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INSTITUTO TECNOLÓGICO
SUPERIOR DE CIUDAD
SERDÁN

INGENIERIA INDUSTRIAL

TALLER DE
INVESTIGACIÓN
MII. ANTONIO CALDERÓN JIMÉNEZ

Estado del arte

LILIA YOLANDA
MEDINA ALEJANDRO
No. Control16CS0175
7mo “A” 1
Índice
Introducción ................................................................................................................................. 5

Distribución de una PyME de giro mecánico automotriz............................................................ 6

Planteamiento del problema .................................................................................................... 6

Objetivos.................................................................................................................................. 7

Objetivo general .................................................................................................................. 7

Objetivo específico .............................................................................................................. 7

Justificación ............................................................................................................................. 8

1. Marco teórico ....................................................................................................................... 2

1.1 Introducción .................................................................................................................. 2

1.2 Generalidades ................................................................................................................ 2

1.3 Distribución ....................................................................................................................... 2

1.4 ¿Qué es el layout? ......................................................................................................... 2

1.4.1 Layout industrial ......................................................................................................... 3

1.5 Plantas industriales ............................................................................................................ 4

1.6.1 Clasificación de plantas industriales........................................................................... 5

1.7 Distribución de planta ........................................................................................................ 6

1.7.1 Definición de distribución en planta ........................................................................... 7

1.7.2 Cuándo diseñar la distribución de la planta ................................................................ 7

1.7.3Objetivos del diseño y distribución en planta .............................................................. 8

1.8 Distribución en planta y el lean manufacturing ............................................................... 11

1.9 PYMES ............................................................................................................................ 12

1.10 Taller Mecánico ............................................................................................................ 13

1.10.1 Mecánica automotriz .............................................................................................. 13

1.11 Distribución física del taller .......................................................................................... 14

2
 1.11.1 Dimensiones del puesto de trabajo ......................................................................... 14

1.11.2 ¿Cómo conseguir una correcta organización del taller? ......................................... 14

1.12 Las decisiones de distribución de planta ....................................................................... 16

1.13 Planificación Sistemática De la Distribución En Plantas Systematic Layout Planning

(Slp) ....................................................................................................................................... 17

1.13.1 Metodología ............................................................................................................ 17

1.13.2 Fases de Desarrollo del modelo SLP ...................................................................... 17

1.13.3 Descripción general del procedimiento .................................................................. 18

2. Estado del Arte .................................................................................................................. 23

2.1 Introducción ..................................................................................................................... 23

2.1 Tipos y fuentes de los proyectos del diseño de instalaciones de manufactura ........... 23

2.1.1 Instalación nueva. ..................................................................................................... 23

2.1.2 Producto nuevo. ........................................................................................................ 23

2.1.3 Cambios en el diseño. ............................................................................................... 23

2.1.4 Reducción del costo. ................................................................................................. 24

2.1.5 Retroajuste. ............................................................................................................... 24

2.2 Las computadoras y la simulación en el diseño de instalaciones de manufactura .......... 25

2.3 ISO 9000 y la planeación de instalaciones ...................................................................... 26

2.4 . Documentación del proceso........................................................................................... 29

2.4.1. Caracterización del proceso ..................................................................................... 29

2.5 Determinación del tiempo de procesamiento o tasa de la planta ..................................... 30

2.6 Cálculo de las tasas de desperdicio y retrabajo ............................................................... 30

3. Análisis FODA .................................................................................................................. 33

3.1 Introducción ..................................................................................................................... 33

3.2 Análisis FODA de proyecto ............................................................................................ 33

3
 3.2.1 Fortalezas .................................................................................................................. 33

3.2.2 Oportunidades ........................................................................................................... 33

3.2.3 Debilidades ............................................................................................................... 33

3.2.4 Amenazas ................................................................................................................. 34

3.3 Análisis FODA de empresa ............................................................................................. 34

3.3.1 Fortalezas .................................................................................................................. 34

3.3.2 Oportunidades ........................................................................................................... 34

3.3.3 Debilidades ............................................................................................................... 35

3.3.4 Amenazas ................................................................................................................. 35

4. Determinación de tipo de investigación ............................................................................ 36

1. Metodología ......................................................................................................................... 2

Metodología ............................................................................................................................. 2

Diagrama de Gantt ....................................................................................................................... 2

Cronograma ................................................................................................................................. 2

Referencias ................................................................................................................................. 3

4
Introducción
Con el fin de conseguir una mayor productividad, el taller debe prestar especial atención a
muchos aspectos. Si quieres conseguir un mayor rendimiento, debes empezar por lograr una
organización del taller eficiente. Y no solo por productividad, en un entorno de trabajo donde
se encuentran herramientas y equipos potencialmente peligrosos, la organización del taller se
convierte en un elemento de seguridad.
Se podría hablar de bastantes, pero en líneas generales, los elementos principales para una buena
organización del taller son:
 Establecer una clara asignación de tareas y espacios.
 Mantener limpias las zonas de trabajo.
 Delimitar y señalizar las áreas de trabajo.
 Tratamiento de residuos y desechos.
 Organizar las herramientas y equipos de trabajo.
El cálculo del espacio y las consideraciones ergonómicas son aspectos muy importantes y
significativos en la planeación de instalaciones además de estudiar el diseño de estaciones de
trabajo, en tanto que el los requerimientos de espacio de los servicios auxiliares. Se analiza las
necesidades de espacio de los servicios para los empleados así como examina las técnicas de
distribución y los requerimientos de espacio para las oficinas.

5
 Distribución de una PyME de giro mecánico automotriz

Planteamiento del problema

Las PyMES son uno de los tejidos empresariales más importantes, entre las ventajas que
presenta una pyme es la mayor flexibilidad que una empresa convencional en un sistema de
producción y que gracias a la mayor sencillez de su infraestructura, puestos de trabajo amplios,
y menos estrictos, los trabajadores están más abiertos al cambio.
Tomando en cuenta el tiempo que requiere la toma de decisiones estratégicas puede ser
considerablemente menor, dado que los procesos de gestión resultan menos complejos. Estas
presentan una visión menos estricta, más enfocada a las necesidades y demanda de los clientes
que en sus propias raíces lo cual da lugar a importantes modificaciones a nivel estructural,
adoptando las tecnologías y el personal necesario para encarar los desafíos que se presentan a
cada paso.
En este entorno globalizado cada vez más las compañías deben asegurar a través de los detalles
sus márgenes de beneficio. Por tanto es necesario evaluar de forma minuciosa mediante un
adecuado diseño distribución de la planta así como los pormenores de la capacidad de tal
manera que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones.
La organización del taller en el que se trabajara sufre de deficiencias, pues dado que se mueven
por procesos de tipo emergente, no cuenta con lineamientos específicos relacionados con su
creación, si no que experimenta constantes cambios y evoluciones, los espacios dispuestos
actualmente no son suficientes para el desplazamiento de los trabajadores, pues para una sola
actividad el trabajador debe hacer recorridos innecesarios dado la acomodación de los equipos
y herramientas; propiciando a accidentes en el taller por falta de organización (piezas que salen
calientes de las máquinas y no ha al alcance agua para enfriarlas o se caen en el traslado), poco
espacio, el espacio para desplazarse es estrecho, existe desorden, Inseguridad y frecuentemente
se pierden las cosas de vista, el reducido volumen de producción se refleja en la cuantía de
pedidos realizados a los proveedores, lo cual puede derivar sobre costo.
Para ello se hará la utilización de métodos para el diseño de una planta, los cuales pueden ser
el cualitativo y el cuantitativo.

6
El método cualitativo son técnicas subjetivas que establecen la importancia de la cercanía de
un departamento a otro de acuerdo a diferentes criterios
Por su parte el método cuantitativo considera mediciones de procesos y distancias
proporcionando resultados con una base numérica que los sustente.

Objetivos

Objetivo general
Distribución de una PyME de giro mecánico automotriz

Objetivo específico
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa para obtener toda la
información necesaria y para verificar el correcto funcionamiento de la planta.
 Diseñar un programa de recorrido con el fin de determinar los desplazamientos de los
empleados dentro del taller automotriz al realizar su trabajo.
 Determinar la necesidad de cercanía de las diferentes herramientas y equipos en la de la
empresa a través de un diagrama de relaciones.
 Identificar el tipo de flujo de materiales que se tendrán en la empresa
 Determinar el tipo de distribución de las instalaciones
 Identificar los procedimientos para la distribución
 Analizar la distribución del taller mecánico
 Planear un diseño de la distribución física de la planta que permita solucionar o disminuir
los problemas identificados
 Simulación asistida por computados de la distribución planeada
 Presentar las propuestas de mejora
 Implementar el plan de distribución de la planta
 Analizar y controlar es diseño
 Entregar reporte

7
Justificación
Es importante para la región y la comunidad en específico, pues en su mayoría los talleres
mecánicos no cuentan con los mejores sistemas de producción pues no se cuenta con las
instalaciones y espacios requeridos para un mejor desarrollo. Los resultados de esta
investigación beneficiaran a todas las personas que ofrecen sus servicios de esta rama de la
comunidad de San Juan Atenco, encontrando el mejor flujo para su trabajo, teniendo
accesibilidad a sus herramientas y equipo de una forma más fácil y rápida, economizando
tiempos movimientos, así como la comodidad de los operarios.

8
 1. Marco teórico

1.1 Introducción
En el Marco teórico que fundamenta esta investigación proporcionara al lector una idea más
clara del tema pues se encuentran los conceptos básicos y complementarios de diseño de
instalaciones.
Siendo la distribución el arreglo físico de máquinas y equipos, se puede encontrar en este
apartado información de acuerdo con la importancia de conocer los puntos a utilizar en toda la
investigación.

1.2 Generalidades
El contenido del marco teórico muestra lo siguiente:
 Definición y clasificación de plantas industriales
 Las decisiones de distribución de planta
 Cómo conseguir una correcta organización del taller
 Planificación Sistemática De la Distribución En Plantas Systematic Layout Planning
(Slp)

1.3 Distribución
La Real Academia Española define la distribución como “Acción y efecto de distribuir” y
“Reparto de un producto a los locales en que debe comercializarse”, es decir, de repartir, de
dividir, y adquiere un sentido o significado indirecto específico según el contexto en el cual se
lo emplea. Básicamente se opone a la idea de concentrar, de acaparar.
En su uso más cotidiano, distribuir es simplemente repartir o dividir algo y colocar las partes en
distintos lugares o asignárselas a distintas personas, atendiendo a diversos criterios, que pueden
ser arbitrarios (basados en la voluntad, o incluso la conveniencia), u obedecer a cuestiones

1.4 ¿Qué es el layout?

2
El layout es una pieza fundamental en la planificación de la cadena de suministro. Su correcto
diseño permitirá, entre otras ventajas, un flujo ordenado y eficiente de productos, equipos y
personas.

Freddy Alvarado Vargas, docente del PADE Internacional en Operaciones y Logística de

ESAN, indica que el layout de un almacén representa "el diseño de las zonas de almacenamiento
y los pasillos y áreas necesarias para el flujo de productos, equipos y personas". Su importancia
radica en asegurar un flujo ordenado y eficiente de productos en los procesos de recepción,
verificación, almacenamiento, selección, empaque y despacho."El diseño del layout del almacén
no es estático", detalla el experto. "Responde a la variedad, características y caducidad del
producto, así como a su nivel de rotación de inventarios". Un buen diseño del layout minimiza
desperdicios de movimientos, manipulación, mermas, robos y, por ende, diferencias en la
exactitud del inventario. Realizar una buena distribución del almacén también evitará zonas y
puntos de congestión, al mismo tiempo que facilitará las tareas de mantenimiento.
Un diseño incorrecto o mal planificado no utilizará todo el espacio disponible, e incluso puede
consumir más espacio del que debería. Idealmente, un diseño efectivo hará un uso inteligente y
estrechamente calculado del espacio necesario actual. También debe planificar el uso futuro del
espacio de almacenamiento disponible, tanto horizontal como verticalmente. De esta forma, una
buena distribución del layout de un almacén se ocupa de distintos factores, como:
 Disminuir al mínimo la manipulación de materiales.
 Obtener el máximo índice de rotación de la mercancía.
 Aprovechar de forma eficiente el espacio disponible.
 Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.
 Poseer la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
 Dar facilidades al control de las cantidades almacenadas.

Un diseño efectivo del layout conseguirá optimizar las funciones de almacenamiento y lograr la
máxima eficiencia y el uso del espacio. De esta forma, habrá una garantía mayor en los servicios
logísticos que la empresa puede ofrecer al cliente.

1.4.1 Layout industrial

3
El Ing. Bryan Salazar López señala como muestra en la página ingenieriaindustrialonline.com
en materia industrial donde el layout suele tener que ver con la cadena de abastecimiento y la
disposición de los almacenes, entre otros asuntos que ameritan una planificación logística
previa.
Así, se persigue la optimización de los procesos de traslado de la materia prima o de la
mercadería elaborada, para maximizar la velocidad de preparación y disminuir el esfuerzo.
El mismo autor señala que esto se debe a que tanto en almacenes como en centros de distribución
el espacio es finito y requiere de una planificación estratégica para lograr un flujo rápido de
materiales, en el primer caso, o una optimización del proceso de picking (selección) en el
segundo

1.5 Plantas industriales

Julián Pérez Porto y Ana Gardey generan la noción de planta que se asocia al ser orgánico que
vive y crece, pero que no tiene la capacidad de trasladarse de un lugar a otro por impulso
voluntario. El término, de todas formas, tiene otros usos: una planta puede ser el diseño de un
edificio, la parte inferior del pie o la fábrica donde se produce algún servicio o producto, por
otra parte, lo industrial es aquello perteneciente o relativo a la industria. Se conoce como
industria al “conjunto de operaciones que permiten obtener, transformar o transportar productos
naturales”.
Se sabe que las plantas industriales, son las fábricas donde se elaboran diversos productos. Se
trata de aquellas instalaciones que disponen de todos los medios necesarios para desarrollar un
proceso de fabricación.
Una planta industrial está formada por el edificio en sí mismo, las instalaciones específicas como
lo son la climatización, el saneamiento, etc.y las maquinarias. A la hora de elegir un lugar para
construir una planta industrial, suelen tenerse en cuenta diversos factores externos, como los
medios de transporte que pasan por la zona. (Gardey, 2011, Actualizado: 2014)
En el día a día de una planta industrial intervienen diversas ciencias y disciplinas, como la
seguridad industrial que es el área multidisciplinaria que se encarga de minimizar los riesgos de
accidentes y la higiene industrial que son los procedimientos que buscan controlar los factores
ambientales que pueden afectar la salud de los trabajadores y de los vecinos. (Gardey, 2011,
Actualizado: 2014)

4
Como menciona Julián Pérez Porto en su página web la función de las plantas industriales es
combinar el trabajo humano con las máquinas que se encuentran en sus instalaciones para
transformar las materias primas y la energía, siguiendo un proceso que se define previamente.
Para lograr que los equipos sean aprovechados al máximo, los operadores deben seguir ciertas
reglas, que varían según el tipo de planta industrial y la organización; a que en la producción
masiva no hay espacio para la improvisación. (Gardey, 2011, Actualizado: 2014)
Cuando se escoge una zona geográfica para la ubicación de una planta industrial son tomados
en cuentan diversos factores, principalmente las características de sus alrededores, el grado de
comunicación que presente con el exterior, el tipo de terreno y, no menos importantes, las
potenciales necesidades futuras de la empresa. (Gardey, 2011, Actualizado: 2014)

1.6.1 Clasificación de plantas industriales

Las plantas industriales se clasifican según la naturaleza del proceso que se lleva a cabo
 Proceso continuo: se caracterizan por trabajar las 24 horas del día.
 Proceso repetitivo: la modalidad del tratamiento que se realiza sobre los productos es
por lotes.
 Proceso intermitente: estas plantas organizan su trabajo para satisfacer las demandas
específicas de sus clientes de uno u otro producto o servicio.

También según el tipo de proceso que predomina

 Químico: en las plantas industriales químicas se extraen y procesan diversas materias
primas, ya sean sintéticas o naturales, y se transforman en otras sustancias, con
propiedades diferentes a las originales. Su propósito es mejorar la calidad de vida de las
personas a través de la satisfacción de sus necesidades.
 Mecánico: se dedican a construir y mantener las máquinas que se utilizan en empresas
relacionadas con la ingeniería para llevar a cabo la transformación de materias primas
en productos elaborados a nivel masivo. Las plantas industriales de este tipo realizan
una labor necesaria para la mayoría de las compañías, especialmente para las de
transportes, las químicas, las mineras y las de servicios públicos.

5
Así mismo de acuerdo con las materias primas que predominan en sus procesos
 Dentro de este grupo, las plantas industriales más comunes suelen ser la maderera, la
petrolera, la carboquímica y la petroquímica.

Como el tipo de productos que obtienen

 Los principales tipos de plantas industriales desde este punto de vista son la alimenticia,
la textil, la farmacéutica y la del cemento.

1.7 Distribución de planta

Las decisiones de distribución de planta son uno de los aspectos clave que determinan la
eficiencia de las operaciones a largo plazo. Las distribuciones tienen numerosas implicaciones
estratégicas, ya que establecen prioridades competitivas en una organización, con respecto a la
capacidad, los procesos, la flexibilidad y los costos; están asociadas con el horizonte de decisión
táctico, y están consagradas a la concreción de decisiones estratégicas, como la localización de
planta. Los sistemas de producción configurada son entradas (input) a nivel operacional, donde
el objetivo es correr un sistema determinado tan eficientemente como sea posible. Una vez que
se ha decidido la localización de la planta, la siguiente tarea importante antes de la gestión de la
empresa, es planificar el diseño de las instalaciones industriales de la planta.
Para el Ing López, Bryan en la página ingenieriaindustrialonline.com (2014) una distribución
de planta eficiente facilita y reduce los costos del flujo de materiales, personal e información
entre las áreas. Para lograr estos objetivos, desarrolló una variedad de diseños de configuración,
entre los que se encuentran:

 Distribución de posición fija: dirigido a requerimientos de distribución para proyectos

grandes y voluminosos
 Distribución por procesos (producción jobshop): enfocada a producciones pequeñas y
multivariadas
 Sistemas de manufactura celular: ordena equipos y maquinaria para enfocarse en la
producción de un solo producto o un grupo de productos relacionados. (López, 2014)
 Distribución por producto (producción flowshop): busca la mejor utilización de la
maquinaria y el personal para producción repetitiva o continúa. (López, 2014)
6
1.7.1 Definición de distribución en planta
Según James Lundy, “la distribución en planta implica idénticamente la asignación de espacio
y la disposición del equipo de tal manera que los costes operativos totales se reduzcan al
mínimo”. (Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0
Unported., 2016)
En palabras de Mallick y Gandreau,”la distribución de planta permite determinar y disponer
la maquinaria y equipos diseñados de una planta en el mejor lugar, para permitir el flujo más
rápido de material, al menor costo y con la mínima manipulación posible, desde la recepción de
la materia prima hasta la entrega del producto terminado”. (Licencia Creative Commons
Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Unported., 2016)
Según Apple, “El layout de la planta es planificar el camino que cada componente/parte del
producto debe seguir a través de la planta, coordinando las distintas partes para que los procesos
de fabricación puedan llevarse a cabo de la manera más económica, luego preparar el dibujo u
otra representación de la disposición y finalmente ver que el plan se pone en práctica
correctamente. (Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0
Unported., 2016)
En palabras de Sansonneti y Malilick (Gestión de la fábrica, vol. 103):”La distribución en
planta consiste en planificar el equipo adecuado, junto con el lugar adecuado, para permitir la
elaboración de una unidad de producto de la manera más eficaz, a la menor distancia posible y
en el menor tiempo posible”.

1.7.2 Cuándo diseñar la distribución de la planta

Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Unported (2016)
presenta muchas situaciones del día a día de una planta productiva que dan lugar a problemas
relacionados con la distribución de la planta. Dos plantas que tengan operaciones similares
pueden no tener una disposición idéntica. Esto puede deberse al tamaño de la planta, la
naturaleza del proceso y del orden de magnitud de la producción.
La necesidad de una redistribución de planta puede surgir en diferentes momentos:
 Cuando hay cambios de diseño en el producto.
 Si se produce una expansión de la empresa.

7
  Si existe la posibilidad de modificar el tamaño de los departamentos.
 Si se añade un nuevo producto a la línea existente.
 Si se añade a la empresa algún nuevo departamento y se reasignará el departamento
existente.
 Con la creación de una nueva planta

1.7.3Objetivos del diseño y distribución en planta

Se procurará encontrar aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que sea más
económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de
realizar el trabajo. De forma más detallada, se podría decir que este objetivo general se alcanza
a través de la consecución de hechos como:
 Disminución de la congestión.
 Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.
 Reducción del trabajo administrativo e indirecto.
 Mejora de la supervisión y el control.
 Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
 Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
 Reducción de las manutenciones y del material en proceso.
 Disminución del riesgo para el material o su calidad.
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
 Elevación de la moral y la satisfacción del personal.
 Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción.
 El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una ordenación de
las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en costos, al mismo tiempo que
sea la más segura y satisfactoria para los colaboradores de la organización.

1.7.3.1 Beneficios
Específicamente las ventajas una buena distribución redundan en reducción de costos de
fabricación como resultados. López, Ing. Bryan Salazar (2014) menciona los resultados a
continuacion:

8
 a) Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo
López, Ing. Bryan Salazar (2014) contempla el factor seguridad desde el diseño y es una
perspectiva vital desde la distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los
pasillos; los pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres, la
mala ventilación, la mala iluminación, etc.

b) Mejora la satisfacción del trabajador

López, Ing. Bryan Salazar (2014) menciona que con la ingeniería del detalle que se aborda en
el diseño y la distribución se contemplan los pequeños problemas que afectan a los trabajadores,
el sol de frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse incrementan
la moral del colaborador al sentir que la dirección se interesa en ellos.
c) Incremento de la productividad
Asi mismo el López, Ing. Bryan Salazar (2014) referencia Muchos de los factores que son
afectados positivamente por un adecuado trabajo de diseño y distribución logran aumentar la
productividad general, algunos de ellos son la minimización de movimientos, el aumento de la
productividad del colaborador, etc.:
d) Disminuyen los retrasos
Almomento de balancear las operaciones el autor plantea que se evita que los materiales, los
colaboradores y las máquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental,
que las unidades de producción no toquen el suelo.
e) Optimización del espacio
López, (2014) Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos,
almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como principio se debe
optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera dimensión logrando ahorro de
superficies.
f) Reducción del material en proceso
López, (2014) refiere que disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción
a través de la distribución, el material permanece menos tiempo en el proceso.
g) Optimización de la vigilancia
López, (2014) menciona que en el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines
de supervisión.

9
 h) Factores a tener en cuenta en la distribución de la planta
El diseño de una planta es muy importante en vista de la definición anterior, pero la importancia
de un diseño puede variar enormemente de una industria a otra. La posibilidad de conseguir la
mejor distribución posible es directamente proporcional a los siguientes factores:
 El peso, volumen o movilidad del producto
Si el producto final es bastante pesado o difícil de manejar, implicando equipos de manipulación
de materiales costosos o una gran cantidad de mano de obra, la consideración importante será
mover el producto lo menos posible; por ejemplo, el caso de calderas, turbinas, industrias de
locomotoras y compañías constructoras de caderas, etc.
 Complejidad del producto final
Si el producto está compuesto por un gran número de componentes y piezas, hay que intentar
reducir el espacio, en la medida de lo posible, de la manipulación del movimiento de estas piezas
de taller a taller, de máquina a máquina o de un punto de montaje a otro; por ejemplo, en la
industria del automóvil.
 La longitud del proceso en relación con el tiempo de manipulación
Si el tiempo de manipulación del material representa una proporción apreciable del tiempo total
de fabricación, cualquier reducción en el tiempo de manipulación del producto puede dar lugar
a una gran mejora de la productividad de la unidad industrial, por ejemplo Industria de Turbinas
de Vapor.
 La medida en que el proceso tiende hacia la producción en masa
Con se utilizan máquinas automáticas en las industrias para producir en masa, el volumen de
producción aumenta. En vista de la alta producción, un mayor porcentaje de mano de obra
manual se dedicará al transporte de la producción, a menos que el diseño sea bueno.
 Distribución en planta y el lean manufacturing
Las consideraciones del diseño de planta de fabricación son fundamentales para el lean
manufacturing porque están estrechamente relacionadas con la reducción de desperdicios,
particularmente el desperdicio del transporte.
También el flujo continuo y la minimización del trabajo en curso se ven claramente afectados
por el diseño de la planta. El desplazamiento de máquinas y estaciones de trabajo junto con un
diseño lógico y considerado puede reducir drásticamente los tiempos de entrega.

10
Un buen punto de partida para la revisión del layout o la distribución en planta es seguir el
movimiento de un componente o material desde el momento en que entra en una fábrica hasta
el final, antes de salir como parte de un producto terminado.

1.8 Distribución en planta y el lean manufacturing

Fiorela Chavez (2014) Considera que el diseño de planta de fabricación son fundamentales para
el lean manufacturing porque están estrechamente relacionadas con la reducción de
desperdicios, particularmente el desperdicio del transporte.
Chavez (2014) también menciona el flujo continuo y la minimización del trabajo en curso se
ven claramente afectados por el diseño de la planta. El desplazamiento de máquinas y estaciones
de trabajo junto con un diseño lógico y considerado puede reducir drásticamente los tiempos de
entrega.
Un buen punto de partida para la revisión del layout o la distribución en planta menciona Chavez
(2014) es seguir el movimiento de un componente o material desde el momento en que entra en
una fábrica hasta el final, antes de salir como parte de un producto terminado. Haz esto en un
plano en papel de la fábrica. La ruta pondrá de relieve la duración total del viaje, junto con el
número de veces que se cruza de un lado a otro a lo largo de su propio camino. Los residuos del
transporte se ilustrarán muy claramente.
Ana Gardey (2014) idealmente, el diseño debería ser reorganizado (en la medida de lo posible)
para acortar drásticamente el viaje de la mayoría de las piezas y materiales. Esto requerirá un
poco de reflexión y consideración cuidadosa. Pero el objetivo será minimizar la ruta.
Gardey (2014) menciona que una vez planificado el camino más corto, las máquinas y los
puestos de trabajo deben desplazarse lo más cerca posible entre sí. Las máquinas, carros y cajas
deben montarse sobre ruedas para permitir un movimiento más flexible y una limpieza más fácil.
La limpieza y el mantenimiento también requieren acceso alrededor del equipo.
“Además las celdas de producción deben facilitar el flujo de una sola pieza” Gardey (2014). Es
importe segurarse que la ergonomía es correcta con herramientas, piezas de trabajo y el banco
configurado para una cómoda operación por un empleado de tamaño medio. Las instrucciones
o los datos deben ser fácilmente visibles a medida que funcionan. Se deben revisar los asientos
o las posiciones de pie, la iluminación debe ser como mínimo satisfactoria y el operador no debe
tener que estirarse demasiado.

11
1.9 PYMES
Cleri, 2007 “Los tipos de empresa y método transparente para calcular los límites financieros
y el número de empleados. Para pertenecer a una categoría se debe cumplir el límite de
número de empleados y no superar la cifra de volumen de negocio o la de balance general”.
Tabla 1Categorización de PyMES

Datos que hay que tomar en cuenta para calcular los efectivos, los importes financieros y el
período de referencia:
Los datos seleccionados se obtuvieron del Portal PyME (2014)para el cálculo del personal y los
importes financieros serán los correspondientes al último ejercicio contable cerrado y se
calcularán sobre una base anual. Se tendrán en cuenta a partir de la fecha en la que se cierren
las cuentas. El total de volumen de negocios se calculará sin el impuesto sobre el valor añadido
(IVA) ni tributos indirectos.
En el Portal PyME (2014) se encuentra que cuando una empresa, en la fecha de cierre de las
cuentas, constate que se han excedido en un sentido o en otro, y sobre una base anual, los límites
de efectivos o financieros, esta circunstancia solo le hará adquirir o perder la calidad de mediana
o pequeña empresa, o de microempresa, si este exceso se produce en dos ejercicios consecutivos.
En empresas de nueva creación que no hayan cerrado aún sus cuentas, se utilizarán datos
basados en estimaciones fiables realizadas durante el ejercicio financiero.
La DGIPYME ha desarrollado una herramienta que permite a las empresas determinar si son
PYME o no, de acuerdo con la definición del Anexo I del Reglamento (UE) Nº 651/2014 de la
Comisión de 17 de junio de 2014. Para ello deberán responder a una serie de preguntas de un
cuestionario.

12
1.10 Taller Mecánico
Cantillo (2016) menciona que un taller hace referencia a un lugar donde principalmente se
trabaja con las manos. Taller-mecánico-automotriz Un taller mecánico es donde se dedican a la
reparación vehículos (pueden ser automóviles o motocicletas). Sólo pasar por uno de los talleres,
se percibe que todo está diseñado para que, con un mínimo conocimiento de la mecánica,
cualquier mano puede reparar o reemplazar los amortiguadores y los frenos de cepillos, baterías,
filtros, fluidos y neumáticos, básicamente en los talleres se realizan las operaciones de
mantenimiento de automóviles y los controles habituales antes de realizar un viaje con el coche.
Además, en un taller encontraras personal capacitado para cualquier problema mecánico.

Algunos servicios que tienen los talleres mecánicos son:

 Desabolladura
 Pintura
 Accesorios
 Mecánica General
 Mecánica de alto nivel apoyado por tecnologías de punta.
 Importación y venta de repuestos legítimos.
 Venta de Vehículos.
 Mecánica automotriz
 Mecánica automotriz

1.10.1 Mecánica automotriz

1.10.1.1 Concepto
Cantillo, 2016 “Es la rama de la mecánica que estudia y aplica los principios propios de la física
y mecánica para la generación y transmisión del movimiento en sistemas automotrices, como
son los vehículos de tracción mecánica.”

13
1.11 Distribución física del taller
El autor E., (2017) refiere a que consiste en distribuir de forma eficaz las áreas del taller, de
forma que exista un flujo natural del proceso, que reduzca los tiempos muertos, que utilice al
máximo los recursos naturales de forma óptima obteniendo mayores beneficios productivos
(rentables, dinero) así como en la parte de confort de usted y sus empleados (menos estrés).
Cualquier taller o centro de servicio, por pequeño que sea necesita la mejor distribución física,
ya que los problemas generados durante la reparación son los mismos y si no se invierte tiempo
en administrar la gestión en menos de lo que piense tendrá cuellos de botella, personal
ineficiente y clientes insatisfechos que no regresaran.

1.11.1 Dimensiones del puesto de trabajo

Chavez (2017) dando que las medidas para cada puesto de trabajo pueden variar levemente entre
un fabricante y otro, pero al fin de cuentas obedecen a la suma del área del vehículo, más el
transito del técnico y un área de equipos y/o herramientas, de igual también depende el tamaño
o tipo de equipo a atender, esto es livianos y medianos, pesados, carrocería, motores y
transmisiones, motos, etc.
Chavez (2017) menciona que las dimensiones propuestas en la imagen corresponden a vehículos
livianos, para buses y camiones las dimensiones de largo pueden ser de un factor 2x para el
largo, es decir de 14 metros y uno de 1.3x para el ancho, es decir hasta 5 metros según algunos
fabricantes. Lo ideal es que los pits se mantengan acordes a los estándares establecidos y que la
persona que realice el layout pueda jugar con todos los espacios para escoger el arreglo que más
le convenga a su negocio.

1.11.2 ¿Cómo conseguir una correcta organización del taller?

José Fernando Jaramillo (2016) dice que la organización comienza por el establecimiento de un
organigrama claro y definido. Aunque en el taller debe reinar siempre un ambiente colaborativo,
hay que tener bien claro quién se encarga de cada cosa. La jerarquía permite que la toma de
decisiones sea más rápida y eficaz. También la distribución de labores facilitará un
funcionamiento del taller mucho más fluido.

14
Asi también Jaramillo (2016) Una vez has definido el trabajo que va a realizar cada uno, el
siguiente paso es delimitar las áreas de trabajo del taller. Por supuesto, si dispones de espacio
en el taller, sería conveniente también que separes la zona de recepción de la zona de trabajos.
La pintura, la soldadura, el lijado, etc. son, por sus peculiaridades, trabajos especiales. Que haya
una zona dedicada a cada cosa también permitirá tener en ella los equipos necesarios para la
correcta realización de las tareas. Estas zonas debes delimitarlas con carteles o con marcas en el
suelo.
Jaramillo (2016) hace énfasis en las áreas de trabajo han de estar limpias. Es buena señal si los
espacios de trabajo se limpian una vez acabada cada tarea. Permite un mantenimiento continuo
y una mejor organización del taller. En estas labores de limpieza se debe prestar especial
atención a aquellos residuos que pueden comprometer el medio ambiente. Muchos de ellos están
regulados legalmente.
Gerardo Velazques (2015) en su blog El_taller.com menciona lo que debe disponer de los
contenedores apropiados para cada tipo de desecho, con etiquetas o distintivos de colores para
identificarlos. Para la recogida de aceites, grasas lubricantes y combustibles utiliza recipientes
apropiados o tanques. Para deshacerse de estos residuos existen gestores autorizados. Los más
comunes en un taller son:
 Neumáticos.
 Aceites usados, lubricantes y combustible.
 Baterías y acumuladores.
 Pinturas.
 Restos de chapa.
Velazques (2015) retomando que otra de las premisas que ha de seguir la buena organización
de taller es la de tener correctamente almacenadas e identificadas las herramientas. Si se
adquiere la buena costumbre de dejarlas en su sitio cada vez que se usen, se tendrá mucho
ganado. Además, poner empeño en organizar bien las herramientas permitirá saber si hay
necesidad de adquirir nuevas o si incluso existe duplicidad en algunos casos. Así también se
ahorran costes.
Se puede establecer la clasificación atendiendo a diferentes criterios:
Frecuencia de uso. Así se tienen más a mano, por ejemplo, las herramientas más utilizadas.
Tipo. Manual, eléctrica, de corte, de soldadura, etc.

15
Aplicación. Depende de su uso, algunas herramientas van unidas a un consumible, por ejemplo
se puede guardar juntos taladro y brocas.
Velazques (2015) maneja que las herramientas pueden ser comunes o individuales, de ahí que
no debas descartar el uso de etiquetas para localizarlo todo lo más rápido posible. Ya sea en
cajas de herramientas, tableros de clavijas, carros o bolsas portaherramientas, no escatimes
esfuerzos en distribuirlas. Por otra parte, los equipos del taller han de estar bien mantenidos, así
que, sigue las instrucciones del fabricante y programa las revisiones.

1.12 Las decisiones de distribución de planta

son uno de los aspectos clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. Las
distribuciones tienen numerosas implicaciones estratégicas, ya que establecen prioridades
competitivas en una organización, con respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y
los costos; están asociadas con el horizonte de decisión táctico, y están consagradas a la
concreción de decisiones estratégicas, como la localización de planta. Los sistemas de
producción configurada son entradas (input) a nivel operacional, donde el objetivo es correr un
sistema determinado tan eficientemente como sea posible. Una vez que se ha decidido la
localización de la planta, la siguiente tarea importante antes de la gestión de la empresa, es
planificar el diseño de las instalaciones industriales de la planta.
Jhon Oñate (2018) en el artículo “ventajas de una eficiente distribución en planta” menciona
que esta facilita y reduce los costos del flujo de materiales, personal e información entre las
áreas. Para lograr estos objetivos, se han desarrollado una variedad de diseños de configuración,
entre los que se encuentran:
• Distribución de posición fija: dirigido a requerimientos de distribución para proyectos
grandes y voluminosos
• Distribución por procesos (producción jobshop): enfocada a producciones pequeñas y
multivariadas
• Sistemas de manufactura celular: ordena equipos y maquinaria para enfocarse en la
producción de un solo producto o un grupo de productos relacionados.
• Distribución por producto (producción flowshop): busca la mejor utilización de la
maquinaria y el personal para producción repetitiva o continúa.

16
Oñate (2018) con el advenimiento de los sistemas de información y los desarrollos recientes en
tecnología de computación Teroson hace regencia en el blog.reparacion-vehiculos.es que los
sistemas tradicionales de manufactura están volviéndose obsoletos rápidamente. Se está
diseñando una nueva generación de instalaciones con sistemas de manufactura celulares o
ligados a células. Este giro reciente hacia este tipo de sistemas ha necesitado del rediseño de la
planta y su distribución.

Loctite Teroson (2016) menciona que las distribuciones de producto y proceso tradicionales se
están reemplazando por aquella tipo herradura, conformadas por células de trabajo pequeñas y
semicirculares. En este artículo se expone una comparación entre distribuciones tradicionales y
tipo herradura, y se discute cuáles son las más apropiadas, en términos de calidad y costo.

1.13 Planificación Sistemática De la Distribución En Plantas Systematic

Layout Planning (Slp)

1.13.1 Metodología
Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la más
comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de
criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de distribuciones en
planta independientemente de su naturaleza.
El método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas de otros autores en estas
temáticas e incorpora el flujo de los materiales en el estudio de la distribución, organizando el
proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas
que, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantación y las relaciones existentes entre ellos., aunque no refleja una característica
importante del método. Su carácter jerárquico lo que indica es que este debe aplicarse en fases
jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

1.13.2 Fases de Desarrollo del modelo SLP

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Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno
con el otro, son:
Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de
una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la
satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribución el
objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará
hacia un edificio nuevo o bien hacia un área de similares características y potencialmente
disponible.
Fase II: Plan de Distribución General. Aquí se establece el patrón de flujo para el total de áreas
que deben ser atendidas en la actividad a desarrollar, indicando también (y para cada una de
ellas) la superficie requerida, la relación entre las diferentes áreas y la configuración de cada
actividad principal, departamento o área, sin atender aún las cuestiones referentes a la
distribución en detalle. El resultado de esta fase nos llevará a obtener un bosquejo o diagrama a
escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada. Aquí se debe estudiar y preparar en detalle el plan de
distribución alcanzado en el punto anterior e incluye el análisis, definición y planificación de
los lugares donde van a ser instalados/colocados los puestos de trabajo, así como la maquinaria
o los equipos e instalaciones de la actividad.
Fase IV: Instalación. Aquí, última fase, se deberán realizar los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van instalando los equipos, máquinas e instalaciones, para lograr la
materialización de la distribución en detalle que fue planeada. Estas cuatro fases se producen en
secuencia, y según el autor del método para obtener los mejores resultados debe solaparse unas
con otras.

1.13.3 Descripción general del procedimiento

Paso 1: Análisis producto-cantidad
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir
y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponerse para cierto horizonte temporal. A
partir de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso
objeto de estudio. En cuanto al volumen de información debemos prever que pueden presentarse
situaciones variadas, ya que el número de productos puede variar de uno a varios cientos o
millares. Si la gama de productos fuera muy amplia convendrá formar grupos de productos
18
similares con el fin de facilitar el tratamiento de la información. La formulación de previsiones
(FP) para estos casos debe compensar lo que la referida FP daría para un solo producto ya que
ello bien puede llegar a ser de poca significancia. Posteriormente, se organizarán los grupos
según su importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas. R. Muther recomienda la
elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas los diferentes productos a elaborar
y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la gráfica
en orden decreciente de cantidad producida. En función de la gráfica resultante es recomendable
la implantación de uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los
productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la información del
proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas
descriptivos del flujo de los materiales. Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de
distribución en planta; son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos y
tiempos, como ser: · Diagrama OTIDA · Diagrama de acoplamiento. · Cursogramas analíticos.
· Diagrama multiproducto. · Matrices origen- destino (desde/hacia). · Diagramas de hilos. ·
Diagramas de recorrido. De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin
dudas proporcionan un punto de partida relevante para su planteamiento. No resulta difícil a
partir de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas
de almacenamiento, etc.
Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los
sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan
a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso inexistente entre
determinadas actividades. La no existencia de flujo de materiales entre dos actividades no
implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad
de proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una
determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es
solamente una de las razones para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras

19
Paso 4: Desarrollo del Diagrama de Relaciones de las Actividades
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades
como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida y volcada en el
Diagrama Relacional de Actividades. Este pretende recoger la ordenación topológica de las
actividades en base a la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los
departamentos que deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma
definida. El diagrama es un gráfico simple en el que las actividades son representadas por nodos
unidos por líneas. A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe
realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan
las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor
intensidad relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las
actividades con mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible, cumpliendo el
principio de la mínima distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar
a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la circulación o
flujo de materiales
Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción
en el proceso de diseño, de información referida al área requerida por cada actividad para su
normal desempeño. El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie,
como de la forma del área destinada a cada actividad. La experiencia revela que no existe un
procedimiento general “ideal” para el cálculo de las necesidades de espacio. El proyectista debe
emplear el método más adecuado al nivel de detalle con el que se está trabajando, a la cantidad
y exactitud de la información que se posee y a su propia experiencia previa. El espacio requerido
por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si no que puede
verse condicionado por las características del proceso productivo global, de la gestión de dicho
proceso o del mercado mismo. El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos
de cálculo de espacios existentes para lograr una estimación del área requerida por cada
actividad. Los datos así obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de espacio. Si
la necesidad de espacio fuera mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes
necesarios, disminuyendo la previsión de requerimientos de superficie de las actividades, o bien,
aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio

20
edificio si éste ya existiera). El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser
un proceso iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente
en una solución que se representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios.
Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios
El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades
presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de
cada actividad son representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea
proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad Diagrama relacional de espacios
con indicación del área requerida por cada actividad. En estos símbolos es frecuente añadir,
además, otro tipo de información referente a la actividad como, por ejemplo, el número de
equipos o la planta en la que debe situarse. Con la información incluida en este diagrama se está
en disposición de construir un conjunto de distribuciones alternativas que den solución al
problema. Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones reales,
considerando todos los factores condicionantes y limitaciones prácticas que afectan al problema.
Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los edificios, orientación
de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es objeto de estudio, equipos de
manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente de recursos financieros, vigilancia,
seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una distribución que necesite
instalaciones extras para su implantación. A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas
de distribución, la solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el
sentido común y en el juicio del distribuidor, de acuerdo a las características específicas del
proceso productivo o de servicios que tendrá lugar en la planta que se proyecta.
Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la mejor
distribución
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que
es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un
problema de decisión multicriterio. La evaluación de los planes alternativos determinará que
propuestas ofrecen la mejor distribución en planta.
Los métodos más referenciados con este fin se relacionan a continuación:
a) Comparación de ventajas y desventajas
b) Análisis de factores ponderados

21
c) Comparación de costos
d) Otros Probablemente el método más simple de evaluación de los mencionados anteriormente
es el de listar las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribución, o sea un
sistema de "pros" y "contras". Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es
aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan
específicos. Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de
distribución con respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según
la importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede
variar entre 1-10 o 1- 100 puntos. De tal forma se seleccionará la alternativa que tenga la mayor
puntuación total. Esto aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo
de toma de decisión. Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la
selección y ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la
clasificación de las alternativas de cada factor.

22
 2. Estado del Arte

2.1 Introducción
El contexto del estado del arte tiene aspectos de motivación particular, otros de interés del grupo
de investigación y, los más, de naturaleza científica, relacionados con el problema que se está
abordando y con el estado del conocimiento en la materia. En este se realiza una introducción
al problema del seguimiento de objetos y análisis del movimiento. Para una mejor comprensión
del problema y cómo abordarlo, se han revisado numerosos trabajos relacionados con él y se
han considerado los diversos enfoques de la visión por computador y de la visión activa en
particular. El interés de que estos datos estén después de la información establecida, es que se
haya revisado el estado del arte de la distribución de talleres mecánico automotriz. El finde este
apartado este tener idea de la propuesta, a grandes rasgos, de resolución del problema que se
plantea.

2.1 Tipos y fuentes de los proyectos del diseño de instalaciones de

manufactura
Existen diferentes tipos de diseño de instalaciones según sea el caso

2.1.1 Instalación nueva.

Éste es por mucho el trabajo más divertido y en donde puede tener la mayor influencia en el
proyecto de una instalación de manufactura nueva. En un proyecto nuevo hay pocas
restricciones y limitantes porque no tiene que preocuparse de las instalaciones antiguas.

2.1.2 Producto nuevo.

La compañía asigna una esquina de la planta para un producto nuevo. El producto nuevo debe
incorporarse al flujo del resto de la planta, y ciertos equipos en común tal vez se compartan con
los productos ya existentes.

2.1.3 Cambios en el diseño.

23
Los cambios en el diseño del producto siempre se hacen para mejorar su costo y su calidad. La
distribución podría verse afectada por dichos cambios y el diseñador de instalaciones debe
revisar cada modificación del diseño.

2.1.4 Reducción del costo.

El diseñador de las instalaciones de la planta podría encontrar una distribución mejor que
produjera más unidades con menos esfuerzo de los trabajadores.
Otras personas de la empresa podrían hacer sugerencias de mejoras y reducciones de costos que
afecten la distribución. Todo esto debe tomarse en cuenta.

2.1.5 Retroajuste.
Debido a que muchas plantas antiguas tienen distribuciones deficientes, los diseñadores de
instalaciones de manufactura viejas quizá pasen la mayor parte de su tiempo trabajando en
hacerlas más productivas. El procedimiento para el retroajuste es el mismo que para una planta
nueva excepto que hay más restricciones.
Entre éstas se incluyen: paredes que ya existen, fosos, techos bajos y cualesquiera otros arreglos
permanentes que representen un obstáculo para el flujo eficiente de los materiales.
En toda área donde hay actividad humana existen flujos de materiales o personas. El flujo en
Disney World es de gente; los hospitales tienen flujos de pacientes, suministros médicos y
servicio de comidas; las tiendas tienen flujos de consumidores y mercancías; en las cocinas hay
flujos de alimentos y bebidas. Si los diseñadores estudian el flujo, pueden mejorarlo cambiando
la distribución de las instalaciones. Las oportunidades están en todas partes.
Aunque se dice que sólo la muerte y los impuestos son seguros, existe una tercera certeza: la
distribución de una planta cambiará. Algunas industrias están más sujetas al cambio que otras.
Por ejemplo, una compañía juguetera puede tener cada mes nuevos productos que se agreguen
a su línea de artículos. En una compañía como ésta, el trabajo de distribución de planta sería
continuo. En un molino de papel, la distribución cambiaría muy poco de un año al otro, por lo
que el trabajo de distribución de planta sería mínimo.

24
2.2 Las computadoras y la simulación en el diseño de instalaciones de
manufactura
Con rapidez, la simulación y el modelado por computadora están adquiriendo importancia en el
segmento de manufactura y servicios de la industria estadounidense. Como resultado de la
dinámica de mercado y la feroz competencia global, las empresas manufactureras y de servicios
se ven forzadas a proporcionar un producto o servicio de mejor calidad sobre una base de costo
más eficaz, al tiempo que tratan de reducir el tiempo de inicio de la producción o el servicio. La
búsqueda de la ventaja competitiva requiere mejora continua y cambios en el proceso y la
implantación de tecnologías nuevas. Desafortunadamente, aun los sofisticados sistemas de
manufactura planeados con el mayor de los cuidados y con alto grado de automatización, no son
inmunes a los errores de diseño (garrafales y costosos) o a fallas imprevistas. Entre los ejemplos
más comunes de estas costosas equivocaciones se encuentran el espacio insuficiente para
colocar el inventario en proceso, fallas en el cálculo de las capacidades de las máquinas, flujo
ineficiente del material y trayectorias congestionadas para los vehículos guiados
automáticamente (VGA).
Aunque la simulación y modelado por computadora no son herramientas nuevas para resolver
problemas matemáticos complicados o para proyectar distribuciones estadísticas sofisticadas, el
poder de la nueva generación de software ha incrementado dramáticamente la aplicación del
modelado por computadora como herramienta para solucionar problemas en el campo del diseño
de instalaciones. Los paquetes de simulación que hoy se encuentran disponibles ya no requieren
una formación sólida en matemáticas o lenguajes de programación con el fin de realizar
simulaciones del mundo real. Está disponible cierto número de paquetes de simulación avanzada
amigables con el usuario, que permiten simular el trabajo de una fábrica, el ambiente del
inventario justo a tiempo, un problema de almacenamiento y logística, o el comportamiento de
un sistema de tecnología grupal. Se ha demostrado que dichos paquetes de simulación son de
valiosa ayuda en los procesos de toma de decisiones. También requieren una inversión
relativamente pequeña de tiempo por parte del aprendiz, con el fin de desarrollar el
conocimiento funcional del proceso de simulación. (Velasco, 2010)
La simulación puede usarse para predecir el comportamiento de un sistema de manufactura o
servicio mediante el registro real de los movimientos y la interacción de los componentes del

25
sistema, y ayuda en la optimización de éste. El software de simulación genera reportes y
estadísticas detallados que describen el comportamiento del sistema en estudio.
Con base en dichos reportes, pueden evaluarse distribuciones físicas, selección de equipo,
procedimientos de operación, asignación y utilización de recursos, políticas de inventario y otras
características importantes del sistema. El modelado con simulación es dinámico, en el sentido
de que el comportamiento del modelo se registra conforme transcurre el tiempo. En segundo
lugar, la simulación es un proceso estocástico, lo cual significa que se puede estudiar la
ocurrencia de los acontecimientos de forma aleatoria.
En el terreno de la planeación y el diseño de instalaciones, la simulación en computadora puede
utilizarse para estudiar y optimizar la distribución y la capacidad, las políticas de inventario JIT,
los sistemas de manejo de materiales y la planeación del almacenamiento y la logística.
La simulación por computadora permite comparar alternativas diferentes y estudiar escenarios
diversos con objeto de seleccionar la opción más apropiada.
En la actualidad, se encuentra disponible cierto número de paquetes de simulación avanzados y
amigables con el usuario con el fin de ayudar a los planeadores de instalaciones a lograr los
mejores resultados posibles.

2.3 ISO 9000 y la planeación de instalaciones

, Meyers, Fred E. y Stephens, Matthew P autores del libro “Diseño de instalaciones de
manufactura y manejo de materiales” hacen mención de la norma ISO 9000 y otros estándares de
calidad se han convertido en un factor importante de contribución en las operaciones de muchas
empresas de manufactura y servicios. La serie ISO de estándares internacionales fue publicada
por vez primera en 1987 por la International Organization for Standardization (ISO). Una
organización puede adoptar todos o una parte de los estándares, en función del tamaño y el
alcance de la operación de la empresa. Gran número de corporaciones demandan que sus
representantes de ventas se registren con éste u otros estándares de calidad similares, por lo que
ahora dicho registro es un prerrequisito primordial para muchos de ellos. Los estándares y
requerimientos de ISO 9000 pueden tener influencia directa en el diseño de las instalaciones. Con
objeto de incorporar y facilitar la implantación de dichos estándares, deben tomarse las
providencias necesarias durante la planeación inicial de las instalaciones.

26
La revisión más reciente del estándar ISO 9000 pone énfasis en “el enfoque en el proceso” para
la organización de la empresa. Al analizar la planeación de las instalaciones con un enfoque
macroscópico, todos y cada uno de los aspectos de la empresa —desde la recepción hasta el
embarque, con todas las funciones y los apoyos intermedios de la instalación— deben funcionar
como un sistema integrado y cohesivo que apoya el proceso. Algunas particularidades son las
siguientes. (MEYERS, 2006)
En el libro “Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales” se maneja a la
distribución de una instalación como que sólo es tan eficaz como el equipo administrativo y el
plan que éste sigue para operar la compañía. Un sistema eficaz de administración por calidad
refuerza y complementa los aspectos físicos de las instalaciones y permite maximizar el
rendimiento de la inversión en los activos físicos de la organización, como el equipo para la
producción. La compañía debe desarrollar, documentar, implantar y mantener un sistema eficaz
de administración por calidad. Dicho sistema necesita definir los procesos y los registros críticos
por mantener. El sistema documentado de calidad necesita controlarse para garantizar que la
compañía esté operando sobre estándares actuales y procedimientos correctos. La compañía
debe tener el compromiso de la alta dirección para producir un artículo de calidad. Deben
definirse y comprenderse las responsabilidades del personal de todos los niveles. La alta
dirección debe garantizar que los requerimientos del cliente están determinados y
comprometerse a promover la satisfacción de los mismos.
La dirección debe revisar en forma regular el sistema de la compañía de administración por
calidad con el fin de garantizar que las prácticas actuales aún se apegan a las políticas
establecidas y que los estándares actuales son adecuados para las capacidades de la empresa.
Esto incluye el análisis de la capacidad del equipo, el personal y los recursos de espacio de la
organización. La administración debe vigilar continuamente las operaciones en busca de
oportunidades de mejora. (MEYERS, 2006)
Además, Meyers, Fred E. y Stephens, Matthew P. mencionan que la compañía debe asegurar
que tiene recursos adecuados. Estos recursos son los siguientes, pero no se limitan a ellos:
personal calificado, equipo adecuado y niveles suficientes de inventario. La compañía debe
determinar y proporcionar los recursos adecuados para implantar y mantener el sistema de
administración por calidad e incrementar la satisfacción del cliente. El ambiente de trabajo
requiere ser apropiado para lograr la conformidad con el producto y alcanzar los requerimientos

27
del consumidor. La responsabilidad y el papel del planeador de las instalaciones son de vital
importancia para determinar el nivel requerido de dichos recursos.
Una compañía debe tener un sistema bien definido y estructurado para administrar su inventario
con objeto de asegurar que las partes se están terminando conforme a lo programado y dentro
de las especificaciones del cliente. La organización debe tener un plan por escrito, bien
documentado, de la forma en que se dará seguimiento a los productos y componentes, desde la
recepción, a través de todas las etapas de procesamiento, hasta, finalmente, su entrega. Cuando
se requiera el seguimiento de un lote o producto, debe generarse la capacidad de recabar datos
en el equipo de manejo de materiales, y también incorporarse como parte del diseño de la
estación de trabajo. Como parte del diseño de la estación de trabajo y la planeación de las
instalaciones deben diseñarse escáneres portátiles o estacionarios con propósitos de recolección
de datos y seguimiento de artículos. (MEYERS, 2006)
Mayers (2006) explica que la compañía debe planear y desarrollar los procesos necesarios para
la venta del producto. Hace falta que los requerimientos del consumidor se consideren, y deben
determinarse procesos específicos para lograr la satisfacción de éste. Dichos requerimientos del
consumidor deben revisarse y ser aprobados antes de su aceptación a fin de garantizar que
existen el equipo y las capacidades del proceso necesarios para satisfacerlos. (MEYERS, 2006)
También debe tomarse en cuenta el proceso de diseño y desarrollo. Desde las especificaciones
del consumidor hasta las salidas de la instalación, todos los procedimientos y los procesos deben
ligarse para lograr la satisfacción del cliente. Se requiere que la compañía garantice que la
producción del artículo se mantiene en condiciones controladas. Este requerimiento puede
ligarse en forma directa al , al MRP, al kanban y a otros sistemas de control de la producción.
JIT

Además, los planeadores deben poner atención en las etapas iniciales del diseño de instalaciones
para incorporar procedimientos que aseguren la calidad o la verificación al recibir, los trabajos
en proceso (WIP, por las siglas de Work in Process) y, por último, durante la etapa final de la
producción. (MEYERS, 2006)
Hay procesos específicos que necesitan ser medidos y analizados para que se apeguen a los
requerimientos del cliente. Un ejemplo es la prueba de la dureza del acero para asegurar que es
acorde con lo que pidió el consumidor. Estos procesos necesitan identificarse, y el análisis,
documentarse. Internamente, la compañía debe vigilar sus procesos y procedimientos con el fin
de asegurar que coinciden, lo cual es manejado por medio del proceso de auditoría interna. Este

28
proceso también permite que la alta dirección identifique las oportunidades para mejorar, ya sea
en cuanto a la actualización del equipo o el cambio de procesos para incrementar la eficiencia.
Los estándares ISO ponen énfasis en la mejora continua, que implica que el sistema de
administración de la calidad cambiará constantemente, conforme lo haga la compañía y surjan
oportunidades para mejorar. (Velasco, 2010)
Deben desarrollarse sistemas para identificar, documentar, evaluar y segregar los
acontecimientos que ocurran fuera de lo establecido. Deben proveerse los medios de manejo y
las instalaciones adecuadas para situar los productos fuera de lo establecido hasta que se
determine su adecuada disposición. Ésta tal vez incluya la repetición de trabajos o su aceptación,
con o sin más labor adicional, o bien, el rechazo y desecho del artículo.
Debe haber mecanismos adecuados para asegurar el manejo, el almacenamiento, el empaque, la
preservación y la entrega apropiados del producto. (Muther, 1982)
Los planeadores de las instalaciones tienen muchas oportunidades para incorporar estos
procedimientos en las etapas iniciales del diseño de la planta. (Velasco, 2010)

2.4 . Documentación del proceso

Ya establecido el proceso de diseño y desarrollo dentro de la compañía se deben constituir los
mecanismos para asegurar y mantener la calidad de este. La norma ISO 9001:20002 establece
que la organización debe crear la documentación necesaria para mantener el sistema de gestión
de calidad así como para que el personal tenga la información que requiere para realizar su
trabajo; en este sentido la primera función a ejecutar por el coordinador de diseño será la de
establecer la documentación para el proceso. (Torres Charry, mayo, 2007)

2.4.1. Caracterización del proceso

Antes de volver operativo el proceso se debe establecer cual será el esquema de diseño a seguir,
pues es sabido que existen muchas descripciones del proceso de diseño. Una actividad que
utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados se puede considerar un proceso. La aplicación de un sistema de
procesos dentro de una organización, junto con la identificación e interacciones de otros
procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

29
2.5 Determinación del tiempo de procesamiento o tasa de la planta
Para alcanzar la meta de producción o un volumen de producción actual, cada máquina y cada
operación debe mantener cierto ritmo. Para cumplir con dicho programa, en esencia, la planta
debe producir partes y componentes suficientes por periodo para satisfacer la demanda de
producción. La tasa de producción de las mesas laterales debe ser del doble de las mallas. En
otras palabras, cada mesa tiene que producirse en la mitad del tiempo que se requiere para la
malla.
Se debe tener presente que no se está diciendo que el tiempo requerido para la producción de
una mesa lateral es sólo de la mitad de una parrilla. Lo que se afirma es que debido a que cada
parrilla requiere dos mesas, la compañía debe producirlas a una tasa más rápida.
Esta tasa de producción se denomina tiempo de procesamiento o tasa de producción o,
sencillamente, valor R. La tasa de la planta o tiempo de procesamiento (en inglés takt time, takt
proviene del alemán, es de uso común actualmente y tiene el mismo significado) es la tasa a la
que deben fluir las operaciones, procesos, partes, componentes, etcétera, con el fin de cumplir
con la meta de producción.
Para calcular el tiempo de procesamiento, debe conocerse la meta de producción, la cantidad de
tiempo asignado para producir las unidades (p. ej., un turno de 10 horas, o dos turnos de 8 horas,
etcétera), y cualquier tiempo no productivo que sea tomado del de la producción, tal como
descansos, reuniones de grupo, almuerzo, y otros parecidos. Además, con objeto de calcular el
tiempo de procesamiento, es necesario tener un conocimiento general de la eficiencia conjunta
de la planta, como paros no planeados, faltas de inventario, ausentismo, entre otros.

2.6 Cálculo de las tasas de desperdicio y retrabajo

Si bien nadie lo quiere, las operaciones de manufactura sí producen partes desperdiciadas o
inútiles. Además, existe la necesidad de repetir una operación tan sólo porque la parte no se
produjo al primer intento dentro de las especificaciones establecidas. Esto se denomina
retrabajo. El desperdicio y el retrabajo ocasionan el uso ineficiente y derrochador de los
recursos de las instalaciones. Debe hacerse todo para eliminar este desperdicio. Sin embargo,
en tanto la planta tiene que vérselas con el desperdicio y el retrabajo, no es posible ignorar la
demanda que ejercen de tiempo de producción.

30
Los departamentos de calidad y de producción tienen datos históricos que indican el nivel de
retrabajos y desperdicio de cada operación. Para determinar la tasa de la planta, o el tiempo de
procesamiento, en los cálculos deben incluirse las tasas de desperdicio y de retrabajo.
Además, también es prudente agregar en esos cálculos las partes de refacción o de reemplazo
que se necesitan.
Para ilustrar lo anterior, se supondrá que en uno de los ejemplos anteriores la operación de
prensado produce el 3% de desperdicios. Por tanto, para llegar a 1,000 vagones terminados, se
debe comenzar con un número mayor, de modo que después de tener el 3 por ciento de
desperdicios, se tendrán 1,000 partes buenas.
Éste es el número de entradas en bruto con el que necesita arrancar el proceso. Recuerde que si
se realizan operaciones adicionales, y cada operación produce más desechos, es necesario
realizar más ajustes al volumen de entrada. Por ejemplo, suponga que además de la operación
de prensado se ejecutan otros dos procesos. Uno de ellos tiene una tasa de desperdicio de 2.5
por ciento, y el otro, de .5 por ciento. La entrada se calcula como sigue:
La tasa de la planta es uno de los números más importantes para el diseño de instalaciones de
manufactura. Se usa para calcular el número de máquinas y estaciones de trabajo, la velocidad
de la banda y el número de empleados que requiere el diseño de la instalación.
La estacionalidad de la demanda es importante para el diseño de las instalaciones porque podría
requerirse que la planta generara en unos cuantos meses la cantidad total de producto necesario
para todo el año, por lo que se requeriría una instalación más grande.
Los compradores quieren calentadores y trineos en invierno, parrillas y albercas en primavera y
verano, y para Navidad, juguetes en las tiendas. Si esperara hasta poco antes de la demanda
estacional para comenzar a fabricar su producto, necesitaría mucho trabajo de máquinas
adicionales o perdería su mercado de oportunidad.
Determinar qué tan temprano comenzar y cuánto fabricar por día es un compromiso entre el
costo de llevar inventario y el de la capacidad de producción. El objetivo es minimizar el costo
total.
El control de la producción y del inventario es la extensión en la manufactura del departamento
de marketing, y es probable que sea la fuente de información para usted acerca del volumen.

31
El tema del control de la producción y del inventario va de la mano con el diseño de instalaciones
de manufactura, y las políticas para controlar lo que se produce y almacena tendrán un gran
efecto sobre el diseño que realice.
Hay que admitir la necesidad de las partes de reemplazo. Si ha estado en el negocio durante
cierto tiempo, su producto comenzará a tener fallas por el uso. Los clientes podrían llamarlo
para obtener refacciones que se han desgastado o descompuesto. Este negocio requiere que
fabrique piezas extra para el inventario y que tenga áreas de almacenamiento y envío para dar
servicio a dichos clientes. De nuevo, el control de la producción y el inventario le dirá cuánto
incrementar el volumen para contar con refacciones sobre la base de parte por parte. (Konz,
1987)

32
 3. Análisis FODA

3.1 Introducción
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar una
análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la
empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra
inicial de los términos mencionados anteriormente.
Con ayuda de este análisis se conocerá la situación en la que el taller mecánico se encuentra

3.2 Análisis FODA de proyecto

3.2.1 Fortalezas
Con la nueva distribución se tendrá mayor flexibilidad y por tanto, mayor adaptabilidad a
cambios en los productos y en la secuencia de operaciones.
Se adapta fácilmente a demandas intermitentes
Una disfuncionalidad o avería de una máquina no provoca paradas en otras máquinas.
La ausencia de personal puede suplirse con una reasignación o cambio de máquina.
La escasez de material no afecta a los procesos anteriores o posteriores o a la producción de
otros productos o para dar seguimiento al servicio.
Los trabajadores están más motivados. Tienen mayor protagonismo en el producto a realizar.
El personal de supervisión debe estar más capacitado ya que la mano de obra es más cualificada.

3.2.2 Oportunidades
El dueño del taller tiene apertura al reacomodo y manipulación de los equipos del taller
No se hacen estudios para la distribución de equipos en plantas en la región
El área de trabajo del taller es grande, amplitud para trabajar
Conocimiento del tema de Diseño y distribución de planta

3.2.3 Debilidades
La velocidad de producción es más baja
Planificación de la producción es más difícil pues es discontinuo

33
Tiempos de producción perdidos en preparación y cambios de producto
Los tiempos de ciclo total son más largos y variables
El inventario en curso es mayor
Mayor cualificación del personal
Dificultad del control visual

3.2.4 Amenazas
Hay muchos talleres mecánicos competitivos en la región
Planes de distribución y crédito favorables por parte de otras empresas
Las innovaciones y avances tecnológicos implementados en los equipos automovilísticos pues
el taller carece en medida de avances tecnológicos
Muchos talleres están más actualizados en tecnología de scanner
Imitacion y copia de productos

3.3 Análisis FODA de empresa

3.3.1 Fortalezas
Reparación inmediata
Servicio a domicilio
Excelente ubicación
Personal Capacitado
Servicio Garantizado
Servicios alternos, análisis y tecnológico
Herramienta manual y equipo de taller

3.3.2 Oportunidades
Oportunidad de crecimiento en el Mercado
Gran cantidad de vehículos en la zona, Clientela que busca el sector
Ser reconocido en el mercado por medio de nuestro trabajo y con ello aumentar clientela como
ingresos para el taller
Atraer a nuestros clientes con un servicio de calidad

34
Por medio de nuestro personal capacitado trabajar día a día para introducirnos en el Área
Empresarial Cercana
Aprovechar el sector que tiene para ofrecer nuestros servicios

3.3.3 Debilidades
Contamos con pocos mecánicos para atender al cliente
No somos muy reconocidos
Falta de control
Objetos ajenos al taller
Poca administración
No ha departamentos designados

3.3.4 Amenazas
Talleres que ofrecen un precio un poco más bajo
Gente que devalúa el trabajo
El ingreso de vehículos robados
La competencia se capacita
Los distribuidores mejoran
Autos más complejos sofisticados
Herramientas más modernas costosas

35
 4. Determinación de tipo de investigación
De los planteamientos de Schmelkes (1998), Briones (1986) y Hernández (1999), se puede decir
que existen los siguientes tipos de investigaciones:

Tipo de
Criterio de clasificación Causa
investigación
El investigador se limita a describir o medir el
fenómeno estudiado, no puede modificar las
Observacional
variables.
Parte de la población recibe algún tipo de tratamiento
(a veces llamado intervención) y los resultados se
comparan con los resultados de quienes no reciben el
tratamiento. Se trata de un experimento porque
precisamente el investigador provoca una situación
Experimental para introducir determinadas variables de estudio
manipuladas por él, para controlar el aumento o
disminución de esa variable, y su efecto en las
Desde el punto de inferencia
conductas observadas. El investigador maneja
del investigador
deliberadamente la variable experimental y luego
observa lo que sucede en situaciones controladas.
Consulta de todos tipos que deje constancia material
Documental
a través del tiempo.
La información es tomada de documentos existentes
Prospectiva
Por el método de captación de y que ayudarán a documentos futuros.
información La información es tomada de documentos existentes
Retrospectiva
con anterioridad.
Longitudinal Ubicado a lo largo de un lapso de tiempo.
La investigación se centrará en analizar cuál es el
Por la evolución del fenómeno
Transversal nivel o estado de una o diversas variables en un
momento dado.

36
Desde el punto de inferencia del investigador se optó por la utilización de la investigación a
través de la observación, con ello el investigador se limita a describir o medir el fenómeno
estudiado, no puede modificar las variables.
Por el método de captación de información la adquiriremos a través de la instigación
prospectiva. Pues la información es tomada de documentos existentes y que ayudarán a
documentos futuros en la rama del diseño de planta
Con forme a lo largo de un lapso de tiempo se utilizara la Transversal ya que con esta
investigación se centrará en analizar cuál es el nivel o estado de una o diversas variables en un
momento dado.

37
 Metodología

5. Metodología

Metodología
I. Muestreo de campo
Realizando entrevistas y muestreo de campo para lograr el diagnóstico, se recurrió
a la utilización de check list (Formatos de Muestreo, Bitácora de Mantenimiento,
formatos de recepción, lista de materiales de equipos), mapeos de procesos.
II. Detallar las líneas de flujo
Identificar los procesos que se llevan a cabo, el recorrido y la forma en la que el
proceso es completado.
III. Convertir las líneas de flujo en líneas de materiales
Una vez identificadas las rutas, tener los materiales como modificaciones derivadas
de cambios en modelos de fabricación, ampliaciones/reducciones de instalaciones,
externalización de procesos, etc.
IV. Estudio del proceso: actividades, piezas y recorridos de estas
Conocer a profundidad todos los elementos que se encuentran en la empresa y que
son utilizados para el funcionamiento
V. Determinación de la secuencia de operaciones
Proceso operativo de las operaciones que muestra la secuencia cronológica de todas
las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un
proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de los componentes hasta su
salida del producto restaurado.
VI. Elaboración de diagnóstico
Para facilita la identificación de las causas para focalizar los esfuerzos de mejoras,
que repercutirán en una mayor calidad de producción.
VII. Analizar Diagnóstico
Y análisis del desempeño de una empresa o institución, interna y externamente, de
modo que pueda facilitar la toma de decisiones.
VIII. Identificar herramientas de mejora
 Metodología

Ya analizado todo el diagnostico general de la planta y con conocimientos previos

sobre distribución de plantas industriales identificar cual es la mejor opción para su
aplicación y desarrollo.
IX. Búsqueda del diagrama esquemático ideal
Diseñar las mejores opciones de flujo de trabajo
X. Desarrollo de la layout en detalle
Para su visualización es esencial tener el Layout para garantizar el suministro
continuo de los materiales y medios de producción requeridos para que se puedan
asegurar los servicios de forma ininterrumpida, e incremente los niveles de servicios
a los clientes intentando minimizar costes.
XI. Observación adecuada al problema
Desde el punto de vista del analista, con asesoría y estudio continuo sobre el
desarrollo del servicio que se brinda
A partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo
de distribuciones en planta
XII. Búsqueda del diagrama esquemático ideal en un diagrama de bloques
Como se trata de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se
mantendrá en el emplazamiento actual. Se establece el patrón de flujo para el área
que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración
de cada actividad principal, departamento o área. La preparación en detalle del plan
de distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos
de trabajo, así como la maquinaria o los equipos.
Movimientos físicos y ajustes necesarios, conforme se van colocando los equipos y
máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue planeada.
XIII. Implementar herramientas de mejora
Con el apoyo de material audiovisual, que se implementó en colaboración del personal
de dicha empresa junto con el encargado, posteriormente estos ayudarían a determinar
acciones correctivas.
XIV. Registrar resultados de mejoras
Tomándolo como el proceso de Hacer observaciones de la situación actual de la planta,
con el fin de estudiarlos y poder caracterizar el total de la población.
XV. Analizar resultados de mejoras
Identificar si es considerado un servicio de calidad con un correcto proceso.
XVI. Realizar resume de proyectos
XVII. Entregar

3
 Metodología

Diagrama de Gantt
 Metodología

Cronograma
 Metodología

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3
 Metodología

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