PROROCESOS ORGANIZACIONALES A NIVEL GLOBAL

Es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus

actividades y operaciones, aplicando los principios que le permitan en conjunto tomar
las mejores decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y
obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento en los mercados tanto nacionales
como internacionales.

La Estructura y el Proceso Organizacional

Para considerar la organización como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta

varios aspectos fundamentales.

En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes por que de ellos se
derivan las actividades. En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que
dispone la administración de una empresa. La autoridad en una determinada
organización es el derecho socialmente determinado de ejercer la discreción; como tal,
está sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que
cualquier plan, tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de
un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también lo
pueden ser las de la estructura de una organización. Tienen que diseñarse para que
operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y ayuden a la gente a
lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este sentido una
estructura de organización operable nunca puede ser estática. No hay una estructura
de organización única que funciona mejor en todas las clases de situaciones. Una
estructura de organización efectiva depende de la situación. En cuarto lugar, puesto
que la organización está compuesta de personas, el agrupamiento de las actividades y
las relaciones de autoridad de la estructura de la organización tiene que tomar en
cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no quiere decir que
la estructura se tiene que diseñar de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de
acuerdo con las metas y actividades correspondientes. Sin embargo, una consideración
importante es la clase de personas que la van a integrar.

La Lógica de Organizar

Existe una lógica fundamental en la organización, aunque en realidad los pasos 1 y 2

forman parte de la planeación, el proceso de organización consiste de los siguientes
seis pasos:

• Establecer los objetivos de la empresa

• Formular objetivos, políticas y planes de respaldo
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
• Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias
• Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades
• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y
flujos de información

Diferenciación e integración
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se
encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida
necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.

Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos

explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos
permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen,
al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si
no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está
inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista
adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.

Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor
cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el
reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica
coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la
organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada
organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de
la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible,
además, definir roles para cumplir esta labor integradora.

Complejidad organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el
problema que le compete.

Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse

directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción
misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema
es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una
organización más seria serán los problemas de coordinación y control.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se

subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de
actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir
minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas
(típico de la burocracia)
La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse
por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados
que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el
nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos
diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación
y de coordinación.

La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede

ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal
pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por
medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a
volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
Formalización Organizacional
Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las
contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un
procedimiento, más formalizado puede encontrarse. Formalización no significa
necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas
también.

Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la
cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un
desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas
organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal
bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero
la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las
mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de
formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales
que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados
para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la
organización.

La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los

procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El
problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son
ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.

Diseño Organizacional y Los Procesos Básicos

Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición
del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo
que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las
premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las
demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización
dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las
necesidades de una estrategia.

Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de

estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y
el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación,
comunicación, toma de decisiones y control.

De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan

definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns
y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y
procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito
que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con
el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones
Humanas). Este modelo opera más más efectivamente en ambientes cambiantes que
requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario,
es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división
precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la
coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo
burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles.
La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el
diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a
lo largo de las diferentes dimensiones.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que

enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de
estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder alas demandas
ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay
una forma mejor para estructurar las organizaciones.

Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que

pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades
organizacionales

Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los

ejecutivos varían de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad
pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y,
eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes
subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.

Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes

subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e
interacción social.

Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del

trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u
orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la
unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor

diferenciación interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes
externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a
su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.

Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre

los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados
para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:

Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las

personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay
que seguir reglas específicas.

Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de

coordinación son elevados al superior común.
Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la
misma dirección.

Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan

directamente para coordinar actividades

Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la

coordinación entre unidades.

Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea

para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes
y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre
unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.

Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre

susbsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de
relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y
menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.

La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura

organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios
entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología,
el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán
diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los
componentes básicos

Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que
han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración
superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas
básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño
de la organización.

Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución
de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la
cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias,
subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificación de las ordenes
emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.

Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:

1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de
planificación y al control de gestión.
2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios
indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores
sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una
gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.

Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la

organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce
sobre ella, etc.

El mismo autor describe cinco tipos de organización:

Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo

operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con
estructura técnica o staff de apoyo.

Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o

privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con
un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su
entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar
procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden
desprenderse algunos conflictos de poder.
Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los conocimiento. Quines
los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el
grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva
para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo
operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar
procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos
de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia
formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de
actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las
universidades y los hospitales).

Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador

de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de
estas líneas tiene bastante autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son
ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la
elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una
empresa.
Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra
dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de
autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora.
No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.
Dimensiones del diseño organizacional
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional
relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de
complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación
de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.La división
del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas
tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la
consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones
de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen,
desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por
el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus
unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio
externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la
misión del negocio.
De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la
organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia
necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las
dimensiones y criterios usados para segmentar.
En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser
llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes
unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada
particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros
miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de
segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la
organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos
especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de
autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal
(organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación
favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de
recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
(como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del
tiempo y que le dan identidad).

Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos,
generación de alternativas y selección de un curso de acción.

Precondiciones para la toma de decisionesLos fundamentos de la toma de decisiones entran

en juego cada vez que en una organización se realizan actividades de planeación,
organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones
pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas
precondiciones se cumplen cuando es posible responder "sí" a las cuatro preguntas siguiente:

1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la diferencia?
3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la
diferencia? ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la diferencia?
La toma de decisiones es una de los principales procesos que tienen lugar en las
organizaciones

Antecedentes: el dilema buridano

Buridano (S. XIV) plantea un famoso dilema que resume la preocupación del hombre por la
comprensión del decidir... el atractivo de las alternativas; el costo de cada una de ellas; el
número de alternativas...

Hay autores que han pretendido eludir el dilema diciendo que el animal se encuentra en un
estado de equilibrio inestable... Otra forma de enfrentarlo es por la vía estadística. El
problema se hace más complejo si es necesario considerar en el propio resolver las decisiones
eventuales que hará otra persona... este es el problema de la doble contingencia propia de
todo sistema social.
Proceso de Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre
dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra
vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección
de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede
variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Racionalidad y Decisión
Festinger y su teoría de la disonancia cognoscitiva... Según él cuando una persona se encara
a una decisión busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los méritos de las
alternativas. Para lo cual colecta información acerca de ellas, establece un orden de
prioridades que es evaluado y revisado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así
y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza
requerido, la persona decide.

Cuando se efectúa la decisión, aparece la disonancia. Es decir, la persona enfoca su atención

en cogniciones que son disonantes con la decisión hecha.

Como las personas no pueden vivir con la disonancia permanentemente, pronto se produce
un proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisión hecha. March y Simon
hacen una crítica a la teoría clásica de toma de decisiones. A la que agregan que suponer que
el objetivo del decidir sea el logro de una alternativa óptima es poco realista.

Una cosa es ir tras la búsqueda de una alternativa óptima y otra, es ir tras la búsqueda de
una alternativa satisfactoria. Gracias a la búsqueda de alternativas satisfactorias es posible
reducir la complejidad del mundo en términos de lo satisfactorio y lo no satisfactorio. Con lo
cual la persona se enfrenta no con la totalidad de alternativas disponibles sino a una simple
dicotomía de alternativas (suficientemente buena y no suficientemente buena).

En las organizaciones, las decisiones de las personas que se ubican en niveles más altos de
la jerarquía constituyen el marco de referencia, las premisas, para el decidir de los
subordinados.

* El diagrama de James Thompson para diferenciar situaciones de decisión. Según él, todas
las decisiones pueden ser clasificadas de acuerdo a un esquema que considera dos
dimensiones:
Creencias respecto a relaciones de causa/efecto. Es decir, si las personas creen que ciertas
causas producirán determinados efectos, su decisión estará marcada por dicha creencia,
tanto si es verdadera como si es equivocada.

Preferencias por resultados posibles. Quien se encuentra enfrentado a una situación de

decisión puede tener mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de sus
preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual decisión.

Estas dos dimensiones constituyen las variables básicas de todo decidir humano.

Las estrategias que siguen las personas individualmente, o los sistemas organizacionales se
pueden agrupar (ver cuadro), de la siguiente manera: Estrategia computacional, Estrategia
de compromiso, Estrategia de juicio y Estrategia de inspiración.

Clasificación de Choo: cuatro modelos de decisión organizacional que resultan del cruce de
dos variables:

Ambigüedad o conflicto de metas que se refiere a lo que Thompson llama Preferencias

respecto a posibles resultados. Se trata de entender el grado de consenso o disenso, que
existe en la organización, respecto a cuáles deberían ser las metas organizacionales y sus
prioridades. Si la ambigüedad es baja, hay claridad y acuerdo en la organización en torno a
este punto.

Incertidumbre y técnica, y se refiere a las creencias en torno a relaciones causa/efecto de la

clasificación de Thompson. Se trata de capturar la complejidad técnica que puede tener una
determinada meta organizacional...

Se obtienen cuatro modelos de este cruce:

El modelo racional: la rutinización de la decisión y la definición de programas de desempeño
buscan la racionalidad.

El modelo político: Los diferentes grupos de poder tienen también diversas metas, según sus
intereses. Se forman coaliciones para tratar de obtener una mejor oportunidad de conseguir
lo buscado. Se transan, se negocian acuerdos y se establece un orden donde hay
compromisos y transacciones políticas. La toma de decisiones en este modelo es un juego
político.

El modelo de proceso: Se trata de desarrollar las etapas por las que atraviesan los procesos
de selección entre alternativas de decisión. Se tiene cierta claridad respecto a cuáles son las
metas a conseguir por la organización. Las fases que describen Mintzberg, Raisinghani y
Théorèt son: identificación, (reconocimiento y diagnóstico del problema); desarrollo (genera
una o más soluciones al problema) y selección (análisis crítico y político de las soluciones
alternativas)

El modelo de anarquía: Se trata de aquellas decisiones que parecen determinadas por el azar,
por la oportunidad, por la situación. En este modelo, las decisiones son adoptadas por una
anarquía organizada en que las preferencias por resultados no son claras ni preexistentes,
sino que más bien se van descubriendo en la medida que van surgiendo... La organización va
dando saltos en un sentido u otro, según cuáles sean las opciones que se hacen relevantes
momento a momento.

Ahora se comprenderá el trabajo de Mach y Simon donde afirman: que las organizaciones son
sistemas cuyos elementos son las decisiones.
Organización y decisión

N. Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son
comunicaciones sobre decisiones. La comunicación es un fenómeno intrínsecamente social.
En el caso de las organizaciones, los elementos son comunicaciones atribuidas como
decisiones para asegurar su conexión con otras comunicaciones de decisión. En la
organización, se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto estado de cosas, sino
además, de la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha
decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.

Luhmann define a la organización como un sistema complejo constituido por decisiones

interrelaciondas. Las organización así definida es un sistema autoobesrvador, capaz de
diferenciarse a sí mismo en una distinción respecto a su entorno.

*La organización se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que implica que

hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones del entorno.
*Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo decidirá.
*Es posible que los ejecutivos adopten sus decisiones en forma individual.
*Que se hagan asesorar por expertos o por personas pertenecientes a su staff o incluso, que
consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia.
*Que se adopte una decisión grupal, que es aquella en que el ejecutivo forma un comité que
deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.

Un sistema complejo formado por decisiones supone que éstas servirán como premisas para
otras decisiones. Para que las decisiones puedan servir como premisas de otras decisiones
es necesario que puedan fijar ciertas determinaciones de sentido y sean capaces de indicar
los puntos críticos en que el decidir posterior se plantea en contradicción con el decidir
anterior. Esto quiere decir que las decisiones van abriendo -y cerrando- caminos para el
decidir posterior. Sin embargo, es posible que el decidir posterior se aparte del camino
preferido -señalado- por el decidir previo. Este es un punto crítico.

La complejidad no es un obstáculo para el decidir sino la condición para que los procesos
puedan aparecer como decisiones selectivas. Las organizaciones no sólo generan los
elementos que las componen, sino que además definen su propia forma según van
procesando su selectividad y la conexión entre las decisiones previas y las posteriores. Puede
optar por un esquema democrático o por uno piramidal.

La organización así entendida es un sistema autopoiético: que genera los elementos que lo
componen mediante los elementos que lo componen. En otras palabras, una organización
está formada por decisiones que generan decisiones y debe definir como decisión toda acción
del entorno que tenga que ser significativa para ella.

Respecto a su entorno interno (sus miembros), la organización adopta decisiones referidas a

comportamientos deseados, aceptables y los que son considerados no aceptables. O sea, la
organización decide acerca de las condiciones que los miembros deben cumplir para ser
miembros y para mantener esta condición de pertenencia al sistema organizacional. Con esto
se señala que las organizaciones constituyen un sistema autopoiético de otro nivel, que se
genera en otro nivel de emergencia: el de las comunicaciones, el de las decisiones. Es por
esto que los miembros se relacionan con la organización y contribuyen al flujo autopoiético
de decisiones que constituye a la organización.
Una organización define su entorno en términos comprensibles para ella, o sea, en términos
de decisiones: los clientes deciden comprar o no hacerlo; los eventuales proveedores deciden
vender o no... La reproducción organizacional consiste, también, en la generación de
decisiones y de sistemas de decisiones, que pueden crecer al amparo de la organización
originaria.
Las organizaciones se encuentran en una constante modificación y no es posible
comprenderlas ya como un ente estático.
Premisas y programas de decisión
La premisas de decisión no constituyen una causa unívoca y clara del curso del proceso de
decisión en una organización dada. Las premisas de decisión definen, más bien, el ámbito del
decidir organizacional, de tal manera que siga un curso previamente programado. Estos son
programas de decisión que orientan la toma de decisiones, dejando espacio para que la
decisión afectada por ellos sea efectivamente el producto de una selección entre alternativas
viables.

En las premisas de decisión también están contempladas las instancias que han de ser
consultadas para adoptar una cierta decisión, así como también los conductos que debe
seguir la comunicación de la decisión para cumplir su cometido.

Tanto los niveles de decisión como los canales de distribución de la información pertinente
son también premisas de decisión en cualquier sistema organizacional. De esta forma, en los
programas de decisión de un sistema organizacional queda definido el espacio de decisión
que corresponde a cada cargo o a la persona que lo ocupa. O sea, que hay tareas de decisión
que no pueden programarse detalladamente, debido a la complejidad que involucran. En
estos casos el programa deja un amplio espacio para que la persona decida para esto, la
persona seleccionada para este cargo, tiene que cumplir como condición, ciertos requisitos
que le permitan decidir adecuadamente (idoneidad, nivel profesional, confianza...)