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2010-02 Sinopsis Clases Teoricas
2010-02 Sinopsis Clases Teoricas
CASO 1
LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTE
LA FINANCIACION DEL ACTIVO CORRESPONDE A LOS PROPIETARIOS
AÑO 0 1
VENTAS 6000
COSTOS MENOS AMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 500
UNIDADES VENDIDAS 6000
PRECIO DE VENTA 1.00
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2500
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO 10000 8000
TOTAL ACTIVO 10000 10500
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 500
TOTAL PAT. NETO 10000 10500
TOTAL 10000 10500
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 8.33%
RENTABILIDAD SOBRE PN 5.00%
CASO 2
LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTE
PERO SUS EQUIPOS YA ESTAN TOTALMENTE AMORTIZADOS
Y NO FUERON RENOVADOS
AÑO 0 1
VENTAS 6000
COSTOS MENOS AMORT. 3500
AMORTIZACIONES 0
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 2500
UNIDADES VENDIDAS 6000
PRECIO DE VENTA 1.00
COSTO UNITARIO 0.58
CAJA 2500
INVERSIONES 10000
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO 0 0
TOTAL ACTIVO 0 12500
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 2500
TOTAL PAT. NETO 10000 12500
TOTAL 10000 12500
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 41.67%
RENTABILIDAD SOBRE PN 25.00%
CASO 3
Gestión y Costos 1/72
INTRODUCCION
SOBRE EL CASO 1, PARA EL PERIODO SIGUIENTE SE PLANTEA UNA FUERTE
RECESION. NO PODRA MANTENERSE EL PRECIO DE VENTA.
SE RECIBE UNA PROPUESTA DE VENDER A $ 0,70. ¿SE ACEPTA?
AÑO 2
VENTAS 4200
COSTOS MENOS AMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 1300
UNIDADES VENDIDAS 6000
PRECIO DE VENTA 0.70
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 700
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO 10000 8000
TOTAL ACTIVO 10000 8700
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 1300
TOTAL PAT. NETO 10000 8700
TOTAL 10000 8700
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 30.95%
RENTABILIDAD SOBRE PN 13.00%
CASO 4
COMO EL CASO 1, PERO LA FINANCIACION DEL ACTIVO SE
REALIZA EN UN 50 % CON UN PRESTAMO AL 10 %
AÑO 0 1
VENTAS 6000
COSTOS MENOS AMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS 500
RESULTADO 0
UNIDADES VENDIDAS 6000
PRECIO DE VENTA 1.00
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2000
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO 10000 8000
TOTAL ACTIVO 10000 10000
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 5000 5000
RESULTADOS 0 0
TOTAL PAT. NETO 5000 5000
TOTAL 10000 10000
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.00%
RENTABILIDAD SOBRE PN 0.00%
CASO 5
Gestión y Costos 2/72
INTRODUCCION
LA MISMA SITUACION QUE EL CASO 1, PERO LA EMPRESA
MANTIENE STOCKS DE BIENES DE CAMBIO CON FINANCIACION
DE LOS PROPIETARIOS
AÑO 0 1
VENTAS 6000
COSTOS MENOS AMORT. 3500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 500
UNIDADES VENDIDAS 6000
PRECIO DE VENTA 1.00
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2500
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO 5000 5000
BIENES DE USO 10000 8000
TOTAL ACTIVO 15000 15500
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 15000 15000
RESULTADOS 0 500
TOTAL PAT. NETO 15000 15500
TOTAL 15000 15500
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 8.33%
RENTABILIDAD SOBRE PN 3.33%
CASO 6
COMO EL CASO 1, PERO LA EMPRESA REALIZA INVESTIGACION Y
DESARROLLO QUE NO ACTIVA
AÑO 0 1
VENTAS 6000
COSTOS MENOS AMORT. 3500
INVESTIGACION Y DESARROLLO 500
AMORTIZACIONES 2000
INTERESES COBRADOS
INTERESES PAGADOS
RESULTADO 0
UNIDADES VENDIDAS 6000
PRECIO DE VENTA 1.00
COSTO UNITARIO 0.92
CAJA 2000
INVERSIONES
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO 10000 8000
TOTAL ACTIVO 10000 10000
PRESTAMOS 0 0
PATRIMONIO NETO
CAPITAL 10000 10000
RESULTADOS 0 0
TOTAL PAT. NETO 10000 10000
TOTAL 10000 10000
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.00%
RENTABILIDAD SOBRE PN 0.00%
EJERCICIO QUE MUESTRA, EN FORMA MUY SENCILLA, TÍPICOS
Gestión y Costos 3/72
INTRODUCCION
PROBLAMAS DE ASIGNACIÓN DE COSTOS.
PROBLEMAS DE ASIGNACION DE COSTOS
ENTRE DEPARTAMENTOS
CUENTA DE TELEFONOS 5000
SE DISTRIBUYE SEGUN LOS INTERNOS DE PLANTA, COMERCIALIZ Y
ADMINISTRACION
Nº INT. ASIGNAC.
PLANTA 10 2,778
COMERCIALIZ 4 1,111
ADMINISTR 4 1,111
TOTAL 18 5,000
COMERCIALIZACION HACE LLAMADAS AL EXTERIOR.
DE LA PLANTA SALEN POCAS LLAMADAS.
¿ES RAZONABLE EL CRITERIO DE ASIGNACION?
EN UN DEPARTAMENTO:
LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SE CARGAN A LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS EN BASE A LAS HORAS MAQUINAS.
CIF A ASIGNAR: 20000
TOTAL 19999
LOS CIF A ASIGNAR SE CONFORMAN:
20000
CONTROL DE COSTOS
LOS COSTOS OPERATIVOS SON CONTROLABLES PARA EL JEFE DE CADA
DEPARTAMENTO
LAS AMORTIZACIONES NO
PERIODO 1
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
REDUCCIONES LOGRADAS EN EL PERIODO 2
¿CUAL FUE MAS EFICIENTE?
Gestión y Costos 4/72
ABSORCION Y VARIABLE
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Wednesday, September 01, 2010
TEMAS DE SISTEMAS DE COSTOS (ABSORCION Y VARIABLE)
ABSORCION X X X
VARIABLE X X X
DIFERECIAS ENTRE ABSORCION Y VARIABLE
USO PARA DECISIONES
VALUACION DE INVENTARIOS
RESULT. BRUTO DIF. CONT. MARGINAL
EJEMPLO:
DATOS TECNICOS Y PRESUPUESTARIOS
RELACION TECNICA = 1 UNIDAD DE PRODUCTO REQUIERE 1 HORA MAQUINA
PRESUPUESTO CIF VARIABLE 30,000
PRESUPUESTO CIF FIJO 300,000
PERIODOS 1 2
DATOS DE LOS PERIODOS
SIN STOCK EN EL MOMENTO INICIAL 0
Página 5
ABSORCION Y VARIABLE
COSTOS ADM. Y COM. FIJOS (en pesos) 10,000 10,000
COSTOS DE COM. VARIABLES = 4 % SOBRE VENTAS
|::
PERIODOS 1 2
CASO: ABSORCION REAL
COSTOS UNITARIOS REALES
COSTOS TOTALES
MAT. PRIMA 60,000 50,000
MOD 120,000 100,000
CIF VARIABLES 24,000 20,000
CIF FIJOS 300,000 300,000
TOTAL 504,000 470,000
PRODUCCION 12,000 10,000
COSTO UNIT. 42 47
ESTADO DE RESULTADOS
STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTO UNITARIO 42 47
VALUACION 84,000 0
|::
PERIODOS 1 2
CASO: ABSORCION PREDETERMINACION CIF
TASA PREDETERMINADA CIF
PRESUPUESTO NIVEL ACT. TASA
VARIABLE 30,000 15,000 2
FIJA 300,000 15,000 20
COSTOS UNITARIOS CON CIF PREDETERMINADOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT. PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIF VARIABLES 24,000 2 20,000 2
CIF FIJOS 240,000 20 200,000 20
TOTAL 444,000 37 370,000 37
PRODUCCION 12,000 10,000
CALCULO VARIACIONES
APLICADO REAL APLICADO REAL
Página 6
ABSORCION Y VARIABLE
CIF VARIABLES 24,000 24,000 20,000 20,000
CIF REALES 240,000 300,000 200,000 300,000
TOTALES 264,000 324,000 220,000 320,000
VARIACIONES (60,000) (100,000)
ESTADO DE RESULTADOS
STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTO UNITARIO 37 37
VALUACION 74,000 0
|::
PERIODOS 1 2
CASO: VARIABLE REAL
COSTOS VARIABLES UNITARIOS
COSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOS
MAT. PRIMA 60,000 5 50,000 5
MOD 120,000 10 100,000 10
CIF VARIABLES 24,000 2 20,000 2
TOTAL 204,000 17 170,000 17
PRODUCCION 12,000 10,000
ESTADO DE RESULTADOS
STOCK
UNIDADES 2,000 0
COSTO UNITARIO 17 17
VALUACION 34,000 0
Página 7
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
6/9/2010 Y 8/9/2010
TEMA: PROCESOS PRODUCTIVOS.
. PRODUCCION INTERMITENTE . PRODUCCION CONTINUA
. A pedido . Para stock
. Maquinarias programadas para . Maquinarias programadas para
lapsos cortos lapsos largos
. Alto costo de preparación . Costos de preparación
atribuibles a series grandes
. Difícil balanceo de cargas de . Balanceo de cargas de trabajo
trabajo utilizable en períodos
prolongados
. Maquinarias versátiles y . Máquinas especializadas y de
adaptables precisión
. Interrupciones con efectos . Interrupciones afectan
negativos menores producción en forma
significativa. Mayores
exigencias en mantenimiento
preventivo
. Personal dúctil y bien . Si no hay automatización
capacitado generalizada, personal menos
capacitado. Las tareas son
rutinarias.
Si el proceso está
automatizado, personal de
control altamente capacitado.
. Layout por proceso . Layout por producto
. Flexibilidad . Mayor dependencia del mercado.
Rigidez
. Diversificación . Estandarización
. Alta existencia de prod. en . Alta existencia de prod.
proceso terminados
. Costeo por órdenes . Costeo por procesos
. Control de calidad complejo . Admite control de calidad
estadístico
. Importancia de los plazos de . Disposición de stock ya
entrega preparado
. Capacidad superior para . Inventario equilibra
atender picos de trabajo utilización capacidad.
. Menor capital . Mayor capital
. Menor riesgo . Mayor riesgo
. Menor capital . Mayor capital
COSTOS Y PROC. PRODUCT. Página 8
. Menor rentabilidad con grandes . Mayor rentabilidad con grandes
volúmenes volúmenes
EJEMPLOS DE ACTIVIDADES:
Industria
Talleres de maquinado Industrias químicas
Refinerías de petróleo
Comercial
Librerías Comercialización de commodities
Servicio
Publicidad Correos
Clínicas médicas Bancos
Institutos educativos
CASOS ESPECIALES:
Producción por proyectos.
Producción por lotes.
Línea de producción o montaje.
MATRIZ DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Según Scheoeder, R. Administración de operaciones.
Fab. Para inventario Fabricación por pedido
Refinación de petróleo Línea ensamble automotor
Flujo lineal Molinos de harina Compañía teléfonica
Continua Productos enlatados Servicios eléctricos.
Cafetería
Taller de maquinado Taller de maquinado
Flujo inter Alimentos rápidos Restaurante
mitente Fábrica de vidrio Hospital
fábrica de muebles Joyería
Pinturas comerciales Edificios
Proyecto Emisión de instrumentosfinancieros Cines
Productos culturales Barcos
Cuadros
Estructura del producto
Etapa ciclo vida del producto
Bajo volumen Alto volumen
Estructura baja Pocos alta
del proceso. estandarización Productos productos estandarizaci
Ciclo ce vida , productos múltiples, importantes ón productos
del proceso únicos volumen bajo Mayor volumen utilitarios
Flujo
desordenado imprenta
Taller de comercial
proyectos
Flujo de
línea sin
Equipo pesado
conexión (por
lotes)
COSTOS Y PROC. PRODUCT. Página 9
Flujo de
línea Ensamble de
relacionado automóviles
(línea de
ensamble)
Flujo Refinería de
continuo azúcar
COSTOS Y PROC. PRODUCT. Página 10
GESTION Y COSTOS COSTOS POR PROCESOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, September 13, 2010
COSTOS POR PROCESOS
FORMULAS UTILIZADAS
EN $
EIPP + COSTOS TRANSF. EFPP = PT + DEC
EN UNIDADES
EIPP + PPC EFPP = PT + DEC
PPC = PBE + DEC
EIPP + PBE + DEC EFPP = PT + DEC
DESPERDICIOS
DT = DN + DE
DT= DN * tdn + dec * tdn + dec
DE = DEC + DEC * tdn
DEC = DE / (1 + tdn)
Medición de desperdicio normal como tasa sobre insumo o sobre
producto
Ejemplos
Tasa desperdicio normal = 5 % sobre P.B.E.
Insumo (input) Salida (output)
Obsérvese que las 5 unidades de d.n. relacionadas con los insumos
arrojan un 4,76 % y no un 5 %.
Página 11
15 uds. d.t. COSTOS POR PROCESOS
4.5 uds. dn.sobre uds.b.e.
10.5 d.e.
A los efectos de la asignación de los costos de producción
Página 12
COSTOS POR PROCESOS
o sobre
los insumos
Página 13
GESTION Y COSTOS
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Friday, August 20, 2010
TEMAS DE CAPACIDAD Y COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
CAPACIDAD OPERATIVA
OBJETIVO: MAXIMIZAR EL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD
OPERATIVA
MENORES COSTOS POR CAPACIDAD OCIOSA.
LIMITACIONES: TECONOLOGICAS Y EN ACTIVIDADES DE SERVICIOS.
TASA DE PRODUCCION, Y NO TAMAÑO DE LAS INSTALACIONES
NIVEL DE ACTIVIDAD (PREVISTO O REAL) DIFERENTE DE CAPACIDAD.
CAPACIDAD "PICO" DIFERENTE DE "SOSTENIDA".
UNIDAD DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD.
EJEMPLOS: TN. ACERO / DIA
ASIENTOMILLAS / MES
TNKM / MES
HS. MAQ. / MES
HS. MANO DE OBRA / MES
REQUISITOS:
REPRESENTATIVA
SIMPLE
SENSIBLE
INDEPENDIENTE
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
EJEMPLOS: AMORTIZACIONES
MANO DE OBRA INDIRECTA
MATERIALES INDIRECTOS
ENERGIA
SEGUROS
IMPUESTOS SOBRE LA PLANTA
PROBLEMAS:
VARIABILIDAD (MUCHOS SON FIJOS)
APROPIACION (MUCHOS SON INDIRECTOS)
HERRAMIENTAS:
1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.
2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.
3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.
1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.
DETERMINAR NIVEL DE ACTIVIDAD PARA DPTOS. "PRODUCTIVOS" (O
CENTROS DE COSTOS)
2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.
PARA CADA TIPA DE CIF, IDENTIFICAR SU COMPORTAMIENTO ANTE
CAMBIOS EN EL VOLUMEN.
3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.
DISTINGUIR ENTRE DPTOS. "PRODUCTIVOS" Y DE "SERVICIOS".
PRIMERA DISTRIBUCION:
ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS, SELECCIONANDO ADECUADAMENTE
LA BASE DE DISTRIBUCION.
SEGUNDA DISTRIBUCION:
ENTRE LOS DPTOS. DE SERVICIOS
CANCELACION DPTOS. DE SERVICIOS CON ATRIBUCIONES A DPTOS.
PRODUCTIVOS.
TERCERA DISTRIBUCION:
ENTRE CENTROS DE COSTOS DE CADA DPTO. PRODUCTIVO.
CUARTA DISTRIBUCION:
DETERMINACION DE LA TASA DE APLICACION DADOS LOS CIF
DISTRIBUIDOS Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD NORMAL.
PREDETERMINACION DE CIF
SE BUSCA UTILIZAR LA PREDETERMINACION DE CIF COMO:
TECNICA QUE PERMITE EL CONTROL PRESUPUESTARIO.
ANALISIS DEL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA.
COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES.
SURGE A RAIZ DE LAS DIFICULTADES OBSERVADAS EN LA APLICACION
DE LA METODOLOGIA TRADICIONAL DE DISTRIBUCION DE LOS COSTOS
INDIRECTOS DE FABRICACION.
Relación entre recurso indirecto y producción:
Esquema tradicional
Recurso distribución áreas o centros de costos cálculo
tasas aplicación sobre producción
Esquema ABC
Recurso distribución sobre actividades (varias en un área o
una actividad a través de varias áreas) cargo generado por
la actividad Base de actividad aplicación sobre base
aplicación sobre producción.
El sistema ABC permite manejar mejor aquellos costos que se
vinculan con los lotes de producción que con las
unidades de medida de actividad tradicionales (hs. MOD u hs.
máquina). Ejemplos: Preparación corrida de producción,
logística de movimientos, ajuste de maquinarias, controles
de calidad.
La aplicación del método requiere:
Conocer los elementos generadores del costos "cost drivers".
Analizar actividades e identificar las homogéneas.
Medirlas y controlarlas.
Ventajas ABC
Util productos disímiles.
También para productos con distinta "evolución".
Facilita analisis de valor. Util para decisiones de
reorganización o outsourcing.
Puede ser una herramienta complementaria del sistema
"convencional".
Críticas al ABC
Basarse en criticar al modelo clásico estudiando casos donde
está mal empleado.
Problemas para asignar resposabilidades a distintas áreas.
Problemas para estudiar variabilidad de los costos.
Poca experiencia de su uso en costos predeterminados.
Ejemplos de actividades:
Niveles:
Instalación: Servicios públicos.
Espacio
Producto: Ingeniería de diseño
Lote: Ajustes para corrida.
control calidad.
Unitario: Operaciones específicas.
Ejemplo:
Prod. A 10 7 40 5
Prod. B 2 3 60 5
12 10 100 10
Tradicional
ABC
115000
GESTION Y COSTOS
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, September 20, 2010
COSTEO A.B.C.
Distribución departamental.
Base de aplicación
Cálculo de la tasa
Aplicación CIF
Causas de la distorsión:
Etapas:
Identificar actividades.
Asociar costos con actividades.
Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogéneos.
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Wednesday, September 22, 2010
CASO PRACTICO
TERCER PASO: Determinación de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinación de la
medida de capacidad.
A B TOTAL
N PROD 1 1 2
N TROQUELES 600,000 1,400,000 2,000,000
N LOTES 200 200 400
ORDENES CAMBIO 10 30 40
ORD COMP 400 400 800
N PARTES 1,000,000 3,000,000 4,000,000
HS MOD 80,000 120,000 200,000
0.25
525
3250
650
0.045
0.35
erminación de la
Y CALCULO
TASA
0.35
525
0.045
230000
0.25
650
3250
GESTION Y COSTOS control presup
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, September 27, 2010
PRESUPUESTOS.
presupuesto de ventas
presupuesto de producción
pres. de compras
pres. de mano de obra
pres. costos fabricación.
presupuesto costos adm. Com. Y financ.
Presupestos financieros
inversiones
cash flow
presupuesto por progama
investig. Y desarroll.
public. Y prop.
sintesis
est. Res. Proy.
eecc proy.
cash flow
origen y aplic. Fondos
Incentivo en ventas
B= Incent. Y x pres vtas + incent. X (vta real pres vtas)
si Real mayor o igual a presup.
incent. Y x pres. vtas incent. Z (pres vta vta real)
si real menor presup.
Unidades de negocios
Vtas.
Ctos variables
C. Mg.
Página 24
Ctos. Fijos contl. control presup
Result. Control.
costos fijos no control.
Result. Divisiòn.
Indices financieros tradicionales
Liquidez
Prueba acida
Endeudamiento
solvencia
Rotación de stock
Rotaciòn de créditos
Rotación de pasivos
Margen bruto
rent. Sobre ventas
rotacion de ventas
SIT.PAT.0 Nº OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC.
DISPONIBILIDADES 150 1,2,4,6,9,10,11,12 250 400 605 302.5 400 80 105 300 600 17.5
CUENTAS A COBRAR 250 1,3,4 250 1210 605 605
MERCADERÍAS 300 5.7 500 600 200
BIENES DE USO 1500 8 200 1300
Total activo 2200 2122.5
Control 0 0 0 0 0 0 0 0
Cost mercs. vend.
Exist. inicial 300
Compras 500
Exist. final 200
Costo mercs. vend. 600
Operaciones
1 Se cobran créditos en el período.
2 Se pagan deudas proveedores en el período
3 Se efectúan ventas por 1000 + IVA.
4 Se cobran 50 % en el período y 50 % pendientes.
5 Se compran mercaderías por 500 + IVA.
6 Se pagan compras 50 % en el período y 50 % pendientes.
7 Los costos de la ventas son el 60 % de la venta.
8 Las amortizaciones del período son de 200.
9 Se paga el 50 % de la deuda bancaria al final de período.
10 Se pagan intereses de la deuda por el 10 %.
11 El IVA se paga en el período.
12 Se paga un dividendo a los accioistas por 300.
Página 26
Caso Práctico: Presupuesto con Inflación
CUESTIONES A RESOLVER:
Ventas
unidades (inversión en Argentina) 70000 80000 90000
precio venta unitario proyectado 10 10 10
costos producción
Materiales, por unidad producto $ 5 a t.c. Año 0 = u$s 1,67 igual los tres años.
Mano de obra (fijo) 50000 50000 50000
Cargas sociales (fijo) 20 % sueldos
Otros costos ind. (fijos) 10000 10000 10000
Amortizaciones (fijas) calcular
Costos comerciales
Comisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc)
Otros costos comerciales (fijos) 10000 10000 10000
Publicidad 160000 20000 20000
Momento 0 3
Momento 1 3.3 la columna resultado aj año 3 se obtiene multiplicando los
Momento 2 3.5 valores de cada año en moneda corriente para llevarlo a moneda
Momento 3 4 homogénea del año 3. Observese que año 3 concuerda aj. con corriente
1,03*1,03*1,05 = 1.113945
la columna resultado año 0, "deflaciona" valores del año 3 en mone
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO da homogénea al momento 0 donde se hace el análisis.
en moneda corriente ajustado por inflación al año 3 resultado aj resultado
año 1 año 2 año 3 año 1 año 2 año 3 año 3 año 0
Ventas 700000.00 800000.00 900000.00 757050.00 840000.00 900000.00 2497050.00 2241627.73
Costo producción
Materiales 385770.00 467600.00 601200.00 417210.26 490980.00 601200.00 1509390.26 1354995.31
Aclaracion fila anterior 1,67x 3,3 x 70000 1,67 x 3,5 x 80000 1,67 x 4 x 90000 valor dólar x cot x cant un.
Mano de obra 60000.00 60000.00 60000.00 64890.00 63000.00 60000.00 187890.00 168670.81
CIF 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
amortiz. 70000.00 70000.00 70000.00 75705.00 75705.00 75705.00 227115.00 203883.50
se toman a valor corriente sin ajustar
Total 525770.00 607600.00 741200.00 568620.26 640185.00 746905.00 1955710.26 1755661.42
Resultado bruto 174230.00 192400.00 158800.00 188429.75 199815.00 153095.00 541339.75 485966.31
Costos comerciales
Comisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00 22711.50 25200.00 27000.00 74911.50 67248.83
Otros 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80
Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00 173040.00 21000.00 20000.00 214040.00 192145.93
0.00 0.00 0.00 0.00
Costos administrac. 20000.00 20000.00 20000.00 21630.00 21000.00 20000.00 62630.00 56223.60
Diferencias de cambio 18605.75 18605.75 16702.57
PASIVOS
Deudas por proveedores materiales
Ultimos 4 meses de compras, ver arriba cálculos 170340.00
Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4 200400.00
Cargas sociales
el último mes 833.33 833.33
CIF
Deuda últimos 4 meses 3333.33 3333.33
Deudas fiscales
Ganancias último ejercicio 19442.50 19442.50
193949.17 224009.17
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,061.50
Oct-00 30.00 5.65 169.50 Aug-00 150.00 5.21 781.50
Nov-00 50.00 5.80 290.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res.Bruto 1,938.50
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,061.50 Dif. Inv -280.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv.
265.00 1,609.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res. Neto 1,658.50
2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,205.00
Aug-00 150.00 5.21 781.50 Nov-00 50.00 5.80 290.00
Sep-00 100.00 5.60 560.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,795.00
Oct-00 15.00 5.65 84.75 200.00 1,205.00 Dif. Inv -319.25
265.00 1,426.25 Dif Inv.
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,475.75
Oct-00 15.00 5.65 84.75
50.00 319.25
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15
Unidades Total PPP Costo -1,132.00
Dec-00 480.00 2,716.00 5.66
Venta Jan-01 -200.00 -1,132.00 5.66 Res.Bruto 1,868.00
280.00 1,584.00 5.66 Dif. Inv -288.50
441628792.xls inv Sin Inflacion
Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 Costo
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res. Neto 1,751.16
2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 Costo
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,941.85
Oct-00 15.00 7.29 109.33
50.00 343.83
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,841.77
315.00 2,130.44 6.76
441628792.xls inv Con Inflacion
Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
Jan-01 265.00
1) PEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 Costo
Oct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. Inv
Nov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.66 Inventario
Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00
Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18
265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Tenencia 73.85
Res. Neto 1,825.00
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50
73.85
2) UEPS
Venta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 Costo
Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. Inv
Sep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 Inventario
Oct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83
265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18
Jan-01 35.00 6.70 234.50 Tenencia -116.85
Tenencia 265.00 6.7 1,775.50 Oct-00 15.00 7.29 109.33 Res. Neto 1,825.00
-116.85 50.00 343.83
3) PPP
Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI
Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 Costo
Dec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv
Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario
280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16
REI 534.18 534.18
Compra Jan-01 35.00 234.50 Tenencia -16.77
315.00 2,130.44 6.76 Res. Neto 1,825.00
441628792.xls inv Con Inflacion y Tenencia
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
2,000.00 2,000.00
1,900.00 1,900.00
1,800.00 PEP 1,800.00 PEP
S S
1,700.00 UEP 1,700.00 UEP
S S
1,600.00 PPP 1,600.00 PPP
1,500.00 1,500.00
1,400.00 1,400.00
Sin Inf. C.Inf. C.Ten. Sin Inf. C.Inf. C.Ten.
C.Ten.
1,825.00
1,825.00
1,825.00
PEP
S
UEP
S
PPP
nf. C.Ten.
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, October 04, 2010
LOGÍSTICA Y COSTOS COMERCIALES.
Logística de abastecimiento
Logística de distribución
Problemas central a resolver: Exceso de algunos productos, escasez
de otros.
Debe optimizarse esta cadena: desde el insumo hasta el usuario.
Para elegir la cadena de abastecimiento más conveniente, debe
pensarse en el producto.
Los productos podrían, desde esta perspectiva, clasificarse así:
Tipo características
Funcionalesdemanda previsible
necesidades básicas
ciclo de vida prolongado.
Objetivo: bajos precios.
InnovadoresTecnología sofisticada.
Moda.
Aspectos que cubre la logística
Físicos Facilitar la transformación de insumos en
productos.
Se manifiesta en Producción
Transporte
Mantener inventarios.
Mediación con mercado Trasladar información del mercado
que sirva a la cadena.
Llegar con las cantidades requeri
das en el momento oportuno.
Coordinación de funciones.
optimizar relaciones entre funciones de áreas
diversas.
Producción, comercialización y administración.
Operaciones en abastecimiento Area en la organización
Detectar necesidad comprar Operaciones
Seleccionar proveed. y emitir OC compras, op. o adm.
34/72
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, October 04, 2010
Transportar y recibir mercadería Operaciones
Pagar al proveedor Adm. y finanzas.
Operaciones en distribución
Recibir pedidos comercial
Emitir facturas y remitos facturac. adm.
Preparar pedidos operaciones
Entregar a los clientes comercial
Recibir valores y cobrar adm. y finanzas
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
Desarrollado por Porter.
Abastecimiento distribución
Decisiones sobre logística
Propia
Tercerizada
Indicadores logísticos
Abastecimiento
Cumplimiento de órd. compra por parte de proveed.
Demoras en entregas
Paros de prod. por demoras.
Partidas rechazadas por fallas o baja calidad.
Costo de cada orden de compra.
Costos de transportes
Tamaño de lote de compra.
Incidencia de costos de nacionaliz. en caso de
mercaderías importadas.
Distribución
Cumplimiento de días de entrega
Nº pedidos que no se cumplen por falta de stock.
Devoluciones por no ajustarse al pedido.
Devoluciones por no cumplir plazos de entrega
Costo de armar pedidos
Costos de transportes
Pedidos mínimos que se atienden.
COMERCIAL
Conceptos que se explicar para poder hacer ejercicios.
35/72
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, October 04, 2010
Fuerza de ventas
Canales de venta
Retailers
Venta directa
CRM
ecommerce, B2B
distribución integrada (supermercados)
Razón económica del mayorista
disminuir las relaciones entre productores y
los consumidores que deben intercambiar infor
mación.
PRODUCTORES CONSUMIDORES
Con mayorista, 6 inter.
1 A
MAYO
2 RISTA B
3 C
Sin mayorista, 9 interacciones.
1 A
2 B
3 C
36/72
GESTION Y COSTOS
TEMA: COSTOS DE COMERCIALIZACION
Monday, October 04, 2010
La empresa La Curiosa SA se dedica a la fabricación de tres productos
alimenticios que comercializa en todo el país.
Como los costos de comercialización, promoción y distribución han aumentado
significativamente en los últimos tiempos, le han solicitado a Ud. analista
de costos que estudie la situación del desempeño de la compañía en las
distintas zonas del país para cada producto.
De considerarlo necesario, efectue recomendaciones acerca de decisiones que
pueden tomarse.
Ud. dispone de la información siguiente que corresponde al mes anterior.
Los valores indicados se consideran representativos de un período mensual
habitual ya que no hay estacionalidad en estos productos.
UNIDADES VENDIDAS INGRESOS POR VENTAS
REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR
PROD. A 20,000 50,000 10,000 PROD. A 200,000 500,000 100,000
PROD. B 25,000 70,000 13,000 PROD. B 375,000 1,050,000 195,000
PROD. C 30,000 90,000 15,000 PROD. C 600,000 1,800,000 300,000
SUMATORIA 1,175,000 3,350,000 595,000
PRECIO VENTA COSTO DE PROD. 5,120,000
PROD. A 10 6
PROD. B 15 7 COMISIONES
PROD. C 20 15 REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR
PROD. A 6,000 10,000 4,000
PORCENTAJE DE COMISION PROD. B 11,250 21,000 7,800
NORTE 3.00% PROD. C 18,000 36,000 12,000
CENTRO 2.00%
SUR 4.00% COSTO DE PROD. VARIABLE
REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR
PUBLICIDAD Y PROMOCION PROD. A 120,000 300,000 60,000
NORTE 80,000 PROD. B 175,000 490,000 91,000
CENTRO 150,000 PROD. C 450,000 1,350,000 225,000
SUR 90,000
320,000 CONT. MARGINAL
REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR SUMATORIA
PROD. A 74,000 190,000 36,000 300,000
TRANSPORTE Y OFICINAS COMERCIALES PROD. B 188,750 539,000 96,200 823,950
PROD. C 132,000 414,000 63,000 609,000
NORTE 80,000 SUMATORIA 394,750 1,143,000 195,200
CENTRO 80,000 1,732,950 1,732,950
SUR 110,000
SUMATORIA 270,000 PUBLICIDAD 80,000 150,000 90,000 320,000
OF.COMERCIALES 80,000 80,000 110,000 270,000
COSTOS FIJOS PRODUCCION
NORTE RESULTADO 234,750 913,000 (4,800) 1,142,950
CENTRO 520,000
SUR 1,142,950
SUMATORIA
Si se logran eliminar los costos de publicidad y of. comerciales
y transportes de la zona sur, podría ser conveniente discontinuar
las operaciones allí. Igualmente, debería evaluarse si el costo
que genera esa operación es significativo frente al valor empresario
de tener cobertura en todo el país.
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
Monday, October 18, 2010
El equilibrio se encuentra en el nivel de actividad donde los ingresos totales se igualan a los costos totales, razón por
la cual el resultado es cero.
La función de ingresos totales es una función linea, sin ordenada al origen (parte de cero) cuya pendiente es el
precio de venta.
La función del costo total es igual a la suma de las funciones de costo fijo total y de costo variable total
La función del costo fijo total es una constante, porque su valor no cambia cualquiera sea el nivel de actividad.
La función del costo variable total es una función lineal cuya pendiente es igual al costo unitario variable.
Entonces
Ingreso total = Costo total
Ingreso total = Q x Pvu Q es cantidad y Pvu es precio venta unitario
Costo total = CFT + Q x Cu CFT es el costo fijo total, Cu es costo unitario
Igualamos
Q x Pvu = CFT + Q x Cu
Despejamos Q
Q x Pvu - Q x Cu = CFT
Para hallar la fórmula del punto de equilibrio medido en $, se multiplan ambos miembros de la igualdad por Pvu
Q x Pvu = CFT x Pvu luego se dividen ambos términos del cociente por Pvu
Pvu - Cu
Q x Pvu = CFT
Pvu - Cu
Pvu
Q x Pvu = CFT
1 - Cu Cu/Pvu es la relación entre costo y precio de venta. Obsérvese que
Pvu cuanto más alta es esta relación, el margen es menor, ya que se resta de 1, y por
ser un cociente con respecto a Q x Pvu, éste valor tiene que se más alto, es decir, el
punto de equilibrio en $ se encuentra en un nivel mayor.
Q de cierre = CFT - CF no erogables En el gráfico, la función de costo total se corre hacia abajo en forma paralela y la
Pvu - Cu intersección con la recta de ingresos se produce a un nivel inferior.
nivel actividad CFT Cv CT Ingresos CT sin CF no erogables
0 10 10 0 6
35 1 10 1 11 3 7
2 10 2 12 6 8
30
3 10 3 13 9 9
25 4 10 4 14 12 10
5 10 5 15 15 11
20 6 10 6 16 18 12
punto equilibrio 7 10 7 17 21 13
15
8 10 8 18 24 14
10 9 10 9 19 27 15
10 10 10 20 30 16
5
punto cierre
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CFT CT Ingresos CT sin CF no erogables
Niveles de actividad inferiores al punto de cierre, los ingresos no cubren los costos erogables, pérdida económica y déficit financiero.
Nivel de actividad entre el punto de equilibrio y el punto de cierre. Hay pérdidas económicas pero los ingresos superan los
costos erogables, es decir, no hay défici financiero.
Puenden coincidir el punto de equilibrio y el punto de cierre? Sí. En aquellos casos en que no existan costos fijos no erogables.
Si en lugar del punto de equilibrio, quiero hallar el nivel de actividad que me permita obtener un beneficio dado, cómo aplico la fórmula?
Q para el beneficio y = CFT + Beneficio y El beneficio y puede ser una suma o una relación, en cuyo caso se debe reemplazar
Pvu - Cu algebraicamente, por ejemplo, un beneficio igual al 20 % de los costos fijos.
Consideramos que el impuesto es el impuesto a las ganancias y que es un porcentaje que se aplica sobre el beneficio obtenido. Lo
llamamos tasa t. En Argentina es ahora el 35 %
Luego, llevo esta fórmula a la del nivel de actividad que permita cubrir los costos fijos y un beneficio antes de impuestos que después del
impuesto quede el beneficio libre de impuestos que se quiere obtener.
Margen de Seguridad
El margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de
equilibrio.
Siendo :
Por ejemplo
Ventas 1000
Costos Fijos (CF) 400
Precio (Pcio) 30
Costos variabes unitarios (Cvu) 15
De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podrá disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto
de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzaría a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no
alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables.
Graficamente
$
Ventas
Porcentaje de Capacidad
80%
27 33 Unidades
Porcentaje de Capacidad
El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relación a las ventas, es decir, que porcentaje de las
ventas actuales necesita la compañía para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el
porcentaje de capacidad, mayor será la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a
futuras inversiones.
INTRODUCCIÓN
Etapas del proceso decisorio
Identificación
Criterio decisorio
Cursos de acción
Variables no controlables
Estimación de resultados
Elección
Ejecución y control
Algunas clasificaciones para diversas decisiones:
1 Estratégicas Largo plazo
2 Tácticas Mediano plazo
3 Operativas Corto plazo
1 Valorativas Incertidumbre
2 Intermedias Riesgo
3 Fácticas Certeza
Casos de decisiones en competencia.
MATRIZ DE TOMA DE DECISIONES
Componentes
Alternativas
Estados de naturaleza
Resultados
Elección del curso de acción
Matriz de beneficios, matriz de costos
Ejemplos de otras técnicas:
Arboles de decisión
Programación lineal.
Aplicación teorema de Bayes.
Análisis de sensibilidad.
Diferencias y ejemplos de decisiones en condiciones de:
Ejemplos de criterios de decisión en incertidumbre:
Ejemplo de aplicación:
Estados de naturaleza
Alternativas N1 N2
A1 2 2
A2 1 1
A3 0 4
A4 1 3
Aplicaciones de técnicas de costos sobre problemas de decisión:
Decisiones sobre líneas de productos.
Análisis costo/utilidad/volumen.
Determinación de precios.
Presupuestación de ventas.
Presupuestaciones financieras.
Decisiones de proceso/tecnología.
Decisiones de producir/comprar.
Decisiones sobre programación de actividades.
No programables Esporádicas
Semi estructuradas Frecuentes
Programables Recurrentes
Competencia
Hurwicz Savage
N3 N4
0 1
1 1
0 0
0 0
e decisión:
CASO LA DECISIÓN S.A.
Thursday, November 04, 2010
La decisión S.A. Le consulta a Ud. Acerca de la conveniencia o no de iniciar un programa de exportaciones.
Las posibilidades de venta al exterior son las siguientes: 5.000 unidades, 9.000 unidades o 15.000 unidades.
Para producir la mercadería podrá emplearse la planta de la Ciudad de Buenos Aires.
Se requiere, en este caso, una inversión en activo fijo de $ 250.000,.
Alternativamente, se puede producir en Chubut donde se goza de un régimen de promoción consistente en recibir
un reembolso del 20 % de lo vendido.
El precio de venta es de $ 70,. El costo de la materia prima es de $ 15, por unidad de producto.
El costo de la mano de obra es de $ 10, en la Ciudad de Buenos Aires y de $ 25, en Chubut, por unidad de producto.
Hay gastos de fletes de $ 10, por unidad y se deberán adquirir camiones, lo que generará una inversión de $ 150.000,.
Se requiere:
1) ¿Qué alternativa es más conveniente para cada nivel de exportación?
2) Determinar puntos críticos en los cuales cambiar las decisiones.
3) Efectuar el gráfico.
Chubut
En unidades En $ de vta.
PE Bs. As.= CF/ ( PVu CVu) 5556 CF/ (1 CVu/PVu) 388,888.89
Beneficios iguales.
45 x UDS 250.000 = 34 x UDS. 150.000
UDS = 9,091
ANALISIS MARGINAL
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
0 0 0 00 0 0 0 0 00 0 0 00 0 0 00 00 000 000 000 000 000
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 11 12 13 14 15
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI
Monday, November 08, 2010
TEMAS DE MATERIAS PRIMAS Y MANEJO DE INVENTARIOS
GESTION DE COMPRA Y MANTENIMIENTO DE MAT. PRIMAS
AREA REGISTRACION
ADM.INV.PROD. CONT.FIN.
NECESIDAD DE COMPRAR ALMACENES SI NO
ORDEN DE COMPRAR SIST.COMPRAS SI NO
RECEPCION MAT. PRIMAS RECEPCION SI SI
CUSTODIA MAT. PRIMAS ALMACENES NO NO
INCORP.MAT.PRIMAS A PROD. ALM/PLANTA SI SI
PAGO A PROVEEDORES TESORERIA NO SI
SISTEMAS DE VALUACION DE INVENTARIO PERMANENTE
PEPS
UEPS
PPP
ESTANDAR
IDENTIFIC. ESPECIFICA
COSTO REPOSICION O REFABRICACION
PROPOSITO DEL "INVENTARIO"
1) RELACION ENTRE TASA DE ABASTECIMIENTO
TASA DE DEMANDA
2) OBJETIVOS EN PUGNA:
PRODUCCION MAYOR INVENT.
COMERCIALIZ. MAYOR INVENT.
FINANZAS MENOR INVENT.
3) PROTECCION CONTRA INCERTIDUMBRES:
ABASTECIMIENTO
DEMANDA
TIEMPOS DE ENTREGA
4) PERMITIR QUE COMPRAS Y PRODUCCION SEAN "ECONOMICAS"
5) CUBRIR CAMBIOS EN DEMANDA O EN OFERTA.
COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS:
COSTO DEL ARTICULO
COSTO DE ORDENAR
COSTO DE MANTENER INVENTARIO
CAPITAL
ALMACENAJE
OBSOLESCENCIA, DETERIORO O PERDIDA
COSTO DE FALTANTES
DEMANDA INDEPENDIENTE REPOSICION
PARA PROD. TERMINADOS
DEMANDA DEPENDIENTE REQUERIMIENTO
PARA PROD. PROCESO Y MAT. PRIMAS
MODELO DEL LOTE OPTIMO
SUPUESTOS RESTRICCIONES
TASA DEMANDA CONSTANTE, RECURRENTE Y CONOCIDA 1
TIEMPO ENTREGA CONSTANTE Y CONOCIDO 2
NO SE PERMITEN FALTANTES 3
INVENTARIO SE ORDENA O PRODUCE POR LOTES 4
COSTO UNITARIO CONSTANTE 5
ARTICULO PRODUCIDO INDIVIDUAL, SIN RELACION CON OTROS 6
RESTRICCIONES
1 NO SIEMPRE ES ASI
2 INCERTIDUMBRE
3 INCERTIDUMBRE
4 PRODUCCION PAULATINA
5 DESCUENTOS POR CANTIDAD
6 VARIOS PRODUCTOS
C (Q) = CTO. ADQ. + CTO. MANT.
CTO. ADQ. = DEMANDA / Q x COSTO ORDEN
CTO. MANT. = Q / 2 x TASA MANT. x COSTO UNIT.
Q = 2 x DEMANDA x COSTO ORDENAR
TASA MANT. x COSTO UNIT.
SISTEMAS DE REVISION DE INVENTARIOS
REVISION CONTINUA
LOS MISMOS SUPUESTOS DEL LOTE OPTIMO EXCEPTO
QUE LA DEMANDA SEA CONSTANTE
QUE NO SE PERMITAN FALTANTES
PUNTO REORDEN = DEMANDA (PROMEDIO) EN EL TIEMPO ENTRGA +
STOCK SEGURIDAD
STOCK SEGURIDAD = FACTOR SEGURIDAD x DESVIO ESTANDAR DE LA DEMANDA
ver en otra hoja EN EL TIEMPO ENTREGA
REVISION PERIODICA
SE REALIZA CUANDO:
POR ECONOMIA
POR MODALIDADES COMPRA
POR BIENES DE ESCASO VALOR
NIVEL INVENTARIO META = DEMANDA (PROMEDIO) TIEMPO ENTREGA Y
TIEMPO REVISION + STOCK SEGURIDAD
RELACION ENTRE RIESGO E INVENTARIO
MAYOR INVENTARIO MENOR RIESGO O MAYOR SEGURIDAD
PERO LA RELACION NO ES PROPORCIONAL
SISTEMA "JUST IN TIME"
OBJETIVO: REDUCIR NIVELES DE STOCK SIN AUMENTAR RIESGO
FALTANTE
REQUIERE: PROGRAMAR PRODUCCION
CONVENIO CON PROVEEDORES
PAUTAS DE CALIDAD ACORDADAS Y CUMPLIDAS
DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE REPEDIDO Y "JUST IN TIME" O
REQUERIMIENTO MATERIALES
JIT O MRP PUNTO DE REPEDIDO
DEMANDA dependiente independiente
INDICES RELACIONADOS EN ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES
Rotación stock = costo producción / valor medio stock
Valor medio stock = ( EI Bs. Cambio + EF bs. Cambio) / 2
Cobertura stock (en meses) = 12 meses / índice rotación
Plazo financ. proveed. = Sdo. proveed. x 12 mese /(compras y gastos + IVA)
Plazo financ. clientes = Sdo. Ds. por Vtas. x 12 meses /(monto de Vtas. + IVA)
SISTEMA JUST IN TIME (o kanban)
Desarrollado sobre la base de experiencias japonesas.
Principalmente Toyota (Taiichi Ono, década del 50)
Logros:
Reducción del número de proveedores, relación más estable con ellos.
Reduce costos de adquisiciones y negociaciones. Se realizan contratos por
períodos más prolongados.
Reducción de los costos de adquisición. Se compra en el marco de convenios
previos.
Reducción en los costos de control de calidad de los insumos.
Las normas de calidad ya están acordadas con los proveedores y éstos deben
cumplirlas para mantener el contrato.
Reducción de costos de mantener inventario.
Por capital, almacenaje y obsolescencia.
Además, se suele aplicar con reformulación de procesos productivos.
Proceso productivo con corridas de producción más pequeñas, para reducir
costos de inventarios.
Requerirá equipamiento más versátil, que permitirá reducir tiempos de ajuste
que son aquéllos donde la producción se interrumpe para ajustar la
maquinaria a los requerimientos de la nueva corrida de producción.
GESTIÓN Y COSTOS
CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI
Monday, November 08, 2010
DATOS PARA GRAFICO DE STOCK/SEGURIDAD
(5) Stock seguridad: Dem. prom. + desv *
factor fc. Gauss
SEGURIDAD
RELACION STOCK/SEGURIDAD
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK
SEGURIDAD
0.50
100.00 120.00 140.00 160.00
STOCK
SEGURIDAD
D
160.00
160.00
Administración de Inventarios
Lote Optimo
Wednesday, November 10, 2010
La Importancia que los Inventarios representan en las Compañías, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a
desarrollar la administración de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al clien
preocupación se centra en encontrar la forma de abastecer a la compañía de materiales y mercaderías, de forma tal de lograr
costo más bajo sin caer en faltantes, uno de estos métodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.
Se entiende por Lote Optimo al modelo de administración de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de
mercadería que debe comprarse (o producirse) en cada operación de abastecimiento (u orden de fabricación), para que sean
mínimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra.
El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler
depósitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.
El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulación de una orden de compra incluye los costos de inspec
y recepción de materiales.
En el caso de fabricación, la utlización del lote óptimo permitirá establecer las necesidades de produtos terminados, ya que es
relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinación de inventarios "independiente". Las etapas del plan de
producción para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras técnicas.
Gráficamente
CT
C.Man.
C. O.
C Mantener = (Lop / 2) * Cu * Tr
Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la función de la suma de ambos costos en función de
las unidades. El mínimo de la función será entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el lote
óptimo.
Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades
de estas funciones en el punto de igualación se obtiene el mínimo de la función del costo total, que nos indica el punto del
Lote Optimo
Si se iguala, después se despeja algebraicamente la variable lote óptimo y se obtiene la fórmula que finalmente se enuncia.
Lote Optimo
Cc*Dm*2
LOTE ÓPTIMO Cu*Tr
De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadería, que se irá consumiendo en forma constante, en virtud del supue
básico de este modelo, hasta la llegada del próximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.
Lote
Tiempo
De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:
Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendrá en stock la mitad del lote.
Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote óptimo, deben introducirse otras técnicas.
Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en el
modelo del lote óptimo), y que el abastecimiento no es instantáneo y que puede producirse demoras (situaciones que no
contempla el modelo de lote óptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIÓN
CONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).
El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra.
Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.
La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrán en el período en que se
tarde e obtener el abastecimiento.
Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser más intensa que
lo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendrá stock. Pero si
es más intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirán quiebres de stock si el punto
de repedido está definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega.
Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razón, se calcula el stock
de seguridad.
El stock de seguridad contempla el desvío estándar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor de
seguridad está dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribución normal si
el comportamiento de la demanda se asemeja a esa función. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre de
stock.
Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks con
el costo por mantener inventarios más altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto de
repedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.
Punto de Repedido
Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadería que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo
pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadería se encuentr
el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, además debemos conocer el nivel de
inventario de seguridad, entonces el punto será:
Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega
Nota: Este trabajo representa una simple enunciación de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la guía de traba
prácticos, para un mejor y más profundo análisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografía.
Bibliografía:
"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edición, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamerican
1996 Pag. (832-838)
striales y comerciales, ha llevado a
nores costos y mejor servicio al cliente. La
y mercaderías, de forma tal de lograr el
COMPRA.
al se determina la cantidad de
orden de fabricación), para que sean
tras técnicas.
n el tiempo (como lo es en el
se demoras (situaciones que no
s en que se realice REVISIÓN
s de stock existentes).
e demora en entrega
CONTROL DE GESTIÓN:
PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES.
PERSPECTIVA TRADICIONAL.
Resultados contables-financieros.
Visión de corto plazo: "el resultado del último trimestre".
El precio de las acciones en la Bolsa.
Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directa
máquinas, fuerza de servicio técnico. Así ventas y beneficios crecieron crecieron.
Control presupuestario.
Control de gestión vs. auditoría de estados contables vs. auditoría operativa vs. control interno.
Regla económica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo.
Procesos que se autocontrolan.
Autocontrol vs. supervisión.
Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisión y así disminuyen costos.
NUEVOS ENFOQUES
Balanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoración equilibrada.
(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edición, Gestión 2000,
Barcelona, 1999)
Control de gestión 7/10/2002 62
Traduce en forma operativa la visión y la estrategia para la organización.
Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalización" de los servicios.
Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar".
Con esto se asegura "consistencia estratégica" entre los indicadores.
Cuatro perspectivas:
PERSPECTIVA FINANCIERA.
Algunos índices:
EVA, Rend. Sobre la inversión, % de rentabilidad neta, generación de cah flow, rentabilidad del
proyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes.
Esta perspectiva busca mostrar de qué forma la organización satisface o fideliza a los clientes,
usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece.
También interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posición de otros participantes
o competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios que
o productos que puedan ofrecerse o la aparición de sustitutos que puedan competir.
Control de gestión 7/10/2002 63
Satisfacción de clientes, retención de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota de
mercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.
Proceso educativo:
Relación entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes.
Relación entre egresados e ingresantes.
Cantidad horas cátedra por curso o carrera.
Cantidad de horas de estudio por curso o carrera.
Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigación.
Control de gestión 7/10/2002 64
Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa.
Investigaciones que se realizan.
Publicaciones científicas o de divulgación realizadas.
Convenios con otras entidades educativas.
Premios obtenidos por docentes e investigadores.
Calidad:
Acreditación de carreras y cursos.
Títulos y méritos de docentes e investigadores.
Notas de los alumnos.
Difusión:
medición de impacto de la publicidad.
Ver www.alejandrogonzalez.com.ar Evaluación de los costos publicitarios.
Seguimiento de egresados:
Performance de los egresados.
Cantidad de cursantes en el exterior.
Trayectoria laboral posterior.
Convenios de pasantías.
Actividades de extensión:
Convenios con empresas.
Actividades culturales o educativas para la comunidad.
Aportes u opiniones en temas de interés general.
Control de gestión 7/10/2002 65
(problema de los incentivos en las remuneraciones y la relación con los resultados
contables y no con los indicadores cualitativos)
Control de gestión 7/10/2002 66
IEL HORACIO FERRARI
valoración equilibrada.
. edición, Gestión 2000,
Control de gestión 7/10/2002 67
nalización" de los servicios.
Control de gestión 7/10/2002 68
rentabilidad cliente, cuota de
+ tiempo de transporte +
Control de gestión 7/10/2002 69
zo en personas, procesos y
Control de gestión 7/10/2002 70
GESTIÓN Y COSTOS
Cursos: Alejandro González Escudero y Ariel Horacio Ferrari
Monday, November 29, 2010
Concepto de productividad:
Producto
Insumo
ESTRATEGIA DE PROCESO
Opciones disponibles. Determinación de la Teoría de las restricciones. Manejo de
capacidad. recursos escasos o "cuellos de botella".
Fenómenos de espera o teoría de las colas.
Evaluar tecnología, inversión de capital, calidad, Cadena de valor.
utilización RRHH
y mantenimiento. Flujo continuo, flujo intermitente.
Decisiones de tercerización.Fabricar o
comprar
Sistemas MRP (Material Requiered planing).
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN.
Localización que minimice el costo del transporte. Método del transporte.
Localización internacional.
González Escudero Ferrari 71/72
ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Escuela de las relaciones industriales.
Problemas ambiente trabajo, "rendimiento
restringido", "sueños de evasión".
Formar empleados para realizar diversos trabajos. Diseño de los puestos de trabajo.
Confianza y aptitud para trabajar en equipo. Rutina vs. Flexibilidad. Tiempos de trabajo.
Rotación
Buena selección, formación, retención y desarrollo Motivación e incentivos.
de carrera.
Círculos de calidad. Empowement
González Escudero Ferrari 72/72