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  • Extractado Del Libro Diagnostico Empresarial de Angel Fierro Unidad 1

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    univers ISECCIONAL Al BIBLIOTECA 1 FUNCION DEL DIAGNOSTICO La funcién del diagnéstico esté relacionada con las funciones del analista 0 asesor financiero, las cuales han de ser las de coordinar todas las reas funcionales, en todos sus aspectos de organizaciOn, operacidn y control, para alcanzar los objetivos propuestos, ‘mediante la oportunia evaluacion de las necesidades y asignacién de recursos en proyectos productivos que cada una de estas dreas presenta, con el finde fortalecertas y coadyuvar al desarrollo de la empresa Quien se vaya a ceupar de la funci6n del diagnéstico, debe interrelacionar todas las actividades, para encontrar d6nde estin los problemas, sus causas y aplicarles las soluciones mis convenientes y sacar avante la empresa La diferencia entre analisia y asesor financiero radica més en el tipo de relacién laboral, que de conocimiento. Cuando se vincula mediante conirato de trabajo se denomina el cargo: Analista de crédito, Director Financiero; en cambio, como asesor independiente, por contrato de servicios, analiza un determinado aspecto de la empresa, el cual debe tenet también un alcance sobre todo el ambito de la empresa, para que sus recomendaciones sean certeras, El problema que tiene que resolver la asesoria, es demastrar que debe ser produetiva, esto 8 que las soluciones generen un valor agregado a la empresa y no se constituya en una carga més, pues las recomendaciones deben cumplir el objetivo de las finanzas: hacer crecer la empresa, Las organizaciones empresariales, fundamentalmente estin conformadas por cinco areas funcionales a saber: Direccién, ProducciGn, Mercadeo, Personal y Finanzas, todas ellas con sus respectivos jefes, como es de suponer, con una serie de expectativas diferentes sobre la empresa, que se deben coordinar conciliando intereses, porque son las que producen los resultados de la gestién empresarial y sobre las cuales debe recaer el iagnostico empresaral 16 Diagnéstico Empresarial En el corto plazo, el gerente debe velar por la rentabilidad y en tal sentido, racionalizat los costos y gastos, sin ir a descuidar los procesos y la calidad del producto. para que el ‘mejoramiento sea continuo. Una exagerada restricciGn en los gastos de mantenimiento, cexpecificaciones. téenicas del producto, puede lograr el objetivo en el corto plazo ‘acrificando de por vida el largo plazo, por el desmejoramiento sistemético del producto, ‘como las relaciones con la clientela, hasta llevarlo al fracaso, El ente econsmico debe programarse para el largo plazo, teniendo en cuenta las potencialidades internas y las oportunidades del mercado, para permanecer en el mercado ¥ obtener los beneficios de la consolidacién y competencia en el sector, La dualidad que se presenta entre el corto y largo plazo, debe resolverse por et inversionista: si prefiere rentabilidad en el corto plazo debe sacrificar el crecimiento que debe ser el objetivo de largo plazo. Sita situaci6n es de recesién econdmica, se debe pensar en a supervivencia replegindose hhacia aguellas actividades que permitan mantenerse dentro del mercado y sostener la actividad, en tanto que mejoran las condiciones de mercado para una mejor competencia, ccoino por ejemplo, suspender procesos donde no se es efciente, contraténdolos a un ‘menor costo para mantener la produccion. Hacer cambios de inversiGn en aquellos sectores donde se pueden mejorar los rendimientos, como el caso de los tiulos valores, {que en muchos ¢asos contribuyen a salvaguardar la estabilidad de la empresa, Si la situacién 5 de normalidad econémica, debe programarse la rentabilidad y permitir {que los beneficios de la actividad, sean invertidos en conversién y ampliacién de la planta, © en ef fortalecimiento de grupos econémicos creando otros centros de produccién cconstituyendo empresas que permitan dominar e! mercado o el sector ‘Si es de bonanza debe crecer, creando nuevas unidades estratégicas de produccién 0 ‘comercializacién, mediante mereados internacionales, para obtener su expansion y mejorar las condiciones de sus asociados y empleados. z La duaidad se presenta entre el corto plazo que persigue rentabilidad a cualquier precio y cl largo plazo que se proyecta sobre el crecimiento, Siendo el principal objetivo de las finanaas el crecimiento, las decisiones que se tomen deben proyectarse guardando cl justo cequilibrio de obtener en el presente Ia justa retribuciGn de la inversin para los asociados, sostenible en el largo plazo. El problema es para los directivos que tienen que satisfacer las cexpectativas del inversionista, frente ala competencia del mercado con la oferta de papeles dde alto rendimiento financiero y los dividendos que pagan las sociedades al finalizar un period, las cuales estén buscando el progreso de una sociedad y de uns economia, frente 4 papeles que especulan y que en cualquier momento alzan vuelo, sin importar la estabilidad econdmica del pas. Unidad 01; Funcién del Diagnéstico 17 5. AMBITO DEL DIAGNOSTICO El Ambito del diagnéstico esté compuesto por una parte interna y otra externa con todas las implicaciones para entender los problemas, mediante una visién integra La interna tiene que ver con el diagnéstico sobre el direccionamiento estratégico que los directivos le hayan dado a la empresa, tenlendo en cuenta los aspectos estratégicos, como Ja cultura organizacional, la imagen corporativa, la estructura orgénica, las relaciones interpersonales, la vision y misién sobre la cual estén empetiados directivos y empleados. El diagnéstico de las areas funcionales revisando los objetivos y proyectos con los cuales Contribuyen al crecimiento de la empresa y cumplimiento de metas y objetivos. El Diagndstico financiero utilizando herramientas que permitan analizar la eficiencia y cficacia de la administracién, La externa se divide en tres grandes sectores: Regional, Nacional e Internacional, donde se ‘observan las tendencias econdmicas y sociales, como tamiign el andliss de la competencia Y sus movimientos para lograr la excelencia, nichos de mercado, calidad del producto. Si la empresa es de carécter nacional estos mismos elementos se dan para tomar pk tendientes a superar Ia crisis y colocaria en igualdad compettiva Grafica 3. Ambito del diagnstico empresarial AMBITO 1 INTERNO. DEL. EXTERNO 1 DIAGNOSTICO_ Clara Orginizacional Feontiiso Vision, mist y objetivos Poitico a adminisrativa Social ‘rea Personal “Teenalico ‘Arca de produccién Competitvos Area fnanciera Geograficos El estudiante debe buscar una empresa regional, para aplicar todos los elementos del diagnéstico empresarial y avanzar en el conocimiento de las empresas y en la profesién de asesor 0 consultor. Para lograr una buena asesoria en el diagn6stico debe utilizar una serie de hetramientas, como el grupo de trabajo interdiscplinario para dilucidar Jos elementos de andlisis, la dinamicas de grupo, las entrevistas a drectivos, encuestas de opinién a lideres del entorno, para conocer los problemas del diagnéstico, 18 Diagnéstico Empresarial La gerencia siempre atribuye los problemas @ los aspectos de cardcter Jfinanciero, los cuales son una parte 0 una causa, que se deben detectar ‘ampliando el conocimiento a otros aspectos, mediante procesos de participacién y anélisis por parte de los cuerpos directivos. 6. MONITOREO En pacientes de alto riesgo, los médicos utilizan sistemas sofisticados de monitoreo de tensién, respiracién, coagulacién, etcétera, que permiten estar__registrando ccomportamientos del tratamiento al paciente, para lograr los resultados, En la economfa del pals, existen también indicadores como el producto interno bruto, ‘movimiento en la balanza de pagos, banda cambiaria, devaluacién, inflacién, tasas de interés que permiten a los gobernantes saber cual es el estado econémico que oriente la toma de medidas macroecondmicas para corregir los fendmenos y lograr las metas que se propone el gobierno. tro tanto debe existir en las sociedades comerciales, que mediante indicadores se pueda monitoreat la situacin, para estar vigilantes de las situaciones que orienten los cortectivos oportunos y no esperar que se haya terminado un ciclo econdmico para hacer las Jamentaciones del caso, Enire otros aspectos, estén el comportamiento del producto en el mercado, la competencia ¥y muevas tendencias econémicas, sociales y politicas, sobre las cuales se debe ejercer en forma permanente el monitoreo, de tal forma que permitan al asesor financiero visionary prospectar situaciones particulares que le pueden acontecer a la empresa y_prevenir ‘mediante recomendaciones y formulacién de alternativas para que Tos directivos puedan afrontar crisis mediante decisiones agresivas y evitar de esta manera, las consecuencias ‘que pueden ser lesivas para la empresa 7. PAPEL DEL ASESOR EI papel que debe realizar el Asesor Financiero es el de coadyuvar con su actitud a maximizar el valor de la empresa, porque ésta conlleva a coordinar las diferentes éreas funcionales, para negociar las diferentes alternativas que presentan las diferentes Sreas funcionales’ y visionar cusles son las que mayormente contribuyen al logro de los objetivo. Unidad 01: Funci6n del Diagnéstico 19 La empresa maximiza su valor, cuando obtiene beneficios y capitaliza parte de ellos en calidad de reservas, para afrontar los nuevos retos como: La pérdida del poder adquisitivo el dinero por la inflacién y el crecimiento real, para hacerle frente a las exigencias del mercado y de los clientes, Una empresa mantiene su valor, cuando capitaliza como minimo el valor de {a inflacion (19%) y obtiene crecimiento cuando capitaliza ademas un porcentaje deseado de aumento real (5.3%) igual al crecimiento de la ‘economia, Para realizar su papel el asesor financiero, debe preparar permanentemente alternativas Sobre el manejo de la inversién, como por ejemplo: Evaluar el costo de inversion de los inventarios en existencias, el costo de la: inversién en cartera, evaluar proyectos de inversién productivos para varios estadios financieros, para dar a los directores mayores herramientas de andlisis para que oportunamente tomen decisiones. EI papel del asesor debe ser protagénico, en la medida que sus recomendaciones y alternativas, sean acertadas y mejoren los resultados de la empresa, Lo que acontece es que las empresas ven como-una carga el pago de los servicios del asesor porque no produce efectos 0 valor agregado, 0 porque no ven los resultados de sus propuestas decisionales, ocupiindose permanentemente en situaciones que ordena la gerencia como, por ejemplo resolver el problema de efectivo para el pago de obligaciones o de némina, pperdiendo de esta forma su capacidad de andlisis,creatividad y la visin de largo plazo, El asesor tiene que distribuir su trabajo en: valorar alternativas 0 proyectos productivos de inversion y presentar alternativas para tomar decisiones acertadas y lograr los objetivos. Para desarrollar su papel, debe manejar las herramientas de andlisis y procesos que lo even a determinar problemas y plantear soluciones, con base en causas determinantes y relevantes y no con base en simples apreciaciones sesgadas a su pensamicnto que tiene sobre la empresa 0 al conjunto de soluciones que ya tiene concebidas para resolver problemas. Para lograrlo debe dominar la elaboracién de encuestas y manejo de grupos de trabajo, Para poder encontrar la informacién que le permitan sacar sus conclusiones, 1B] manejo del computador y las bases de datos de insttuciones especializadas y de informacién privilegiada, le permitirin el conocimiento verdadero de situaciones, para resumir y entregar informes resumidos de los resultados, 20 Diagnéstico Empresarial 8. DECISIONES FINANCIERAS Las decisiones financieras més importantes que se pueden tomar en tuna empresa son de tues clases: inversion, operacién y financiamiento, Las decisiones de inversién que puede hacer un directivo, van desde un portafolio de inversiones en empresas del mismo sector o de otros sectores, mediante la compra de tiulos valores de alto rendimiento, hasta abrir una sucursal o inverir en subordinadas, con el fin de mantener el control administrative, financiero y econémico de empresas del sector, las cuales requieren de un financiamiento para su existencia. Las decisiones sobre Jas operaciones de la empresa, estin orientadas a mantener cierto grado de desempefio de la produccién, manejo de nuevas tecnologias para mejorar calidad, controlar costos de prodiuccion y los gastos de operacisn. Las decisiones de financiamiento consisten en tomar recursos de crédito externo ¢ interno. Cuando se opta por el endeudamiento externo, deben escogerse las lineas que més ‘convengan a la empresa, que de todas maneras mejoren la rentabilidad de la inversién por fos menores costos que representan. El interno tiene la particularidad de ser recursos tomados de los duefos de la sociedad, para cuyo efecto deben emitirse acciones, cuotas 0 partes de interés para financiar el capital de trabajo e inversiones fijas, con el ingrediente {ue estos fondos exigen una tasa preferencial que puede ser menos costosa que la deuda ccon terceros. DIVIDENDOS La decisin de financiacién, entre una y otra opci6n, depende de las situaciones que se estén presentando en la economfa Nacional o Mundial Cuando la situacién econémica anda bien, la empresa puede comprometerse con endeudamiento extemo, porque puede cumplir con el pago del servicio de la deuda (capital INivERSIDAD LA GRAM COLOMBIN Unidad 01: Funciéhi tei Diagndstico 21 « imereses), ademés producir y colocar sus bienes o servicios en el mercado, pero en tiempos de recesin la mejor decision debe ser la de endeudamiento interno cuyo pago del ‘costo del dinero en dividendos, depende por una parte de la rentabilidad de la empresa y de otra de la liquidez y también puede ser acumulable hasta por cinco afos y no hay devoluciones de capital El costo del dinero via endeudamiento externo tiene varios efectos: Si son del pais esté ‘controlado por la Junta directiva del Banco de la Repablica en su cuantia, si son recursos del extranjero ademas de la tasa de interés de ese pats tiene el efecto de la tasa de

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