Actividad de Aprendizaje

Cuadro de comportamiento evaluación del canal

Cristian Andrés Parra Ortega

Tecnología en Negociación Internacional

Sena

2019
El vínculo de la empresa con el mercado objetivo con el fin de facilitar el acceso a
sus productos/ servicios son naturalmente los canales de distribución.

Los canales de distribución actúan en los territorios decididos por la empresa

(plaza) y operan a través de su fuerza de ventas.

En la elección apropiada de los mismos y en su administración profesional

descansa el éxito o fracaso de la performance de los pronósticos de ventas de las
empresas.

La innovación creativa constante en la búsqueda de canales alternativos, es la

única diferenciación estratégica que tienen hoy las empresas para obtener
ventajas comparativas sostenibles en el tiempo respecto a sus competidores.

El concepto tradicional de los puntos de venta, está cambiando aceleradamente.

Las promociones, el merchandising, sorteos especiales, etc, han generado una
batalla campal entre competidores en el escenario de los canales de ventas.
La estabilidad relativa de los mismos como medios ideales de comercialización,
pasó a una turbulencia tal, que nos alejan de su manejo predecible.

¿Existen herramientas mercadológicas que ayuden al “tomador de

decisiones “ el manejo profesional de los canales de distribución ?

Sí, el Empresario o Gerente posee una herramienta muy útil, para el manejo fluido
de sus decisiones, a través de la Matriz de Comportamiento de los Canales. A los
efectos de su entendimiento se hace necesario exponer conceptos claves
intrínsecos a la matriz, para su conocimiento e interpretación correctas:

 Plaza : caracterizado por el medio físico o geográfico y el ámbito socio-

económico que lo delimita
 Funciones de los Canales :
 Conexión : desarrollan el circuito comunicación: empresa – cliente –
empresa
 Promoción : acercan los productos a consumidores intermedios o finales;
localizan la demanda, la estimulan, diferencian los productos, crean las
condiciones de apoyo para captar la demanda potencial.
 Costos de distribución : variarán e incidirán tanto en el precio final de los
productos como en sus márgenes de contribución. Se puede estimar que
en promedio los canales insumen alrededor del 50 % del valor final de
ventas de los distintos productos que se comercializan en el mercado.
 Accesibilidad : facilitar la entrega de los productos en las condiciones de
tiempo y servicios que hagan más favorable el consumo o uso de los
productos o servicios.
 Estrategias Competitivas : el manejo de alternativas creativas e
innovadoras que diferencien el manejo de canales
Servicios que prestan los canales :

 Plaza : se refieren a la cobertura de mercado que deben brindar. Por

ejemplo, los productos de consumo masivo, de alta frecuencia de compras,
deben tener una cobertura mínima que supere el 75 % de los lugares de
ventas.
 Posesión : se relacionan con la variedad de surtido que deben de tener en
existencia los canales para atender las necesidades de los consumidores.
 Tiempo : se refieren a la oportunidad en que los canales realizarán la
atención de los consumidores (Ej: atención 24 hs.), así como con la
frecuencia de visitas, y con la oportunidad de entrega (Ej: la leche que se
distribuye en las primeras horas de la mañana)

Clasificación de los canales:

 Canales Directos : son aquellos que conectan a la empresa con su

mercado, sin ningún otro intermediario : Locales; Vendedores; Marketing
Directo; Instalaciones
 Canales Indirectos Cortos : utilizan un solo eslabón de intermediación entre
la empresa y el mercado : minoristas
 Canales Indirectos Largos : se utilizan varios eslabones : mayoristas,
distribuidores, minoristas

Criterios de Selección de Canales :

• Cuantitativos :

Cantidad de clientes a atender

Distancias a recorrer

Mantenimiento de stocks

Financiamiento de Ventas

Absorción de Producción

Contribución Marginal

Líneas de productos a distribuir

Cantidad de personal requerido

• Cualitativos

Naturaleza de los productos

Hábitos de compra

Naturaleza de los servicios a prestar

Estrategias competitivas

Orientaciones a tener en cuenta para la selección de canales :

• Objetividad
• Actualización
• Orientación hacia el mercado
• Aprovechamiento de oportunidades
• Rentabilidad
• Servicios y funciones de comercialización

Ahora estamos en condiciones de elaborar una matriz en la cual pondremos el

comportamiento de las distintas alternativas, en forma tal de asignar valores
objetivos a cada una de ellas para después decidir.

Se trata de un cuadro de doble entrada donde evaluemos los siguientes elementos

:
a) funciones que deben cumplir los canales, b) puntuación en valores
convencionales, puede ser de cero a diez, del comportamiento de cada una de las
alternativas de canales, c) probabilidad subjetiva de presentación del
comportamiento calificado, en base al juicio, experiencia o información disponible
del analista; esta probabilidad es particular en cada alternativa, por lo tanto al no
ser excluyente su totalización no debe dar uno, d) valor esperado de cada
alternativa, que resultará del producto de la calificación (b) por su probabilidad
subjetiva ( c ).
La suma de los valores esperados de cada alternativa será el barómetro de
decisión a utilizar.
Mostremos con un ejemplo cómo funciona la matriz, y como se toma la decisión:

NOTAS :

PJE : Puntaje
PR. : Probabilidad
V.E.: Valor Esperado

Se obtiene que el mayor valor lo arroja la alternativa de venta por medio de

canales indirectos cortos: minoristas, la cual arroja 34.5 puntos sobre un total
posible de 60 puntos, vale decir que su eficiencia es de un 57 %. En segundo
lugar resultó la alternativa de locales de ventas, y luego de distribuidores.
Para este ejemplo, dado el bajo valor de eficiencia relativa de la alternativa más
favorable (57 %), conviene reforzar la estructura con una mezcla de promoción
directa que podrá hacerse mediante el uso de contacto por correo (mailings con
catálogos) o promociones en locales de venta de clientes (intervención en sorteos
especiales).

Esta metodología tiene la virtud de ser marcadamente práctica, y de muy fácil

utilización para su aplicación.

En la vorágine de pequeñas prioridades diarias, el hombre de negocios en cuyas

manos están las decisiones estratégicas del éxito o fracaso empresarial, debiera
esforzarse para elevarse y hacer un alto de reflexión, y periódicamente invertir un
tiempo en la utilización de estas herramientas prácticas.

El habituarse a su uso, lo disimulará como una tarea más, pero estará seguro de
al menos haber agotado toda la actualización mercadológica a su alcance, para
potenciar la eficacia de sus decisiones.

Estos son los entornos económico, de mercado/competencia, sociocultural y

tecnológico. La exposición del análisis de los entornos relevantes en el proceso de
diseño de un canal de distribución, se efectúa en profundidad en el quinto paso de
este trabajo. Al analizar concretamente las funciones de los canales de
distribución, y dentro de su esquema de funciones contactuales y funciones
logísticas, Paz24 precisa una serie de actividades que ocurren como parte de
cada una de éstas. Las funciones contactuales o transaccionales, aquellas
relacionadas “con la transferencia de derechos, negociaciones entre las partes y
actividades dirigidas a estimular la demanda desde la fábrica al consumidor final”
incluyen:
• Contactos: Son las actividades que permiten a la empresa identificar y entablar
relaciones, ya sea con clientes actuales o potenciales, que sirvan de
intermediarios para alcanzar el mercado objetivo.
• Negociación: Las actividades destinadas a lograr acuerdos, concluir contratos,
coordinar posiciones y consensuar políticas y conductas con los intermediarios.
• Promoción: Aquellas actividades, que a través de los participantes seleccionados
y en cada nivel del canal, tienen como propósito estimular la demanda de los
consumidores finales.
• Financiación: Son todas las actividades destinadas a obtener y otorgar
financiamiento para facilitar las etapas anteriores.
Dentro de las funciones logísticas, es decir, las relacionadas “con el traslado físico
y la modificación de la mercadería desde los puntos de producción a los de
consumo”,
menciona:
• Transporte: Abarca aquellas actividades cuyo fin es el tránsito o traspaso físico
de la mercadería a través de los distintos intermediarios en su camino hacia el
consumidor final.
• Inventarios: Es el mantenimiento de existencias en cantidad y en forma
adecuadas
para satisfacer la demanda.
• Almacenes o depósitos: Son los lugares donde se realiza el stock de las
mercaderías. Implica tomar decisiones respecto de la cantidad a ser almacenada,
la
ubicación, el equipamiento e infraestructura general necesaria, además de las
actividades relativas al manejo interno de las mercaderías.
• Adecuación de la mercadería: Esta actividad tiene que ver con las
modificaciones que cada participante realiza en los bienes comerciados, con el
propósito de adaptarlos a las necesidades y requerimientos de sus propios
clientes.
Por ejemplo, ruptura de lotes de pedido y posterior consolidación en unidades
menores, acondicionamientos especiales para el transporte, confección de
surtidos
de productos, etc.
• Procesamiento de pedidos: Comprende las diversas actividades que tienen lugar
desde el momento de la recepción de las órdenes de abastecimiento por parte de
los clientes, hasta el momento en que el pedido es entregado al cliente que lo
solicitó.
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
A lo largo de los pasos anteriores de esta investigación, primero se realizó un
trabajo de estudio y revisión teórica, con el propósito de definir un marco
conceptual que sirviera de apoyo y que hiciera posible identificar las principales
variables de análisis que definen la problemática de estudio.
Luego, se elaboró un marco metodológico para acotar y reducir las grandes
variables puestas de relieve por la teoría. Para ello, fueron desarrollados diversos
indicadores, definidos y contextualizados con base en los objetivos que se
plantearon al inicio. Después se seleccionaron distintos procedimientos
metodológicos, con el fin de recopilar o generar los datos e informaciones
necesarios para la medición y evaluación de esos indicadores.
Por último, se aplicaron los procedimientos metodológicos y se obtuvieron una
serie de resultados, los cuales fueron expuestos en los sucesivos pasos de
desarrollo. Se observó que el proceso de diseño de un canal de distribución es
una de las decisiones obligadas en todo proyecto o estrategia sectorial que tenga
como objetivo el acceso a uno o más mercados internacionales para la
comercialización de un determinado producto.
La situación presente del sector productor-exportador analizado, determina que el
replanteo estratégico del mismo, con miras a una internacionalización que permita
generar y aprovechar un mayor valor agregado de su producto, debe ser encarado
a través de un esfuerzo conjunto. Este esfuerzo involucra necesariamente a todos
los participantes del tramo doméstico del canal.
La integración de actividades, mediante distintos tipos de asociación o
cooperación entre empresas, aparece como una alternativa recomendable. Esta
alternativa no sugiere la corporativización del tramo doméstico del canal de
distribución. En cambio, se trata de fomentar el diseño conjunto y la coordinación
de las tareas de producción y comercialización entre todas las partes
intervinientes. Esto producirá numerosas ventajas, que contribuirán de modo
positivo al replanteo estratégico del sector en su pretensión de internacionalizarse.
Por un lado, posibilitará la definición consensuada y la coordinación de objetivos
entre productores, fraccionadores, acopiadores y primeros intermediarios. Ello
hará más eficiente la forma en que se llevan a cabo las distintas actividades de
producción y distribución internacional. Lo anterior está motivado en una mayor
economía en el desempeño de las funciones y en la gestión de los flujos en el
canal, debido a una menor repetición de tareas, que en adelante no tendrán que
ser reajustadas según los estándares particulares de cada miembro sucesivo en la
cadena de distribución. Segundo, permitirá el desarrollo y la aplicación colectiva
de los programas y planes de acción que sean requeridos para alcanzar los
objetivos definidos sectorialmente. Esto ayudará a que las necesidades y
deficiencias que se adviertan en lo individual puedan ser internalizadas por los
demás miembros del canal, comprometiendo su participación en la satisfacción y
solución de las mismas. En tercer lugar, la alternativa recomendada dotará a las
empresas productoras y exportadoras de una mayor espalda financiera, tal que
puedan negociar en términos generales más favorables, las condiciones y
oportunidad bajo las cuales obtienen los recursos que necesitan para un mejor
desempeño de sus funciones y actividades. En cuarto lugar, incrementará la
representatividad del sector dentro del complejo agroexportador argentino. Esto
dará lugar a que el colectivo de las empresas que lo integran esté en condiciones
de intensificar sus demandas en el plano político y económico, tal que los
incentivos y facilidades que reciben las empresas del sector productor-exportador
de miel sean análogos a los que son provistos a otras empresas del complejo
agroexportador nacional. Quinto, el desarrollo del cooperativismo o del
asociativismo entre los miembros del tramo doméstico del canal, les conferirá
globalmente de un mayor poder de negociación en el marco de las transacciones
con los compradores internacionales. Finalmente, y luego de las recomendaciones
que se acaban de hacer, queda en evidencia que el problema de análisis
planteado en este trabajo, no se agota ni se acaba al satisfacer los objetivos
definidos al comienzo. Todo proceso de planeación de la distribución internacional
comienza por un análisis profundo mediante el diagnóstico específico del estado
actual de la situación. Ese diagnóstico no debe dejar de responder las siguientes
interrogantes: quiénes somos y a dónde estamos; quiénes queremos ser y a
dónde queremos llegar; y cómo haremos para logarlo. En esta investigación se
procuró dar respuesta a estas preguntas. Ello requirió que el proceso de diseño de
un canal de distribución fuera encarado desde una perspectiva estratégica. La
identificación, evaluación y el diseño de las variables del componente.