3
3 Precios competitivos (-)3
Total (-)8
POCISION ESTRATEGICA EXTERNA
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
1 Alta tasa de inflación (-)3

2 Aumento de la presión competitiva (-)4
3 Inestabilidad política (-)4
Total (-)11
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
1 Estabilidad Financiera (+)5
2 Potencial de crecimiento (+)4
3 Potencial de utilidades (+)3
Total (+)12
RESULTADOS
PROMEDIO (FF)= (+)14/3=(+)4.66

PROMEDIO(EA)= (-)11/3=(-)3.66
PROMEDIO (VC)= (-)8/3=(-)2.66
PROMEDIO (FI)= (+)12/3=(+)4
Las coordenadas del vector direccional resultan así:
Eje X:-2.66+(+4)=1.34
Eje Y: -3.66+(4.66)=1

MATRIZ PEEA
FF
CONSERVADORA 5 INTENSIVA
4
3 (+1,34,+1)
2
VC 1 FI
X -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
-1
-2
-3
-4
DEFENSIVA -5 COMPETITIVA
EA
Y
Nuestro Perfil es Intensivo
En conclusión Cerrajería Sula es una empresa solida en el aspecto financiero que

ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable.

4.8 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
La matriz interna-externa (IE) coloca las diferentes divisiones de una organización

en una disposición de nueve celdas. La matriz IE se basa en dos dimensiones
clave: las puntuaciones ponderadas totales EFI en el eje x Y las puntuaciones
ponderadas totales EFE en el eje Y.
La matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tiene diversas

implicaciones en la estrategia. Primero, las prescripción para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV es la de crecer y edificar. Las estrategias Intensivas
(penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos) o
integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal) que resultan las mas
apropiadas para estas divisiones. En segundo lugar, las divisiones que caen en las
celdas III, V, VII pueden administrarse mejor con las estrategias de mantener y
conservar; la penetración de mercado y el desarrollo de productos son dos
estrategias comúnmente empleadas para estos tipos de divisiones. Tercero, una
prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es
cosechar desechar. Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una
cartera de negocios si se colocan en la celda I de la matriz IE o alrededor de ella.

MATRIZ INTERA-EXTERNA (IE)
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.O a 4.O 2.O a 2.99 1.o a 1.99


Cuadrantes Significado
II Crecer y Edificar
IV
III
V Conservar Y mantener
VII
VI
VIII Cosechar o Desechar
IX
CONCLUSION
Esta matriz nos demuestra que Cerrajería Sula es una empresa solida según sus
factores externos e internos, ubicada en el cuadrante II la cual debe de crecer y
edificar a través de las estrategias intensivas como lo son: Penetración de

Mercados, desarrollo de mercados y de productos o integradoras

integración directa, hacia atrás y horizontal.
4.9 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
La matriz de la estrategia principal es una herramienta de formulación de

estrategias que consiste en posicionar la empresa en uno de los cuatro
cuadrantes. Esta matriz se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición
competitiva y el crecimiento del mercado. En cada cuadrante se enumeran las
estrategias que una empresa debe considerar según su grado de atracción. Estos
cuadrantes son:
Cuadrante I: Las empresas ubicadas en este cuadrante tienen una posición

estratégica excelente, ya que tienen la posibilidad de aprovechar las
oportunidades externas en varias áreas y enfrentar los riesgos de manera
decidida.
Cuadrante II: Las empresas ubicadas en este cuadrante se encuentran en una

etapa de crecimiento, pero no pueden competir de manera eficaz, por lo que
necesitan evaluar su estrategia actual y determinar de qué forma la empresa
puede cambiar para mejorar su productividad.
Cuadrante III: Estas empresas compiten en industrias de lento crecimiento y

tienen posiciones competitivas débiles, deben efectuar cambios rápidos para evitar
una mayor declinación y posible liquidación.
Cuadrante IV: Estas empresas cuentan con una posición competitiva solida, pero
se encuentra en una industria de crecimiento lento.

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
CRECIMIENTO RAPIDO EN EL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
1.Desarrollo de mercados 1.Desarrollo de mercados
2.Penetracion en el mercado 2.Penetracion en el mercado
3.Desarrollo de productos 3. Desarrollo de productos.
4.Integracion Horizontal 4.Integracion hacia adelante
5.Enajenacion 5.Integracion hacia atrás
POSICION 6.Liquidacion 6.Integracion Horizontal POSICION
COMPETITIVA 7.Diversificacion Concéntrica COMPETITIVA
DEBIL SOLIDA
Cuadrante III Cuadrante IV
1.Recorte de Gastos 1. Diversificación Concéntrica
2.Diversificacion Concéntrica 2.Diversificacion Horizontal
3.Diversificacion Horizontal 3.Diversificacion de conglomerado
4.Diversificacion de conglomerado 4.Alianzas Estratégicas
5.Enajenacion
6.Liquidacion
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

CRECIMIENTO RAPIDO EN EL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
CONSERVADORA INTENSIVA
1- Desarrollo de Productos
2- Penetracion de Mercado
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL SOLIDA
Cuadrante III Cuadrante IV
DEFENSIVA COMPETITIVA
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Las Empresas Ubicadas en el cuadrante I poseen una posición estratégica excelente y no

es recomendable que se aleje de sus ventajas competitivas establecidas.

4.10 PROPUESTA DE MEJORA
Introducción
El propósito de esta sección es desarrollar un plan de acción que permita a la

empresa solucionar los problemas actuales, permitiéndoles ser más rentable y
competitiva en el mercado.
A través del análisis del macro entorno y micro entorno de la empresa por medio
de la implementación del método FODA; gracias a este análisis fue posible
detectar los principales problemas que enfrenta la empresa, y establecer los
nuevos objetivos que se pretenden alcanzar. Así mismo se describirán las
estrategias propuestas y el costo-beneficio que se obtendrá en su implementación.
Problemas Identificados:
1.- Personal Inestable le ocasiona a la empresa pérdida de tiempo, dinero en la

capacitación de su personal.
2.- La crisis económica suscitada en los últimos años da como resultado que las
ventas se minimicen, por lo cual es necesario desarrollar productos y servicios
que sean de un a mayor alcance a nuestros clientes y que a la vez sea de su
satisfacción.
3.- La incorporación al mercado de nueva competencia que ofrecen precios

extremadamente bajos.
4.- Al igual que la falta de un plan de mercadeo lo cual nos ayudaría mucho ya que
nos haría penetrar en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales.

5.- además que la inexistencia de un plan Estratégico es uno de los

problemas más grandes que tenemos pues no sabemos realmente como estamos
ni una referencia de hacia dónde queremos llegar, cuales son las principales
estrategias que podríamos implementar para posicionarnos en la mente de los
clientes y ser rentables en el rubro.
4.11 PROPUESTA
El análisis realizado a los factores identificados previamente permitió obtener una

mejor perspectiva de la situación de la empresa a fin de identificar las estrategias
que se implementaran.
Para identificar las alternativas estratégicas, se utilizaron varios instrumentos de

análisis, como la matriz FODA, la matriz de la posición Estratégica y evaluación de
la acción (Matriz PEEA) y la matriz de la estrategia principal.
Propuesta: Realizar un plan estratégico para solucionar todas las necesidades de

la empresa de una forma profesional y ordenada.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Existen infinidad de alternativas de estrategias de las cuales una empresa puede

valerse para la aplicación de una dirección estratégica. Existen cuatro grupos de
estrategias, las que a su vez se subdividen en diferentes acciones. Una empresa
puede utilizarlas de acuerdo a la situación en la que se encuentre dentro de la
industria en la que se desarrolla. A continuación se definen cada una de ellas:

a) Estrategias intensivas:
1.- Penetración de mercado: Búsqueda del aumento de la
participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través
de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
2.- Desarrollo del mercado: Introducción de los productos o servicios

actuales en nuevas áreas geográficas.
3.- Desarrollo de productos: Búsqueda del incremento de las ventas

por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del
desarrollo de nuevos productos.
b) Estrategias de diversificación:
1.-Diversificacion Concéntrica: adición de productos o servicios
nuevos, pero relacionados
c) Estrategias Defensivas:
1.- Recorte de gastos: Reagrupación por medio de la reducción de
costos y activos para prevenir la disminución de las ventas y las utilidades.
Después de haber realizado el anterior análisis se escogió dos alternativas

posibles las cuales son:
1.- Desarrollo de productos
Creación de nuevos productos como ser la elaboración e instalación de

rejillas metálicas a los ATM.
Creación de un plan Estratégico y de mercadeo para dar a conocer

nuestros productos y servicios.
Adquisición de productos actualizados y maquinaria innovadora de

acuerdo a la industria.

2.- Penetración de Mercado
Alianzas estratégicas:
Con Proveedores: para tener la materia prima al alcance en todo momento y

a los mejores precios.
Con Empresas (clientes): para ofrecer la variedad de productos y servicios que

la empresa brinda.
4.12 MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

CUANTITATIVA (MPEC)
La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) es una técnica analítica

diseñada para determinar el grado de atracción de acciones alternativas posibles,
indicando cuales son las mejores. Esta matriz permite evaluar las alternativas de
estrategias factibles, en base a factores de éxito crítico, tanto externas como
internas, utilizando el aporte de datos obtenidos en las matrices anteriores.
La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) se desarrolla en seis

pasos:
1. Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de

las fortalezas y debilidades internas. Esta información se obtiene
directamente de las matrices EFE y EFI.
2. Asignar valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores deben
ser idénticos a los de las matrices EFE y EFI.

3. Examinar las matrices FODA, de la posición estratégica y

evaluación de la acción (PEEA), y de la estrategia principal, para identificar
las alternativas estratégicas que la empresa debe tomar en cuenta para
implementarlas.
4. Determinar los puntajes del grado de atracción (PA). Consiste en asignar
valores numéricos que indican el grado relativo de atracción de cada
estrategia en una serie específica de alternativas.
5. Los puntajes del grado de atracción se establecen por medio del examen
de cada factor interno y externo clave, para medir el grado en que afecta la
selección estratégica, los valores pueden ser 1(Sin atractivo), 2 (Algo
atractivo), 3 (más o menos atractivo) y 4 (Muy atractivo).
Si el factor clave no afecta la selección de la estrategia, no se debe asignar
puntaje al grado de atracción de las estrategias de esa serie.
5.- Calcular los puntajes totales del grado de atracción (PTA), se

multiplican los valores asignados a cada factor interno externo clave por el
puntaje de grado de atracción en cada columna.
6.-Calcular la suma del puntaje total del grado de atracción, esto muestra
cual estrategia es más atractivo.

MATRIZ DE PLANIACION ESTRATEGICA
CUANTITATIVA (MPEC) “CERRASULA SULA”
Penetración de
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Desarrollo Producto
mercados
2.-Creacion de un plan 3. Adquisición de maquinaria 1.- Alianzas
1.- Creación de nuevos productos
estratégico innovadora Estratégicas
FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
1. Avances tecnologicos que
O.O5 3 O.15 4 O.20 3 O.15 4 O.20
facilitan y aceleran la comunicación
2. Crecimiento del indice de
O.O7 4 O.28 4 O.28 4 O.28 3 O.21
inseguridad en el pais
3. Crecimiento de la industria O.1O 3 O.30 4 O.4O 3 O.30 4 O.40
4. Actualizaciones en la tegnologia O.O3 4 O.12 4 O.12 4 O.12 3 O.09
5. Acesibilidad de materia prima O.O5 1 O.O5 1 O.O5 1 O.O5 3 O.15
6. Diversidad de servicios que
permiten mantenerse en el O.O3 4 O.12 3 O.O9 4 O.12 4 O.12
mercado
AMENAZAS
1. Competencia O.O7 3 O.21 3 O.21 3 O.21 4 O.28
2. Cambios climatologicos O.05 2 O.1O 4 O.2O 2 O.1O 2 O.1O
3. Crisis politica y economica O.O2 2 O.O4 2 O.O4 2 O.O4 2 O.O4
4. Aumento en los costos de
O.O3 3 O.O9 3 O.O9 3 O.O9 4 O.12
materia prima
5.Nuevos participantes en el O.O5 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
mercado
6.Escases de materia prima O.O2 3 O.O6 3 O.O6 3 O.O6 3 O.O6
Total oportunidades y amenazas 1.67 1.89 1.67 2.04

FORTALEZAS
1. Amplio conocimiento de la
O.O7 4 O.28 4 O.28 3 O.21 4 O.28
industria
2. Amplio conocimiento de los

O.O7 4 O.28 4 O.28 4 O.28 3 O.21
productos y servicios
3.Contratos con instituciones

bancarias y empresas reconocidas O.05 3 O.15 3 O.15 3 O.15 4 O.20
a nivel nacional.
4. Imagen de rapidez y
O.O3 4 O.12 4 O.12 4 O.12 3 O.09
responsabilidad hacia sus clientes
5. Diversificacion en los productos
O.O7 3 O.21 3 O.21 3 O.21 3 O.21
y servicios que ofrece.
6. Cuenta con tecnologica de
punta y personal altamente O.O5 4 O.20 3 O.15 4 O.20 4 O.20
calificado.
DEBILIDADES
1. No se cuenta con un sistema de
O.O7 3 O.21 3 O.21 3 O.21 4 O.28
cobros para T/C
2. Falta de un plan estrategico O.07 3 O.21 4 O.28 3 O.21 3 O.21
3. Poca publicidad de la empresa. O.O5 3 O.15 3 O.15 3 O.15 3 O.15

4. La empresa no cuenta con su
propio transporte para movilizar O.O5 3 O.15 3 O.15 3 O.15 4 O.20
el producto
5.Empleados no cuenta con carnet

O.O7 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
y uniformes para identificacion.
6.Perdidas economicas y de
tiempo al escoger el mejor O.O3 3 O.O9 3 O.O9 3 O.O9 3 O.O9
personal
Total Fortalezas y Debilidades 2.26 2.28 2.19 2.33
CONCLUSION DE LA MPEC
Basándose en el análisis de la matriz de la planeación Estratégica Cuantitativa

(MPEC), la empresa deberá implementar inicialmente en el año 2012 una
estrategia Desarrollo de Producto la cual consiste en la creación de nuevos

productos, implementación de un plan estratégico y la adquisición de

maquinaria innovadora.
Posteriormente podrá utilizar la segunda estrategia de penetración de Mercado,

Alianzas estratégicas con Proveedores, para tener la materia prima al alcance en
todo momento y a los mejores precios y con Empresas (clientes): para ofrecer la
variedad de productos y servicios que la empresa brinda.
4.13 PLAN DE ACCION
Estrategia # 1
Desarrollo del Producto
Objetivo Estratégico
Creación de nuevos productos y servicios para mantener la participación de

mercado contando con tecnología innovadora que debe ser actualizada
constantemente.
Ventajas:
1.- Nos permitirá fortalecer la empresa dentro del mercado nacional.
2.- Incremento de nuestras ventas.
3.-Cumplir con una demanda a un mayor que la actual.
4.- Atracción de nuevos clientes.
5. Fidelización de clientes actuales.
Desventajas
1.- La compra de nueva maquinaria requerirá una mayor inversión.
Estrategia # 2
Penetración en el Mercado
Objetivo Estratégico
Creación de alianzas estratégicas para obtener beneficios en:
 Adquisición de materia prima a precios accesibles y mejores condiciones de
pago.
 Contratos con instituciones Financieras para obtención de créditos con
tasas de interés preferenciales entre otros.
Ventajas:
1.- Ofrecimiento de un servicio más completo hacia nuestros clientes.
2.-Buena imagen ante los clientes actuales y potenciales.
3.- Incremento en las ventas
ESTRATEGIA # 1 DESARROLLO DE PRODUCTOS
FECHA ACTIVIDADES A REALIZAR RESPONSABLE INVOLUCRADAS COSTO
Gerente Gerente
02 AL 20 DE ENERO 2012 Elaboración del plan Estratégico General General L.10,000.00
Viaje fuera del país, para capacitarse en
lo concerniente a nuevos productos. Gerente Gerente
01 AL 17 de Febrero 2012 Cursos y capacitaciones General General L. 45,000.00
Gerentes
Capacitación al personal para mantener Gerente General y
26 al 08 de Marzo 2012 sus conocimientos actualizados General Administrativo L. 15,000.00
Gerente Gerente
24 AL 30 de junio 2012 Compra de maquinaria General General L.50,000.00
Gerente Gerente
01 al 15 de julio 2012 Traslado y Embarque General General L.6,000.00
Duración: 67 días Total L. 126,000.00
ESTRATEGIA # 2 PENETRACION DE MERCADO
Viajes al interior del país para la Gerente
búsqueda de nuevas Gerente General y
01 AL 20 DE AGOSTO 2012 negociaciones. General Administrativo L. 18,000.00
Publicidad (Redes Sociales y
Hojas volantes.) L.5,000.00
Duración: 20 días Total L. 23,000.00
COSTO BENEFICIOS
Estrategia #1 Desarrollo Producto Beneficio Cuantitativo
Reduccion de Horas de
trabajo MO 7,000.00
Elaboración de un Plan Reducion de costos de
Estratégico 10,000.00 rotacion de personal 15,000.00
Costos de Incremento En las utilidades de
Capacitacion 15,000.00 la empresa de un 25% 250,000.00
Compra de Maquinaria Aumento cartera de clientes
y embarque 56,000.00 30% 350,000.00
Gastos de Viaje 45,000.00 Beneficio Cualitativo

Fortalecer Imagen de
empresa en el mercado
Nacional
TOTAL TOTAL
126,000.00 622,000.00
MARGEN 496,000.00
COSTO BENEFICIOS
PENETRACION DE
Estrategia #2 MERCADO Beneficio Cuantitativo
Incremento en las ventas 35% 250,000.00
Gastos de Viaje 18,000.00 Reduccion de costos 20% 150,000.00

Inversion en Publicidad
para 3 meses 5,000.00
Beneficios Cualitativos
Fortalecer Imagen de la
empresa
Incremento en la participación
de mercado en un 20%
23,000.00 400,000.00
MARGEN 377,000.00
4.14 ANALISIS COSTO-BENEFICIO
EN CUANTO AL COSTO:
1.- La estrategia 1 está proyectada llevarse a cabo en el año 2012, será

implementada en dos partes la primera en los meses de enero, febrero y marzo, y
la segunda en los meses de junio y julio. La segunda estrategia se implementara
en el mes de agosto del 2012.
2.- La estrategia # 1 que consiste en el desarrollo de productos,

tendrá un costo de L.126,000.00, lo que conlleva a realizar un viaje del gerente
general para capacitaciones y compra de maquinaria, se lleva a cabo el embarque
para trasladar la maquinaria y finalmente la capacitación al personal para
actualización de los conocimientos.
3.- La estrategia # 2 consiste en la penetración de mercados lo cual tiene un costo

cuantitativo de L.23,000.00 para la cual el Gerente General debe de realizar viajes
en el interior del país para la búsqueda de nuevas negociaciones con instituciones
financieras y empresas de sólido prestigio, además esta estrategia incluye un plan
publicitario para dar a conocer la empresa y lograr una mejor captación de
clientes.
PROYECTADO
EN CUANTO AL BENEFICIO:
1.- Con la creación de nuevos productos y maquinaria innovadora, tenemos un

beneficio cualitativo de ser una empresa que ofrece precios bajos y que cuenta
con una amplia gama de productos para ofrecer a sus clientes e imagen de
empresa que ofrece un servicio completo.
En cuanto a los beneficios cuantitativos la empresa espera lograr un incremento

en las utilidades del 25%, una reducción considerable en los costos de Horas de
trabajo de MO y rotación de personal y un incremento en la cartera de clientes de
un 30%.
2.- Y con la segunda estrategia se logran beneficios cuantitativos como ser

mejores precios accesibilidad de materia prima excelentes condiciones de pago
entre otras.
Así como un incremento en las ventas de un 35% así como un 20%

en la participación de mercado
3.- Un mayor posicionamiento en la mente de nuestros clientes potenciales como

actuales y una mayor captación del mercado.
CUADRO RESUMEN
Descripcion Total Descripcion Total
Estrategia #1 126,000.00 Beneficio 622,000.00
Estrategia #2 23,000.00 Beneficio 400,000.00
TOTAL COSTO 149,000.00 TOTAL BENEFICIO 1,022,000.00
MARGEN DE BENEFICIO TOTAL 873,000.00
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1.- Al realizar este plan estratégico fue posible identificar los principales problemas
que Cerrajería Sula posee; entre los más importantes están: la falta de un plan
estratégico que nos indique en qué posición competitiva estamos y que estrategias
deberíamos implementar para poder penetrar o acaparar el mercado.
2.- Se determinó también, que la falta de un plan publicitario le ha restado

posicionamiento en el mercado, pues no da a conocer a los clientes potenciales
las ventajas y beneficios con los que cuenta CERRASULA.
3.- Se pudo observar también que debido a la crisis económica por la que está
pasando nuestro país es necesario implementar estrategias como lo son el
desarrollo de nuevo productos para ser más competitivos en el mercado nacional.
4.-Se puede decir que CERRASULA cuenta con los medios para ganar
posicionamiento en el mercado y para aumentar sus ventas, maneja un amplio
conocimiento sobre la industria sobre los productos y servicios que ofrece, posee
la tecnología y personal adecuados, solamente tiene que aprovechar de una mejor
manera sus oportunidades y fortalezas para contrarrestar las

debilidades y amenazas que enfrenta.
5.- Y finalmente después de desarrollar este trabajo se concluyó que la planeación

estratégica es una herramienta esencial para la adecuada dirección de una
empresa; ya que permite detectar los problemas que enfrenta y ademas encontrar
una solución a los mismos. Aplicar las estrategias adecuadas para cada situación,
permite a la empresa desarrollarse adecuadamente en el mercado en el que se
compite.
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda a CERRASULA:
1.- Que lleve a cabo la implementación de las estrategias seleccionadas en el

presente informe, ya que se demostró que esto contribuirá enormemente al
desenvolvimiento eficaz de la empresa para mantenerse estable en un mercado
cada vez más competitivo.
2.- Se recomienda que de inmediato la empresa proporcione a los empleados

carnet de identificación y uniformes de trabajo esto como una medida de
seguridad hacia sus clientes así como su respectiva identificación de la empresa
hacia los mismos.
3. Se recomienda a CERRASULA que efectué capacitaciones

constantes a sus empleados tanto a los técnicos del taller como al personal
administrativo, sobre temas como lo son: Atención al cliente, productos nuevos y
cualquier otro tipo de capacitación que nos ayude a asegurar nuestras ventas y
ofrecer un excelente servicio.
4.- Además que implemente estrategias que vayan de acuerdo con los
acontecimientos ocurridos en el país y a las diversas situaciones que atraviese el
mismo.
5.3 BIBLIOGRAFIA
1.-Conceptos de Administración Estratégica
Novena Edición, Fred R. David.
2.- Documentación proporcionada por CERRASULA.
3.- Entrevista con gerente general y personal antiguo de la empresa.
3.-Comportamiento Económico Durante el primer
semestre del 2010 (Publicación de la pagina Web del banco central
de Honduras, www.bch.hn)
4.- Crecimiento vehicular de la dirección ejecutiva de ingresos (DEI)
(www.dei.gob.hn)
CAPITULO
VI
ANEXOS
SARGEN
CERRADURA KABA
OFICINA
YALE
MOSLER
SAFE MASTER
TALLER
FACTURA RECIBO
COTIZACION

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PLAN ESTRATEGICO PARA CERRAJERIA SULA

Presentación de autoridades Académicas II

Carta de aprobación III

1.1.1 Objetivo General 12

1.1.2 Objetivos Específicos 12

1.2.1 Fuentes Primarios 13

1.2.2 Fuentes Secundarias 13 ,14

1.3 CONSULTAS PROFESIONALES 14

1.4 EXPERIENCIA PROFESIONAL 15

1.5 LIMITACIONES Y ALCANCES

Bo. El Centro 3 y 4 Calle 2 ave. Tel (504) 2552-2135 S.P.S. Página 1

1.6 JUSTIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO 17

2.0 Antecedentes de la industria 19,20

2.1.1 Reseña de la industria 21

2.2 Tipo de empresa 22

2.2.3 Principios y valores 24

2.2.4 Política de calidad 25

2.2.5 Segmento de mercado 25

2.2.6 Organigrama 26,27

"SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA”

3.2 Tamaño de la empresa 30,31

Bo. El Centro 3 y 4 Calle 2 ave. Tel (504) 2552-2135 S.P.S. Página 2

3..3.1Gerencia general y de administración 32

3.3.2 Departamento de taller y servicio 33

3.4.1 Tarjetas de presentación 33

3.5 Productos y servicios 34,35

3.6 Tipo de distribución 35

3.6.1 Cerrajería Sula 35

“DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO”

4.1 Análisis del macro entorno y micro entorno

4.1.1 Análisis Externo 37,58

4.1.2 Análisis Interno 59,61

4.2 Análisis FODA

4.2.1 FODA 62,64

4.3 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) 65,68

4.4 Matriz de perfil competitivo (MPC) 68,71

4.5 Matriz de evaluación del factor interno (EFI) 71,75

Bo. El Centro 3 y 4 Calle 2 ave. Tel (504) 2552-2135 S.P.S. Página 3

4.6 Matriz FODA 75,77

4.7 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la

4.8 Matriz interna Externa (IE) 83,85

4.9 Matriz de la estrategia principal 86,88

4.10 Propuesta de mejora 89,91

4.12 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 92,95

4.13 Plan de acción 96,99

4.14 Análisis Costo-Beneficio 99,102

5.1 Conclusión 105

5.2 Recomendaciones 106

5.3 Bibliografía 107

Bo. El Centro 3 y 4 Calle 2 ave. Tel (504) 2552-2135 S.P.S. Página 4

Presidente de Junta de asociados: Lic. Roger D. Valladares

Rector: Dr. Ricardo Antillón

Vicerrector: Máster Oscar Reyes

Director Académico: Lic. Alberto Fajardo

Secretario General: Máster Edwin Rommel Galo

Director de carrera: Máster Javier Mejía

Asesor: Máster Martha Padilla

Bo. El Centro 3 y 4 Calle 2 ave. Tel (504) 2552-2135 S.P.S. Página 5

San Pedro Sula, Cortes 09 Mayo 2011

Máster Javier Mejía

Director de la Carrera, Gerencia de Negocios

Universidad Tecnológica de Honduras