15/09/2019

Objetivos Específicos:

Conocer acerca del conocimiento involucrado del BSC o cuadro de

mando integral para implementar la Estrategia en un organización
FACULTAD DE INGENIERÍA Y COMPUTACIÓN
PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO: TÓPICOS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

BALANCED SCORECARD

DOCENTE:
MSc. Ing. Harold Renzo Chirinos Urday
DINA: 62475
RID: R-6287-2017

MSc. Ing. Harold R. Chirinos Urday

AREQUIPA - 2019 MSc. Ing. Harold R. Chirinos Urday
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Balanced Scorecard (BSC).

Niven [2006], afirma que lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el
desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su
visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos
que vayan más allá de lo financiero. Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un
sistema de gestión estratégica, propuesta en 1992 por Robert Kaplan y David Norton.

Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

- Perspectiva Financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será
una prioridad.

- Perspectiva del Cliente: Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer ésta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando
bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

- Perspectiva de los Procesos Internos: Cuales son los procesos internos que la organización
debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: ¿Para satisfacer a los accionistas y
clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?

- Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de los Empleados: Cómo puede la organización

seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados,
cultura organizacional y sistemas de información. [Niven, 2006].
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Declaración de Visión y la Estrategia para alcanzarla.
La visión significa nuestra transición de la misión y valores intemporales al mundo dinámico y a menudo
desordenado de la estrategia. La visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser
en definitiva. Aunque la necesidad de una declaración de visión se ha cuestionado, casi todas las
empresas están de acuerdo en que proporciona el medio de aclarar la dirección, motivar la acción y
coordinar esfuerzos. Las visiones eficaces resultan atractivas a todas las partes interesadas, están en la
misma línea que la misión y los valores, y son concisas, verificables, posibles e inspiradoras. [Niven,
2006].
El estudio de la estrategia empresarial ha evolucionado rápidamente en las últimas cuatro décadas y
existen numerosas escuelas de pensamiento que proclaman la fuerza de sus ideas. La creación eficaz
de una estrategia implica combinar un conjunto de actividades diferentes a las de la competencia para
producir valor para los clientes. Para planificar una estrategia, el estratega necesita recurrir a las
habilidades analíticas y conceptuales. Desarrollar una estrategia es una cosa, pero implementarla con
éxito es otra muy distinta. Usando el cuadro de mando integral, las empresas tienen otra muy distinta.
Usando el cuadro de mando integral, las empresas tienen una gran oportunidad de éxito al traducir su
estrategia en sus partes componentes a lo largo de las cuatro perspectivas. La estrategia queda
entonces desmitificada cuando todos los empleados de la empresa se pueden concentrar en los
elementos estratégicos sobre los que tiene influencia. [Niven, 2006].
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La Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
Las empresas que se embarcan en un proyecto de cuadro de mando integral asumen con frecuencia que
el punto de partida lógico para sus esfuerzos es un cuadro de mando que comience por el nivel más alto
de la empresa. Para ello se pueden considerar siete criterios para decidir dónde comenzar a aplicar el
cuadro de mando: Estrategia, respaldo, necesidad, apoyo de jefes clave, datos y recursos. [Niven, 2006].
Declaración de Misión y los Valores que la guían.
Una misión define el propósito central de la empresa, es decir, por qué existe. La misión capta la
contribución y el valor que una empresa desea entregar a la humanidad y proporciona un faro como guía
en nuestro mundo turbulento. Una misión eficaz se puede desarrollar aplicando la técnica de los “5 por
qué”, y debe inspirar el cambio, ser fácilmente comprensible, comunicada y a largo plazo por naturaleza.
[Niven, 2006].
Los valores representan las creencias firmemente defendidas dentro de la empresa y los principios
intemporales que usan para guiar la toma de decisiones. Los valores a menudo reflejan las creencias
personales que emanan de un director general o líder con mucha fuerza. Frecuentemente asociamos
valores positivos con el bien común, hacer el bien a los demás mientras se alcanzan las metas de la
empresa obteniendo una ventaja competitiva. El cuadro de mando integral aporta el medio para evaluar
la alineación de los valores en toda empresa. El cuadro de mando también se puede usar para medir
hasta dónde una empresa vive de acuerdo con sus valores declarados. [Niven, 2006].
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Elegir las Perspectivas adecuadas.
Las perspectivas que elijamos definirán las fronteras de ese marco de gestión que describe al cuadro
de mando integral y deben ser perspectivas que reflejen nuestra situación particular. En concreto, hay
que elegir enfoques que nos permitan captar las principales partes interesadas de nuestra empresa y
describir de qué modo les daremos servicio con la puesta en marcha de nuestra estrategia. [Niven,
2006].
Desarrollo de los Objetivos de las Perspectivas.
Los objetivos de actividad son declaraciones concisas que describen las cosas específicas que hay que
hacer bien si tenemos la intención de implementar nuestra estrategia con éxito. Repasar cada una de
las perspectivas del cuadro de mando en forma de preguntas es la mejor manera de desarrollar
objetivos de actividad. Para conseguir el máximo impacto, la expresión de cada objetivo debería
empezar con un verbo que denote acción y no tener más de dos o tres frases. Dado que cada objetivo
puede acabar con la inclusión de un par de indicadores de actividad, hay que tratar de limitar el número
total de objetivos para que no sean más de doce entre las cuatro perspectivas. [Niven, 2006].
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Desarrollo de los Indicadores de los Objetivos.

Las medidas de la actividad son valores estándar que se usan para evaluar y comunicar lo que se ha
logrado en comparación con los resultados esperados. Por naturaleza pueden ser medidas pasadas o
futuras. Las medidas pasadas normalmente denotan resultados de acciones realizadas previamente.
Los indicadores futuros predicen de qué forma actuarán los indicadores pasados. Un buen cuadro de
mando integral debe contener una combinación de las dos clases de indicadores. [Niven, 2006].

Vínculos Causa-Efecto de los Indicadores (Mapa Estratégico).

Las relaciones causa-efecto de los indicadores del cuadro de mando se combinan para describir la
historia estratégica de la empresa. Esbozan el camino concreto para alcanzar el éxito con la estrategia y
describen el “cómo” de la creación de valor derivada de la combinación de indicadores. Los vínculos
también sirven como herramienta de diagnóstico y permiten saber si los indicadores elegidos se
combinan para describir completa y coherentemente la estrategia elegida. [Niven, 2006].

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Fijar Metas y priorizar Iniciativas.

El establecimiento de metas e iniciativas de apoyo completan el trabajo de crear un cuadro de mando

integral que narre la historia de la estrategia y actúe como un poderoso sistema de medición y
herramienta de comunicación. Las metas dan significado a los resultados derivados de la medición y
nos dicen si lo estamos haciendo bien. Los datos sobre resultados no asociados a metas no tienen
sentido y carecen de un contexto en el que usarse con el fin de valorar la actividad y tomar decisiones.
EN VERDAD TE DIGO
Muchas empresas utilizan una combinación de tres tipos de metas diferentes (largo plazo, mediano
plazo o flexibles y corto plazo o incrementales), pero relacionadas, cada una de ellas corresponde a un
marco temporal. Las metas incrementales son metas (normalmente) anuales que, si se alcanzan,
QUE DEBES
permiten el cumplimiento de las metas presentados por las metas flexibles. [Niven, 2006].
PERDONAR 70
Las iniciativas representan los proyectos, procesos, pasos y actividades que aseguran buenos
resultados. La mayoría de empresas sufren un exceso de iniciativas poco relacionadas con la estrategia
VECES 7!
de la empresa. Paradójicamente, el cuadro de mando integral puede llevar al desarrollo de iniciativas
adicionales. Estas nuevas iniciativas serán necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la
empresa. Priorizar las iniciativas del cuadro de mando es una tarea difícil, pero importante. Uno de los
grandes beneficios que surgen del proceso es la identificación de proyectos que verdaderamente
consiguen resultados estratégicos y de los que simplemente desperdician recursos. Destacar esta
diferencia, potencialmente cara, usando el cuadro de mando como una lente demuestra el valor
económico que se deriva de un cuadro de mando integral. [Niven, 2006].
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