CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO

Héctor Percy Luján López

AHORA SAC
Introducción y Objetivos
 Dinámica

¿Podría mencionar sus expectativas

respecto al Taller de Negociación?
 Principios fundamentales

El ser humano por naturaleza no es buen

negociador

Basta con observar al ser humano al natural

Se comporta como lo indican sus impulsos

Debemos desarrollar conocimientos, destrezas,

actitudes y valores
 Un fenómeno intemporal

Libro del Génesis del Antiguo Testamento

(Capitulo 18 – versículos 22 al 33)

El Señor le informa a Abraham su intención de

destruir Sodoma y Gomorra
Gústele o no, usted es un
negociador
 ¿Le resultan familiares las siguientes
situaciones?

Convencer a alguien para que le dé algo que

usted quiere o necesita

Tiene que enfrentarse a alguien

Quiere persuadir a alguien de que usted tiene la

razón

Va a comprar o vender un bien y quiere obtener

el mejor precio posible
Negociar es una manera de
obtener de la vida lo que se
quiere
Negociación: una actividad de todos los días

Piense por un momento en situaciones en

las que haya tenido usted que negociar
Negociación: una actividad de todos los días

Ejemplos cotidianos

Cuando va de compras

En el trabajo

En casa con su familia

En su vida social

Negociación: una actividad de todos los días
El mundo es una gran mesa de negociaciones

De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez que
entra en conflicto con alguien, cada vez que compite o
coopera con alguna persona, está usted negociando

Aprender a negociar significa contar con los

recursos para simplificar su vida
 Caso
Vacaciones
 La Conferencia de Múnich
29 de setiembre de 1938

Adolfo Hitler Canciller alemán y Arthut Chamberlain Canciller

Ingles firman la cesión de Checoslovaquia a Alemania
 La Conferencia de Múnich
El Poder relativo de la negociación

Posición alemana Posición de los aliados

 Checos decididos a dar
batalla
 Defensa checa
suficientemente fuerte para
hacer frente al ataque
alemán
 Franceses más checos eran
superiores a los nazis 2 a 1
 Opinión pública mundial
estaba con Checoslovaquia
 Checos listos a luchar
 Franceses dispuestos a apoyar
 Generales alemanes contra
Hitler
 Flota británica, la mas grande
del mundo, lista a intervenir
 El presidente Roosevelt aseguro
a los aliados el apoyo de
Estados Unidos

Chamberlain, perdió la negociación mas importante de todos los tiempos

25 millones de personas pagaron con su vida este error
 Test
¿Cuál es su potencial como
negociador?
 Objetivos del Taller

1. Consolidar el conocimiento de:

 La universalidad de la negociación

 Nuestra capacidad negociadora

 La necesidad de una buena negociación

 Objetivos del Taller

2. Desarrollar una metodología orientada a

 Prepararse para la negociación

 Establecer múltiples perspectivas en un

proceso de negociación

 Lograr los acuerdos deseados

 Caso
Cotización de petróleo
Cotización de Petróleo

Batia

Concordia
Alba
 Cotización de Petróleo
Precio/Utilidad por barril

Precio fijado por BATIA

$ 30 $ 20 $ 10
(A) $
(A) $ 2 (A) $ 2
11
$ 30
(B) $ 11 (B) $ 18 (B) $ 15

(A) $
(A) $ 8 (A) $ 3
18
Precio fijado por ALBA $ 20
(B) $ 2 (B) $ 8 (B) $ 15

(A) $ (A) $
(A) $ 5
15 15
$ 10
(B) $ 2 (B) $ 3 (B) $ 5

Resultados
 Paradigmas del Caso

 Los intereses de las partes siempre son opuestos

 Debemos ganarle a la otra parte

 Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro

 La batalla es inevitable

 Todo lo que importa es el resultado final

 Todo vale con tal de lograr el objetivo

 Piensa mal y acertarás

 Lecciones del Caso

 Objetivos: Defínalos bien y no los pierda de vista

 Intereses: No siempre son opuestos

 Comunicación: No solo pensar en lo que

intentamos comunicar, sino también, cómo nos
estará escuchando la otra parte

 Confianza: Ser confiable: Una inversión en el

poder de sus relaciones
 Lecciones del Caso

 Corto Plazo vs. Largo plazo: La mayor parte de

nuestras relaciones son de largo plazo

 La negociación no debe ser una batalla: Es mejor

que sea un proceso de mutua influencia

 Liderazgo!!!!: La idea es liderar el proceso de la

negociación. Iniciar con una actitud proactiva

 No reaccione!: En una negociación el que

reacciona…..pierde
Somos como Castillos Feudales
Lógica fundamental de toda negociación

La razón para negociar consiste en que usted

espera obtener para si, mediante algún
intercambio con la otra parte, un resultado mejor
que si no hubiese hecho trato alguno

En tal sentido negociar es como bailar

El propósito principal es lograr con la

participación del otro un mejor resultado
 Imagínese que está bailando en una fiesta y al
finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le
hace la siguiente pregunta con relación al baile:

¿Quién ganó?
Video Negociar es como bailar
 Negociar es como bailar

Bailar Negociar
Acción conjunta entre dos partes para Acción conjunta entre dos partes para
beneficio potencial de cada una beneficio potencial de cada una
La pareja: mi aliado potencial para La otra parte: mi aliado potencial para
lograr algo mejor con su ayuda lograr algo mejor con su ayuda
Posición inicial: intención de mejorar Posición inicial: Intención de mejorar
con relación a no bailar con relación a no negociar
El proceso de negociar influye sobre
El proceso de bailar influye sobre el
la negociación en sí y sobre el
baile en sí y sobre el resultado final
resultado final
El proceso de bailar influye sobre la El proceso de negociar influye sobre
relación entre las dos personas la relación entre las dos partes
Criterios para evaluar si valió la pena el baile

Al terminar la pieza, usted evalúa los resultados

utilizando tres criterios:

¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?

¿Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo
le di?
¿Qué paso con la relación entre las partes hacia
el futuro?
 ¿Negociar es como bailar?

Bailar Negociar
Criterios para evaluar si valió la pena Criterios para evaluar si valió la
el baile: pena la negociación:
Lo que cada uno obtuvo Lo que cada uno obtuvo
El trato recibido por cada uno, y El trato recibido por cada uno, y
El impacto en la relación hacia el futuro El impacto en la relación hacia el futuro
La claridad de las intenciones de la La claridad y extensión del proceso
pareja
El buen bailarín trata de no pisar a El buen negociador trata de no
su pareja hacerle daño a la otra parte
El buen bailarín trata de no estrujar a El buen negociador trata de no
su pareja acosar a la otra parte
El buen bailarín trata de entender El buen negociador trata de
quién es su pareja y qué quiere entender quién es la otra parte y qué
lograr con el baile quiere lograr con la negociación
 ¿Negociar es como bailar?

Bailar Negociar
El buen bailarín trata de bailar en El buen negociador trata de negociar
conjunto con su pareja teniendo en con la otra parte, teniendo en cuenta
cuenta lo que la pareja esta lo que la otra persona está haciendo
haciendo
El buen bailarín trata de mostrar El buen negociador trata de mostrar
interés por lo que la pareja quiere interés por lo que la otra parte quiere
lograr lograr
El buen negociador trata de
El buen bailarín trata de entender la
entender la forma en que la otra
forma en que la pareja baila
parte negocia
El buen bailarín evita presumir que él El buen negociador evita presumir
es el único que sabe bailar que él es el único que sabe negociar
 ¿Negociar es como bailar?

Bailar Negociar
El buen bailarín no trata de El buen negociador no trata de
demostrarle al otro que él es demostrarle al otro que él es
superior superior
El buen negociador evita ridiculizar a
El buen bailarín evita ridiculizar a la
la otra parte por sus fallas durante la
pareja por sus fallas durante el baile
negociación
No maltrate a la pareja en el baile ni No maltrate a la otra parte en la
se deje maltratar negociación ni se deje maltratar
Dele a su pareja el trato que él Dele a la otra parte el trato que
quiere recibir usted quiere recibir
Hágase dar el trato que usted quiere Hágase dar el trato que usted quiere
recibir recibir
 ¿Negociar es como bailar?

Bailar Negociar
Haga el esfuerzo para que el trato dado y Haga el esfuerzo para que el trato dado y
el recibido sean compatibles dentro de el recibido sean compatibles dentro de
las circunstancias las circunstancias
Ayúdele al otro a negociar. Facilítele el
Ayúdele a otro a bailar. Facilítele el
proceso. No lo haga más difícil de lo
proceso. No lo haga difícil
necesario
El buen negociador trata de obtener el
El buen bailarín trata de obtener el mejor
mejor entendimiento posible con la otra
entendimiento con su pareja
parte
 La Negociación

Es un proceso de intercambio de información que

propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste
de expectativas y preferencias de las partes

En la negociación existen dos procesos

interconectados que suceden simultáneamente:
un proceso cíclico y uno de desarrollo
 El proceso cíclico
Implica el intercambio repetitivo de información
entre la partes, su evaluación y los resultantes
ajustes de expectativas y preferencias

Intercambio de información

expectativas expectativas expectativas expectativas

preferencias preferencias preferencias preferencias

Evaluación de la información
 El proceso de desarrollo
Va desde el inicio de la negociación hasta el
eventual acuerdo e implementación
Consiste en una serie de elementos que se
superponen.

Inicio de la negociación Fin de la negociación

Surgimiento del conflicto Implementación

Negociación Posicional

versus

Negociación basada en
Principios
Regateo entre cliente y el dueño de un almacén
de antigüedades
CLIENTE
¿Cuánto pide por este plato de
bronce?
¡Vamos! Esta abollado. Le daré
$ 15
Bueno, podría subir hasta $ 20,
pero nunca pagaría algo como
$ 75. Déme un precio realista
$ 25
$37.50 . No daré un centavo más
DUEÑO
Es una hermosa antigüedad. La
puede llevar por $ 75
¿De verdad? Yo podría estudiar
una oferta seria, pero $15 no lo es
Usted regatea en serio, jovencita.
$ 60 en efectivo, ahora mismo
Me costó mucho más que eso.
Hágame una oferta seria
¿Se ha fijado en el grabado del
plato? En un año, costará el doble
de lo que vale hoy
Iceberg: Posiciones vs. Intereses

Posiciones

Intereses
 Dos procesos de negociación
Posicional
 Abrir con propuesta dura
 Asumir posición muy fuerte
 Fingir desinterés
 No dar información,
desinformar1234
 Trato amistoso para
ablandar
 Intimidación personal
 Ganar en cada punto
 Esperar a que se acabe el
tiempo
Basada en Principios
 Prepararse: Intereses,
opciones
 Explorar intereses concretos
 Intercambio gradual de
información
 Trato entre colegas, largo
plazo
 Resolver problema conjunto
 Explorar opciones
 Buscar puntos comunes
 Intercambio de concesiones
 De Posiciones a Intereses
Posición de A Posición de B
(la solución que exige A) (la solución que exige B)

Asuntos Conflictivos
(Problemas)

Intereses Intereses
(motivaciones, temores, (motivaciones, temores,
deseos) deseos)
Intereses
Comunes

Acuerdo
(basado en intereses en lugar de posiciones)
La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociación de
posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus
intereses. La Negociación basada en Principios contribuye a buenos
y satisfactorios resultados.

Una historieta sin palabras

Comer el objeto

El estilo: competir

Se encierran en sus
posiciones

Se negocia

Colaboración y cooperación
Resultado:
Comer bien, definir el
conflicto
Video Wall Street
 Negociación Posicional

 Las partes tienden a enfrentarse

 Más defiendes tu posición, más te

comprometes con ella y se dificulta el cambio
de perspectiva

 Muchas veces, el resultado de estas

negociaciones es menos satisfactorio que el
que puede lograrse en las negociaciones
basadas en Principios
 Negociación basada en Principios

 Las partes buscan la solución de los problemas

trabajando lado a lado

 El objetivo es lograr un resultado inteligente mediante

un proceso eficiente y que mantenga la relación

 La idea es sustentar las propuestas con criterios

legítimos

 Generar valor para las partes, no ganarle a nadie

¿Cómo medimos el éxito en
una negociación?
 Éxito

 En la vida podría definirse como el crecimiento

continuo de la felicidad y la realización
progresiva de unas metas dignas

 Es la capacidad de convertir en realidad los

deseos fácilmente

 El éxito es una travesía, no un destino en sí

 Medidas de éxito tradicionales

 Cedieron más que nosotros

 ¡Le ganamos a la otra parte!

 Obtuvimos lo que queríamos, no importa las

consecuencias

 No logré mis objetivos……pero ellos tampoco

 Llegamos a un acuerdo
 Una nueva medida del éxito

 Mejor que sus opciones

 Intereses de las partes quedan satisfechas

 El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas

 Legítimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento

válido y objetivo

 El compromiso es integral – no deja vacíos

 Las partes han logrado comunicarse bien

 Las partes han logrado mantener o mejorar la relación de trabajo

 Importancia de la Preparación

“Conoce al enemigo (contraparte)

y conócete a ti mismo
y, en cien batallas (negociaciones),
no estarás jamás en peligro.
Cuando no conozcas al enemigo (contraparte),
pero te conozcas a ti mismo,
las probabilidades de victoria o de derrota son similares.
Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo,
es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociación).”

El arte de la guerra – Sun Tzu

 Liderando la Negociación
(Los siete elementos en la mesa de negociación)
Si….¡de acuerdo!

VIDEO
Negociador Suave
Negociador Duro
Negociador basado en Principios
No negocie con base en las posiciones

Basado en
Suave Duro
Principios
Los participantes están
Los participantes son Los participantes son
solucionando un
amigos adversarios
problema
Exija concesiones como
Haga concesiones para Separe las personas del
condición para la
cultivar la relación problema
relación
Concéntrese en los
Cambie de posición
Mantenga su posición intereses, no en las
fácilmente
posiciones
Acepte pérdidas Exija ventajas
Invente opciones de
unilaterales para lograr unilaterales como precio mutuo beneficios
un acuerdo del acuerdo
Insista en lograr un Insista en criterios
Insista en su posición
acuerdo objetivos
 Negociación basada en Principios
(los 7 elementos)

Ambos buscan encontrar los acuerdos

mutuamente aceptables

Parte 2
Parte 1

Pensar en
Ganar/Ganar

NEGOCIACIÓN BASADA
EN PRINCIPIOS

INTERESES

RELACIONES COMUNICACIÓN

OPCIONES

ALTERNATIVAS LEGITIMIDAD COMPROMISO

 GANAR /GANAR

Acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorias

 Intereses
¿Qué es lo que la gente quiere realmente?

 Definamos su interés como todo aquello que le importe

a usted y que esta en juego en la negociación

 Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte

estén involucrados en la negociación

 Sin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted

andará a ciegas al hacer el trato

 Identifíquelos antes de la negociación, y no los pierda de

vista

 Inicie la negociación hablando de ellos en términos

generales
 Intereses
¿Qué es lo que la gente quiere realmente?

¿Cómo verificar los intereses de la otra parte?

- Pregúntele por sus intereses – utilizando suavizantes

- Pregúntele si cree que entre ambos existen intereses

comunes

- Hable de los de usted (en términos generales)

- Hable de los que supone son los intereses de la otra

parte - utilizando suavizantes
¿Qué ves primero?
¿Flechas verdes que se
dirigen hacia la derecha? ¿O
flechas amarillas que van
hacia la izquierda?
Dicen los expertos, que este
efecto está asociado con los
hemisferios del cerebro.
Si has visto primero las
flechas que van hacia la
derecha, es que ejercitas
más el hemisferio izquierdo
(lógico) y viceversa
(creativo)
 Opciones
¿Qué son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?

 Antes de proponer algo, piense en cómo generar valor

para ambas partes

 Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados

 Encuentre valor en las diferencias

 Tómese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa

(evite el regateo)

 Entre a la cifra a través del criterio de legitimidad

 Legitimidad
¿Qué criterios utilizaré para convencernos, a cada uno de
nosotros, de que no estamos siendo estafados?

 La negociación debe ser un intercambio de criterios de

legitimidad

 Utilice criterios de legitimidad que sean:

- Externos e independientes
- Favorables para nosotros y persuasivos para ellos

 Utilice los criterios para avanzar o protegerse

 Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios

legítimos de la otra parte

 Prepárese para ayudarles a explicar el resultado

 Relaciones
Lleve a la otra parte a hablar de ¿Cómo quisiera que fuese
la relación futura entre ustedes?

 Trabaje en la relación antes que la negociación

 Sea proactivo. Haga aquello que sea:

- Bueno para usted
- Bueno para la relación
- A veces, aún cuando no haya reciprocidad de la otra parte

 Regla: Suave con la gente, duro con el problema

 Excepción: Cuando las persona es el problema,

negocie específicamente la relación
 Alternativas
¿Qué voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?

 Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo

 Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin

necesidad que la otra parte este de acuerdo

 Ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea

menor a su “MAAN” (Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado”

 Este es el elemento que otorga poder en la negociación

 Alternativas
¿Qué voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?

 No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas

y las de la otra parte

 Considere el MAAN de la otra parte

 Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas

 Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando

sea estrictamente necesario

 Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de la

realidad
 Compromiso
¿Qué compromisos debería buscar o contraer?

 Verifique la capacidad de compromiso que tienen las

partes

 Determine todos los temas que deberá contener el

acuerdo antes de la negociación (check list)

 Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o

que no supere el valor de su MAAN

 ¿Pactar por tramos o aclarar que no habrá un

compromiso final hasta que estén de acuerdo en todos
los puntos a ser tratados?
 Comunicación
¿Estoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?

 Prepárese para la comunicación de doble vía

 Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos

 Todo se puede decir en la mesa. Depende de cómo lo

diga

 Escuche activamente (no interrumpa)

 Reconozca los buenos argumentos de la contraparte

 Cuando sea necesario, utilice la paráfrasis

 Preste atención al lenguaje verbal y no verbal

La conducta durante la negociación
Negociadores Negociadores
Conducta de Negociación
hábiles normales
Comportamiento irritante 2.3 10.8

Contraofertas 1.7 3.1

Espiral defensa - ataque 1.9 6.3

Anunciar acciones antes de:

Manifestar desacuerdo 0.4 1.5

 Todas las conductas

6.4 1.2
excepto desacuerdo

Escuchar activamente

Comprobar comprensión 9.7 4.1

Resumir 7.5 4.2

Preguntas 21.3 9.6

 Comentar sensaciones
12.1 7.8
(información interna)

Diluir argumentos 1.8 3.0

 Poder de negociación
 Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) y controlar la de la otra parte

 Entender bien los intereses de las partes

 Habilidad para encontrar opciones creativas y que añadan valor

 Credibilidad e integridad

 Acceso a la información

 Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos

 Entrar a compromisos bien diseñados

 Mantener una comunicación eficiente

 Generar una buena relación de trabajo

 IMPORTANTE

La investigación demuestra que la

planificación, ya por si sola, determina más
de la mitad del consecuente éxito o fracaso
de una negociación
 Prepárese SIEMPRE para una
negociación.

La preparación es la clave del éxito.

 Caso
El futbolista

Preferencias
Negociación Tridimensional
La negociación en tres
dimensiones
 Negociadores unidimensionales

Se concentran, casi exclusivamente, en los

aspectos cara a cara y tácticos
Centran el proceso negociador en la mesa
donde se regatea
Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente
fracasa
Los negociadores unidimensionales actúan en
realidad en un mundo tridimensional
Pagan muy caro su limitado enfoque
 La alternativa: La negociación
tridimensional
Implica no una, sino tres dimensiones
Que entran en juego, más o menos
simultáneamente
Estas tres dimensiones son:
– Táctica - “En la mesa”
- Diseño del acuerdo - “En la mesa de diseño”

- Disposición del escenario - “Lejos de la mesa”

 Diseño del acuerdo

 La negociación abarca el arte y la ciencia de diseñar

acuerdos que crean valor duradero
 Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa de
diseño
 Principio básico: Las diferencias de intereses o
prioridades permiten dar a cada parte lo que más
aprecie, al menor costo para la otra
 Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una
tarea tan importante, como identificar zonas de común
acuerdo
 Disposición del escenario

La negociación implica movimientos lejos de la

mesa para disponer una situación más
prometedora cuando usted llegue a ella

La mesa está dispuesta mucho antes de que

empiece el juego táctico (Concentran los
negociadores gana – gana y gana – pierde)
 Disposición del escenario

 “Disponer la mesa”: Quiere decir que se han involucrado:

- las partes apropiadas

- en la secuencia apropiada

- para debatir los asuntos apropiados

- relacionados con el conjunto apropiado de intereses

- en la mesa o mesas apropiadas

- en el momento apropiado

- bajo las expectativas apropiadas

- y frente a las apropiadas consecuencias de marcharse si no
se llega a ningún acuerdo
 Disposición del escenario

Si la disposición de la mesa no es prometedora,

el negociador tridimensional no apela a:
- Presionar (gana – pierde)
- Exhibir empatía y encanto (gana – gana)

Actúa lejos de la mesa para redisponerla más

favorablemente
 Táctica

 Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor

duradero, mediante la formulación y puesta en práctica
de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las
partes involucradas
 Valor puede ser:
- un flujo de caja proyectado
- precedentes, equidad, reputación
 Negociador tridimensional crea valor para todas las
partes. También es un maestro en reclamación de valor
No una sola dimensión sino tres dimensiones

Dimensiones individuales que componen un enfoque

tridimensional global

Dimensión Nombre Dónde Ejemplos de jugadas

Primera Táctica “En la mesa” Mejorar la comunicación, forjar

confianza, contrarrestar las
jugadas agresivas

Segunda Diseño del “En la mesa de Inventar y estructurar acuerdos

acuerdo diseño” que creen más valor

Tercera Disposición del “Lejos de la Asegurar un mayor alcance

escenario mesa” (partes e intereses correctos,
opciones de no negociación),
una secuencia y preferencias
en el proceso básico
La auditoria tridimensional de los
obstáculos para el acuerdo
¿Cómo logra usted el acuerdo que quiere?

 Comprenda claramente lo que desea

 ¿Cuáles son las características del acuerdo que espera
alcanzar?
 Luego, visualice cómo están las cosas
 Basándose en esa imagen, hágase y conteste la
siguiente pregunta:

¿Qué se interpone entre usted y el logro de todo el

potencial del acuerdo que tiene en mente?
¿Cómo logra usted el acuerdo que quiere?

 ¿Qué se interpone para conseguir el acuerdo ideal?

– ¿Son defectos en la disposición del escenario?
– ¿O problemas del diseño mismo?
– ¿O problemas con personas?

 Sin un estimativo exacto de los obstáculos – auditoria

tridimensional de las barreras -, puede poner su
atención en problemas equivocados

 Auditoria: Permite un estimativo sistemático de la

disposición de la escena, diseño del acuerdo y tácticas
 Auditoría tridimensional de las barreras

 Antes de negociar eficazmente, tiene que saber:

– Dónde quiere que termine la negociación
– Qué se atraviesa en el camino para llegar a allá

 Si va a iniciar una negociación – o si está participando en

una negociación que va en una dirección no deseada -,
una auditoría tridimensional de las barreras es crucial

 Con base a lo que averigüé con su auditoría, debe

elaborar una estrategia tridimensional que le permita
superar esas barreras
Con un acuerdo provisional en mente, haga una
auditoría de barreras tridimensional

 ¿Qué le impide alcanzar el potencial del acuerdo que

desea?

 ¿Partes apropiadas? ¿Intereses apropiados? ¿Malas

opciones de no negociar? ¿Secuencia equivocada?
¿Preferencias del proceso básico erradas? ¿Diseño
inadecuado del acuerdo? ¿Tácticas o enfoque
interpersonal adversos?
 Evalúe barreras en la disposición del
escenario
 ¿Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, sus
intereses y sus mejores alternativas de no negociar?
 ¿Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, reales
y potenciales?
 ¿Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyos
y los de la otra parte, y ha ido más allá de las posiciones de
negociación?
 ¿Ha evaluado la mejor opción de no negociar de cada lado,
que fija el tope de aceptación de cualquier acuerdo e influye
en el poder negociador?
 ¿Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso
básico?
Evalúe barreras en el diseño del acuerdo

¿Crea el probable acuerdo el máximo valor

posible?

¿Satisface los intereses de las partes?

¿Es la información inexistente o poco clara?

 Evalúe barreras tácticas e impersonales

¿Enfrenta usted jugadas agresivas u otras

dificultades tácticas?

¿Se presentan dificultades de comunicación,

confianza, personalidad, estilo o de tipo
intercultural?
La estrategia tridimensional para
superar barreras
 Estrategia tridimensional

 Buena diplomacia: “arte de permitir que ellos se

salgan con la de uno” (Daniel Vare – diplomático
italiano)

 Dejar que “ellos” hagan lo que usted quiere significa

lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de
la otra parte como una manera de satisfacer los suyos

 Implica diseñar la forma como “ellos” al analizar una

opción, decidan por un “Sí”, generando el acuerdo que
usted desea.
 Estrategia tridimensional

Estrategia tridimensional exige tres actividades que

se refuerzan recíprocamente, diseñadas para que
“ellos” terminen haciendo lo que usted quiere:
- Disponer la negociación apropiada – ” Lejos de
la mesa”
- Diseñar acuerdos creadores de valor – “En la
mesa de diseño”
- Insistir en tácticas que solucionen problemas –
“En la mesa”
 Estrategia tridimensional

Un problema encontrando en una dimensión

puede, frecuentemente, impulsarlo a otra
dimensión en procura de una solución

La esencia de la negociación tridimensional es

hacer muchas cosas bien, a veces todas de una
vez
Disponer la negociación apropiada
“Lejos de la mesa”
 Disposición del escenario
“Lejos de la mesa”

 La convocatoria de las partes apropiadas

- Empiece la preparación de una negociación
identificando cuáles son las partes interesadas
- Bosquejar mapa de todas las partes

 Entender bien todos los intereses

- Tiene que saber qué es lo que quiere, y ser capaz de
enunciarlo mentalmente con exactitud
- Observe con cuidado, escuche con cuidado, hable
menos y, sobre todo, persista
- Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear
 Disposición del escenario
“Lejos de la mesa”

 Entender bien las opciones de no negociar

- Su poder negociador se refuerza cuando los demás
se dan cuenta de que esta dispuesto a
marcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no
llega a ningún acuerdo

- Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos)

como línea de batalla

Límite mínimo del vendedor Límite máximo del comprador

 Disposición del escenario
“Lejos de la mesa”

 Entender bien las opciones de no negociar

- Verificar “equilibrio entre negociar y no negociar”
- La alternativa de no negociar sencillamente puede
ser irse y no acordar nada
- Si usted no puede irse, no puede negociar….El que
gana es el que menos se preocupa
- La percepción de esa calmada disposición de irse se
traduce en una ventaja importante
 Disposición del escenario
“Lejos de la mesa”

 Entender bien la secuencia y las preferencias del

proceso básico
- Ordenar correctamente la secuencia que produzca
el “mejor” escenario:
- ¿Dónde acudir primero?
- “Trazar el mapa de atrás hacia adelante”, empezar
por el punto final y retroceder hasta el presente
- ¿Las partes deben actuar juntas o por separado?
- ¿Las etapas del proceso serán públicas o privadas?
- Manejar el flujo de información y la forma de
mostrarlo
 Disposición del escenario
“Lejos de la mesa”

 Entender bien la secuencia y las preferencias del

proceso básico
- Seleccionar las preferencias del proceso básico
es decir, las “reglas de juego”:
- Mediación, conciliación arbitraje u otros métodos
de resolución de conflictos
- Enfoque “decidir – anunciar – defender” (DAD)
- Enfoque “consenso total” (CT)
- Definir la “negociación sobre la negociación”
Diseñar acuerdos creadores
“En la mesa de diseño”
 Diseño del acuerdo
“En la mesa de diseño”

 Moverse “al nordeste” para crear valor

- Si el Norte es la dirección en la que quiero ir y el Este
aquélla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos
hacia el Nordeste puede ser una opción muy atractiva
Mayor valor para mi

Punto nordeste B
B

A
Punto nordeste A

Mayor valor para

usted
No trato
 Diseño del acuerdo
“En la mesa de diseño”

 Moverse “al nordeste” para crear valor

- Principio de diseño de acuerdos # 1: Ensamblar
diferencias para crear valor
- Principio de diseño de acuerdos # 2: Maximizar la
torta neta
- El primer paso para aumentar la torta y moverse
hacia el nordeste es creer que es posible
 Diseño del acuerdo
“En la mesa de diseño”

 El ensamblaje de diferencias
- Buscar acuerdos que para una de las partes es fácil
conceder mientras que para la otra es valioso
conseguir

- El mundo real esta lleno de diferencias a la espera de

ser descubiertas, y es en la forma en que nos
diferenciamos unos de los otros – no en las formas
en que nos parecemos – que podemos aumentar la
torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos hacia
el nordeste
 Diseño del acuerdo
“En la mesa de diseño”

 Hacer acuerdos duraderos

- Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar
como se esperaba originalmente, por cambios
externos e internos

- Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo que

uno sabe que viene
 Diseño del acuerdo
“En la mesa de diseño”

 Negociar el espíritu del acuerdo

- Llamado contrato social: Expectativas que tienen las
partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos
- El contrato social subyacente responde a la pregunta:
¿De qué trata el acuerdo? ¿Cuál es la verdadera
naturaleza, alcance y duración del acuerdo?
- En contrato social en curso responde a la pregunta:
¿Cómo van a interactuar usted y la otra parte? ¿Cómo
tomaremos decisiones, manejaremos eventos
impredecibles, nos comunicamos?
Insistir en tácticas que solucionen
problemas
“En la mesa”
 Táctica
“En la mesa”

 Influir en las percepciones para reclamar valor

- Averiguar cuál es la verdadera ZOPA (Zona de
posible acuerdo)
- Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la
otra parte
- Concentrarse en oportunidades, más que en
desventajas
- Fijarse una meta bastante ambiciosa
- El efecto de anclar - incertidumbre
- Justificar su propuesta
 Táctica
“En la mesa”

 Solucionar problemas conjuntos para crear y

reclamar valor
- Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar
parte del mismo y evitar ser explotado por un
reclamador de valor
- Crear valor requiere cooperación para obtener
información sobre intereses y capacidades, entre
otros factores, y usar esa información para generar
opciones mutuamente beneficiosas
- Imposible separar los procesos de creación y
reclamación de valor
 Táctica
“En la mesa”

 Solucionar problemas conjuntos para crear y

reclamar valor
- Manejar productivamente la tensión entre crear y
reclamar valor es la esencia de una negociación
exitosa
- Áreas básicas:
- Pregunte, escuche y aprenda
- Divulgue estratégicamente la información
- Fomente un proceso de negociación atractivo y
productivo
- Adopte un estilo persuasivo
 Caso
Susana Del Rio
EL PODER
DE UN
NO
POSITIVO
El arte de liderar no está en
decir Sí, sino en decir No
 Un “No” pronunciado con la más profunda
convicción es mejor y más grande que un “Si”
pronunciado sólo con el propósito de complacer o,
lo que es peor, de evitar un problema

Mahatma Gandhi
 Un problema universal

No. La palabra más poderosa y más necesaria hoy

en día
Quizá la más destructiva y la más difícil de
pronunciar
Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente,
tiene el poder de transformar la vida y para bien

Imagine todas las ocasiones que podrían

surgir para un No en el trascurso de un día
común y corriente
 Por qué No, por qué ahora

Gracias a la revolución del conocimiento, hoy en día

tenemos más información y más alternativas que
nunca
Nos enfrentamos a muchas más decisiones y
tenemos menos tiempo para tomarlas

El reto más grande del momento actual es

poder decir No
 Las tres trampas

 Respuestas mas frecuentes a la pregunta: ¿Cuál es la

razón por la cual es tan difícil decir No:
- “No quiero perder el negocio”
- “No deseo dañar la relación”
- “Me siento culpable y no deseo lastimar a nadie”
- “Pierdo mi empleo”
 Decir No, genera tensión entre:
- Ejercer nuestro poder
- Cuidar la relación
 Hay tres opciones para abordar este dilema
Ceder: Decimos Sí cuando deseamos decir No

Dar prelación a la relación aunque implique

sacrificar nuestros intereses
La mitad de nuestros problemas de hoy se
deben al hecho de haber dicho Sí cuando
debimos decir No
 Atacar: Decimos No torpemente

Lo contario de ceder es atacar

Utilizamos nuestro poder sin preocuparnos por
la relación
Si cedemos como resultado del miedo,
atacamos como producto de la ira
“El mejor discurso que siempre lamentarás será
aquél que pronuncies al hablar bajo el influjo de
la ira”
Muchos de nuestros problemas son producto de
decir un No torpemente
 Evadir: Callamos

No decimos Sí, pero tampoco decimos No

Simplemente callamos

El miedo de ofender a los otros nos induce a

callar con la esperanza que el problema
desaparezca, aunque sabemos que no será así
“El comienzo del fin de la vida ocurre el día que
guardamos silencio entre las cosas que
importan” (Martin Luther King, Jr.)
 La combinación

Muchas veces estas tres actitudes – ceder, atacar y

evadir - se cruzan en forma de trampas
Comenzamos por ceder
Entonces, viene el resentimiento
Después de suprimir nuestros sentimientos por un
tiempo, estallamos
Luego, nos sentirnos culpables por el impacto
destructivo de nuestro ataque
Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir
 La salida: Un No positivo

Hay manera de salir de la trampa

Cuestionar la noción de que, para obtener lo que se
desea,
- O se utiliza el poder (a costa de la relación)
- O se utiliza la relación (a costa del poder)
Esta posición implica utilizar ambas opciones a la
vez, para lograr que la otra parte se comprometa
con una confrontación constructiva y respetuosa
 Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?”

Un No positivo comienza con un Sí y termina

con un Sí
El primer Sí expresa los propios intereses
El No afirma el propio poder
Segundo Sí favorece la relación
El No positivo equilibra el poder y la relación a
favor de los propios intereses
 Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?”

La mejor forma de entender el No positivo es

compararlo con un árbol

El tronco es el No personal, erguido y firme

Las raíces en las que se apoya el tronco son el

primer Sí a favor de los intereses de la persona

Las ramas y hojas que se desprenden del

tronco son el segundo Sí, y busca llegar a un
posible acuerdo o proteger la relación
 Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?”

El fruto es el resultado positivo que se busca

¿Sí?

No

¡Sí!
Los tres grandes dones de un No positivo

Aprender a decir No con eficiencia y sabiduría

permite:
– Crear aquello que necesitamos
– Proteger aquello que necesitamos
– Cambiar aquello que no funciona
Los tres grandes dones de un No positivo
Crear lo que necesitamos

Sólo al decir No a las exigencias que compiten

con nuestro tiempo y energía es que podemos
crear espacio para el Sí para aquellas cosas de
la vida que más nos importan
No es posible dar un verdadero Sí sin antes
aprender a dar un verdadero No
“Por cada Sí importante es necesario decir mil
veces No” (Warrent Buffer)
Los tres grandes dones de un No positivo
Proteger lo que valoramos

Piense por un momento en todo aquello que le

importa

El comportamiento de otras personas puede

afectar o amenazar aquello que nos importa
El No positivo nos permite establecer, mantener
y defender los límites críticos –personales,
laborales y sociales- esenciales para proteger
aquello que valoramos
Los tres grandes dones de un No positivo
Cambiar lo que ya no funciona

Todo cambio imaginativo comienza con un No

intencional para el estado de las cosas
Además de servirle para dar el No a los demás,
el método del No positivo puede servirle para
decir decirse No a sí mismo
Enfrentamos al desafió de decir No a las
tentaciones y a los comportamientos
autodestructivos: gula, bebida o el consumismo
 Método del No Positivo

Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vez

lo ponemos en práctica

Va en contra de nuestros impulsos y reacciones

normales
Comprende tres etapas
- La preparación
- La ejecución
- La culminación
 Método del No Positivo
Primera etapa: La preparación
Descubra su SÍ Interior: Es el propósito
fundamental por el cual damos el Sí

Refuerce su No: Diseñe un plan B (MAAN). La

mejor opción de satisfacer sus intereses en caso de
que el otro no acepte su No
Allane el camino hacia el Sí: El secreto para
preparar al otro para decir Sí no esta en el rechazo
sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atención
positiva a la otra parte, oírla y reconocerla como ser
humano)
 Método del No Positivo
Segunda etapa: La ejecución

Exprese su Sí: Tiene dos propósitos: afirmar la

intención y explicar la razón del No al otro
Afirme su No: Se trata de establecer un límite
claro, trazar una línea nítida, crear un limite
firme
Proponga un Sí: Es una invitación para llegar a
un desenlace positivo. Al cerrar una puerta con
el No abrimos otra con el segundo Sí
 Método del No Positivo
Tercera etapa: La culminación
Manténgase fiel a su Sí: Así como los árboles
permanecen de pie durante las tormentas,
doblándose con el viento sin romperse, debemos
aprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando se
trata de decir No
Reafirme su No: No exagere su reacción, reafirme.
Reafirmar significa poner énfasis con paciencia y
persistencia en que el No es realmente No
Negocie para llegar al Sí: El propósito no es solo
decir No sino obtener de todas maneras un Sí a
través del No
 Método del No Positivo

Cuando domine el arte del No positivo,

descubrirá que quizá le dejará el mejor de
todos los regalos: la libertad para ser como es
verdaderamente y para cumplir su verdadero
destino en este mundo