Resumen

La gestión de la calidad del proyecto es un aspecto vital de cualquier proyecto, pero a menudo se
malinterpreta o se aplica incorrectamente. El Capítulo 8 de Una Guía para el Cuerpo de
Conocimientos de Gestión de Proyectos, Tercera Edición (Guía PMBOK®), aborda los diversos
aspectos e importancia del tema, sin embargo, realmente no le dice a los gerentes de proyecto cómo
aplicar las herramientas y técnicas de manera efectiva y con confianza. Este documento intenta
hacer que el tema de "calidad" sea fácilmente comprensible y aplicable a cualquier proyecto. En
este artículo se incluyen consejos prácticos, sugerencias y sugerencias sobre los tres aspectos de la
calidad del proyecto: Planificación, Aseguramiento y Control. Un gerente de proyecto debe tener
una idea clara de cómo utilizar efectivamente los datos y medir los resultados para comunicarse
efectivamente con varios grupos de partes interesadas. Si un gerente de proyecto y un equipo de
proyecto comprenden las diversas herramientas de calidad, así como también cómo y cuándo
usarlas, finalmente tomarán mejores decisiones, avanzarán el proyecto más rápido y tendrán mucho
más éxito con las recomendaciones y la implementación del proyecto.

Introducción

Para la mayoría de las personas, calcular números, manejar datos y hacer gráficos simplemente no
es demasiado divertido. Lo más probable es que los datos que desea o necesite sean de difícil acceso
o inexistentes. Si realmente puede acceder a los datos, obtenerlos en el formato que necesita puede
ser otra molestia. Para empeorar las cosas, analizar datos, especialmente conjuntos de datos
grandes, puede ser confuso y francamente monótono. Sin embargo, pocos argumentarían que
contar con buenos datos de respaldo facilita la vida del proyecto, especialmente cuando se
comunica con las partes interesadas y la alta dirección. El uso y la aplicación adecuados de los datos
y el análisis de datos pueden ayudar a que casi cualquier proyecto tenga más éxito. Muchas veces,
desafortunadamente, los gerentes de proyecto luchan con la forma de usar los datos de manera
efectiva y diversas técnicas de análisis para tomar decisiones mejores y más informadas. La “gestión
de calidad” es uno de esos temas ambiguos que pueden ser bastante confusos y quizás un poco
atemorizantes. Los gerentes de proyecto que luchan con el aspecto de calidad de la gestión de
proyectos necesitan algunos consejos directos y prácticos sobre cómo aplicar esas herramientas y
técnicas de calidad mencionadas en el Capítulo 8 de Una Guía para el Cuerpo de Conocimientos de
Gestión de Proyectos, Tercera Edición (Guía PMBOK®) Lo siguiente El artículo intenta dar a los
lectores varias sugerencias y pautas para incorporar conceptos, herramientas y técnicas de calidad
en la gestión exitosa de cualquier proyecto.

La Guía PMBOK® resume las herramientas y técnicas asociadas con la gestión de la calidad en la
tabla que se muestra en el Anexo 1. La gestión de la calidad del proyecto se divide en tres procesos
principales: planificación de calidad, garantía de calidad y control de calidad. A primera vista, cada
grupo de procesos tiene una lista imponente de entradas, herramientas y técnicas y salidas. Tenga
en cuenta que estas herramientas no son nuevas. Se han utilizado en entornos empresariales
durante décadas. La mayoría de las técnicas de análisis y gráficos enumeradas en la tabla se pueden
realizar en una hoja de cálculo básica. La clave para los gerentes de proyecto es simplemente
incorporar las herramientas correctas de cada proceso durante el curso de un proyecto.
Anexo 1: Descripción general de la gestión de la calidad del proyecto (PMI, 2004)

Planeación de calidad

Uno de los aspectos más importantes de la planificación de calidad es el establecimiento de métricas

de calidad. Los gerentes de proyecto deben ir más allá de las métricas tradicionales de alcance,
tiempo y costo. Es imperativo vincular un proyecto a los objetivos estratégicos de la empresa,
organización o unidad de negocios. Como se menciona en el artículo, Gestión de proyectos y Six
Sigma, utilice los métodos Six Sigma para obtener mejores resultados del proyecto (Rever, 2006),
los esfuerzos del gerente del proyecto en cualquier proyecto que esté administrando deberían
resultar en algún tipo de mejora para el negocio. En última instancia, esta es la razón por la cual
existe un proyecto: para mejorar una parte del negocio. Para mostrar la mejora requiere medición.
Si un gerente de proyecto desea un interés activo, participación y apoyo de patrocinadores clave,
es esencial vincular el proyecto con alguna métrica de importancia para el negocio. Una medida de
la que es responsable el patrocinador es una manera fácil de abordar este vínculo. Quizás el
proyecto mejorará una métrica que posee el patrocinador, como la precisión del pedido, el tiempo
de procesamiento o el tiempo de respuesta. Si el gerente del proyecto puede vincular su proyecto
a una medida que el patrocinador debe informar en la inevitable reunión mensual de resultados, es
probable que tenga todo el apoyo que necesita durante toda la vida del proyecto. Un aspecto clave
de la planificación de calidad es que el gerente del proyecto comprenda los procesos que su
proyecto está impactando. El gerente del proyecto debe desarrollar medidas de proceso para el
proyecto a fin de medir el impacto de los cambios recomendados en los procesos afectados.

Es bastante común que las personas luchen con las métricas. Son un desafío, no hay duda al
respecto. Una excelente manera de pensar sobre las métricas es categorizarlas en tres categorías:
medidas comerciales, medidas de clientes y medidas de proceso. El Balanced Scorecard de Kaplan y
Norton (2006) es el cliente y las medidas comerciales en su marco de traducción de la estrategia en
términos operativos. Las medidas comerciales son importantes para el negocio. La asistencia, la
seguridad, los márgenes de beneficio y las ventas son ejemplos de medidas comerciales. Los
objetivos y las metas también podrían encajar en esta categoría. Los clientes no se preocupan
demasiado por las medidas comerciales de una organización. Los clientes, ya sean internos o
externos, generalmente solo se preocupan por algunas cosas. La puntualidad, la precisión y el
cumplimiento de los requisitos son ejemplos de medidas del cliente. Se debe incorporar algún tipo
de medida del cliente en cada proyecto. El tercer grupo, las medidas del proceso, es el vínculo clave
entre un proyecto, los procesos asociados y lo que es importante para una organización. La razón
por la que existen proyectos es para mejorar las medidas comerciales o las medidas del cliente. La
forma de mejorar esas medidas es mejorando las medidas del proceso. Como se muestra en el
Anexo 2, un enfoque excelente y directo para establecer métricas estratégicas para un proyecto es
hacer lo siguiente:

1. Como grupo, el equipo del proyecto debe hacer un diagrama de flujo del proceso que toca
su proyecto como lo es hoy. Durante este ejercicio, identifique qué pasos son los cuellos de
botella, las restricciones, las soluciones o las áreas problemáticas. Todo el ejercicio de
diagrama de flujo no debe tomar más de 2-3 horas.
2. Luego, determine dónde están los intervalos lógicos o las transferencias dentro del proceso.
Estos podrían ser transferencias entre departamentos, marcas de tiempo, hitos o cualquier
otra interrupción lógica del proceso. Reúna datos sobre estos intervalos o medidas de
proceso y grábelos.
3. Finalmente, vincule cada medida del proceso con la medida final del cliente o del negocio
que el proyecto debe mejorar. Esas medidas de proceso con la mejor vinculación, o
correlación, es donde el equipo del proyecto debe enfocarse para mejorar los resultados.
Anexo 2: Diagrama de flujo tal cual y métricas asociadas

Otras sugerencias para que los gerentes de proyecto consideren con respecto a vincular sus métricas
con lo que es importante para la organización tienen que ver con las métricas de costo de calidad.
En su libro Principios de costos de calidad, Jack Campanella (1999) sugiere que los costos de calidad
se pueden clasificar en uno de cuatro grupos: fallas externas, fallas internas, evaluación o
prevención. Los costos por fallas son las formas más costosas de costos de baja calidad para una
empresa. Si el objetivo de un proyecto es reducir los costos de falla, tales como retrabajo,
reinspección, rechazo, devoluciones, reclamos de garantía o reembolsos, esas métricas deben
rastrearse y vincularse con la recomendación final y los cambios del proceso del proyecto.

Una herramienta muy importante en el proceso de planificación de calidad es el diseño de

experimentos (DOE). DOE es una herramienta extremadamente poderosa que,
desafortunadamente, a menudo es pasada por alto o no utilizada por los gerentes de proyecto. Un
DOE permite la prueba simultánea de múltiples factores o variables para determinar qué factores
de prueba mejoran los resultados. DOE a menudo se asocia con el entorno de fabricación. Sin
embargo, es una herramienta robusta que puede utilizarse para mejorar los resultados en casi
cualquier proceso en cualquier industria, incluidos los servicios, la atención médica, las finanzas, el
comercio minorista y las comunicaciones. Sin duda, un diseño experimental requiere una cierta
cantidad de experiencia y conocimientos para funcionar de manera efectiva. Sin embargo, cualquier
gerente de proyecto debe estar atento a cuándo, no si, sino cuándo puede utilizar esta herramienta
para verificar, con datos, qué funciona y qué no funciona antes de las recomendaciones finales del
proyecto y su implementación. Como se indica en Mejorar el rendimiento a través del pensamiento
estadístico (ASQ, 2000), a menudo es tentador declarar el éxito después de implementar una
solución propuesta antes de obtener evidencia de que el problema realmente se ha resuelto. Hacer
esto puede forzar la credibilidad de las personas (p. 102). Un experimento diseñado permite la
verificación estadística y la validez para determinar qué cambios realmente hacen una diferencia en
la métrica clave de interés. El mensaje es claro: antes de realizar cambios en un proceso, tómese el
tiempo para verificar, mediante pruebas piloto y análisis estadísticos sólidos, si las ideas de mejora
realmente funcionan. DOE es una de las mejores herramientas para ese mismo propósito. Como lo
demuestra el Anexo 3, la idea principal detrás de un DOE es enumerar ideas de prueba, describir
cada factor en términos de "niveles" (generalmente el nivel bajo es el procedimiento actual y el nivel
alto es la nueva idea), y luego seleccionar una prueba diseño para adaptarse al número de ideas de
prueba. Los gerentes de proyecto, que también tienen experiencia en Six Sigma, tal vez como Green
Belt, tienen una ventaja en términos de familiaridad y nivel de comodidad con la herramienta DOE.

Anexo 3: Factores de prueba, niveles y diseño de la matriz de experimentos

Existen muchas herramientas asociadas con la planificación de calidad. Se deben tomar decisiones
sobre qué herramientas y técnicas se necesitan para avanzar en el proyecto. Sin embargo, cada
proyecto debería estar mejor si el gerente del proyecto se toma el tiempo de vincular su proyecto
con lo que es importante para la organización, organigramas de los procesos afectados por el
proyecto, establece métricas apropiadas y utiliza potentes herramientas de verificación como el
diseño de experimentos.

Seguro de calidad

El proceso de aseguramiento de la calidad está asociado con la mejora continua y el análisis de

procesos. Antes de que se puedan verificar los niveles de calidad, es imprescindible contar con datos
precisos; como dice el viejo dicho, "basura adentro, basura afuera". Por lo tanto, cada equipo de
proyecto debe realizar un análisis exhaustivo del sistema de medición para verificar la precisión e
integridad del sistema de medición y los datos. Como se describe en The Lean Six Sigma Pocket
Toolbook (George, Rowlands, Price & Maxey, 2005, págs. 87-89) hay varios componentes para un
buen sistema de medición:

1. Precisión: los datos reflejan el verdadero valor de la propiedad o lo que se está midiendo
2. Precisión: los datos miden con precisión lo que se supone que deben medir
3. Repetibilidad: las mediciones sucesivas del mismo evaluador deben ser las mismas.
4. Reproducibilidad: diferentes evaluadores que miden el mismo artículo obtienen el mismo
resultado.

El gerente del proyecto y el equipo del proyecto deben dedicar tiempo y esfuerzo para garantizar la
precisión y credibilidad del sistema de medición. La credibilidad de las decisiones futuras se basa en
este paso vital de garantía de calidad.

El análisis de procesos es otro aspecto clave de la garantía de calidad. El análisis de procesos incluye
los temas de análisis de causa raíz y análisis de valor agregado. La mayoría de los gerentes de
proyecto están familiarizados con el análisis de causa raíz, en particular el uso de un diagrama de
causa y efecto o espina de pescado. Lo que es importante recordar sobre el análisis de causa raíz es
incluir las cinco categorías principales: personas, métodos, máquinas, materiales, sistema de
medición y medio ambiente al investigar las fuentes de los problemas. Es fácil enfocar la mayoría de
los esfuerzos de mejora y las acciones correctivas en las personas. Pero recuerde, como sugirió el
gurú de la calidad Edwards Deming (1982), el 85% de los problemas en los negocios pueden estar
asociados con la administración. Después de todo, la gerencia decide sobre los métodos,
procedimientos, materiales y procesos, así que asegúrese de investigar las causas raíz en cada una
de esas categorías también.

El análisis de valor agregado es otro enfoque fácil de aplicar, pero efectivo, para la mejora continua.
El Anexo 4 muestra un mapa básico del proceso de la línea de nado donde cada paso se codifica
como valor agregado (verde) o no valor agregado (rojo). La regla general para determinar si un paso
agrega valor es si un cliente estaría dispuesto a pagar por ese paso en particular. Se puede agregar
tiempo de procesamiento real a cada paso del proceso y desde allí se pueden hacer cálculos básicos
de eficiencia del proceso. Por lo general, el área de oportunidad para mejorar es el tiempo de espera
o espera entre cada paso.
Anexo 4 - Análisis de valor agregado

El aseguramiento de la calidad tiene que ver con la mejora continua del proceso. Esto incluye la
investigación o el análisis de la causa raíz de los problemas dentro de los procesos, así como la
evaluación continua de qué pasos en un proceso agregan valor.

Control de calidad

El último proceso bajo la gestión de calidad del proyecto es el control de calidad. El control de calidad
tiene que ver con el monitoreo de las métricas del proyecto, identificadas en la fase de planificación
de calidad, para garantizar que esas métricas funcionen a niveles satisfactorios. El control de calidad
también incluye comprender el concepto de variación, así como también cómo comunicarse
efectivamente con los datos. Las métricas se identificaron en la etapa de planificación de calidad,
mientras que la recopilación de datos precisos para esas métricas era parte del aseguramiento de
la calidad. En el proceso de control de calidad, se utilizan herramientas de análisis gráfico para
mostrar los datos, de modo que se puedan tomar decisiones de manera fácil y rápida con respecto
a la calidad de la salida del proceso. Es fácil ingresar al modo de “parálisis de análisis” con este paso,
por lo que la clave es mantener el seguimiento lo más simple posible. En su mayor parte, se pueden
usar herramientas simples como gráficos de ejecución, gráficos de control, gráficos de Pareto y
gráficos de dispersión para monitorear el rendimiento.

Como se menciona en el artículo, Comunicación efectiva con los datos, (Rever, 2007) cada medida
del proyecto debe tener un gráfico de ejecución o un gráfico de control. Los gráficos de ejecución,
a menudo denominados gráficos de líneas, responden a la pregunta, "¿Cómo lo estamos haciendo
con el tiempo?" Los gráficos de ejecución son predecesores naturales para controlar gráficos;
simplemente no tienen límites de control. Guardar gráficos de barras para categorías o "cubos" de
información. Los gráficos de Pareto son la herramienta simple apropiada para categorías de
información, tales como: razones de errores de órdenes de servicio, resultados por región o tipos
de quejas de los clientes. Los gráficos de Pareto responden a la pregunta, "¿Qué cosas están
afectando la métrica clave?". Cada gráfico de ejecución debe tener un conjunto asociado de gráficos
de Pareto para ayudar a explicar qué cosas están afectando la métrica clave de interés. El cuadro de
ejecución y el cuadro de Pareto son una excelente combinación de "uno-dos" y contribuyen en gran
medida a una comunicación simple pero efectiva con los grupos de partes interesadas. Se puede
agregar una línea mediana a un gráfico de ejecución para que los cambios de proceso se puedan
detectar fácilmente. La Figura 5 muestra ejemplos de una combinación de gráfico de ejecución y
gráfico de Pareto, así como un gráfico de control y un diagrama de dispersión. Los diagramas de
dispersión son la herramienta adecuada para mostrar visualmente si existe una correlación entre
dos variables. Recuerde, poner dos medidas en un gráfico implica que existe una relación entre esas
medidas, incluso si no hay una. Mantenga gráficos simples; una métrica por gráfico es una buena
regla general.

Anexo 5 - Las herramientas simples

Otras sugerencias para gráficos y resultados de monitoreo incluyen:

 Evite convertirse en un "caricaturista". Mantenga los cuadros lo más simple posible.

 Los gráficos deben hablar por sí mismos. Si tiene que explicar el cuadro, no está cumpliendo
su propósito.
  Evite agregar líneas de "tendencia" a los gráficos. Es demasiado fácil hacer una
interpretación incorrecta de una "tendencia" que, en realidad, puede no existir. En cambio,
use la regla de seis o siete puntos seguidos en una dirección como indicación de una
tendencia.
 Trate de no usar solo datos mensuales en los gráficos. Trazar datos diarios o semanales hace
que sea mucho más fácil determinar qué está sucediendo en el proceso. Los cambios de
proceso también se detectan mucho más rápido que con los datos mensuales.

Comprender la diferencia entre la variación normal y los puntos de datos inusuales es, quizás, el
área que podría ayudar a mejorar la toma de decisiones en los negocios y en los proyectos.
Comprender los diferentes tipos de variación es en realidad bastante simple, pero es
extremadamente difícil de aplicar en el entorno empresarial cotidiano. Las personas son
solucionadores de problemas naturales. En un entorno empresarial, los gerentes tienen esta
necesidad inherente de actuar incluso si, en realidad, no hay necesidad de actuar. Los gerentes de
proyecto pueden recorrer un largo camino para reducir las reacciones instintivas con sus proyectos
cuando diferencian entre la variación de causa común y la de causa especial. El cuadro de control lo
hará por usted. El cuadro de control es una herramienta extremadamente poderosa que debe
usarse en el proceso de monitoreo para determinar si los procesos están bajo control. Cuando se
identifican causas especiales, el análisis de causa raíz es la respuesta correcta utilizando diagramas
de causa y efecto discutidos bajo garantía de calidad. Cuando solo está presente la variación de
causa común, pero los resultados no están donde deben estar, quizás un diseño de experimento
ayudará a determinar cómo cambiar el proceso en la dirección correcta. Si una medida de proceso
está bajo control, es decir, solo tiene una variación de causa común, sin embargo, los resultados no
son lo suficientemente buenos, esto indica que el proceso debe cambiarse o mejorarse. Pedirle a la
gente que explique las diferencias en los datos entre los límites de control no solo es frustrante, sino
una pérdida de tiempo. Un mejor enfoque es reconocer que el proceso actual no es capaz de
enfocarse en mejorar el proceso. La mejor manera de mejorar los procesos es a través de un equipo
de proyecto de mejora de procesos. Comprender la variación hace que la toma de decisiones sea
mucho más fácil. Investigue causas especiales, reduzca la variación y decida si el proceso es capaz.
Si el proceso no es capaz, en lugar de reaccionar, forme un equipo de proyecto de mejora de
procesos para estudiar el proceso y cambiar el proceso en la dirección correcta.

El monitoreo de procesos es una parte integral del control de calidad. Las herramientas de calidad
utilizadas en este proceso pueden ayudar a los gerentes de proyecto de muchas maneras,
incluyendo: diferenciar entre el ruido normal en el proceso y algo inusual, comunicarse
efectivamente con un análisis gráfico fácil de entender y tomar decisiones mejores y menos
emocionales basadas en datos y hechos sólidos.

Clausura

Los proyectos son casi siempre esfuerzos emocionales para algo más que unos pocos interesados.
Para eliminar esa emoción de la toma de decisiones y comunicarse de manera más efectiva con la
alta gerencia, es esencial incorporar procesos de calidad en cada proyecto. Para mejorar con éxito
los resultados a largo plazo, los gerentes de proyecto deben desarrollar una mentalidad de mejora
continua. Esto se puede hacer familiarizándose y utilizando las diversas herramientas y técnicas de
calidad en cada proyecto. Los gerentes de proyecto que se toman el tiempo para establecer buenas
métricas del proyecto, analizar los procesos afectados por el proyecto y comprender el concepto de
variación deberían mejorar significativamente la efectividad de la gestión de sus proyectos.

ASQ Statistics Division. (2000) Improving Performance Through Statistical Thinking. Milwaukee,
Wisconsin: American Society for Quality.

Campanella, J. (1999) Principles of Quality Costs. Milwaukee, Wisconsin: American Society for
Quality.

Deming, W. E. (1982) Out of the Crisis. Cambridge, Massachusetts: Massachusetts Institute of

Technology, Center for Advanced Engineering Study.

George, L. M., Rowlands, D., Price, M., & Maxey, J. (2005) The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. New
York, New York: McGraw-Hill.

Kaplan, S. &Norton, P. D. (1996) The Balanced Scorecard. Boston, Massachusetts: Harvard Business
School Press.

Project Management Institute. (2004) A guide to the project management body of knowledge Third
Edition (PMBOK® Guide) (2004 ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Rever, W. H. (2007, July) Effectively Communicating With Data. www.AllPM.com July, 2007
newsletter.

Rever, W. H. (2006, March/April) Project Management and Six Sigma. Use Six Sigma for Better
Project Results. www.AllPM.com March/April, 2006 newsletter. 1.

© 2007, Harry Rever

Originally published as a part of 2007 PMI Global Congress Proceedings – Atlanta, Georgia