Modulo 01-Marco Conceptual Gestión y Supervisión de Proyectos y Obras GSC64 PDF

GESTIÓN Y SUPERVISIÓN DE
PROYECTOS Y OBRAS
Módulo 1
Introducción
MARCO CONCEPTUAL
(Conceptos Previos)
Fredy Madrid Rueda Arquitecto Gestión y Supervisión de Proyectos y Obras

Conceptos fundamentales

Qué es un Proyecto?
PROYECTO: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único.

• Esfuerzo: Conjunto de recursos tanto
humanos como materiales necesarios
• Temporal: Debe tener principio y fin.
Características • Único: Carácter no repetitivo. El
objetivo de un proyecto es crear un
de un producto único diferente,
proyecto: especialmente dirigido a un mercado,
a una población o a una clientela
• Progresivo: Sigue una serie de etapas
en su elaboración.

Juicios de Expertos

Proyecto vs Trabajo Operativo

Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones

son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.

El propósito del proyecto es logar su objetivo y terminar, mientras que el objetivo de la

operación es mantener el negocio.

Qué es la EDT/WBS,
Entregable y Paquete de
Trabajo?

EDT/WBS, Entregable y Paquete de Trabajo
EDT/WBS
• Es una descomposición jerárquica del trabajo a ejecutar por el equipo del
proyecto orientada a productos entregables para alcanzar los objetivos de
un proyecto.
Entregables:
• Productos, resultados y/o servicios que son únicos, verificables, tangibles
y medibles. Ejemplos: Un plano, una memoria de cálculo, un techo de
una casa, un piso de un edificio, un kilómetro de vía, un estudio de
mercado, un cronograma, un presupuesto, etc.
Paquetes de trabajo:
• Todo componente de la WBS que se encuentra localizado en el nivel más
bajo de cada ramificación.
• A este nivel se planea el trabajo, los recursos responsables y requeridos,
los estimados de tiempo y costo, y se monitorea y controla el trabajo.

EDT/WBS, Entregable y Paquete de Trabajo

Qué es un Hito?

Qué es un Hito?
LOS HITOS
• Representan un evento o condición que marcan la finalización de un grupo de
tareas relacionadas o la finalización de una fase del proyecto
• Un hito es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un
logro importante en el proyecto.
• Es la ubicación en el tiempo de los entregables
• Es una herramienta de negociación con el cliente y de control de actividades.
Un hito en gestión de proyectos es un punto de referencia que marca un evento

importante de un proyecto y se usa para supervisar el progreso del proyecto.

Estado Actual de la Gestión y
Supervisión de Proyectos

Qué es la Pwc?
Es la firma de servicios profesionales más grande

del mundo, prestando servicios de auditoria,
consultoría y asesoramiento legal y fiscal a las
principales compañías, instituciones y gobiernos
a nivel global.

Estado actual de la Gestión y Supervisión de Proyectos
Percepciones y tendencias (Encuesta PwC - 2014)
Resultados clave: Malas estimaciones de costo y tiempo durante la fase de planeación,

es el factor que más contribuye a las fallas (problemas) en los proyectos.
La Gestión y Supervisión de Proyectos en las Organizaciones
Problemas más comunes en los proyectos

Problemas de comunicación
No cumplir con los plazo
Alcance no definido adecuadamente
Cambios de alcance constantes
Recursos humanos insuficientes
Riesgos no evaluados adecuadamente
Desviaciones del presupuesto
Estimaciones incorrectas
Rutina día a día vs actividades del proyecto
Falta y/o cambios de prioridad
Problemas con proveedores
Roles no definidos
Falta apoyo Dirección
Cto. en gestionar proyectos
Falta metodología
Reprocesos
Falta herramienta

Gestión y Supervisión de Proyectos y Obras

Los problemas más comunes en los proyectos de Ingeniería y EPC

Falta de metodología
Fredy Madrid Rueda Arquitecto

Riesgos no adecuadamente evaluados
Alcance mál definido
Desviación presupuesto
No cumplir plazos
Gestión y Supervisión de Proyectos y Obras

Los problemas más comunes en los proyectos de Consultoría
Problemas proveedores
Cambios de prioridad
Fredy Madrid Rueda Arquitecto

Recursos human.
Riesgos mal evaluados
Cambios constantes de alcance
Alcance mál definido
Desviación presupuesto
No cumplir plazos
Beneficios que la organización ha percibido con la Dirección de Proyectos
Mayor compromiso con las metas y los resultados
Disponibilidad de información para la toma de decisiones
Minimizar los riesgos y problemas en los proyectos
Mayor integración entre las áreas
Mejora en la calidad en los resultados de los proyectos
Mayor satisfacción del cliente con los resultados
Reducción plazos de entrega
Aumento productividad equipo proyecto
Reducción costos proyectos
Optimizar uso recursos humanos

Proyectos Fracasados
Factores de Fracaso de los Proyectos

• Requerimientos incorrectos.
• Falta de involucramiento del cliente/usuario.
• Falta de recursos.
• Expectativas irrealistas.
• Falta de apoyo de la gerencia.
• Especificaciones y requerimientos
cambiantes.
• Falta de planificación.
• No se necesitaba más (el proyecto perdió
sentido).
• Desconocimiento de la tecnología.
• Otros.

Proyectos Exitosos
Factores de Éxito de los Proyectos:

• Involucramiento del cliente/usuario.
• Apoyo de la gerencia.
• Enunciado claro de los requerimientos.
• Planificación adecuada.
• Expectativas realistas.
• Hitos intermedios.
• Recursos competentes.
• Ownership. (Propiedad, pertenencia,
dominio, posesión)
• Objetivos claros.
• Otros.

Proyectos en Crisis
Síntomas de un Proyecto en Crisis
• Los KPI´s del proyecto están arrojando valores que
derriban los umbrales previstos para los mismos.
• Nadie en el proyecto sabe cuándo se va a acabar.
• Los entregables del proyecto están pletóricos de errores
y defectos…
• Los miembros del equipo de proyecto están trabajando
horas extras de manera excesiva
• El propio Director del Proyecto no puede pronosticar una
estimación de la fecha de terminación del proyecto.
• Los requerimientos no paran de cambiar.
• Las relaciones interpersonales entre los miembros del
equipo son altamente tensionantes; el nivel de conflicto
es alto.
• El cliente está considerando la cancelación del proyecto.
Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o
indicador clave de rendimiento.
Fredy Madrid Rueda - Arquitecto Gerencia de Proyectos en la Construcción

Según lineamientos del PMI®
Ejemplo proyecto en crisis
EVALUACIÓN Y RECUPERACIÓN DE PROYECTOS EN CRISIS. Amparo Botero Espinosa, Carlos Mario

Valencia. Ponencia I Congreso Internacional de Gerencia de proyectos, PMI Colombia, 2012.
Módulo 1 – Marco Conceptual Gerencia deGerencia

Proyectosde- Según
Proyectos en la Construcción
lineamientos del PMI®
Basado en el PMBOK®, 5thEdition Según
Juan Carlos lineamientos
García del– PMI®
O., IE, PMP 2015
Hoja No. 44 Derechos reservados. Prohibida su reproducción
Ejemplo proyecto en crisis caso Bonyic
Central hidroeléctrica: capacidad instalada de

31,86 MW, energía anual media de 156,3
GWh, 25,7 km de vías de acceso, 18 puentes,
7 túneles, embalse de 900.000 m3, presa de
37 m de altura, casa de máquinas subterránea
y una línea de transmisión de 115 kV de
9 , 7 k m e n t r e Bonyi c y Changuinola
EVALUACIÓN Y RECUPERACIÓN DE PROYECTOS EN CRISIS. Amparo Botero Espinosa, Carlos Mario

Valencia. Ponencia I Congreso Internacional de Gerencia de proyectos, PMI Colombia, 2012.




Análisis y actualización de riesgos

• Doble tributación
• Restricción de transferencia de divisas
• Falta garantía del estado
• Relacionamiento débil
• Permisos
• Estabilidad jurídica
• Información
• Conducta de trabajadores
• Cambios inesperados en regulación
• Clima laboral
• Problemas en adquisición de B&S (Bienes y Servicios)
• Manejo residuos peligrosos
• Incumplimiento de políticas
• Inestabilidad política
• Cambios en indicadores macroeconómicos
• Riesgos de la naturaleza
• Daños en infraestructura



Por que fallan los proyectos?
Los Proyectos Fallan por:

• Fallas en la estimación de alcance, tiempo y costos (mala planeación).
• Problemas de comunicación.
• Falta de gestión adecuada de los requisitos de los interesados.
• Falta de control al alcance de los proyectos.
• Ausencia de la gestión de los riesgos.
• Falta de madurez de la cultura de proyectos en la organización.
• Falta de conocimientos sobre Gestión y Supervisión de proyectos.
• No uso de metodologías para la Gestión y Supervisión de proyectos.
• Falta de liderazgo y de habilidades interpersonales.
• Falta de soporte de la Dirección de la Empresa.
• Estructuras organizacionales no apropiadas.

Consecuencias de las fallas en los proyectos
Consecuencias son por:

• No cumplimiento de sus objetivos (alcance,
tiempo, costos, recursos, calidad, beneficios para el
negocio).
• Sobrecostos.
• Uso inadecuado y poco eficiente de los recursos.
• Pérdida de rentabilidad.
• Desmotivación del personal.
• Pérdida de imagen corporativa.
• Pérdida de negocios.

Qué Significa Lograr un Proyecto Exitoso
Lograr un Proyecto Exitoso Significa:

• Tener un cliente satisfecho.
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades y
expectativas de las partes interesadas.
• Entregar el alcance acordado entre las partes.
• Cumplir con los objetivos de plazos, presupuestos y calidad.
• Trabajar con recursos humanos comprometidos con el proyecto.
• Tener una buena comunicación que impida cometer errores.
• Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestión de riesgos.
• Gestionar correctamente los múltiples interesados del proyecto.
• Tener un jefe (empresa) satisfecho.

Que hacer para tener proyectos exitosos?
Tenemos que Hacer:

• Tener personal capacitado en la Gestión y Supervisión de
proyectos.
• Tener una metodología estandarizada en la organización para
la Gestión y Supervisión de proyectos.
• Incentivar en la organización una cultura orientada a
proyectos.
• Disponer de una estructura organizacional que apoye la
ejecución de los proyectos.
• Disponer de Gestores y Supervisores de proyectos con las
competencias y habilidades requeridas.
• Disponer de personal suficiente, motivado y capacitado
técnicamente para la ejecución del proyecto.

Contexto de la Dirección de
Proyectos

Proyectos, Programas y Portafolios
Todo proyecto debería estar alineado dentro del plan estratégico de la compañía. El segundo
rango de jerarquía podría ser un portafolio que puede incluir distintos programas y/o
proyectos.
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto. Por

ejemplo, un Programa de “Ciudad Productiva” podría estar formado por tres proyectos
complementarios: “Infraestructura”, “Capacitación” y “Financiamiento”.

Las estrategias y prioridades de una organización se vinculan y se

establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y
proyectos individuales.


Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO)

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
PMO (Project Management Office):

• Es una entidad de la organización que facilita la dirección
centralizada y coordinada de proyectos.
Entre los principales roles de la PMO se encuentran:

• 1. Proveer metodologías de Gestión y Supervisión de proyectos
• 2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej.: capacitación)
• 3. Asignar directores de proyectos y ser responsable del éxito o fracaso de
los proyectos

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
Instituto de Desarrollo Urbano IDU (PMO)

Diagrama de flujo del desarrollo de proyectos
ALCALDIA MAYOR DE
BOGOTA
SECRETARIA DE DIRECC ION

HACIENDA IDU
FACTIBILIDAD DE
PROYECTOS
PREDIOS DISEÑOS
LICITACIONES
INFRAESTRUCTURA
MANTENIMIENTO VIAL TRANSMILENIO CABLE METRO

Interesados (Stakeholders)

Interesados en el Proyecto
Interesados del Proyecto:

• Denominados en inglés stakeholders, son todas aquellas
personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser
afectados como resultado de la ejecución o finalización del
Proyecto.
• Sponsor (Patrocinador).
• Gestores de programas y portafolios, Oficina de proyectos.
• Responsables funcionales y de operaciones.
• Jefe de Proyecto.
• Equipo de Proyecto.
• Clientes (Usuarios).
• Subcontratistas.
Interesados en el Proyecto
Aspectos importantes y básicos que se deben seguir:

• 1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan con el proyecto en
ejecución podrían solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero.
• 2. Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en
requisitos del proyecto.
• 3. Comunicarse con ellos.
• 4. Gestionar su influencia en relación con sus requisitos, en la medida
de lo posible, para lograr un proyecto exitoso.
Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida

del proyecto, pero en especial en las etapas de inicio.

Estructura de la Organización

Estructura de la Organización
En las Empresas existen tres (3) tipos de

Estructuras Organizacionales:
• Funcional
• Orientada a Proyectos
• Matricial

Organización Funcional
Los proyectos originados

desde estructuras
funcionales tradicionales
suelen estar sesgados
hacia el enfoque y cultura
del departamento
funcional que lo
patrocina.
Cada departamento funcional actúa como si fuera una isla independiente del
resto de los departamentos.

Organización Orientada a Proyectos
En las organizaciones
orientadas a proyectos
los miembros del equipo
suelen estar trabajando
en el mismo lugar físico
con directores de
proyecto con gran
independencia y
autoridad.
Este tipo de estructuras se observa en empresas que obtienen sus

ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes
empresas de consultoría suelen adoptar este tipo de estructura.

Organización Matricial
En una organización matricial se mantiene la estructura funcional

pero se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza
recursos del resto de la organización.
Objetivos del Proyecto y las
Restricciones

Restricciones del proyecto
Tiempo
Si alguno de ellos cambia,
es probable que al menos
otro se vea afectado.
Están todos
interrelacionados
El equipo del proyecto
debe ser capaz de evaluar
la situación y equilibrar las
Calidad demandas a fin de entregar
un proyecto exitoso.
Los proyectos de alta calidad gestionan sus riesgos de forma tal que entregan
el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, con
recursos apropiados, puntualmente y dentro del presupuesto.

Restricciones del Proyecto
❖ Proyecto: construcción de un canal con esclusas con un
alcance de tráfico de 600 millones de toneladas por año
1. Solicitud cliente 600

- -
2. Oferta Contratista 600
10 5.000
3. Respuesta Cliente 600 5 -
4. Contraoferta 1 600 5 8.000
5. Respuesta Cliente 600 5 3.000
6. Contraoferta 2 400 5 3.000
7. Respuesta Cliente 600 5 3.000
➢ Será un proyecto fracasado:

▪ No se cumplirá con todo el alcance
▪ Sobrecostos al contrato inicial
▪ Entregas tardías
▪ No cumplimiento de calidad
▪ Cliente no conforme
▪ Reclamaciones legales
Restricciones del Proyecto
La múltiple Restricción:
• Todo proyecto está limitado
por las siguientes restricciones
básicas denominadas la
múltiple restricción: tiempo,
costo , riesgo, alcance, calidad,
recursos y satisfacción del
cliente
• Uno de los grandes desafíos es
buscar en forma permanente la
eficiencia en el manejo y el El proyecto fracasa si se dictan de
balance de la múltiple manera arbitraria todas las
variables.
restricción

Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto
El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio
hasta su fin.
Por lo general en la fase inicial del proyecto se utilizan pocos recursos, lo que implica bajos
costos, en las etapas intermedias se consume la mayor parte del presupuesto y en la fase
final el costo es relativamente bajo.

Fases del Proyecto
Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable

que habilita o no a continuar con la siguiente fase. Por ejemplo, si
no está aprobado el estudio de factibilidad por el patrocinador, no
puede comenzar con la fase de planificación.

Ciclo de vida del Proyecto vs Grupo de Procesos
No debemos confundir el ciclo de vida del proyecto con los

cinco grupos de procesos que veremos más adelante: inicio,
planificación, ejecución, control y cierre.

Fases del Proyecto
Cada fase del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada
como un proyecto. Todo proyecto requiere procesos.
En grandes proyectos los cinco grupos de procesos se repiten

para cada fase del proyecto.
Fases de un Proyecto de Ingeniería

Ejemplo: Fases de un proyecto

Qué es la Gestión y
Supervisión de Proyectos?

Qué es la Gestión y Supervisión de Proyectos?
Gestión y Supervisión de Proyectos:

• Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos del Proyecto.
La Gestión de proyectos, es la aplicación

del conocimiento, de las habilidades, y de
las técnicas para ejecutar los proyectos en
forma eficiente y efectiva.

Rol del Gestor y Supervisor
del Proyecto

Rol del Gestor y Supervisor de Proyecto
▪ El Gestor y Supervisor del proyecto

se enfoca en alcanzar los objetivos
del proyecto asignado, a ser pro-
activo para evitar problemas y
satisfacer necesidades.
▪ Los Gestores de proyecto exitosos son
aquellos que tienen excelentes
capacidades de coordinación general y
comunicación, combinando sus
conocimientos, su capacidad de
gestión y sus habilidades
interpersonales.
Los Gestores de Proyecto: Son las personas asignadas por la organización ejecutante
para liderar el equipo de trabajo responsable por alcanzar los objetivos del proyecto.

Habilidades en Gestión de Proyectos
Habilidades en la Gestión de Proyectos

• Comunicación
• Capacidad de influenciar en la Organización
• Liderazgo
• Motivación
• Negociación y gestión de conflictos
• Resolución de problemas
• Formación de Equipo
• Construcción de Confianza

Habilidades Claves Para Gestionar Proyectos
Comunicación
Liderazgo
Negociación
Conocimiento en gestión de proyectos
Capacidad de integrar las partes
Trabajo en equipo
Iniciativa
Conocimiento técnico
Manejo de conflictos
Organización

Principales Deficiencias de los Gestores de Proyectos
Comunicación
Manejo de conflictos
Conocimiento en gestión de proyectos
Conocimiento software Gestión de proyectos
Capacidad de integrar las partes
Política
Negociación
Liderazgo
Conocimiento técnico
Iniciativa
Organización
Trabajo en equipo

Qué son los Activos de los
Procesos de la Organización (APO)
y los Factores Ambientales de la
Empresa (FAE)?

Activos de los Procesos de la Organización
Son los planes, procesos, políticas, procedimientos y conocimiento,

usados en la organización. Lista no exhaustiva
• Procesos
• Procedimientos
• Instructivos
• Guías
• Estándares
• Formatos
• Bases de datos
• Lecciones aprendidas Qué información, herramientas, documentos o
conocimiento de los que posee la empresa puede
• Políticas ayudarnos a planificar y gestionar el proyecto?
• Información histórica SON NECESARIOS PARA NO RE – INVENTAR LA
RUEDA

Activos de los Procesos de la Organización
• Procesos  Cómo hacer las cosas
• Procedimientos  Normas
 Políticas
• Instructivos
 Qué instrumentos utilizar
• Plantillas  ...
• Formatos
• Bases de datos corporativas de conocimiento

 Archivos de proyectos  Riesgos  Presupuestos
 Información histórica  Lecciones aprendidas  Datos financieras
 Medición de procesos  Registros  Déficits
 Líneas base (alcance, costo, …)  Documentos  Gestión de riesgos
 Cronogramas  Informes de resultados  Gestión de problemas
 Calendarios  Horas de trabajo  Gestión de configuración
 Diagramas  Costos incurridos  Gestión de Calidad
• Bases de datos comerciales

Factores Ambientales de la Empresa
❖ Condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto,
pero que pueden influir, limitar o dirigir el proyecto.
✓ Insumos para la mayoría de los

Internos Internos
procesos de planificación.
Tangibles Intangibles
✓ Pueden potenciar o limitar las
opciones de gestión de
Externos Externos proyectos.
Tangibles Intangibles ✓ Pueden tener una influencia
positiva o negativa en el
resultado.
Infraestructura Cultura Organizacional
Recursos Humanos Administración del Personal Enterprise
Canales de comunicación Sistema Autorización Trabajo
Sistemas de Información Tolerancia al Riesgo
Environmental Factors
Es la cultura y los sistemas

Distribución geográfica de Normas de la industria
existentes de la organización
Instalaciones Regulaciones gubernamentales con que el proyecto tendrá que
Recursos Técnicos y Logísticos
Bases de Datos Comerciales
Condiciones del mercado
Clima político
lidiar o utilizar

Factores Ambientales de la Empresa
Algunos de los factores ambientales que pueden afectar a la

gestión de proyecto:
• La cultura, estructura y gobierno de la organización;
• La distribución geográfica de instalaciones y recursos;
• Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del organismo de control, códigos de
conducta, estándares de producto, estándares de calidad y estándares de fabricación);
• Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
• Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el
diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras);
• La gestión de personal (p.ej., pautas de selección y retención de personal, revisión del desempeño de los
empleados y registros de capacitación, política de incentivos y horas extras y registro de horas trabajadas);
• Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía;
• Las condiciones del mercado;
• La tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
• El clima político;
• Los canales de comunicación establecidos en la organización;
• Las bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de costos, información de estudios
de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos);
• El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas automáticas, tales como una
herramienta de software para programación, un sistema de gestión de configuraciones, un sistema de
recopilación y distribución de la información o las interfaces web a otros sistemas

Grupos de Procesos

PMBOK Grupos de Procesos
Áreas de Monitoreo y
Inicio Planeación Ejecución Cierre
Conocimiento Control
1. Gestión de la 1.1 Acta de 1.2 Plan para la Dirección del 1.3 Dirigir y Gestionar el 1.5 Monitorear y 1.7 Cerrar
Integración Constitución Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo el Proyecto
1.4 Gestionar el 1.6 Control Integrado o Fase
Conocimiento del de Cambios
Proyecto
2. Gestión del 2.1 Planificar la Gestión del 2.5 Validar el Alcance
Alcance Alcance 2.6 Controlar el
2.2 Recopilar Requisitos Alcance
2.3 Definir el Alcance
2.4 Crear la EDT/WBS
3. Gestión del 3.1 Planificar la Gestión del 3.6 Controlar el
Cronograma Cronograma Cronograma
3.2 Definir las Actividades
3.3 Secuencias las Actividades
3.4 Estimar la duración de las
Actividades
3.5 Desarrollar el Cronograma
4. Gestión de los 4.1 Planificar la Gestión de Costos 4.4 Controlar los
Costos 4.2 Estimar los Costos Costos
4.3 Determinar el Presupuesto
5. Gestión de la 5.1 Planificar la Gestión de la 5.2 Gestionar la Calidad 5.3 Controlar la
Calidad Calidad Calidad
6. Gestión de los 6.1 Planificar la Gestión de los 6.3 Adquirir Recursos 6.6 Controlar los
Recursos Recursos 6.4 Desarrollar el Equipo Recursos
6.2 Estimar los Recursos de las 6.5 Dirigir el Equipo
Actividades
7. Gestión de las 7.1 Planificar la Gestión de las 7.2 Gestionar las 7.3 Monitorear las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
PMBOK Grupos de Procesos
Áreas de Monitoreo y
Inicio Planeación Ejecución Cierre
Conocimiento Control
8. Gestión del 8.1 Planificar la gestión del Riesgo 8.6 Implementar la 8.7 Monitorear los
Riesgo 8.2 Identificar los Riesgos Respuesta a los Riesgos
8.3 Análisis Cualitativo de Riesgos Riesgos
8.4 Análisis Cuantitativo de
Riesgos
8.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos
9. Gestión de las 9.1 Planificar la Gestión de las 9.2 Efectuar las 9.3 Controlar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
10. Gestión de 10.1 Identificar 10.2 Planificar el involucramiento 10.3 Gestionar la 10.4 Monitorear el
los Interesados los Interesados de los Interesados Participación de los Involucramiento de
Interesados los Interesados
11. Gestión de la 11.1 Planificar la Gestión de la 11.2 Realizar el 11.3 Realizar el
Seguridad Seguridad Aseguramiento de la Control de la
Seguridad Seguridad
12. Gestión 12.1 Planificar la Gestión 12.2 Realizar el 12.3 Realizar el

Ambiental Ambiental Aseguramiento Control Ambiental
Ambiental
13. Gestión 13.1 Planificar la Gestión 13.2 Realizar el 13.3 Realizar la
Financiera Financiera Control Financiero Administración y
Registros
Financieros
14. Gestión de 14.1 Identificación de las 14.3 Prevención de 14.4 Resolución
Reclamaciones Reclamaciones las Reclamaciones de
14.2 Cuantificación de las Reclamaciones
Reclamaciones
Grupos de Procesos

Qué es un Proceso?
Concebiremos a un proceso como se esquematiza en el gráfico a

continuación:
• ¿Qué necesito
para comenzar • ¿Cómo hacer • ¿Qué obtengo
el proceso? para convertir como resultado
• Cual es la las entradas final?
información de en salidas?
entrada?

Áreas del Conocimiento

Áreas de Conocimiento
14. Reclamaciones
2. Alcance
13. Financiera
3. Tiempo
12. Ambiental
4. Costos
11. Seguridad 1. Integración
5. Calidad
10. Interesados
6. Recursos
9. Adquisiciones
7.
8. Riesgos Comunicaciones
1. Gestión de la Integración
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,

combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos, dentro de los grupos de procesos de dirección de
proyectos.

Gestión de la Integración
Un Gestor y Supervisor de Proyecto debe tener una buena visión de conjunto de todas las partes
del proyecto.

2. Gestión del Alcance
Procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo

requerido, y solo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo
principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Gestión del Alcance
Suele confundirse el alcance del proyecto con el alcance

del producto o servicio de ese proyecto.
• El alcance del producto se refiere a las características y
funciones del producto o servicio. Por ejemplo, queremos
construir un edificio de 5 pisos con área de 430 m2, con
cubierta en teja de barro según planos y especificaciones
técnicas aprobadas.
• Por su parte, el alcance del proyecto consiste en definir todos
los procesos y el trabajo necesario para que el producto sea
provisto con todas las características y funciones requeridas.
Por ejemplo, definir todo el trabajo y los procesos para tener el
edificio en tiempo y forma.
El alcance del proyecto es más amplio que el alcance del producto.

Gestión del Alcance

3. Gestión del Cronograma
La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos

requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

4. Gestión de los Costos
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los Procesos

necesarios para estimar, presupuestar y controlar los costos
de modo que se pueda completar dentro del presupuesto
aprobado

5. Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para

incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la
planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto
y el producto, a fin de satisfacer los objetivos de los interesados.

Gestión de la Calidad
En todo proyecto es sumamente importante dedicar tiempo a la

gestión de calidad para:
• Prevenir errores y defectos
• Evitar realizar de nuevo el trabajo, lo que implica ahorrar
tiempo y dinero
• Tener un cliente satisfecho
La gestión de la calidad, se debe enfocar tanto al proyecto como

al producto, servicio o resultado.

Gestión de la Calidad

6. Gestión de los Recursos
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos

para identificar, adquirir y gestionar los recursos físicos y
humanos, necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.

Gestión de los Recursos
La Gestión de los Recursos incluye los procesos para la identificación,

adquisición, gestión y control de los recursos físicos (o materiales) y los
recursos humanos del proyecto.
Una de las principales claves para un proyecto exitoso será que el DP

sepa motivar y desarrollar a los miembros de su equipo. Para ello,
tendrá que ser no sólo un buen líder, sino un gerente de su equipo

7. Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos

necesarios para asegurar que las necesidades de información del proyecto y
de sus interesados se satisfagan a través del desarrollo de objetos y de la
implementación de actividades diseñadas para lograr un intercambio eficaz de
información.

Gestión de las Comunicaciones
Para una comunicación exitosa el Gestor y Supervisor debe

considerar dos partes:
• 1º Definir la estrategia de comunicación comprendiendo las necesidades del
proyecto y de los interesados.
• 2º Gestionar y monitorear la efectividad de las comunicaciones.
Los buenos Gestores de Proyectos tienen excelentes habilidades para

intercambiar información con los interesados de diferentes maneras: oral,
escrita, formal, informal, a través de gestos, expresiones, imágenes, etc.
La principal habilidad de un Gestor es saber comunicar, si no aprendes a
comunicar de manera efectiva no conseguirás proyectos exitosos.

Gestión de las Comunicaciones
Problemas más comunes en los proyectos
No cumplir con los plazo
Alcance no definido adecuadamente
Riesgos no evaluados adecuadamente
Desviaciones del presupuesto
Rutina día a día vs actividades del proyecto
Falta y/o cambios de prioridad
Roles no definidos
Falta apoyo Dirección
Cto. en gestionar proyectos
Falta metodología
Reprocesos
Falta herramienta

8. Gestión del Riesgo
Riesgo es un evento o condición de incertidumbre, que si ocurre, provoca un

efecto positivo o negativo sobre al menos uno de los objetivos del proyecto.
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.

Gestión del Riesgo
Objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto:

• Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos.
• Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto.
• La Gestión de los Riesgos debe verse como la preparación anticipada
contra posibles eventos futuros (adversos y favorables), en lugar de la
respuesta dada una vez que estos suceden.
• Significa ser proactivo y no reactivo. “El futuro no se espera, se hace”
Hay que tener iniciativa, capacidad de anticiparse a problemas o
necesidades futuras.
No podemos afirmar que tenemos un cronograma y presupuesto realista

si todavía no hemos realizado el análisis de riesgo. Con el análisis de
riesgo se determinarán las reservas para contingencia de plazos y costos
que deben incluirse en el plan para la dirección del proyecto.

9. Gestión de las Adquisiciones
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos

para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

10. Gestión de los Interesados
La gestión de los interesados consiste en identificar, analizar y

desarrollar relaciones con todas aquellas personas u
organizaciones que se verán afectadas por el proyecto o que
afectarán de alguna forma al proyecto.

11. Gestión de la Seguridad
La gestión de la Seguridad trata de definir políticas, objetivos y

responsabilidades para procurar que en la ejecución de los
proyectos se eviten accidentes que puedan causar daños a las
personas y los bienes.

12. Gestión Ambiental
La gestión Ambiental trata de definir políticas, objetivos

y responsabilidades para procurar que en la ejecución de
los proyectos se evite o minimice el impacto ambiental.

13. Gestión Financiera
La gestión Financiera trata de definir los procesos para adquirir y gestionar

recursos financieros para el proyecto.
En proyectos de construcción típicamente los ingresos son periódicos
(estimaciones) pero los gastos son constantes, es importante manejar estas
diferencias.

14. Gestión de Reclamaciones
La gestión de Reclamaciones es el proceso en el que se

identifican las posibles situaciones de reclamos, ya sea por
temas contractuales o basados en el desempeño del
proyecto.

Otros Conceptos y Definiciones
en la Construcción

Sistema Constructivo
Un sistema constructivo es un conjunto de elementos que ordenadamente

relacionados entre sí, contribuyen a la realización de un determinado objeto, tanto en
su funcionamiento estructural, como en su función de satisfactora de necesidades
humanas especificas.
Podemos decir que, tanto un estadio, como una casa de habitación tienen un
determinado sistema constructivo.

Proceso Constructivo
Son las diferentes etapas que llevadas ordenadamente en el

tiempo y con un manejo adecuado de los recursos, contribuyen
a la realización de un sistema constructivo. Cada etapa tiene
procedimientos específicos con características propias. En los
procesos de construcción la variable principal es el tiempo

Recursos en la Construcción
Son los elementos utilizados para que un proyecto se realice.

Pueden clasificarse en: Humanos, Financieros, Tiempo,
Materiales, Equipo y herramienta, Tecnología, Espacio,
Recurso Jurídicos y Recursos de seguridad laboral

RECURSOS : Son los elementos utilizados para que un
proyecto se realice.
HUMANOS: Personas que se

emplean para la ejecución de las TIEMPO: Duración que
actividades consumirán las actividades
MATERIALES: Materia prima o ESPACIO: Lugar donde se realizan

insumos las actividades y sus características
COSTO: Se engloban en este tipo

EQUIPO Y MAQUINARIA: Se de recursos que suponen un gasto
emplean para la ejecución de las en el proyecto (pasaje en avión,
actividades comidas….)
JURÍDICOS: Medios de
TECNOLOGÍA: Conocimiento o impugnación a que tienen derecho
método para la realización de las las partes (reposición, apelación,
actividades. queja, casación).
FINANCIEROS: La disposición de SEGURIDAD LABORAL: Recursos

dinero en el tiempo que duran las necesarios para prevenir los
actividades. accidentes laborales.
Actividad o Fase
Una Actividad es un paso concreto, necesario para conseguir el objetivo del proyecto,
de tal forma que terminada se podrá medir y cuantificar para efectos de control de
avance del proyecto.
Ejemplo: En un proyecto de un edificio con un sistema constructivo tipo aporticado, se
pueden referenciar las actividades como: zapatas, vigas de fundación, columnas, losas,
escalas y demás.
Las unidades de medida serán: m2 de zapata, ml de vigas de fundación, ml de
columna, m2 de losa y m2 de escalas, respectivamente.

Subactividad o Tarea
Es el conjunto de los diferentes procesos elementales que ordenadamente

concatenados en el tiempo, contribuyen a que una actividad se lleve a cabo. Una
subactividad tiene principio y fin. Es realizada por personas que manipulan, por lo
general, un solo tipo de recurso. Regularmente una subactividad está definida por
la clase de cuadrilla o persona especializada que la realiza y su medida física la
determina la clase de recurso que manipula. Así en la actividad losa, existe la
subactividad: colocación de hierro. Esta subactividad es realizada por la cuadrilla
especializada: fierreros y su unidad de medida está dada por kilogramos de hierro
(kg).

Subactividad o Tarea
Ejemplo: la actividad losa en concreto reforzado aligerada en

casetón con espesor de 40 cms, se mide en m2 y contiene las
siguientes subactividades:
• Formaleta losa, se mide en m2
• Mortero para cielo (torta), se mide en m3
• Colocación hierro, se mide en kgs
• Colocación aligerante en casetones de madera, se mide en m2
• Vaciado de concreto, se mide en m3
Cuando una actividad está compuesta por varias subactividades, las

asignaciones y control de recursos se hace en las subactividades y no en la
actividad. La actividad es, simplemente, el resultado de todas las
ejecuciones parciales que se realizan en sus correspondientes
subactividades

Actividades-Subactividades

Operación
Para ejecutar una subactividad debe ejecutarse una serie de

procesos denominados operaciones. Por ejemplo, en la
subactividad vaciado de concreto en losa, concurren las
operaciones: transportar concreto, vaciar concreto, vibrar
concreto, recorrido del concreto y allanado del concreto. En estas
operaciones existe como característica el manipular un mismo
recurso material.

Tenor
Es la relación entre la cantidad del recurso material en una tarea y la

cantidad de obra a ejecutar en la correspondiente actividad
𝐂𝐚𝐧𝐭𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞𝐥 𝐫𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨 𝐦𝐚𝐭𝐞𝐫𝐢𝐚𝐥 𝐞𝐧 𝐥𝐚 𝐭𝐚𝐫𝐞𝐚

𝐓𝐞𝐧𝐨𝐫 =
𝐂𝐚𝐧𝐭𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐨𝐛𝐫𝐚 𝐚 𝐣𝐞𝐜𝐮𝐭𝐚𝐫 𝐞𝐧 𝐥𝐚 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝
EDT DESCRIPCIÓN CANT. U.M. TENOR U.M.TENOR
1 Losa aligerada e=0,30m 200 m2

1.1 Encofrado losa 210 m2 1,05 m2/m2
1.2 Mortero cielo (Torta) 5 m3 0,025 m3/m2
1.3 Refuerzo vigas y viguetas 3600 kg 18,00 Kg/m2
1.4 Colocación casetones 140 m2 0,7 m2/m2
1.6 Vaciado de losa 30 m3 0,15 m3/m2
Tabla listado de cantidades de obra y tenores de control

Trabajo
Trabajo: Es el esfuerzo que tiene que realizar un recurso de tipo activo (mano de
obra o maquinaría), para realizar una labor determinada en una cantidad de tiempo
El trabajo se mide por el producto entre el recurso, o recursos que realizan la

labor y el tiempo necesario para la ejecución
Trabajo = Unidades x Duración

En donde las unidades pueden ser personas o máquinas.
Ejemplo 1. Dos oficiales y un ayudante se demoran 30 horas para revocar un muro
de 60 m2. El trabajo realizado sería:
Trabajo oficial: 2 oficiales x 30 horas = 60 horas-oficial
Trabajo ayudante: 1 ayudante x 30 horas = 30 horas-ayudante
Ejemplo 2. Una retroexcavadora movió 300 m3 de tierra en 8 horas. El trabajo

realizado sería:
Trabajo retro: 1 retro x 8 horas = 8 horas-retro.

Rendimiento
Rendimiento: cantidad de trabajo que se necesita, para ejecutar una

unidad de obra, de una tarea o actividad dada.
𝐓𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨
Los rendimientos se pueden dar:
Rendimiento = a) Con respecto al recurso manipulado
𝐂𝐚𝐧𝐭𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐨𝐛𝐫𝐚
b) Parcial de la subactividad
c) Total en la actividad.

Fin
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Mayor compromiso con las metas y los resultados

Disponibilidad de información para la toma de decisiones

Minimizar los riesgos y problemas en los proyectos

Mayor integración entre las áreas

Mejora en la calidad en los resultados de los proyectos

Mayor satisfacción del cliente con los resultados

Reducción plazos de entrega

Aumento productividad equipo proyecto

Reducción costos proyectos

Optimizar uso recursos humanos

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Factores de Fracaso de los Proyectos

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Lograr un Proyecto Exitoso Significa:

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