SUPERVISIÓN  Y  COACHING      
     

ANEXO:  Liderazgo,  poder  y  motivación  

Por  Carlos  Facci  
   
Estos  tres  conceptos,  que  se  relacionan  entre  sí,  enmarcan  las  relaciones  interpersonales  fundamentales  
para  el  desarrollo  del  proyecto.  

La  motivación  del  sujeto  es  muy  personal.  Se  puede  inferir  qué  es  motivador  para  una  persona,  pero  no  
hay  una  pauta  general  para  todas.  

¿Por  qué  un  sujeto  hace  tal  o  cual  cosa?  

Lo  que  quiere  hacer  y  lo  que  desea,  es  la  energía  y  el  impulso  que  lo  dirige.  El  deseo  actúa  en  respuesta  al  
estímulo  externo,  que  lo  podemos  ubicar  en  el  líder  ejerciendo  su  poder.  El  líder  atrae  y  desencadena  la  
acción  y  la  persona  reacciona.  Por  eso  un  buen  líder,  debe  estar  preparado  para  motivar  a  los  miembros  
del  equipo.  

¿Cómo   lograr   que   un   individuo   o   grupo   trabaje   de   modo   de   conseguir   los   objetivos   del   proyecto,   así   como  
sus  objetivos  personales?  

Poder:   Según   Kaufman 1 ,   en   el   intercambio   desigual   entre   dos   partes,   existen   relaciones   de   poder-­‐
sumisión   y   un   juego   de   sanciones   que   dependen   de   la   desigualdad   y   de   la   situación   específica   de  
intercambio.  

El   poder   es   la   posibilidad   de   imponer   la   propia   voluntad   sobre   el   comportamiento   de   los   demás,   es   la  

fuerza  potencial  de  una  persona  que  en  un  momento  determinado  puede  influenciar  las  actitudes  y  los  
comportamientos  de  una  o  más  personas  en  la  dirección  deseada  por  esa  persona.    

Es  importante  distinguir  entre  los  conceptos  de  “poder”  y  “autoridad”,  ya  que  cuando  el  poder  se  legitima  
en   el   contexto   de   una   organización,   se   convierte   en   “autoridad”.   Al   transformar   el   poder   en   autoridad,   el  
desempeño  de  la  influencia  se  transforma  en  una  manera  sutil  pero  significativa.  

Kaufman2,  cita  a  French  y  Ravel3  quienes  identifican  cinco  fuentes  de  poder  basándose  en  las  relaciones  
existentes  entre  el  portador  del  poder  y  el  receptor:  

o Poder   legítimo:   proviene   del   puesto   jerárquico   que   ocupa   el   sujeto.   El   receptor   del   poder  
reconoce  al  portador  el  derecho  de  influenciarle  y  acepta  la  obligación  de  acatarle.  Los  vínculos  de  
esta  legitimidad  se  definen  parcialmente  por  la  naturaleza  formal  del  puesto    
o Poder   retributivo:   es   la   medida   en   la   que   una   persona   controla   las   compensaciones   que   evalúa  
otro.  Si  un  directivo  posee  el  poder  total  sobre  las  retribuciones,  si  puede  decidir  las  promociones  
y  si  tiene  potestad  para  decidir  acerca  de  las  tareas,  posee  entonces  un  elevado  poder  retributivo.  
La  base  está  en  la  habilidad  para  recompensar  con  los  medios  disponibles.  Puede  ir  más  allá  de  los  
bienes   materiales   o   de   la   paga,   algunas   personas   pueden   estar   más   motivadas   por   el   deseo   de  
reconocimiento  y  aceptación.  
o Poder   de   coerción:   Está   basado   en   la   habilidad   para   imponer   castigos   por   parte   del   portador.  
Existe   cuando   alguien   tiene   la   habilidad   de   castigar   psíquica   o   psicológicamente   a   alguien.   Cuanto  

                                                                                                                                   
1
 Kaufman,  A.  El  poder  en  las  organizaciones.  Edic.  Univ.  Alcalá  de  Henares.  Madrid  1993.  
2
   Kaufman,  A.  El  poder  en  las  organizaciones.  Edic.  Univ.  Alcalá  de  Henares.  Madrid  1993.  
3
 French,  J.  y  Raven,  B.:  Las  bases  del  poder  social,  en  Cartwirght,  D.  y  Zander,  A.  'Dinámica  de  grupos'  Ed.  
Trilla.  México.  1983    
  1  
  

     

más   fuerte   son   las   sanciones   que   una   persona   puede   ejercer   sobre   otras,   más   fuerte   será   su  
poder   coercitivo.   La   utilización   de   este   poder   genera   hostilidad   y   resentimiento   por   parte   del  
empleado.  
o Poder   experto:   El   control   del   conocimiento   puede   ser   una   fuerte   fuente   de   poder.   Cuanto   más  
importante   sea   la   información   y   cuanto   más   limitadas   sean   las   fuentes   alternativas   para  
obtenerlas,   tanto   mayor   será   el   poder   de   la   persona   que   lo   posea.   El   receptor   del   poder   le  
atribuye  conocimientos  al  portador  del  mismo.    
o Poder  personal:  El  receptor  se  identifica  con  el  portador  de  poder  y  trata  de  actuar  como  él.  Este  
poder   no   siempre   se   correlaciona   con   la   autoridad   organizativa   formal.   En   algunos   aspectos   se  
asemeja   al   poder   carismático,   implica   confianza,   semejanza,   aceptación,   afecto,   deseo   de  
continuar  colaborando  y  compromiso  emocional.  A  menudo  se  lo  entiende  como  “imitación”.  
El  poder  se  puede  utilizar  de  diversas  maneras,  pero  los  resultados  dependerán  de  la  base  de  poder  del  
líder,  de  cómo  se  utiliza  ese  poder  y  de  las  características  del  subordinado,  estamos  hablando  de  liderazgo  
y  motivación.  

Liderazgo:   El   liderazgo   puede   tomarse   de   diferentes   formas:   como   el   atributo   de   una   posición,   como   la  
característica  de  una  persona  y  como  una  categoría  de  conducta.  Siempre  es  un  término  relacional,  que  
incluye   a   dos   personas   como   mínimo,   el   que   influye   y   el   que   es   influido.   La   esencia   del   liderazgo   es  
aumentar  la  influencia  por  encima  del  poder  formal  que  se  tiene.  

Es  posible  realizar  una  diferenciación  entre  poder  y  liderazgo:  En  la  clasificación  de  French  y  Raven,  las  3  
primeras   fuentes   de   poder   –legítimo,   retributivo   y   de   coerción-­‐   identifican   básicamente   a   la   autoridad  
formal   en   la   empresa;   mientras   que   las   2   últimas   –experto   y   personal-­‐   son   la   base   del   concepto   de  
liderazgo  en  las  organizaciones.  

No  se  debe  confundir,  en  principio,  los  términos  "dirección  de  empresas"  y  "liderazgo  en  la  empresa".  Los  
directivos   tienen   que   intentar   ser   líderes,   puede   que   lo   consigan   o   no   y   ello   les   supondrá   mayores   o  
menores  niveles  de  eficiencia  en  su  actividad.  

La   esencia   del   liderazgo   es   la   disposición   de   otras   personas   a   seguirlo   ya   que   consideran   que   es   un   medio  
para   lograr   sus   propios   anhelos,   deseos   y   necesidades.   Por   tanto,   liderazgo   y   motivación   están  
íntimamente  relacionados.  

Según  Schein4,  existen  varios  problemas  de  análisis  de  un  liderazgo:    

o La  identificación  del  líder:  ¿Líder  o  dirigente?  El  líder  puede  ser  el  gerente  como  puede  ser  algún  
jefe,  como  así  también  un  integrante  del  equipo  que  tiene  un  liderazgo  informal.  Hay  que  analizar  
el   tipo   de   liderazgo   en   relación   con   el   rendimiento   del   equipo.   El   liderazgo   debe   alcanzar   un  
estándar  mínimo  de  efectividad.    
o El   alcance   del   liderazgo:   El   alcance   que   tiene   la   influencia   del   líder,   ¿es   la   influencia   directa   y  
personal  que  tiene  un  jefe  en  sus  subordinados  o  es  la  habilidad  para  influir  en  alguna  forma  en  
todos  los  cargos  y  niveles?  Se  debe  determinar  claramente  el  tipo  de  influencia  de  la  que  se  trata.  
o El  contexto  cultural:  El  contexto  histórico,  social  o  cultural  en  donde  se  encuentra  el  líder,  es  de  
gran   importancia,   porque   probablemente,   está   influenciado   por   la   ideología   política   y   por   las  
circunstancias   socioeconómicas   que   lo   harán   comportarse   de   determinadas   formas.   Las  
organizaciones  pueden  manifestarse  con  diferentes  estilos,  dependiendo  del  tipo  de  líder  que  las  
gobierne.  Hay  varios  tipos  organizacionales  o  sistemas  de  organización,  que  se  pueden  clasificar  
                                                                                                                                   
4
 Schein,  E.  Psicología  de  la  organización.  Edit.  Prentice  Hall.  México.  1982.    
 
2  
  

     

según   sus   líderes   (Etzioni5):   el   sistema   coercitivo,   el   utilitario   y   el   normativo.   En   el   coercitivo,   la  

participación  de  los  subordinados  es  alienante,  con  un  control  de  premio  y  de  castigo,  en  donde  
los   términos   que   pueden   utilizarse   para   los   líderes,   son   jefe,   dictador,   tirano,   autócrata   y   la  
actitud   del   subordinado   es   de   dependencia,   de   sumisión   y   resignación.   El   sistema   utilitario,  
supone   una   autoridad   racional-­‐legal,   y   autoridades   por   cargos.   Los   líderes   son   supervisores   o  
gerentes,   pueden   denominarse   ejecutivos,   burócratas   o   representantes.   Los   subordinados   se  
mueven  con  cautela,  con  sospecha,  son  independientes  y  se  desvinculan.  En  el  sistema  normativo,  
la   forma   básica   de   participación   es   a   través   de   la   moral,   en   donde   la   autoridad   es   carismática   y  
racional  basada  en  la  especialidad.  Los  líderes  son  verdaderos  líderes,  como  Mesías  o  salvadores,  
pueden  denominarse  empresarios  y/o  gerentes.  
o La   tarea:   Dentro   de   un   determinado   sistema,   la   naturaleza   de   la   tarea,   su   contexto   o   los  
subordinados  pueden  cambiar  y  cada  uno  puede  requerir  un  cambio  de  adaptación  por  parte  del  
líder.   Se   deben   considerar   los   cambios   que   la   situación   presenta   y   confiar   en   la   habilidad   y  
flexibilidad  del  líder  para  diagnosticarla  y  adaptarse  a  la  misma.  
o La  etapa  de  desarrollo  entre  el  líder  y  sus  subordinados:  Una  conducta  de  liderazgo  apropiada  y  
efectiva  varía  en  función  de  la  medida  en  que  líder  y  subordinado  han  aprendido  a  trabajar  juntos.  
El   estado   de   desarrollo   del   grupo   impone   limitaciones   y   oportunidades   al   comportamiento   del  
líder.    
Hay  que  diferenciar  autoridad  de  poder,  porque  se  puede  tener  autoridad  designada  formalmente  pero  
no  ejercer  el  poder  a  la  hora  de  la  toma  de  decisiones  (Bertoni6).  

Características  de  un  líder  

o Establecer  la  dirección,  la  visión  y  estrategias  y  buscar  resultados.  

o Alinear  a  la  gente,  involucrando  a  todos  los  necesarios.    
o Motivar  e  inspirar,  ayudando  a  vencer  barreras  y  desarrollando  a  la  gente.  
o Innovar,  haciendo  frente  a  los  cambios  con  creatividad  y  coraje.  
Características  de  un  gerente  

o Planificar  y  organizar,  utilizando  prácticas  y  procedimientos  establecidos  para  lograr  el  orden  y  la  
consistencia  de  dimensiones  claves  como  la  calidad,  la  productividad  y  los  resultados  económicos.  
o Implementar   y   administrar,   buscando   resultados   a   corto   plazo   y   utilizando   los   recursos  
disponibles  al  máximo.  
o Controlar,  considerando  siempre  cómo  y  cuándo  se  realizará  el  trabajo  
o Conservar,  no  tomando  riesgos  ni  realizando  desafíos,  se  mueve  siempre  dentro  de  lo  planeado.  
Es   fundamental   crear   una   “cultura   de   liderazgo”.   No   es   liderazgo   necesariamente   mejor   que  
gerenciamiento,   o   un   reemplazo   del   mismo,   sino   que   son   dos   sistemas   complementarios.   Un   buen  
gerente   de   proyecto   se   diferencia   de   sus   pares,   y   obtiene   mejores   resultados   en   el   tiempo   cuando,  
además,  es  un  buen  líder.  

Los  líderes  exitosos  están  dispuestos  a  adaptar  su  estilo  de  liderazgo  según  las  circunstancias,  ya  que  la  
mayoría  de  los  ambientes  de  proyectos  son  dinámicos  por  lo  cual  los  cambios  son  inevitables  a  lo  largo  
del  proyecto  y  es  necesario  encontrar  el  mejor  estilo  de  liderazgo  en  cada  momento.  

                                                                                                                                   
5
 Etzioni,  A.  Organizaciones  modernas.  Unión  tipográfica.  Edit.  Hispano-­‐Americana.  México.  1979.  
6
 Bertoni,  E.  “El  lugar  del  poder  en  las  Organizaciones”,  Panorama  de  Capacitación.  
 
3  
  

     

Según   Kreps 7 ,   ningún   estilo   de   liderazgo   es   correcto   para   todas   las   situaciones.   Los   líderes   más  
competentes  son  capaces  de  adaptar  su  estilo  de  liderazgo  a  los  grupos  particulares  de  personas  con  las  
que   trabajan   y   con   las   situaciones   específicas   que   confrontan;   a   esto   se   lo   denomina   liderazgo   situacional  
(Mockler,   1971;   Drucker,   1954).   El   líder   situacional   iguala   las   fuerzas   de   cada   estilo   de   liderazgo   a   las  
restricciones  específicas  de  las  personas,  el  lugar,  el  tiempo  y  el  problema.  Los  líderes  situacionales  son  
analíticos  y  flexibles.  

Motivación:   Es   una   fuerza   interna   que   causa   que   una   persona   realice   un   esfuerzo   extra,   voluntariamente,  
de  una  manera  directa  y  específica  para  obtener  un  objetivo.  

La   motivación   actúa   como   un   impulso   de   la   conducta   humana.   Hay   que   alcanzar   un   objetivo,   hay   que  
satisfacer   una   necesidad.   Es   un   proceso   que   provoca   un   comportamiento   determinado   o   modifica   el  
comportamiento   presente.   Una   conducta   está   siempre   motivada,   orientada   hacia   una   meta   a   desear.  
Desear  un  objetivo,  es  de  vital  importancia  para  su  realización.  La  motivación  tiene  aspectos  biológicos,  
psicológicos,   sociales   y   aun   patológicos.   En   algunos   casos,   la   fuerza   de   las   motivaciones   puede   suplir   la  
falta  de  aptitudes  de  la  persona.  

Para   un   gerente   de   proyecto,   es   de   vital   importancia,   la   búsqueda   de   los   móviles   de   las   conductas  
humanas,   la   búsqueda   de   lo   que   motive   a   los   integrantes   del   equipo   a   cumplir   con   los   objetivos   del  
proyecto.  

El  comportamiento  humano  tiende  a  la  satisfacción  de  necesidades.  La  cuestión  de  la  prioridad  entre  los  
motivos,   dio   origen   a   que   el   psicólogo   Abraham   H.   Maslow 8  plantease   una   teoría   sobre   la   Jerarquía   de   las  
necesidades,  también  llamada  “Pirámide  de  Maslow”.  Su  teoría  defiende  que  conforme  se  satisfacen  las  
necesidades  básicas,  los  humanos,  desarrollamos  necesidades  y  deseos  más  altos.  

Se   describe   a   menudo   como   una   pirámide   que   consta   de   cinco   niveles:   Los   cuatro   primeros   niveles  
pueden   ser   agrupados   como   necesidades   del   déficit   y   el   nivel   superior   se   le   denomina   como   una  
necesidad  del  ser.  La  diferencia  estriba  en  que  mientras  las  necesidades  de  déficit  pueden  ser  satisfechas,  
las   necesidades   del   ser   son   una   fuerza   impelente   continua.   La   idea   básica   de   esta   jerarquía   es   que   las  
necesidades  más  altas  ocupan  nuestra  atención  sólo  una  vez  que  se  han  satisfecho  necesidades  inferiores  
en   la   pirámide.   Las   fuerzas   de   crecimiento   dan   lugar   a   un   movimiento   hacia   arriba   en   la   jerarquía,  
mientras  que  las  fuerzas  regresivas  empujan  las  necesidades  prepotentes  hacia  abajo  en  la  jerarquía.  

                                                                                                                                   
7
 Kreps,  G.:  La  comunicación  en  las  organizaciones.  Edit.  Addison-­‐Wisley  Iberoamericana  Bs.  As.  1990.  
8
 Maslow,  A.:  Motivación  y  personalidad.  Edit.  Díaz  de  Santos.  Madrid.  1991.  
 
4  
  

     

 
 

Pirámide  de  Maslow  

o Necesidades  fisiológicas:  Son  las  necesidades  más  básicas,  las  del  punto  de  partida,  la  base  de  la  
pirámide.  El  alimento,  el  agua  y  la  vivienda,  fundamentalmente.  Son  las  más  prepotentes,  son  las  
primeras,  las  de  mayor  motivación.  Si  falta  alguna  de  estas,  las  restantes  serán  desplazadas.  Todas  
las   capacidades   se   pondrían   al   servicio   de   satisfacer   el   hambre.   Una   necesidad   que   está  
satisfecha,  deja  de  ser  necesidad.  Los  gerentes  de  proyectos  deberían  reconocer  que  la  gente  no  
puede  preocuparse  por  su  trabajo  hasta  que  estas  necesidades  básicas  sean  satisfechas.  
o Necesidades  de  seguridad:  Seguridad,  estabilidad,  dependencia,  protección  contra  daños  físicos  y  
emocionales   o   violencia   de   cualquier   tipo,   ausencia   de   miedo,   necesidad   de   estructura,   de   orden,  
de  ley  y  de  límites  como  también  beneficios  adicionales,  son  las  necesidades  de  este  escalón  de  la  
pirámide.  Para  satisfacerlas  los  gerentes  de  proyecto  tienden  a  enfatizar  las  políticas,  las  reglas,  la  
seguridad   de   estar   empleado   y   los   beneficios   complementarios.   Exagerar   ese   énfasis   puede  
provocar  una  falta  de  creatividad  e  innovación  en  los  miembros  del  equipo,  que  sólo  se  limiten  a  
seguir  reglas  e  instrucciones.  
o Necesidades   de   amor,   afecto   y   sentido   de   pertenencia:   Son   necesidades   sociales,   de   afiliación,  
afecto,   compañerismo,   aceptación,   amor   y   sentimiento   de   pertenencia.   Si   las   necesidades  
anteriores   están   satisfechas,   surgen   estas.   Si   estas   necesidades   de   pertenencia   y   amor   están  
insatisfechas,   una   persona   sentirá   la   ausencia   de   amigos,   de   compañeros   o   de   hijos,   tendrá  
hambre  de  relaciones.  Son  preeminentes  las  punzadas  de  soledad,  de  destierro,  de  desarraigo  y  el  
rechazo.  La  gente  motivada  por  estas  necesidades  valora  su  trabajo  como  una  oportunidad  para  
encontrar  y  mantener  relaciones  duraderas  y  amigables.  Tratan  de  generar  un  clima  participativo  
de  trabajo  y  a  tener  un  comportamiento  de  soporte  o  aún  permisivo.    
o Necesidades   de   estima   y   de   valoración:   Todas   las   personas   tienen   necesidad   de   una   valoración  
alta  de  sí  mismos,  auto  respeto,  auto  valoración,  autonomía,  autoestima,  sensación  personal  de  
 
5  
  

     

logro,  así  como  factores  externos  tales  como  status  y  reconocimiento.  La  gente  motivada  por  la  
estima  quiere  que  los  otros  los  acepten  por  sus  méritos  y  que  los  perciban  como  competentes  e  
inteligentes,  se  sienten  útiles  y  necesarios.  Los  gerentes  de  proyecto  que  motivan  de  esta  forma  
les   dan   premios   y   reconocimiento   públicos   por   el   alto   desempeño.   La   frustración   de   estas  
necesidades  lleva  a  sentimientos  de  inferioridad  y  de  debilidad  
o Necesidad   de   auto   realización:   El   individuo   hace   aquello   para   lo   cual   está   capacitado   y   estará  
satisfecho.   Es   la   fuente   de   los   impulsos   del   individuo   por   transformarse   en   lo   que   es   capaz.  
Tendencia   a   hacer   realidad   lo   que   uno   es   en   potencia.   Es   un   proceso   de   toda   la   vida.   A   medida  
que  la  persona  se  esfuerza  por  obtener  metas  más  elevadas,  la  necesidad  de  auto  realización  se  
incrementa.  Los  gerentes  que  enfatizan  la  auto  realización  tienden  a  promover  equipos  de  trabajo  
auto   dirigidos   y   dar   mucha   autonomía   a   los   miembros   del   equipo   para   diseñar   sus   propios  
trabajos.  Les  ofrecen  desafíos  especiales  y  asignaciones  que  mejoren  más  aún  sus  habilidades.  
 

Para   tener   todas   estas   necesidades   cubiertas,   se   debe   tener   libertad   de   palabra,   de   pensamiento,   de  
expresión,   de   investigación,   entre   otras   cosas.   El   secreto,   la   censura,   la   deshonestidad   y   el   bloqueo   de  
comunicación,  amenazan  todas  las  necesidades.  

Hay  excepciones  para  este  orden  de  jerarquías,  hay  personas  que  necesitan  satisfacer  su  autoestima  por  
encima  de  las  de  pertenencia  o  amor,  otras  que  ser  creativo  es  lo  primero,  otros  no  pasan  de  satisfacer  
sólo  el  hambre  y  otros  que  son  muy  tolerantes  a  la  frustración  y  no  llegan  a  la  autorrealización.  

No   es   necesario   satisfacer   en   un   cien   por   ciento   una   necesidad   para   pasar   a   otra.   La   mayoría   de   las  
personas   están   parcialmente   satisfechas   y   parcialmente   insatisfechas   en   todas   las   necesidades   a   la   vez.  
Las   diferentes   necesidades   están   cubiertas   gradualmente,   las   más   básicas   en   un   mayor   porcentaje   y   a  
medida  que  pasan  a  las  superiores,  el  porcentaje  va  disminuyendo.  

Se  debe  considerar  que  una  necesidad  satisfecha,  ya  no  será  un  motivador.    

La  motivación  busca  entender  las  necesidades  de  los  recursos  para  poder  cubrirlas:  

o Identificar  y  aceptar  las  necesidades  de  los  empleados.  

o Reconocer  que  las  necesidades  difieren  de  un  empleado  a  otro.  
o Brindar  satisfacciones  de  necesidades.  
o Percibir  que  dar  más  de  lo  mismo  puede  tener  un  efecto  decreciente.  
 

¿Cómo  Motivar?  

El  ambiente  de  trabajo  y  la  organización  deben  proveer  una  atmósfera  en  la  cual:  

o La  gente  tenga  el  deseo  no  sólo  de  unirse  a  la  empresa,  sino  de  permanecer  en  ella.  
o La  gente  quiera  cumplir  sus  responsabilidades  y  realizar  las  tareas  asignadas  según  lo  esperado.  
o La   gente   quiera   ir   más   allá   de   hacer   lo   rutinario,   y   demostrar   creatividad   e   innovación   en   su  
trabajo.  
Se   deben   compatibilizar   los   objetivos   personales   con   los   del   proyecto.   La   gente   debe   sentir   satisfacción  
personal  por  lo  que  hace.  

 
6